企业战略管理2013年10月考前练习题一、辨析题1采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。2在进行企业价值链分析时，不需要把它放到产业价值系统中一起考虑。3核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力。4采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。5在新兴产业中，企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。6企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是一致的。附：辨析题参考答案1采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。解答：此观点是正确的。进行对外直接投资可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠，从而能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。2在进行企业价值链分析时，不需要把它放到产业价值系统中一起考虑。解答：此观点是错误的。事实上，大多数产业是很少由一个企业完全单独承担从产品设计到销售给客户的全部价值活动，通常都要进行专业分工。因此，任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分。因此，在进行企业价值链分析时，要把它放到产业价值系统中一起考虑。3核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力。解答：此观点是正确的。企业核心能力是一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。所以说核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力。4采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。解答：此论点正确。集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。5在新兴产业中，企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。解答：此观点正确。在一个新兴产业中，一个重要的战略问题是在对产业倡导和追求自身狭窄利益的努力之间做出平衡。产业的整体形象、信誉、与其他产业的关系、产业吸引力、顾客对产业的认知程度、产业与政府及金融界的关系等都与企业的生产经营状况息息相关。产业内企业的发展，离不开与其他同类企业的协调以及整个产业的发展。企业为了产业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。6企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是一致的。解答：此观点是错误的。企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平；企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益是背道而驰的；企业要赞助公益事业，无异于从企业收益中拿出一块奉献给社会。二、论述题1如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合？2试述新兴产业的结构特征及发展障碍。3试述企业利益与社会效益的矛盾与均衡。附：辨析题参考答案1如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合？解答：波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在I960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：（1）高增长-强竞争地位的明星业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展明星业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。（2）高增长-低竞争地位的问题业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于问题业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。（3）低增长-强竞争地位的现金牛业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（4）低增长-弱竞争地位的瘦狗业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。2试述新兴产业的结构特征及发展障碍。解答：新兴产业在内部结构上彼此差异很大，但是仍有一些共同的结构特征。主要体现在以下五个方面：（1）技术的不确定性；在新兴产业中，企业的生产技术还不成熟，还有待于继续创新（2）战略的不确定性；在新兴产业中，由于产业内的企业对于竞争对手、顾客特点和处于新兴阶段的产业条件等只有较少的信息，没有企业知道所有的竞争者是谁，没有正确的战略被公认。（3）成本的迅速变化；新兴产业通常有一段非常陡峭的学习曲线发生作用。这意味着新兴产业最初的成本高但会以极高的比例下降。（4）萌芽企业和另立门户。萌芽企业和另立门户的企业一般不可能是大企业，所以新兴产业也是中小企业的天下。（5）首次购买者。新兴产业中许多顾客都是第一次购买。还有许多顾客对新兴产业持等待观望的态度，认为第二代或第三代技术将迅速取代现有的产品。在这种情况下，市场营销的中心活动是诱导初始购买行为。新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于前述的产业本身的结构特征。不难看到，上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准、以及难以避免的早期高成本等产业特征。3试述企业利益与社会效益的矛盾与均衡。解答：社会效益代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：（1）保证企业利益相关者的基本利益要求。（2）保护自然环境。（3）赞助和支持社会公益事业。但是，企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平；企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益是背道而驰的；企业要赞助公益事业，无异于从企业收益中拿出一块奉献给社会。企业如何对待社会效益，被称为商业伦理问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及到企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及到企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望（相对于不组成该企业时的情况），从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值的，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致。这些支付或许是现金、实物，或是能对政策发生影响的权利。有关谈判进程是在不断的审议之中进行的，因此在企业经营过程中，企业目标会有变化。三、案例分析题1公司使命表述海信公司致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。万科公司我们的宗旨-建筑无限生活我们的愿景-成为中国房地产行业的领跑者我们的核心价值观-创造健康丰盛的人生麦当劳公司麦当劳公司的使命是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意标准的同时，通过执行我们的服务便利增加价值履行承诺战略，提高我们的市场占有率和赢利率。微软公司这样一个使命左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是建筑街区，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。康柏计算机公司成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。福特汽车公司我们通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率，建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神。埃克森公司使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。北京新长科国际有限公司我们的使命：注重质量；投资回报；员工福利。公司使命包括哪些内容？为什么一些公司使命的表述不是很全面？2“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上的市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成为该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一家金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善，全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是，新老板清楚地很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训省内啤酒市场的特点是季节强，主要是在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的营销大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端“虎口夺食”金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取的第一轮胜利的同时，也遇到了内部管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效，“不捞白不捞”。公司让部分城区经理自认经销商，白用公司的货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且，海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩