人力资源管理师二级考试资料 第一章 企业人力资源规划 13/16 （4） 选判类： 【人力资源管理费用预算与执行的标准是“分头预算，总体控制，个案执行”。】 【人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目：1工资项目。2包括到员工权益的社会保险费以及其他有关的资金项目。3其他项目。】 【制度化管理的优越性：1个人与权力相分离2是理性精神合理化的体现3适合当代大型企业组织管理的需要。】 【制度化管理又称为“官僚制、科层制、理想的行政组织体系”，是由德国马克斯。韦伯提出的。】 【企业人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利用率低）；三企业人力资源供不小于求（人浮于事，工作效率低）。】 【影响企业外部劳动力供应的原因：1人口政策及人口现实状况；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。】 【定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务百分比标准。单位用工标准是定员标准的重要形式；服务百分比标准是指服务人员与服务对象的百分比标准。】 【定员定额标准的内容：1定员定额标准的合用范围和使用阐明；2各类人员的划分范围；3岗位设置及工作量的要求；4生产措施与程序；5使用设备的名称与规格；6各岗位、设备的定员人数及各重要岗位对人员素质的要求。】 【劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实行、统计分析、考核和修订的各个步骤中重复性事物和概念所作的统一要求。】 【劳动定额的种类：1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。（估算的）】 【劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先要求的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的体现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额，二者成反比关系。劳动定额还能够是看管定额和服务定额。】 【劳动定员是在一定期期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先要求的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。】 【企业劳动组织的内容：劳动分工与人员配备；劳动组织的形式；劳动力的组成；工作时间和轮班制的组织；工作地的组织；操作合理化】 【劳动分工的形式有：1按照技术内容分工；2按照工作量分工；3按照一个人单独担当任务的也许性分工。】 【企业人力资源规划从内容上看，能够辨别为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。】 【组织人事规划包括：组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。】 【人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，取得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配备，最大程度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。】 【人力资源规划按期限分为：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划（介于二者之间）】 【岗位分析的中心任务是：事得其人，人尽其才，人事相宜。】 【岗位分析包括两方面的内容：1岗位描述：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般阐明。2岗位要求：通过岗位描述，深入阐明担负某一岗位工作所必须具备的资格条件。】 【企业组织机构外部环境：1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境。】 【正式组织是指两以上的人故意识地加以协调的升力的系统。非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多个心理原因的系统。】 【非正式组织是两个或两以上的人无意识地体系化了的多个心理原因的系统。】 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的原因重要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子企业和分企业。 组织机构制定和实行企业人力资源规划，是实现发展战略目标的重要工作。 部门结构模式重要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。 美国企业管理史学家钱德勒提出：组织结构要服从战略。 企业组织外部环境包括：1政治和法律环境2经济环境3科技环境4社会文化环境5自然环境。 岗位分析的内容取决于岗位分析的目标和要求。 组织结构（内容）决定组织机构（形式），组织机构是组织结构的外在体现。 工作阐明书、岗位规范等人事文献建立在科学的岗位工作设计的基础之上。 岗位工作设计的目标是：最大程度地提升工作岗位的效率，同时又能够适本地满足员工的个人发展的要求。 岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来，以满足员工和组织的需要。 人力资源规划是指为实行企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依照企业内外环境和条件的变化，利用科学的措施对企业人力资源的需求和供应进行预测，制定对应的政策和措施，从而使企业人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源合理配备，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，又被称为人力资源管理活动的纽带。 组织人事规划包括：组织结构高速变革计划；劳动组织高速发展计划；劳动定员定额计划。 劳动分工一般把不一样的工艺阶段和不一样的工种分开，把基本工作和辅助工作分开。 岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工负担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作阐明书等人事文献。 搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平，即各类人员定员数量的高低宽紧程度。 在班组定额产量不是很大时，一般采取工时定额（一个所用时间）；在班组定额产量大零件又小时，一般采取产量定额（一定期间内产出多少）；热处理，电镀、织布等一般用看管定额。 劳动定员的基础是劳动定额，在诸多情况下，定员是以劳动定额清除工作量求得的。 劳动定员定额标准的分类：1按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2按其综合程度，分为单项标准和综合标准。 企业外部人力资源供应的重要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流感人员。其中不轻易预测的是城镇失业和流感人员。 制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。依托外在于个人的、科学合理的剪发权威实行管理（不依托个人的）。 在进行社会保险费与其他项目标预算时，要预防人为加大宽打窄用，在核算时一定要对照上一年度预算与使用情况。 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源所有管理活动预期的费用支出计划。 简答及技能类： 【5标题选择必考不一样类型的组织机构的特点：】 1直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。 优点：结构简单，指挥系统清楚、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调轻易，信息沟通迅速，处理问题及时，管理效率比较高。 缺陷：1缺乏专业化分工；2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。 直线制适合用于规模较小或业务简单、稳定的企业。 2直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。 特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并负担所有责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指引，而非领导关系。 优点：直线职能制是一个集权和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，填补领导人员的不足。 缺陷：伴随企业规模的深入扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系愈加复杂和困难，占用领导的时间更多。发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。 3事业部制。也称分权制结构，它是以成果为中心的。它遵照“集中决议，分散经营”的标准。 优点：1权力下放，节约领导时间，使其能够集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提升企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营情况挂钩。 缺陷：1导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。事业部制适合用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。 4矩阵制。由职能部门和暂时项目小组组成，以工作和任务为中心。 特点：双道命令系统。 优点：1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不一样部门的专业人员集中起来；3使某些暂时的、跨部门的工作执行更快；4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。 缺陷：组织关系比较复杂。 5子企业和分企业。子企业是独立的法人企业。分企业没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。假如发生资不抵债的情况，母企业必须以其财产对分企业的债务负责。 【技能分析，判断影响和制约组织结构的原因：】 1信息沟通。 2技术特点。重要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采取机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具备较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。 3经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设置若干职能部门，以处理地辨别散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要深入扩大组织功效，提升组织效率，而到了产品多样化阶段，就也许引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。 4管理体制。 5企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也对应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，能够说，组织结构的规模和复杂性是伴随企业规模的扩大而对应增加的。 6环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。假如企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太明显，则能够把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。 【部门结构设计的三个标准：】 1以工作和任务为中心设计部门结构，设计成果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。在企业规模较小时，这种结构可有效地确保企业总体目标的实现；2以成果为中心设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适合用于大型企业采取；3以关系为中心设计部门结构，只出目前尤其巨大的企业或项目中，如某些跨国企业。 【5个标题选择，内容看明白怎样选择部门结构：一般考虑如下原因：】 1企业规模的大小：规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采取以关系为中心设计的部门结构。 2各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采取事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制； 3外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳定，对企业的影响的原因比较简单，宜采取职能制结构；反之，则可考虑采取事业部制