第4章 基于流程的组织设计第第2 2篇篇 组织设计组织设计第3节 业务流程再造v业务流程再造业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)20世纪世纪80年代起源于美国年代起源于美国一种企业管理理论或管理思想一种企业管理理论或管理思想美国主要工业企业在全面学习日本制造业发展起来的美国主要工业企业在全面学习日本制造业发展起来的一种全面变革企业经营管理、改善组织设计、提高整一种全面变革企业经营管理、改善组织设计、提高整体竞争力的管理理论、思想。体竞争力的管理理论、思想。23一、流程再造理论的背景v全球经济一体化、市场竞争的日趋激烈、消费者全球经济一体化、市场竞争的日趋激烈、消费者越来越挑剔、多样化的需求越来越挑剔、多样化的需求v导致企业之间竞争的重点正转变为服务的竞争导致企业之间竞争的重点正转变为服务的竞争v使越来越多的企业逐步认识到使越来越多的企业逐步认识到竞争的焦点已经不再仅仅是提供产品或服务竞争的焦点已经不再仅仅是提供产品或服务重点转移到企业组织结构、运作机制等流程性因素上。重点转移到企业组织结构、运作机制等流程性因素上。4流程再造理论的背景v 纵观市场，目前影响现代企业的三个要素可纵观市场，目前影响现代企业的三个要素可以总结为：以总结为：顾客顾客顾客顾客（CustomerCustomer）竞争竞争竞争竞争（Competition）变化变化变化变化（Change）5 顾客顾客v80年代初期至今，买卖双方关系发生了重大变化。年代初期至今，买卖双方关系发生了重大变化。v现在已是买方市场，顾客主宰着买卖关系。对顾现在已是买方市场，顾客主宰着买卖关系。对顾客的竞争已成为企业间的终极竞争。客的竞争已成为企业间的终极竞争。v于是，如何满足顾客日益多样化、个性化、现代于是，如何满足顾客日益多样化、个性化、现代化、时尚化的需求成为企业实现利润的重要途径。化、时尚化的需求成为企业实现利润的重要途径。6 竞争竞争v经济全球化趋势经济全球化趋势v市场竞争更加激烈市场竞争更加激烈任何公司都感受到国内外市场的竞争压力。任何公司都感受到国内外市场的竞争压力。7 变化v信息时代进一步加快了变化节奏。信息时代进一步加快了变化节奏。v花旗银行公司总裁约翰花旗银行公司总裁约翰里德里德如果有谁认为今如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在那么他就输定天存在的一切都将永远真实存在那么他就输定了。了。8二、业务流程再造的概念v流程再造理论创始人流程再造理论创始人 迈克尔迈克尔哈默哈默（Michael Hammer） 詹姆斯詹姆斯钱皮钱皮（James Champy） 改革公司：企业改革的宣言书改革公司：企业改革的宣言书v “业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得成本、性的再思考和彻底性的再设计，从而获得成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的成就。质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的成就。”9案例研讨v案例研讨案例研讨:IBM银行信贷流程再造银行信贷流程再造v案例研讨案例研讨:福特汽车公司的业务流程重组福特汽车公司的业务流程重组重组前的问题重组前的问题质疑的假设？质疑的假设？符合的原则？符合的原则？绩效改进的幅度？绩效改进的幅度？10业务流程再造的概念定义的四个核心特征定义的四个核心特征定义的四个核心特征定义的四个核心特征 （1 1）重新设计重新设计重新设计重新设计 （2 2）彻底性彻底性彻底性彻底性 （3 3）显著性显著性显著性显著性 （4 4）业务流程业务流程业务流程业务流程 11业务流程再造的概念v（1 1）重新设计）重新设计）重新设计）重新设计v对业务流程进行重新思考和设计。对业务流程进行重新思考和设计。 “我们为什么要做现在的工作我们为什么要做现在的工作”、 “我们为什么要用现在的方式我们为什么要用现在的方式 做这份工作做这份工作”、 “为什么必须是由我们而不是为什么必须是由我们而不是 别人来做这份工作别人来做这份工作”等等。等等。12业务流程再造的概念v（2 2）彻底性）彻底性）彻底性）彻底性意味着对事物追根溯源意味着对事物追根溯源对既定的现存事物不是进行对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补肤浅的改变或调整修补而是抛弃所有陈规陋习以及而是抛弃所有陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程忽视一切规定的结构与过程创造全新的完成工作的方法创造全新的完成工作的方法13业务流程再造的概念v（3 3）显著性）显著性）显著性）显著性v流程再造成功流程再造成功业绩显著增长。业绩显著增长。14业务流程再造的概念v（4 4）业务流程）业务流程）业务流程）业务流程v一切一切“再造再造”工作全部是围绕业务流程展开的。工作全部是围绕业务流程展开的。15三、业务流程再造的意义v1流程再造抓住了企业业务活动的核心。流程再造抓住了企业业务活动的核心。v2流程再造是获取竞争优势的有效手段。流程再造是获取竞争优势的有效手段。161 1流程再造抓住了企业业务活动的核心流程再造抓住了企业业务活动的核心v实现的是彻底的转变实现的是彻底的转变不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度会变革不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度会变革组织的出发点、领导人和普通员工的观念与思维方式、组织的出发点、领导人和普通员工的观念与思维方式、企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文化，企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文化，都得到了再造都得到了再造171 1流程再造抓住了企业业务活动的核心流程再造抓住了企业业务活动的核心v在一个以流程为中心的企业中在一个以流程为中心的企业中每个流程都由专门的流程主持人负责控制每个流程都由专门的流程主持人负责控制由各类专业人员组成的团队负责实施由各类专业人员组成的团队负责实施流程成为可以真实观察、控制和调整的过程流程成为可以真实观察、控制和调整的过程流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延冲突和拖延每个顾客都得到了特殊对待每个顾客都得到了特殊对待182 2 2 2流程再造是获取竞争优势的有效手段流程再造是获取竞争优势的有效手段流程再造是获取竞争优势的有效手段流程再造是获取竞争优势的有效手段v竞争日益激烈的国际和国内市场竞争日益激烈的国际和国内市场v企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客，培育竞争优势和保持较好的盈利水平。培育竞争优势和保持较好的盈利水平。v流程再造是企业获取竞争优势的有效手段，对企流程再造是企业获取竞争优势的有效手段，对企业有以下几个作用。业有以下几个作用。19业务流程再造的意义v（1）改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，）改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，提高竞争力。提高竞争力。v（2）运用最新技术、特别是信息技术来改造传统）运用最新技术、特别是信息技术来改造传统企业和提升竞争力。企业和提升竞争力。v（3）流程再造和）流程再造和IT业的发展给中小企业的技术进业的发展给中小企业的技术进 步带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务步带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务流程架构将会全面增强企业的市场竞争力，拓展流程架构将会全面增强企业的市场竞争力，拓展企业业务领域，甚至实现向全球发展的梦想。企业业务领域，甚至实现向全球发展的梦想。20四、业务流程再造的原则v流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战性的课题。性的课题。v基本的原则基本的原则1围绕目的而非具体任务围绕目的而非具体任务2组织结构的扁平化组织结构的扁平化3信息化建设信息化建设4源头获取信息源头获取信息5后续员工参与前端工作后续员工参与前端工作21五、业务流程再造的实施v1试点与推广试点与推广先选定部分流程作为再造试点。先选定部分流程作为再造试点。试点中积累的经验和教训可以应用于企业其他部分的试点中积累的经验和教训可以应用于企业其他部分的流程再造。流程再造。22业务流程再造的实施23业务流程再造的实施v2实施过程中需处理好的问题实施过程中需处理好的问题v首先，要处理好营建再造环境阶段与流程的分首先，要处理好营建再造环境阶段与流程的分 析、诊断和重新设计阶段的关系。析、诊断和重新设计阶段的关系。v其次，对流程的分析、诊断和重新设计阶段与其次，对流程的分析、诊断和重新设计阶段与 试点、推广阶段的关系进行必要的协调。试点、推广阶段的关系进行必要的协调。v第三，流程的分析、诊断和重新设计阶段与组第三，流程的分析、诊断和重新设计阶段与组 织基础结构的重新设计阶段的关系。织基础结构的重新设计阶段的关系。v最后，试点阶段、推广阶段与实现远景战略阶最后，试点阶段、推广阶段与实现远景战略阶 段的关系。段的关系。24第4节 以流程为基础的结构设计25一、以流程为基础的结构设计的特点v 业务流程是组织结构设计的逻辑起点，分工是业务流程是组织结构设计的逻辑起点，分工是基于业务流程运作的人力资源的安排。基于业务流程运作的人力资源的安排。v 组织结构的设计应当以企业的业务流程为依据。组织结构的设计应当以企业的业务流程为依据。1 1 以顾客为中心以顾客为中心2 2 信息传递过程加快信息传递过程加快3 3 以流程为中心组织工作以流程为中心组织工作4 4 打破组织结构界限安排工作打破组织结构界限安排工作5 5 过程中的工作步骤按自然顺序排列过程中的工作步骤按自然顺序排列与传统的职能型组织结构相比，与传统的职能型组织结构相比， 流程型组织结构具有如下特点：流程型组织结构具有如下特点：26以流程为基础的结构设计的特点v1 1以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心v现代企业组织是以顾客为生存基础的，不能灵敏、现代企业组织是以顾客为生存基础的，不能灵敏、及时地了解顾客，企业就很难取得成功。对企业及时地了解顾客，企业就很难取得成功。对企业来说，发掘、开发和创造未来的需求，正成为决来说，发掘、开发和创造未来的需求，正成为决定企业未来前景的重要因素。定企业未来前景的重要因素。27以流程为基础的结构设计的特点v1 1以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心v 流程型组织结构就是一种以顾客为中心的结流程型组织结构就是一种以顾客为中心的结构，同时也以业务流程为核心。它以迎合顾客需构，同时也以业务流程为核心。它以迎合顾客需求为起点，并止于满足顾客需求。求为起点，并止于满足顾客需求。28以流程为基础的结构设计的特点v1 1以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心以顾客为中心v基于顾客满意的流程质量评估标准。基于顾客满意的流程质量评估标准。v流程质量的评估标准，在保证产品质量和服务质流程质量的评估标准，在保证产品质量和服务质量的前提下，降低流程成本，提高响应速度。量的前提下，降低流程成本，提高响应速度。评价顾客满意的评价顾客满意的四个指标四个指标1 12 23 34 4产品质量产品质量服务质量服务质量（售前、售中、售后、客户关系管理）产品价格产品价格（市场成本、低成本优势）响应时间响应时间（新产品设计开发延滞时间、交货延滞时间）29以流程为基础的结构设计的特点v2 2信息传递过程加快信息传递过程加快信息传递过程加快信息传递过程加快v由于组织结构的扁平化及部门机构的减少，不同由于组织结构的扁平化及部门机构的减少，不同的流程间也可以很快地实现信息的共享。的流程间也可以很快地实现信息的共享。30以流程为基础的结构设计的特点v3 3以流程为中心组织工作以流程为中心组织工作以流程为中心组织工作以流程为中心组织工作v以流程为中心，让每个环节上的员工都认识到自以流程为中心，让每个环节上的员工都认识到自己的工作最终是为了什么，以及自己的活动在整己的工作最终是为了什么，以及自己的活动在整个价值链上处于什么位置，达到更好的激励作用。个价值链上处于什么位置，达到更好的激励作用。31以流程为基础的结构设计的特点v4 4打破组织结构界限安排工作打破组织结构界限安排工作打破组织结构界限安排工作打破组织结构界限安排工作v基于流程的组织设计可以打破组织结构界限安排基于流程的组织设计可以打破组织结构界限安排工作，从而削减日常管理费用和总成本。工作，从而削减日常管理费用和总成本。32以流程为基础的结构设计的特点v5 5过程中的工作步骤按自然顺序排列过程中的工作步骤按自然顺序排列过程中的工作步骤按自然顺序排列过程中的工作步骤按自然顺序排列v摆脱了传统的直线序列工作步骤的约束。摆脱了传统的直线序列工作步骤的约束。v非线性化的过程可从两个方面加速过程：一是许非线性化的过程可从两个方面加速过程：一是许多工作可以同时完成；二是缩减先后步骤之间的多工作可以同时完成；二是缩减先后步骤之间的时间空当。时间空当。33二、业务流程设计过程v 企业组织结构流程设计方法的主线是企业业企业组织结构流程设计方法的主线是企业业务流程设计，即应首先设计企业业务流程，再设务流程设计，即应首先设计企业业务流程，再设计组织结构。计组织结构。1 1设计经营设计经营设计经营设计经营战略流程战略流程战略流程战略流程2 2设计顾客关系设计顾客关系设计顾客关系设计顾客关系管理流程管理流程管理流程管理流程3 3设计企业设计企业设计企业设计企业业务流程业务流程业务流程业务流程4 4设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构34业务流程设计过程v1 1设计经营战略流程设计经营战略流程设计经营战略流程设计经营战略流程v 企业的核心竞争力与市场购买力的匹配决定企业的核心竞争力与市场购买力的匹配决定企业的产品服务经营战略，企业的产品服务企业的产品服务经营战略，企业的产品服务经营战略进而决定企业业务流程的方向。经营战略进而决定企业业务流程的方向。35业务流程设计过程v2设计顾客关系管理流程设计顾客关系管理流程v 顾客关系管理提供顾客关系管理提供 了顾客需求和需求模式，了顾客需求和需求模式， 使企业明确产品服务使企业明确产品服务 功能特性、技术特性、功能特性、技术特性、 服务特性、营销特性、服务特性、营销特性、 产销特性以及生产模式，产销特性以及生产模式， 为企业业务流程设计提为企业业务流程设计提 供了依据。供了依据。36业务流程设计过程v3 3设计企业业务流程设计企业业务流程设计企业业务流程设计企业业务流程v 企业要依据产品服务功能特性、营销特性、企业要依据产品服务功能特性、营销特性、产销特性以及生产模式确定核心流程、支持流程，产销特性以及生产模式确定核心流程、支持流程，并且要建立流程考核体系以验证业务流程的能力并且要建立流程考核体系以验证业务流程的能力和效率。和效率。37业务流程设计过程v4 4设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构v 基于制度规则的组基于制度规则的组织机制是现代企业的运织机制是现代企业的运作机制，流程型组织结作机制，流程型组织结构不再是基于分工的组构不再是基于分工的组织结构，而是基于流程织结构，而是基于流程的组织结构。流程型组的组织结构。流程型组织是一种扁平化组织。织是一种扁平化组织。38横向型（流程型）结构团队3团队2团队1高層管理高層管理團隊團隊团队3团队2团队1顾客顾客流程主管流程主管测试产品策划研究市场分析新产品开发流程分销物流采购分析采购和后勤流程39三、企业业务流程设计的影响因素v 企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满足顾客需求为目的。顾客的需求决定了主要业务足顾客需求为目的。顾客的需求决定了主要业务流程的内容和基本模式。流程的内容和基本模式。v 流程设计的起点是，明确顾客需求和需求模流程设计的起点是，明确顾客需求和需求模式，确定主要业务流程的内容和基本模式，实现式，确定主要业务流程的内容和基本模式，实现用户利益最优化。用户利益最优化。v 顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、技术特性、服务特性，顾客需求模式包括所性、技术特性、服务特性，顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。提供产品或服务的数量、时间等。40讨论互动v你觉得温州哪些现象中存在流程再造的可你觉得温州哪些现象中存在流程再造的可能能?医院、图书馆、缴费服务、医院、图书馆、缴费服务、.41企业业务流程设计的影响因素v产品或服务的产品或服务的产品或服务的产品或服务的 功能特性功能特性功能特性功能特性 技术特性技术特性技术特性技术特性 服务模式服务模式服务模式服务模式 生产方式生产方式生产方式生产方式42企业业务流程设计的影响因素v1 1产品或服务的功能特性决定企业业务流程。产品或服务的功能特性决定企业业务流程。产品或服务的功能特性决定企业业务流程。产品或服务的功能特性决定企业业务流程。v 服务功能不同，基本业务流程不同。例如制造服务功能不同，基本业务流程不同。例如制造业企业主要为顾客制造所需要的产品。业企业主要为顾客制造所需要的产品。v 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。比购买的服务。43企业业务流程设计的影响因素v2 2产品或服务的技术特性决定企业业务流程。产品或服务的技术特性决定企业业务流程。产品或服务的技术特性决定企业业务流程。产品或服务的技术特性决定企业业务流程。v 产品技术特性不同，基本业务流程不同。例如产品技术特性不同，基本业务流程不同。例如计算机硬件产品的基本业务流程与计算机软件产计算机硬件产品的基本业务流程与计算机软件产品的主要基本流程不相同。品的主要基本流程不相同。44企业业务流程设计的影响因素v3 3产品或服务的服务模式决定企业业务流程。产品或服务的服务模式决定企业业务流程。产品或服务的服务模式决定企业业务流程。产品或服务的服务模式决定企业业务流程。v 产品服务特性不同，基本业务流程不同。产品服务特性不同，基本业务流程不同。v 产品使用难度不同，客户要求企业提供的培产品使用难度不同，客户要求企业提供的培训服务不同，基本业务流程也不同。例如，系统训服务不同，基本业务流程也不同。例如，系统软件产品的销售流程与电视机、空调等家用电器软件产品的销售流程与电视机、空调等家用电器的销售流程是不同的。的销售流程是不同的。45企业业务流程设计的影响因素v4 4产品的生产方式决定企业业务流程。产品的生产方式决定企业业务流程。产品的生产方式决定企业业务流程。产品的生产方式决定企业业务流程。v产品生产方式不同，流程模式不同，具体包括：产品生产方式不同，流程模式不同，具体包括：v项目型生产方式项目型生产方式飞机、大型发电机组等单飞机、大型发电机组等单个产品的生产要采用项目管理流程。个产品的生产要采用项目管理流程。v离散型生产方式离散型生产方式汽车、家用电器等标准化、汽车、家用电器等标准化、大流量产品应采用流水线装配流程。大流量产品应采用流水线装配流程。v连续型生产方式连续型生产方式化工、石油等连续性产品化工、石油等连续性产品生产、高流量产品或服务应采用由标准化活动构生产、高流量产品或服务应采用由标准化活动构成的重复式流程。成的重复式流程。46企业业务流程设计的影响因素v5 5产品的需求模式决定企业业务流程。产品的需求模式决定企业业务流程。产品的需求模式决定企业业务流程。产品的需求模式决定企业业务流程。v 产品交货时间要求不同，生产流程模式不同。产品交货时间要求不同，生产流程模式不同。v 了解一家制造公司的管理特性，首先要了解了解一家制造公司的管理特性，首先要了解并掌握公司的并掌握公司的“产销特性产销特性”，亦即其销售、采购、，亦即其销售、采购、生产之间的关联性。根据其销售、采购、生产之生产之间的关联性。根据其销售、采购、生产之间的关联性，再确定企业的业务流程。间的关联性，再确定企业的业务流程。47四、基于流程的组织结构设计v1 1以企业流程为组织结构设计的起点。以企业流程为组织结构设计的起点。以企业流程为组织结构设计的起点。以企业流程为组织结构设计的起点。v 首先确定业务流程范围、流程责任链和流程首先确定业务流程范围、流程责任链和流程所有者，然后，再依据流程范围设置岗位、部门，所有者，然后，再依据流程范围设置岗位、部门，根据流程责任链确定岗位和部门职责及部门负责根据流程责任链确定岗位和部门职责及部门负责人职务职责。人职务职责。48基于流程的组织结构设计v每个子流程的输入和输出则规定了流程的职责。每个子流程的输入和输出则规定了流程的职责。流程输入流程输入流程输出流程输出v 输入和输出的工作内容，设计部门职能、确输入和输出的工作内容，设计部门职能、确定部门的职责、检查流程上游提供的信息，同时定部门的职责、检查流程上游提供的信息，同时保证对流程下游提供正确的信息。保证对流程下游提供正确的信息。49基于流程的组织结构设计v2 2依据流程责任链授权。依据流程责任链授权。依据流程责任链授权。依据流程责任链授权。v 依据流程责任链和权力分配原则对于部门流依据流程责任链和权力分配原则对于部门流程所有者授予职务职权。程所有者授予职务职权。50五、基于流程设计组织结构时要注意的事项v1 1消除内部障碍消除内部障碍消除内部障碍消除内部障碍v清楚界定水平的流程与职能部门、企业单位的界清楚界定水平的流程与职能部门、企业单位的界限障碍。限障碍。v要迅速有效地改善流程，必须首先拆除内部障碍，要迅速有效地改善流程，必须首先拆除内部障碍，可实现流程与职能的融合。可实现流程与职能的融合。51基于流程设计组织结构时要注意的事项v2 2平衡流程与职能平衡流程与职能平衡流程与职能平衡流程与职能v 市场中的各种企业分别处于不同的职能市场中的各种企业分别处于不同的职能/流程流程链上，在实施流程再造时，必须考虑到每家企业链上，在实施流程再造时，必须考虑到每家企业各自不同的特点。各自不同的特点。52基于流程设计组织结构时要注意的事项v 事实上，我们进行流程重组，设计流程型组事实上，我们进行流程重组，设计流程型组织结构时并不是说要把职能型结构完全否定掉。织结构时并不是说要把职能型结构完全否定掉。v 尽管流程组织有水平组织的特征，但通常还尽管流程组织有水平组织的特征，但通常还是保留一部分职能结构。给予流程的组织结构设是保留一部分职能结构。给予流程的组织结构设计所面临的挑战是，如何在不退回到完全以职能计所面临的挑战是，如何在不退回到完全以职能为中心的条件下加强和改进水平流程，实现流程为中心的条件下加强和改进水平流程，实现流程和职能的完美契合，从而促使职能最优的实现。和职能的完美契合，从而促使职能最优的实现。53基于流程设计组织结构时要注意的事项v3 3界定权限界定权限界定权限界定权限v 一个部门的要求和需要与另一个部门的要求一个部门的要求和需要与另一个部门的要求和需要常常会发生冲突，要有效管理好一个流程和需要常常会发生冲突，要有效管理好一个流程组织，首先必须为流程部门和职能部门间界定好组织，首先必须为流程部门和职能部门间界定好明确的责任。明确的责任。v界定流程和职能部门权限的多种不同方法。界定流程和职能部门权限的多种不同方法。可以由同一个人同时管理流程和职能；可以由同一个人同时管理流程和职能；可以对职能部门进行改革，使得职能部门尽量与有关可以对职能部门进行改革，使得职能部门尽量与有关的流程相匹配。的流程相匹配。可以在整个组织内部设立垂直和水平流程经理，并在可以在整个组织内部设立垂直和水平流程经理，并在上一层级中设立高级流程管理层，以解决流程经理与上一层级中设立高级流程管理层，以解决流程经理与职能经理间的冲突。职能经理间的冲突。54基于流程设计组织结构时要注意的事项v4 4减少管理层级减少管理层级减少管理层级减少管理层级v在流程型组织中，因为工作是围绕业务流程组织在流程型组织中，因为工作是围绕业务流程组织的，负责完成流程工作的是流程执行小组，而对的，负责完成流程工作的是流程执行小组，而对流程的管理便成了该小组工作的组成部分。流程的管理便成了该小组工作的组成部分。v管理层次减少了，管理人员也减少了。支配的职管理层次减少了，管理人员也减少了。支配的职能回到了了执行流程的工作人员手中。能回到了了执行流程的工作人员手中。55