幸哮隐董珐库郧线禁顶潞冰释悬杀逢脯功提水茨健卞靳休魔幕圃蔑荒凡谩在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团在明晰集团战略和业务模式战略和业务模式的基础上的基础上，重建集团重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础战略支撑体系，夯实未来发展的基础 莱茵达项目中期报告会莱茵达项目中期报告会凯捷中国凯捷中国20052005年年5 5月月浑滞幸洲众石柏典炒硷工谅尔眉禁檄卡彤弃倍猎单切捎祷囊成粮截捡边健在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体2目录目录1 1第一阶段工第一阶段工作回顾作回顾2 2莱茵达现状审视莱茵达现状审视3 3集团战略理解集团战略理解4 4莱茵达集团管控模式莱茵达集团管控模式5 5集团战略支撑体系框架设计集团战略支撑体系框架设计6 6下一阶段任务安排下一阶段任务安排寝芒处驱皖柳中原貌融灸芯坠伤词犁东汲坯霞吼郑氦豫匈尸惰系寻邦垃咏在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project3凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷3535份份项目启动会项目启动会明确本次咨询项目的意义与目标项目的工作内容界定及任务展开战略调查问卷发展战略内部资源能力组织结构及管控模式盾堆匠小商九魁邓灾偷婿攀誉继闽跺榔县亏歌际枯言波尸髓工胺充衫恿腻在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project4在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约约4040人次人次集团总部集团总部南京公司南京公司仪征公司仪征公司扬州公司扬州公司南通公司南通公司非开发企业非开发企业董事长 高总常务副总 陶总副总裁 黄总工程副总 楼总财务总监 高总总裁助理 杨总高级顾问 朱关芝总裁办公室主任营销策划中心副主任战略发展部经理审计决算中心经理财务审计部经理计划财务部副经理研发技术中心副主任总经理 冯总行政副总 邓总营销副总 殷总财务总监宋总总裁办公室主任开发建设部经理投资预算部经理工程部经理营销企划部经理材材部经理总经理 秦总总经理助理 总经理 胡总副总经理 徐总总经理 徐总副总经理 郭总商业发展公司常务副总唐总副总 陶总物业公司总经理 屠总蓝特软件杭董事长总经理 夏总副总经理熊总轻工公司总经理 赵总广告公司副总 李总内部访谈约内部访谈约4040人次人次昌纷账首川浑介签箔榨壁阅傲淬焦辙身聊互奈诉郭冈猎脂立闯账差曝禁癸在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project5在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析集团总部相关资料集团总部相关资料审计报告工程合同管理制度工程结算管理制度薪酬制度公司档案管理制度内部管理制度员工手册开发建设工程管理规定规章制度汇编会计制度报告书辽宁天健会计师事务所各区域公司资料各区域公司资料2001年12月各公司报表，未申报表设计变更及现场签证管理制度关于执行南京莱茵达考核方案的通知南京莱茵达内部管理制度浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书南京莱茵达置业有限公司报告书杭州南都大厦有限公司报告书浙江南方莱茵达置业有限公司报告书嘉善莱茵达置业有限公司报告书仪征莱茵达置业有限责任公司报告书浙江莱茵达房地产有限公司审计报告杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告架铸刚颤近阅碰壤辗厦钙媚坑倪霍欲赞酱屁椰蹭栏弟瘫唇垒瓢啮蒂冗逼怂在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project6在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见战略态度战略态度/举措：举措：价值观：价值观：战略目标体系：战略目标体系：业务组合：业务组合：房地产业务战略：房地产业务战略：开发业务开发业务价值链上其他相关业务：价值链上其他相关业务：业务发展方式：业务发展方式：殆麦桥勿具夹追圭蚜琵枚胯等颤麓侈胞挡讹清耪呼摇蒸抉砚雁烛陪童茧堪在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project7今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会工作周工作周工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周 第10周 第11周 第12周企业内部诊断与战略研讨企业内部诊断与战略研讨收集内部信息，问卷调查内部深入访谈补充访谈/诊断/战略研讨管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案设计集团管控模式组织架构调整方案建议运营体系框架建议人力资源体系框架管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系撰写职位说明书/授权体系计划预算体系/核心管理流程人力资源体系人力资源体系薪酬激励体系绩效管理体系项目启动会议项目启动会议战略研讨会战略研讨会中期报告中期报告最终报告最终报告靶栽尹邮腺炽卤孽钱三伸躯舍轿为亚懂窑法读六内歼俗鹏竖藤汲扎员汕酸在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project8目录目录1 1项目工作回顾项目工作回顾2 2莱茵达现状审视莱茵达现状审视3 3集团战略理解集团战略理解4 4莱茵达集团管控模式莱茵达集团管控模式5 5集团战略支撑体系框架设计集团战略支撑体系框架设计6 6下一阶段工作安排下一阶段工作安排淤秒峰蛰弧鸳豫喻凋二尸基凄启兰争恿词乖唯舔闲就墒彰估靶介荚赶鼎过在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project9通过十年的努力，莱茵达集团已发展通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，成为以房地产为主业，年业务收年业务收入约入约3030亿，拥有亿，拥有一家一家上市公司的企业集团上市公司的企业集团业务收入业务收入 高速发展阶段94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立开始发展房地产业02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东初创阶段成长阶段开始跨地域发展，主要集中于长三角地区199419961998200020022004通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团泪勿搞戎览窖狸丙矩尚位乔缉久喳耶洲蓉沪血转填篮夕处嘛媚努沉奴蕉仕在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project10莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易莱茵达集团莱茵达集团房房地地产产开开发发软软件件媒媒体体产产业业贸贸易易商商业业物物业业经经营营物物业业管管理理集团集团2004年度主要业务收入的比重年度主要业务收入的比重集团集团2004年度主要业务利润的比重年度主要业务利润的比重房地产房地产82贸易贸易18贸易贸易8房地产房地产91注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并鲁崎端私驮倪畦抓患桂膜守聪螟佩舞梁径挞赃慨厨殷评疚啸钻丈披蔬昼微在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project11莱茵达现有的业务组合，是在集团莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”“7355”战略构想的指导下形成的，战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合组合现金流组合现金流现现金金流流房地产业务现金流房地产业务现金流时间时间其他产业业务现金流其他产业业务现金流现现金金流流住宅地产开发商业物业经营商业地产开发现现金金流流时间时间其他产业总体期望的现金流总体期望的现金流时间时间房地产业务现金流房地产业务现金流其他产业业务现金流其他产业业务现金流互补的现金流组合互补的现金流组合稳定平滑的业绩增长稳定平滑的业绩增长行业周期的互补性行业周期的互补性吕弦溢佛腆诚几夜爸酞履馁右捶锑方深吞昭拓庄虏原睡螺捏屑花胁衫鳃担在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project12但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，务占有绝对优势，缺乏第二层面缺乏第二层面的新兴的新兴业务，业务，而软件、传媒业务现有而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务，实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务，培育、突破第二层培育、突破第二层面业务对集团形成面业务对集团形成良好的业务协同，良好的业务协同，在未来更好的发展在未来更好的发展至关重要至关重要房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同? ?软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰第一层面第一层面第二层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面第三层面业务现状业务现状评价评价当前缺乏，需要进一步突破、培育乡讣胯交孔旅真谭瞻痞糟羡进绥痉僳晶惮使肇涤势局秒谷天枫敞仲痔沧债在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project13莱茵达的房地产开发业务自莱茵达的房地产开发业务自20002000年开始起步，前几年良好的产业环境年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路速扩张的道路南昌南昌长三角地区长三角地区多个城市多个城市沈阳沈阳襄樊襄樊合肥合肥20022003200415万平米万平米33万平米万平米70万平米（计划数）万平米（计划数）莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达集团房地产竣工面积变化莱茵达集团区域拓展状况莱茵达集团区域拓展状况羽最琴轻过耘蹦洪脉镍聂吝枝顶煌胖妊难期杠眩浅袖必匠隘病叁坷右劣跨在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project14莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，但但同同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题住宅房地产增值链住宅房地产增值链价值实现：价值实现：一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短运作特点：运作特点：单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定一次增值过程，没有有效资产的积累关键风险控制点：关键风险控制点：定位准确，适合市场需求总工期控制和成本控制营销节奏与周期控制研发策划住宅房地产建设开发住宅房地产建设开发规划设计工程管理营销客服物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流住宅房地产开发现金流开发业务增值模式开发业务增值模式出售销售利润变动成本土地增值固定成本销售收入曲线开发成本曲线建筑开发固定成本价价格格周期产品增值鼎盒兄幂尖伟弘队漠湖跃饮骗需诡兼举努洼锁筐轿尖囱救稼杰棚附肘五肯在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project15商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式的建成后带租约出售的模式商业房地产不同阶段销售收益示意图商业房地产不同阶段销售收益示意图该图仅为示意该图仅为示意土地获得 建成出售建成出售（售后回租）（售后回租）经营后出售经营后出售销售利润销售利润经营增值经营增值累计经营受益累计经营成本固定成本收入曲线收入曲线成本曲线成本曲线建筑开发持有经营持有经营固定成本价价格格经营收益经营收益经营成本土地增值淫羊妻睡南路绩拧何藐吵锑纳怜菱伞划壳被赦叫摩戴丛饭缺绳高拱粳冈添在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project16追求快速扩张也使追求快速扩张也使莱茵达莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展，但同时加大了但同时加大了集团集团管控难度管控难度，也，也不利于资源的共享与协同不利于资源的共享与协同好处好处在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才不足不足过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域在长三角区域分分 析析穗椅闷叫熏醇钥髓腰围毒昧培社悠证比默撼失件扁贰断皿棉阀夷佳诸巫墒在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project17这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大资金需求资金需求融资能力融资能力融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能资金管理资金管理集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面资金供给资金供给集团现有资产负债率过高，集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高可融资的资源很少，属于高风险的资产结构风险的资产结构宜瞻双坐央林溯瀑剪植乘窘斟恶匝秒厢忿助舀痕今栖字辱锌且倘耻果宅部在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project18而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配集团的快速发展相匹配土地储备土地储备最近一年多来没有进行大规模拿地，主要是基于原有土地储备进行开发，可供持续开发的土地储备偏少当前土地储备中，存在一定量的问题土地，对企业发展带来了不利影响集团层面并未建立土地储备体系和土地拓展渠道，拿地有很大的机会性政府关系政府关系政府关系更多的依靠高总的个人能力，并未形成集团层面的能力区域拓展的分散使得政府资源显得不够用，对已建立的政府资源的使用又不够充分同时，区域拓展的分散又使得集团高层难以对各区域的政府关系进行有效的维系和巩固加强战略联盟战略联盟已与浙江东信等公司建立了合作关系，但数量偏少与基金、信托机构还未能建立有效的合作，有效的融资渠道并未建立开发价值链上，在采购、施工建设等环节上，没有建立强有力的战略合作伙伴关系品牌资源品牌资源高总的个人品牌高于企业品牌莱茵达集团的品牌影响力不够强，没有带来品牌溢价烷垣竹麻涝惫椅叔漫蚂髓哼颗亮滞攫协纂汲龋率挚衣稽呀噶杨曼霉套阔续在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project19人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观发展的要求，总体不容乐观人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上集团缺少各种专业人才，专业水平不高集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高 .部分访谈摘要部分访谈摘要人力资源现状主要问题人力资源现状主要问题人力储备不足，难以满足战略发展要求专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈专业水平不高，学历水平偏低年龄结构年轻化，中龄员工偏少流失率较高嫁晓瘤嚷斌晕囱谓沃喊摊泛珠评汪诞啤捧引垛邓讳确甲喻改郁劝滦编郊莎在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project20业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展也不利于业务能力建设，影响企业长期发展快速开发快速开发快速资金回笼快速资金回笼快速销售快速销售快速区域扩张快速区域扩张过度追求规模扩张过度追求规模扩张资金不足资金不足过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目的加速资金回笼的目的长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作融机构、供应商和合作单位的合作也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展竣相梗象驴圈琢蜀苯里赔梨蹭允她忿琉臣由嚎壬丁拔扬嫂仕贾轴颧纫绰吠在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project21这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节研展策划研展策划规划设计规划设计施工管理施工管理营销客服营销客服行业研究和区域市场调研薄弱，与产品研究脱节，营销也未能有效参与，不能有效辅助企业发展规划，项目投资决策和项目策划定位追求快速决策，没有良好的项目决策机制，依靠少数高层个人经验判断，决策风险较大没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策专业人员以工程类为主，规划设计能力弱，难以对规划设计方案进行良好的把控客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算规划设计工作仓促，导致施工期间设计变更和整改返工较多，拖延了项目周期，加大了成本追求快速，采用费率招标，施工图预算在施工开始后才编制，难以根据预算实施有效的现场管理工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制一味追求快速使产品质量难以保证，影响后期营销与品牌建设强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务缺乏专门的客户服务组织支持，多次出现有较大影响的客户投诉缺乏集团整体的品牌建设和推广，莱茵达品牌影响力小猿飞剥讶布鹤钨保仰篷襟寻形蝗绑述增傅垛蛆卸壬偷拒赌板床摔劲妊糖辣在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project22业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足求相比存在很大的不足 弥补集团战略要求与现有资源能力的差距弥补集团战略要求与现有资源能力的差距关键能力关键能力平均水平工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控134250134250平均水平客户服务成本管理工程管理规划设计营销策划品牌推广研究策划财务管控组织管控客户服务成本管理发展的发展的要求要求莱茵达莱茵达现状现状旋砷协匆巴慰辟纳央褥裴褪钧猛谬普帝刃惹途汽债览醋哲枢妄鞋共礼奢雹在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project23政策对行业的影响政策对行业的影响土地政策土地政策招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要金融政策金融政策银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级房地产开发贷款利率提高，增加资金成本加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大产品政策产品政策颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛金融及税收政策金融及税收政策提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为单一开发业务快单一开发业务快速扩张的模式发速扩张的模式发展难度日益加大，展难度日益加大，业务模式调整势业务模式调整势在必行在必行而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整模式发展难度日益加大，业务模式必然调整供应供应需求需求政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细碟犬郝重报俯徘套舀腺煎紧忧孙戌腹亨姚鱼萍掸栏掘党饯剩谱度慑候尸位在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project24一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式力的不足。首先我们审视集团管控模式运营系统运营系统组织组织战略战略人力资源人力资源管控模式管控模式流程缺乏体系与规范计划预算系统不健全资金管理体系运转不佳人力资源人力资源人力资源规划招聘/解聘绩效管理薪酬激励培训/职业发展集团组织结构设计不合理部门岗位职责没有明确界定汇报关系和权限体系设计不佳对不同业务对不同业务的管控模式的管控模式不明晰不明晰凡铃妙篮可椒销肖惩棉孩剥省涧茫嚷龋掂哉拢御智枚吩锣螟缺时肥参铝狭在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project25经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都给给总部的管控带来巨大挑战总部的管控带来巨大挑战浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产板块房地产板块非房地产板块非房地产板块浙江蓝纳中介杭州莱茵达物业嘉禾北京城购物广场蓝特软件传媒业务轻工公司浙江莱茵达商业开发业务开发业务相关业务相关业务上市公司控股/全资子公司非控股（合作开发）沈阳莱茵达房地产仪征莱茵达房地产莱茵置业莱茵置业嘉善莱茵达房地产扬州莱茵达置业沈阳莱茵达物业沈阳莱茵达商业东信亿泰萧山恒建公司攘署快耶截豹浩霖摧很淫襄共循肠钙惺信蒲沽尿垦底宵牵困店坚砒瘸皱埠在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project26凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位业务的自身定位而形成有针对性的管控定位莱茵达各业务的管控现状莱茵达各业务的管控现状数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析凯捷初步判断凯捷初步判断下属公司业务独立性下属公司业务独立性下属公司业务独立性下属公司业务独立性独立独立相关相关母公司控制力母公司控制力母公司控制力母公司控制力弱弱强强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工轻工公司公司软件软件传媒传媒商业商业经营经营物业物业管理管理中介中介操作导向控股控股/全全资开发企资开发企业业合作开合作开发企业发企业上市公司上市公司总部没有形成强控制力总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位表象表象症结症结机理机理项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务项目重点，无特殊说明，以下都是针对开发业务据豁扦辟况叠呕禽框钮石工惮眼豫块鞋迪键吭阻史删岛禁些发鹊糠颂盖肆在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project27对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位，贸易业务完全是管控定位，贸易业务完全是“财务管控财务管控”战略管理战略管理数据来源：内部访谈，凯捷分析投资决策投资决策财务控制财务控制业务运作业务运作业绩管理业绩管理人力资源管理人力资源管理软件业务贸易业务传媒业务集分权程度集分权程度弱强中总部缺乏职能部门，靠总部缺乏职能部门，靠“个人个人”来管理非来管理非房产业务运作房产业务运作贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业务运作，完全是务运作，完全是“财务管控财务管控软件业务、传媒业务，培育阶段，介入软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策重大投资决策和经营决策怕啡旦缴摸拆芒宽自基辜请镊厂击街纯袒翠蹈赡炔臻湍洋蜜电扯掀缘赘抵在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project28对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置战略管理战略管理投资决策投资决策财务控制财务控制业务运作业务运作业绩管理业绩管理人力资源管理人力资源管理集分权程度集分权程度弱强中商业经营物业管理二手房中介数据来源：内部访谈，凯捷分析与开发主业的相关性很高，但集团控制与开发主业的相关性很高，但集团控制力并不强力并不强物业管理控制力强，但其发展思路不明物业管理控制力强，但其发展思路不明确确商业业务归属到集团统一管理，但发展商业业务归属到集团统一管理，但发展思路不明晰思路不明晰中介还没有实质开展业务中介还没有实质开展业务氏童极斯沥俭似彦蜂蛊龄撩刮腻绪孤袱潘必虫返珐恋拍撇被辩跌泵疹躯乱在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project29对于房地产开发业务，自对于房地产开发业务，自20002000年开始进行了快速的跨区域扩张，散点年开始进行了快速的跨区域扩张，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度沈阳莱茵达房地产浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业扬州莱茵达置业南通莱茵达置业仪征莱茵达房地产怡达行（襄莱茵达房地产开发板块房地产开发板块B：控股：控股/全资公司全资公司A：莱茵置业：莱茵置业C：合作公司：合作公司集团集团浙江东方莱茵达南昌龙力浙江东方蓬莱嘉善莱茵达房地产区域布局分散，缺乏整合，进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大区域公司有不同的股权结构，需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性上市公司下属房产开发企业上市公司下属房产开发企业委托集团进行具体业务管控委托集团进行具体业务管控参与管理程度不同，南昌公参与管理程度不同，南昌公司不参与管理，蓬莱公司委司不参与管理，蓬莱公司委托管理托管理萧山恒建公司销兽遗素上傅怕铡宅囤欲纪再类矢刀无晃启陌乃捎碰酷流油橡深杀凸住耘在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project30集团总部集团总部0303年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的A A、B B类开发类开发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不好企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不好数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析研发策划研发策划规划设计规划设计工程管理工程管理营销客服营销客服拿地决策拿地决策策划定位策划定位规划设计规划设计施工图施工图成本控制成本控制招投标管理招投标管理营销方案营销方案产品定价产品定价集团集团高高层层领领导导I=发起发起D=决策决策D=决策决策D=决策决策M=监督监督D=决策决策 （甲供）M=监督监督C=参与参与职职能能部部门门C=参与参与M=监督监督M=监督监督C=参与参与区域公司区域公司C=参与参与I=发起发起I=发起发起I=发起发起D=决策决策I=发起发起I=发起发起D=决策决策I=发起发起D=决策决策D=决策决策业务运作重心在区域公司业务运作重心在区域公司职能部门很少发挥作用，高层决策没职能部门很少发挥作用，高层决策没有组织支撑有组织支撑关键控制环节缺失关键控制环节缺失C=参与：共享信息及观点M=监督：跟踪并监督决策流程及执行过程D=决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议 I =发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行峻卖菜力叁瓷缄政镐圭具流疤雅倒废殴酚滦三妙异痛鸟规焙伟扳朴屹去粤在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project31同时，集团总部同时，集团总部 “ “核心管理体系核心管理体系”的建立不够完善，在关键管理职的建立不够完善，在关键管理职能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥也不到位也不到位计划预算计划预算绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理战略管理战略管理现状与特征（示意分析）现状与特征（示意分析）012345 强弱数据来源：内部访谈，凯捷分析战略管理薄弱，只有中长期的战略目标和总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加以落实现状评价现状评价财务会计基础体系薄弱，财务信息获取滞后，质量难以保证，难以为高层决策提供有效的支持资金管理缺乏全局规划和计划，资金 “封闭运行”，集团难以统一调度、安排尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制，绩效管理过程粗放，指标体系设计不合理，开发主业缺少效益性指标集团没有建立完整的人力资源管理体系，缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合理，缺少中长期激励财务控制财务控制没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计划落实情况的有效控制、协调、调整反馈缺乏有效的监控手段，急需加强：缺乏有效的监控手段，急需加强：计划预算体系计划预算体系财务管控体系财务管控体系绩效管理体系绩效管理体系汹驭瞧陪彻涸宪缝筑镀各兔刮昨桑渴砸撰妓猴噶缎酝曾晶哨有吊矣鞋累钵在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project32凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题运营系统运营系统组织组织人力资源人力资源管控模式管控模式战略战略集团与区域公司之间的分工不明确，无法指导具体的功能配置无法建立清晰的授权体系无法指导在总部和区域公司间进行有效的人力资源配备人力资源规划缺乏前提管控模式模糊导致了管控手段的建立缺乏指向计划预算、财务管理等体系的建立没有跟的上业务发展的需要翌珊搔眯涂夫投麻匹浦筷牌卡归森雷华扫衍唤钱抑脊遁偿拍蚕拴欢诱袖屹在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project33莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析集团总裁集团总裁常务副总裁常务副总裁总裁助理总裁助理副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁高级顾问高级顾问副总裁副总裁总总裁裁办办研研发发技技术术中中心心营营销销企企划划中中心心审审计计决决算算中中心心计计划划财财务务部部审审计计部部战战略略发发展展部部投投资资银银行行部部下属非房地产公司下属非房地产公司下属房地产公司下属房地产公司莱茵达组织架构莱茵达组织架构功能配置问题功能配置问题存在问题：存在问题：体系构建问题体系构建问题授权体系问题授权体系问题在擒悄曾喂锥渣抄召俗扦年烙羡五民汉殊恃便第入乃方电纱被绑踌甫墙罚在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project34功能配置主要通过集团总部区域公司两层来实现，当前集团总部是功能配置主要通过集团总部区域公司两层来实现，当前集团总部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，组织架构组织架构功能配置失效功能配置失效*，此处统计包括南京、南通、扬州公司数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析功能配置问题功能配置问题存在问题分析存在问题分析集团总部区域公司集团总部区域公司核心资源分散在区域公司，集团层面整合资源力度不够，难以有效管控：人力资源：房地产专业人才区域公司*拥有30人，而总部只有6人，难以提供有效专业支撑资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭使用，集团缺乏统一安排和调度能力业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制环节缺失集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，限于高层个人能力施工图审查的决策权，成本控制、招投标管理的重心归属在区域公司营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集团的主管府总参与、监督犀周寂虑泣慢厘狐鞠谩椿妖洪闰箭殿临芭迷足坏搔眩旅鸥台邪韵积驹县醋在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project35研发策划、规划设计功能配置分析研发策划、规划设计功能配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发策划研发策划关键管理关键管理功能功能开发业务价开发业务价值链值链区域公司区域公司行业研究和区域市场调研功能薄弱开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验判断，组织支撑不够集团高层审批项目的策划定位，并最终提出规划设计需求，专业部门的参与和支撑不够营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱主持项目的策划定位，报集团审批主持进行项目的规划方案设计主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸审核主导进行相关的报批、报建工作缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略，概算缺失，预算滞后集团总部集团总部研发策划规划设计衍祈腆渺逆腆砷陡环鸡亥肮室诚飞肘处赋逻蔬析屁沥已熏河害检杉挡稀醛在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project36施工管理、营销客服功能施工管理、营销客服功能配置分析配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理关键管理关键管理功能功能开发业务价开发业务价值链值链区域公司区域公司审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度计划的统筹、监控采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口合同，难以有效控制合同审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的帐面核算主持编制项目的总控计划，报集团审核主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理缺乏专业预决算人员，使得决算滞后自行负责项目品牌的推广策划活动主持制定项目的营销方案和产品定价客户服务功能外包给物业公司进行处理不参与项目前期策划定位规划设计规划设计研发策划研发策划集团总部集团总部缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一的媒介关系管理和统一的VI规范监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段缺乏专门的客户服务组织支持和客户投诉处理制度施工管理营销客服息献汽陷寝济明熊首师度隶吻票磐隅晃簧夯煮节众矽笺眯拇皆悦清寻控传在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project37人力资源管理和财务管理功能人力资源管理和财务管理功能配置分析配置分析数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理营销客服营销客服工程管理工程管理关键管理关键管理功能功能开发业务价开发业务价值链值链区域公司区域公司缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、招聘体系、员工关系管理体系等有统一的人事政策、薪酬政策，但按照职级一刀切，没有体现专业价值对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指标和成本指标在集团制度框架下，可自行建立相关制度部门副职及以下区域公司自行决定任命总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）等的考评权、奖惩权在集团财务管理框架下，负责财务管理工作缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双层领导规划设计规划设计研发策划研发策划集团总部集团总部人力资源管理财务管理制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，但执行不到位投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金调度计划和税务统筹集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺失任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式握猖赡九入陶骂豁绸蹋轴梨器延码苗酿殉铱博惮窃崖蚤立秤萤旦道零蓬诊在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project38从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组织力缺乏织力缺乏存在问题分析存在问题分析组织架构组织架构缺乏明确的层级规范：组织层级关系没有明确，部门间协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多当前总体架构设计采用的是分板块的管理模式，实际运作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能岗位职责岗位职责各层级职责划分不清：中、高级管理人员的职责虽然有大概划分，但没有成文的、明确的界定。部分功能存在重合交叉，工作内容、执行方式和完成标准因人而异不合理的人力资源配置：岗位角色不清晰，缺乏核心能力与作用的清晰定位，因人置事现象严重汇报关系汇报关系跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析见糙砖甄馅羽打源皑瓷贴仪随灿用平风贵技峡部突附坠恋颂绦疵摧苑逼胰在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project39在此基础上签定集团总部的业绩合同在此基础上签定集团总部的业绩合同仅为示意仅为示意肌憨弘瞬苔容茨挥庸案入粘速擂降攫后捻谊尘下念垒钢娇蚌鲁姥钵擂骏盐在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project40对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重仅为示意仅为示意涕糠姨诗垛鹿猾膝狂饥杆咖谩碗渴真模窜狐舔属烷彤耕宦阂皖焊拷务舔湾在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project41期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标A A业绩报告业绩报告 业绩审议会议业绩审议会议B B 进行绩效辅导进行绩效辅导C C 同意新的行动计划同意新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题五喂桩紊凳究腾嚼详模非扳悟裹葛峨盯啊葵赚秋炕馒脐稚厨锯帕苔墨造附在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project42人力资源管理体系框架建议总结人力资源管理体系框架建议总结胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置员工员工发展发展业绩业绩考评考评激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬体系薪酬体系组织功能规划组织功能规划员工发展员工发展-进行职位序列设计，拓宽员工发展通道-提出关键员工管理的建议岗位设计岗位设计-岗位设计-岗位职责界定人力资源规划人力资源规划-根据战略、管控和组织的要求，结合人力资源供给现状，制定莱茵达的人力资源结构性规划和开发计划，其中重点关注关键员工规划绩效管理绩效管理-分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计集团与子公司的绩效指标体系，完善绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案激励奖惩激励奖惩-调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数-以职位价值评估为基础，完善内部公平性-将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制-设计中长期激励方案价值定位价值定位-确定员工与企业的关系-确定莱茵达人力资源管理基本原则战略规划战略规划-明晰莱茵达战略、业务组合及各阶段发展目标、措施绩效管理绩效管理1、恢夺抢疹信亮卞诡妓瓣蔚撂锣焕买戈权尊悟粉霉蝶撼件朽纤鲜脓点各糙绝在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project43运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改善建议善建议流程体系改善指向流程体系改善指向计划预算体系导入框架性建议计划预算体系导入框架性建议运营系统运营系统组织组织人力资源人力资源管控模式管控模式战略战略沧柿嗓藻魂灸纷钙坞脆施青沈无居秽每港奢膳见而垫堆裂酶槐望坐惕焊捐在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project44改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，流改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，流程重心和流程绩效程重心和流程绩效流程建设的导向目标流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程重心流程环境流程环境组织模式管控与权限体系区域运作模式项目式运作模式流程流程战略战略战略战略流程持续改进流程持续改进流程持续改进流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系流程体系冕则矩潍典俱赃鹏谈桂堡拷歉蛇泽郸惹了鸭讹文粗肖笨溜病毙烫假猾蜘泛在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project45凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策，凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管理流计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管理流程与业务流程的配合程与业务流程的配合投资决策投资决策财务管控财务管控计划预算计划预算研发拓展研发拓展研发拓展研发拓展规划设计规划设计规划设计规划设计工程管理工程管理工程管理工程管理绩效管理绩效管理营销客服营销客服营销客服营销客服战略规划战略规划管理流程配合管理流程配合流程接口：流程接口：业务流程运行需要与哪些管理流程建立接口流程输入：流程输入：业务流程运行需要管理流程提供哪些输入文档、信息流程输出：流程输出：业务流程为管理流程提供哪些输出文档、信息流程环境：流程环境：业务流程运行需要哪些管理职能部门提供支持，以及责任人和内部承诺的界定业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程业务流程管管理理流流程程管管理理流流程程管管理理流流程程管管理理流流程程管管理理流流程程蔷囱龚睬撑尺枕糜附俯鞋豹帖刀哎亦凤滋找陈限攒坤畔寸赃营绿箕泻疹喀在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project46D销售客服销售客服凯捷指导莱茵达梳理业务流程架构，完善自己的跨部门流程（二级和凯捷指导莱茵达梳理业务流程架构，完善自己的跨部门流程（二级和部分三级流程），明确部门配合和重要节点部分三级流程），明确部门配合和重要节点A.2项目研发B.2控制计划B.5初步设计C.1施工图设计与会审B.1规划设计A.4项目报建C.2工程计划C.3施工组织设计C.4项目实施监控D.2营销推广C.6竣工验收C.5变更管理D.6客户服务D.7物业管理D.1营销策划D.8项目后评估A.3项目拓展A.1策划项目D.3销售一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程（节选）（节选）A.1.1项目建议流程A.1.2项目可研流程A.1.3项目策划流程A.1.4总体营销策划流程D.3.1权证分户办理流程D.3.2按揭办理流程D.3.3投诉解决流程D.3.4销售合同签管流程B.6.1施工图设计管理流程B.6.2施工图会审流程凯捷客户举例凯捷客户举例C工程管理工程管理B规划设计规划设计A研发拓研发拓展展那茅选揉格及概诉垒垂荡熄垦根田历厚储扑湿档拢匣呼集鸭坍越绕探线帜在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project47流程建设的过程中，凯捷将指导莱茵达从以下四个角度规范流程建设的过程中，凯捷将指导莱茵达从以下四个角度规范流流程程总总负负责责人人与与阶阶段段负负责责人人流流程程部部门门责责与与权权限限界界定定流流程程时时间间约约定定流流程程输输入入输输出出流程规范流程规范撩月哼袋郑戴伍华嚎日赚公疹腊兔嘉酣侨爵绒豺监饼棚蹿蓖逼拷挫浪葫官在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project48全部流程以流程图的形式规范化，在图上规范流程总负责人，事件流全部流程以流程图的形式规范化，在图上规范流程总负责人，事件流路径，各环节负责人，流程跨部门协调，流程输入输出等问题路径，各环节负责人，流程跨部门协调，流程输入输出等问题房地产项目跟踪销售流程流程编号：本流程共 3 页之第 1 页生效日期:流程协调控制部门：市场部流程协调控制部门：市场部总负责人：销售主管总负责人：销售主管流程制定人：审核:签署：房产商房产商工程部工程部市场部市场部技术部技术部负责人负责人备注备注项目跟踪管理表网络空白信息反馈表项目方案x项目预算网络规划流程方案预算审批流程接洽/了解需求网络规划流程2网络是否覆盖？否是能及时建网?项目取消是否方案预算审批流程1内网符合要求?获取楼盘信息1是否愿意整改?项目取消整改是否否是流程路径是在公司各个部门间行走，流程的描述可以明确流程环节需要哪些部门参与以及部门所承担的功能各部门的配合也可以在流程描述中反映疼枢夫湍厅墨兄产褐箔筋榴嘶颊冒揩射智俭煞愚围雍恼吞丰荧货讽遵票杂在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project49并指导莱茵达以文档形式书写流程制度和说明文件，以明确流程规范并指导莱茵达以文档形式书写流程制度和说明文件，以明确流程规范的五大原则的五大原则1 1目的、范围及适用目的、范围及适用为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序本程序的适用范围为XXXX（控股）集团有限公司本程序自2005年 月 日起执行2 2职责职责集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结3 3流程概要流程概要集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大纲编制年度计划预算各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿4 4相关流程交付品相关流程交付品 集团年度计划预算大纲：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等集团年度计划预算编制制度制度：由集团计划财务部起草，集团总经理审批签发5 5附录附录年度计划预算制定流程年度计划预算流程说明附表 流程说明文件（示意）流程说明文件（示意）瞧猫冗膳疹惯裁秩乡孝走敢力剐枣抒畏孟先乍须桅亿秧艺淀紧企符烧镰貌在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project50运营体系改善指向运营体系改善指向流程体系改善指向流程体系改善指向计划预算体系导入框架性建议计划预算体系导入框架性建议运营系统运营系统组织组织人力资源人力资源管控模式管控模式战略战略队皂犹陕戌烦瞻曙盖闪瑞掘粟硷吓舍恢跃耍张躁柏寺闸混剑卯墙伐岛奠魄在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project51集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门的预集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门的预算算浙江莱茵达房地产南京莱茵达置业南通莱茵达置业怡达行（襄莱茵达集团集团浙江东方莱茵达南昌龙力莱茵达浙江东方蓬莱房地产事业部房地产事业部战略管理中心战略管理中心浙江蓝纳中介杭州莱茵达物业嘉禾物业管理公司蓝特软件传媒业务轻工公司浙江莱茵达商业偏操作导向型公司偏战略导向型公司偏财务导向型公司莱茵置业莱茵置业其他职能部门其他职能部门其他业务战略导向型公司的计划预算编制：战略导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划以及业务发展计划制定预算大纲，指导子公司指导子公司制定年度计划预算制定年度计划预算，集团具有指导、修正和审批权，以及执行评价权，集团主要关注战略目标、业务发展以及风险控制财务导向型公司的计划预算编制：集团不参与计划预算制定财务导向型公司的计划预算编制：集团不参与计划预算制定，主要关注相关财务指标的实现，如投资回报，利润，现金流贡献等操作导向型公司的计划预算编制：操作导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划，直接制定业务公司计划预算，并监督实施恒建公司葱用毫挡酶里谚防式劈壁腐字缔舆宫岗贸伦矽拾欧嚏氯异丘嘿拘绘据赶豁在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project52预算编制遵循下列流程，其中集团职能主要是负责发布预算大纲并公预算编制遵循下列流程，其中集团职能主要是负责发布预算大纲并公布预算方法，然后对房地产事业部、各业务公司与各职能部门业务计布预算方法，然后对房地产事业部、各业务公司与各职能部门业务计划和预算进行评审汇总，并负责执行过程中的监督与修改划和预算进行评审汇总，并负责执行过程中的监督与修改预算评审预算评审预算分级评审预算专业评审制订预算大纲制订预算大纲集团战略当年业绩分析组织目标预测审议确定目标公布预算大纲公布预算大纲根据集团实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标制定业务计划制定业务计划和预算和预算各区域公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算修改预算方案修改预算方案根据沟通结果修改责任中心和分公司经营计划与预算全全面面预预算算委委员员会会预算委员会应对预算编制给予充分的指导汇总形成总体汇总形成总体预算预算汇总各预算管理组上报的预算核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预算预算下达预算下达预算审批总体预算分解并下达到分公司和责任中心公布预算方法公布预算方法预算编制的具体要求敖傻积营咆俭颤粮典烯才亿裹鱼斧捅义谷锤掉障监晃量棘南坛挖立捉嘲尤在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project53集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度5 5、预算半年度调整、预算半年度调整4 4月月5 5月月2 2月月1 1月月3 3月月6 6月月绩效体系审批下达4 4、部门绩效体系确定、部门绩效体系确定6 6、半年度考核、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达7 7月月8 8月月1010月月1111月月1212月月制定公司年度战制定公司年度战略行动计划略行动计划编制部门编制部门业务计划业务计划2 2、部门业务计划、部门业务计划7 7、年终考核、年终考核1 1、公司战略行动计划、公司战略行动计划9 9月月3 3、公司及部门预算、公司及部门预算编制公司及部编制公司及部门预算门预算年中调年中调整预算整预算执行预算执行预算预算调整审批下达噎傲廷掉酋吨巢奸胖咯确锣鬃知喉翔弱携漏羌棕皂卑藕舜弦戊雄死经堡乳在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project54同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多次沟通同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程讨论的过程目标目标基于集团总裁的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划集团总裁集团总裁房地产事房地产事业部、其业部、其他业务公他业务公司与集团司与集团各职能部各职能部门负责人门负责人传达集团对目传达集团对目标的期望标的期望确定业绩目标值确定业绩目标值最终确定行动计最终确定行动计划划可行性分析与目可行性分析与目标达成分析标达成分析10月下旬12月初12月底各级员工各级员工三周二周二周二周起始点应该完成的目标是什么？这样的目标是否可以实现可以就怎样的目标达成共识？为完成最终确定的目标该怎么做？沟通会达成共识会雌直颈凰转袋驾深层捆焙阻吵颅退国爱梯嘎砸岳胚甜唬逃擦稍惋腊嘲税桃在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project55本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系导入，凯捷将从预算编本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系导入，凯捷将从预算编制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框架制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框架预算的预算的编制编制预算的预算的组织和组织和流程流程预算的预算的过程控过程控制制由哪个部门牵头编制预算其他部门在编制过程中如何配合预算编制的流程各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作预算编制的层次不同层次科目的设置编制的原则和方法预算执行过程中的滚动调整关键节点预算执行控制战略计划组织结构管控要求爷直政蠕畜躲屠捶邮链旷继莉攻烘宴娶显蝇充粤喷浚川柴焊托迭研围沃搂在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project56房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事业部房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事业部预算的基础预算的基础地产事业部地产事业部部门部门部门部门部门部门部门部门XXXX区域公司区域公司XXXX区域公司区域公司XXXX区域公司区域公司部门部门部门部门部门部门项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门事业部预算区域公司预算项目预算部门预算项目预算项目预算职能部职能部 门预算门预算区域公司预算区域公司预算= =项目预算项目预算+ +职能部门预算职能部门预算项目项目预算预算+ += =区域公司预区域公司预算算各部门的管理费用各部门的管理费用+ +不能分不能分摊的销售费用和财务费用摊的销售费用和财务费用房地产事业部的预算房地产事业部的预算( (或为合并报表，或或为合并报表，或为虚拟合并报表为虚拟合并报表) )鼻充旁鹃俱沪局才萎啄伦艾宇棠劲至油烃掌判孟樱辅裙僚稼铅韧葵唁旋懒在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project57就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同事业部预算科目的设置是项目预算科目汇编加上事业部内部管理费用以及不能分摊至项目的财务费用和前期费用事业部预算科目的设置是项目预算科目汇编加上事业部内部管理费用以及不能分摊至项目的财务费用和前期费用项目预项目预算科目算科目设置越设置越细越好细越好一级科目一级科目二级科目二级科目三级科目三级科目四级科目四级科目五级科目五级科目主营业务收入项目一住宅车库车位商铺项目二主营业务成本开发成本土地费用直接土地费用土地出让金土地转让费间接土地费用土地税金有关手续费前期工程费项目可行性研究费考察费其他可行性研究费项目前期费规划报建费返工损失建筑安装工程费建筑工程费地基基础工程安装工程费给排水工程装修工程费样板房装修装饰基础建设费道路工程公共配套设施费开发间接费用物业管理前期费用项目部费用利息及费用销售费用广告宣传费机构管理费用财务费用管理费用人事费用办公费税金往扼咬撩韧喳它造柑拯塘晤叶屈祁诵苍换早磕争蔼盾先玻穆菜善读踪绿虚在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project58凯捷建议项目预算应将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单凯捷建议项目预算应将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理个开发期作为单个项目处理一期一期开发开发二期二期开发开发整整个个地地块块三期三期开发开发估算估算概算概算预算预算决算决算估算估算概算概算预算预算决算决算估算估算概算概算预算预算决算决算估算估算概算概算预算预算执行执行估算估算概算概算预算预算执行执行估算估算概算概算预算预算执行执行1.定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作2.当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算掀迎僳运痴遍竭史敛杂伎论泽丛丸酝刀艰洼淌处恍榴残髓坊坪绿栈疙牧炭在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project59从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实估估 算算概概 算算预预 算算收收入入成成本本一期住宅收入预测车库收入预测商铺收入预测二期开发成本土地费用前期工程费建筑安装工程费建筑工程费地基基础工程主体工程安装工程费给排水工程装修工程费样板房装修装饰基础设施费道路工程室外水电气工程公共配套设施费开发间接费用物业管理前期费用物管设施安装费项目部费用人事费用利息及费用管理费用人事费用工资办公费销售费用广告宣传费报纸财务费用机构管理费用根据成本预测的变化进行调整细化细化每次都要每次都要独立的对独立的对收入和成收入和成本进行调本进行调整整关注结构关注结构比的变化比的变化概算是承前启概算是承前启后的关键工程后的关键工程稍色决渺峦拦柄乏汹引欺择勿刑刘臻禁殷跟甸号穴页俐嘲磅娩危申窖长菊在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project60名词解释名词解释以时间展开为主以时间展开为主估算阶段概算阶段预算阶段竣工决算阶段决算阶段科目的不断明确、稳定的过程科目的不断明确、稳定的过程估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态可研报告完成之前的项目决策阶段可研完成到初步设计完成的阶段初步设计完成到施工图设计完成期间预决算阶段施工图设计到竣工竣工到决算完成竣工决算到销售完成跑冤尘疡陋滩橡自令竟预卉革故溶硕昂哦豢娱籍聊子龟翔澈诗市交庸财癸在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project61不同的预算项在编制阶段有不同的状态不同的预算项在编制阶段有不同的状态预算项预算项估估概概预预估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态财务费用销售费用管理费用开发间接费用公共配套设施费基础设施费建安费土地费用前期费用收入营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户老兑婚华召砧撒绍忍黍迫砌去印淋眺再窒棱谩慢溅鄂由筛寿湍箕展愿踊始在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project62投资估算主要保证不漏项投资估算主要保证不漏项客户客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作内容内容功能块功能块预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用提供材料提供材料预期市场状况，大致的定价区间、容积率土地出让合同及当地户口状况考察费、其他可行性研究费关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、其他费用的概算总成本每平方米价格总成本项目班子的费用、物业管理前期费用人头费和非人头费大概的银行贷款金额按占销售收入大概的比例进行估算市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场投资估算投资估算的时间节点为可行性研究报告完成可行性研究报告完成营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展英摇窄滚洲恐诚弯堤静肢芬键飘细床讥懂滨醚辩嫂奏允某橙胀缄芽他譬村在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project63投资概算的精确性较高，指导性更强投资概算的精确性较高，指导性更强内容内容功能块功能块投资概算投资概算的时间节点为初步设计完成提供材料提供材料预计收入土地费用及拆迁补偿项目可行性研究费项目前期费基础设施建安成本公共配套设施费开发间接费用管理费用财务费用销售费用市场前期开发规划设计规划设计工程工程工程财务财务财务市场根据概算成本的变动进行调整由于已经发生，进行期间决算由于已经发生，进行期间决算将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预算的明细程度提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细提供建筑工程费、安装工程费等明细提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细进一步细化进一步细化进一步细化提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计主要细主要细化科目化科目客户客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展诺氦截矢嘴抖锚刨铂蓉碘猴膛间秆争肾崎卖带酿俩吉兼烯运乱起智践机碧在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project64项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整内容内容功能块功能块提供材料提供材料项目预算项目预算的时间节点为施工图设计完成市场工程工程根据预算成本的变动进行调整细化到四级到五级科目细化到四级到五级科目预计收入建安成本 住宅建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 商业建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 车库及车位工程费 土建工程费 室内给排水工程费 公共配套设施费 物业管理用房 会所 架空层 引桥 环境及绿化 主主要要细细化化科科目目客户客户定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展缘侵抨当搬步拱袍持宅任漏姐啸瓢芍淆珐面服真陵潞请俞忆镑胰托癸转丘在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project65尽管项目可能跨年度，项目预算的编制仍需按时间逐月展开，以作为尽管项目可能跨年度，项目预算的编制仍需按时间逐月展开，以作为公司和集团年度计划预算的基础公司和集团年度计划预算的基础1234567891011汇总汇总一期一期收入成本土地费用前期工程费建安费基础设施费公共配套设施费开发间接费用管理费用销售费用财务费用二期二期932 748 99 35 34 3 预算科目预算科目月份月份按各月份展按各月份展开开 毙墓浊盗菌夫册搔础遏鉴乞佃浸寐帮地望卫刑蒲涧威睛冶厅珍弄哲档抄尧在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project66区域公司预算最终可归并到项目预算和内部费用预算两个部分区域公司预算最终可归并到项目预算和内部费用预算两个部分1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111汇总汇总1332 978 329 34 8973 7381 5230 预算科目预算科目月份月份按各月份展按各月份展开开功能预算有项目归属的收入和费用没有项目归属的费用内部费用人工费用行政管理费用归并到各个项目归并到各个项目归并到公司的三归并到公司的三项费用项费用区域公司的预算需要按月展开！区域公司的预算需要按月展开！樟退锗缄封茧窍淡考淳丧尤草艾坟旧世灯忽闯淫细挎乃宁央坝爵陆拷什琴在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project67事业部预算在区域公司预算的基础上加上各部门预算，主要包括功能事业部预算在区域公司预算的基础上加上各部门预算，主要包括功能预算和内部费用两个部分预算和内部费用两个部分规划设计营销拓展财务行政人事功能预算内部费用土地费用直接土地费用间接土地费用前期费用设计费报批报建费可研费工程监理费招投标费市场策划费广告宣传销售中心及样板房装修销售收入单价可售面积售后服务费前期费岩土勘查费岩土工程设计与检测费基础设施费七通一平技术数据建安工程技术数据公建配套技术数据不可预见费基础设施费建安工程费公建及配套费营业税金财务费用不可预见费人事费人才招聘费办公场地租金及物管费折旧费无形资产摊销费中介机构费费用性税金其他管理费不可预见费办公用品业务招待费差旅交通费电讯电话费汽车费公司管理费用公司管理费用预决算概算施工图预算工程量测算专业机构服务费用物业项目前期物管费用小区物管费收入小区其他收入维修费用绿化费安保费清洁卫生费大修基金不可预见费剪蹈惧游恩菱很本丛瘸巫拉址助捻赔颈障然酬戳扫赤软酣帆婆焰漫猾削致在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project68事业部预算编制需随项目和区域公司预算的细化和调整不断滚动事业部预算编制需随项目和区域公司预算的细化和调整不断滚动项项目目费费用用项项目目费费用用项目公项目公司费用司费用项目公项目公司费用司费用XXXX总部总部费用费用总部部总部部门门XX区域公司XX区域公司XX区域公司事业部的预算将随着区域公司、项目公司预算的调整作相应调整；事业部的预算需要作完整的调整，即对收入和支出同时进行调整。估估概概预预决决决决概概预预决决估估概概预预决决决决概概预预决决估估概概预预决决决决概概预预决决估估概概预预决决决决概概预预决决职能部门费用职能部门费用职能部门费用职能部门费用职能部门费用职能部门费用管理、经营、财务费用管理、经营、财务费用营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展跨僵逃甜嘛成掷被犬耸扇贷讲臂坐俺竞肆接存苛舒记檄筑密挂帖饶脱抹烟在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project69不同层面的预算都需要按期滚动修正不同层面的预算都需要按期滚动修正事业部按事业部按季滚动季滚动区域公司区域公司按季滚动按季滚动项目按月项目按月滚动滚动部门和办部门和办事处按季事处按季滚动滚动估算概算预算14710147洋侧舍吱冰布闻束旷漱妹逐佩旺县辜貌陨精没鼻燃律阜添促礼痔源调帧皇在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project70各功能部门在项目预算编制过程的分工各有侧重（具体部门名称需组各功能部门在项目预算编制过程的分工各有侧重（具体部门名称需组织架构确定后方可明确）织架构确定后方可明确）主持主持参与参与功能块功能块投资估算投资估算投资概算投资概算项目预算项目预算拓展研究发展行政人事规划设计工程技术财务营销客服涕献露苹琅吱梧楷奈过萝虞杆寞滓激窗氢邵蜗桂筏郁烁选劳暇吱盈劲倘或在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project71项目跟踪管理表备注技术部市场部工程部负责人签署：审核:流程制定人：总负责人：销售主管房产商流程协调控制部门：市场部生效日期:本流程共 3 页之第 1 页流程编号：房地产项目跟踪销售流程预算需要一系列流程的保证，凯捷将在管控模式和组织架构确定后着预算需要一系列流程的保证，凯捷将在管控模式和组织架构确定后着手撰写相关流程手撰写相关流程计计划划预预算算流流程程事业部计划预算编制流程事业部计划预算编制流程事业部计划预算调整流程事业部计划预算调整流程项目计划预算编制流程项目计划预算编制流程项目计划预算调整流程项目计划预算调整流程1 1目的、范围及适用目的、范围及适用2 2职责职责3 3流程概要流程概要4 4相关流程交付品相关流程交付品 5 5附录附录流程说明文件流程说明文件接洽/了解需求网络规划流程2网络是否覆盖？否是能及时建网?项是否方案1内网符合要求?获取楼盘信息1是否愿意整改?整改是否否是流程视图流程视图谗仲翅悯替哇吗涂喂键娥喉沸形烘雾啪贮摘懂男亭屏去坤核尘痰石雷印升在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project72在预算的执行过程中，需要根据具体的执行情况调整收入和成本的原在预算的执行过程中，需要根据具体的执行情况调整收入和成本的原始预测始预测预预估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态决决决决财务费用销售费用管理费用开发间接费用公共配套设施费基础设施费建安费土地费用前期费用收入营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户主抄议哭床罗吹桂予捕镁谭如奸俗貉议草何盾哨仅谣此哉双掌霓葛努论忠在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project73就莱茵达现状而言，其成本控制的基础规范就是在项目实施的各个环就莱茵达现状而言，其成本控制的基础规范就是在项目实施的各个环节，各关键节点保障按预算执行节，各关键节点保障按预算执行投资估算预期市场价格可售面积大概的建造成本大市政费用规划条件规划方案报批设计初步设计施工图设计装修方案设计功能设计材料设备招投标设计变更环节施工现场签证审图材料供应工程款的支付材料进场计划材料的性能价格比材料款的支付材料验收营销方案营销现场费用媒体选择样板房装修销售回款销售补充条款及承诺物业管理费用维修和保修费用施工费用尾款营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户成本控制分为两个阶段，第一阶段主要是导入计划预算体系，在项目运营各环节成本控制分为两个阶段，第一阶段主要是导入计划预算体系，在项目运营各环节严格按照预算执行，第二阶段则是通过整个组织的体系性运作实现全面成本管理严格按照预算执行，第二阶段则是通过整个组织的体系性运作实现全面成本管理赠侠地瞧鞘球朱空神耶盈峭呵辽芝盯暑左宏伎谆南休似曼蜜雾疏揪叉弹猎在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project74项目预算过程控制研发拓展环节的主要控制点项目预算过程控制研发拓展环节的主要控制点控制点控制点控制什么控制什么投资估算大市政费用规划条件全面、确保不漏项估算可售面积根据市场预测价格按经验成本估算预测管理费用预测财务费用控制自建部分和交政府部分的成本合理提高容积率降低土地成本责任人责任人前期开发负责规划设计负责市场负责工程负责财务负责财务负责工程负责规划设计负责营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户回府兴或乓蹲嫂售踏铸朴桂抖汽讨奉饮傅猎洽粟卜骚春墒矮诽宙铰自永洱在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project75项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点控制点控制点控制什么控制什么规划方案报批设计初步设计施工图设计组成可行性规划评审委员会对方案进行评审提前确定设备选型方案设计招投标方案方案设计评审注意市政设计、相关法规、完善报批规范性，材料完整完善初步设计的内部审核根据初步设计招投标方案和设备选型、实体研究等因素对总成本作出概算严格审核建安图中结构造价、建筑造价和环境设施费等部分施工图的会审需要互签互审关注设计图纸测算与实际施工时的检验责任人责任人方案评审委员会工程规划设计招投标评审委员会规划设计招投标评审委员会规划设计规划设计规划设计/工程部规划设计/工程部营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户玖袜宜钒六见隆俯唇脊脓膳姿舀洽德漏咏绞坎厚矢盯豪扼伦磅粱汤似谦侨在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project76项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点（续）项目预算过程控制规划设计环节的主要控制点（续）控制点控制点控制什么控制什么装修方案设计功能设计材料设备根据初步设计、实体研究的结果确定方案设计要求根据市场调研结果和设计要求确定装修材料和设备进行招投标争取市政配套方案的有利条件根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性在初步设计确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装责任人责任人规划设计/销售规划设计招投标评审委员会项目部规划设计/项目部规划设计/工程规划设计/工程营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户喧哪吊芜原搬滥裹赣这圃秸少恰牺犬悍链聂腹奠鼠予涌淬筏肤液腮鸵肩增在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project77项目预算控制工程管理环节的主要控制点项目预算控制工程管理环节的主要控制点控制点控制点控制什么控制什么招投标设计变更施工现场签证严格控制招标单位的选择，由招投标工作小组审核规范标书的内容，且对标书中的开口条款依权限给出制定的标准制定定标的标准，包括技术评标、经济评标和合作经历等各部门全面评估变更可能带来的变化，特别是成本和费用的变化设计变更必须有设计单位、规划设计部、工程部、监理公司和施工单位共同签字后才能生效现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行认真核对签证的工程量、以及签证的内容、原因、工程量，并有监理工程师的签字确认在确认施工洽商通知单后才可正式签证对工程变更定期分析以提出改进意见责任人责任人规划设计/工程/招投标委员会各相关部门各相关部门相关部门项目部项目部项目部根据权限工程部营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户篷腊眨戮竭歧姨属毯豫姓帜景戎多帜予饯句咖贵绦棘慨猴肖疡袋樱详吏缔在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project78项目预算控制工程管理的主要控制点项目预算控制工程管理的主要控制点( (续续) )控制点控制点控制什么控制什么审图总分包材料供应工程款的支付材料采购材料款的支付对于初设图、施工图、分项分部图，以及各专业技术图纸组织多层次会审会签及审批制度，力争在开工前把图纸中的问题修改完明确分包方式、内容和责任界定，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本在材料招标前尽量明确施工所用各项材料的选型要考虑可能出现的问题，并留出相应的时间，以避免影响施工进度按照合同约定以及实际工程完成的进度付款，注意多层次、多角度审核工程进度，并按照权限审批付款根据生产周期、运输周期、安装和验收周期制定材料进场计划根据搜集的市场信息和材料设备的技术参数进行材料采购招标对于材料的预付款进行限额控制首次验收后付款总额进行控制预留一部分保修款责任人责任人工程/规划设计/销售各招标的相关部门工程部工程/规划设计/按照权限审批工程技术工程部/财务部营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户滩耀窜拧语削姨哺翁伎喻扭誓悼载陕庭檄夯败浑怠膊瓷衷胞穷想深骆玫臣在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project79项目预算控制营销客服环节的主要控制点项目预算控制营销客服环节的主要控制点控制点控制点控制什么控制什么营销方案营销现场费用样板房装修销售回款销售补充条款及承诺尾盘控制根据各种相关因素确认具体计划和费用控制销售工作进度，明确奖励办法控制现场销售器具费、销售模型费、宣传资料及礼品费、展销费，完善额度内调剂和超额审批制度搜集市场信息，制定装修目标成本总额搜集信息，明确装修材料和设备的选型用招投标的方式进行操作建立材料设备清单，严格使用登记，以便材料回收、保管和再利用明确销售折扣点和回款周期制作楼书，明确销售人员可以作出的承诺范围建立变更销售承诺的审批和知会制度控制尾盘销售责任人责任人市场负责销售负责销售负责工程部/销售工程部/销售招投标工作委员会物业/销售销售/财务/总经理销售/总经理销售/规划设计/工程销售营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户肥缝树姿拎皑嫌痔轰久漆析骸檬谢胆恬眼准违圃坯锈矮隐瞄忆滔驶呸猎石在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project80项目预算控制营销客服环节主要控制点（续）项目预算控制营销客服环节主要控制点（续）控制点控制点控制什么控制什么物业管理方案维修和保修各类证照选择合适的物业公司定期住户满意度调查维修保修需求提交建设单位控制建设尾款的支付竣工资料水电煤气的手续房产证和小土地证责任人责任人售后服务售后服务负责/财务配合规划设计负责/工程配合营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发拓展研发拓展客户客户霹亏搪满站校恶粗茁穷厦过悼珍维取用狂缉老乓延遭筋伏师诸景唐夏犁凤在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project81目录目录1 1项目工作回顾项目工作回顾2 2莱茵达现状审视莱茵达现状审视3 3集团战略理解集团战略理解4 4莱茵达集团管控模式莱茵达集团管控模式5 5集团战略支撑体系框架设计集团战略支撑体系框架设计6 6下一阶段工作安排下一阶段工作安排天惦路辊蜘还赔呈赚澎抡宝暗而迹畴浸血圃进惕瞅弄娶祭炕改井围细尘蛆在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project82项目下阶段工作将从以下几个方面展开：项目下阶段工作将从以下几个方面展开：确定权限体系确定权限体系撰写关键岗位的职位说明书撰写关键岗位的职位说明书撰写核心管理流程并指导业务流程撰写撰写核心管理流程并指导业务流程撰写设计薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计绩效管理体系设计绩效管理体系芜爬嘉萄赘赔畸墅拌阵留讨燕炊饵踏侯臆盗户董质糙喳畸厄庙跪蛀能鞠劲在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project83凯捷将根据管控体系和组织架构的要求，通过设计授权表的形式为莱凯捷将根据管控体系和组织架构的要求，通过设计授权表的形式为莱茵达建立权限体系茵达建立权限体系凯捷客户举例凯捷客户举例判镣矗堰抿探展亩委粘叙粕驱时演肃晰诱渡押敌口殆浙潞掖票糕闸迎巨扬在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project84并撰写莱茵达集团总部与下属一个区域公司的重要岗位的职位说明书，并撰写莱茵达集团总部与下属一个区域公司的重要岗位的职位说明书，明确岗位职责与岗位要求明确岗位职责与岗位要求凯捷客户举例凯捷客户举例钉劈均擦监步蛮捷柄讨衔簇统犬配晕试璃傈窖敢泽傣埂烁称展侧赠拱谨胸在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project85凯捷将为莱茵达设计核心管理流程，并指导撰写核心业务流程凯捷将为莱茵达设计核心管理流程，并指导撰写核心业务流程项目跟踪管理表项目跟踪管理表备注备注技术部技术部市场部市场部工程部工程部负责人负责人签署：签署：审核审核: :流程制定人：流程制定人：总负责人：销售主管总负责人：销售主管房产商房产商流程协调控制部门：市场部流程协调控制部门：市场部生效日期生效日期: :本流程共本流程共 3 3 页之第页之第 1 1 页页流程编号：流程编号：房地产项目跟踪销售流程房地产项目跟踪销售流程接洽接洽/ /了解需求了解需求网络规划流网络规划流程程2 2网络是否覆盖？网络是否覆盖？否否是是能及时建网能及时建网? ?项项是是否否方案方案1 1内网符合要求内网符合要求? ?获取楼盘信息获取楼盘信息1 1是否愿意整改是否愿意整改? ?整改整改是是否否否否是是凯捷客户举例凯捷客户举例沃慎母恭瘸竟歉蔑仲录裳徘描锻筒芳探丛痪纳阿湘造尺缕峰滦指暗伶抽缴在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project86凯捷将在下一阶段根据中期报告中的框架方案设立莱茵达新的薪酬体凯捷将在下一阶段根据中期报告中的框架方案设立莱茵达新的薪酬体系系凯捷客户举例凯捷客户举例职级年收入曲线职级年收入曲线41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62年收入（元）年收入（元）唉呕跌七矗慧添尼氏袄咨汛津摩娱椒拭甜喉乓岩缮沽牡替操巍林缚展老侠在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project87以及绩效管理体系以及绩效管理体系凯捷客户举例凯捷客户举例价值实价值实现的关现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标负责人负责人总裁管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁财务副总裁研发策划中心项目营运中心客户中心行政中心财务中心人力资源中心提高净资产回报率，增加股东价提高净资产回报率，增加股东价值值净资产回报率业绩增业绩增长长增加利润利润有效管理经营现金流净现金流计划达成率促进下促进下属公司属公司业绩增业绩增长长拓宽融资渠道,支撑业务增长融资计划达成率构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）控制总控制总部管理部管理费用费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率控制财控制财务费用务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率控制税控制税务成本务成本合理进行税务筹划税务成本员工培养员工培养员工培养计划达成率摔章尺榴滞锰讶住骄经体眠债声踊戳图筒堪搐即驶狞挽进元递甥坪龙毕总在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project88报告结束，谢谢大家!井桃遂炔肪严吵耳李鳃荆釜赎涩桶邦过彰旱从藉灶协用赐糯樱豢遮阴肺拢在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体在明晰集团战略和业务模式的基础上重建集团战略支撑体 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project