第5章 领导行为与管理5.1 领导的含义、概念与过程5.1.1 领导的定义我们认为：领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，去跟随实现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思：1)领导是一个动态过程。领导的有效性(L)取决于领导者个人(i)素质、能力与被领导者(b)、环境(e)三者的相互作用的函数关系，即L=f(i，b，e)2)领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生出来的。3)“跟随”是指被领导者与领导者相互理解两者合为一体、发自内心主动为领导着想的行为。4)领导是与实现某种目标相联系的。因此，领导的目的是实现组织的目标。5.1.2 对领导四种含义的认识1)权力是领导的基本特征。2)领导是责任的承担者。3)领导是一个服务者。4)领导是一个创新者。5. 1.3 领导与管理的区别5.2 领导的权威观5.2.1 领导的地位权力和影响力1)权力强制性影响力。它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务、地位等构成的，包括权力，人力，物力等资源分配的权力。2)威望自然影响力。它是领导者个人专业能力、知识、经验、人格等种种因素的综合体现。权威(影响力)=权力(强制性影响力)+威望(自然影响力)领导的影响力构成要素，如图所示。5.3 领导的特性理论5.3.1 保尔加杜斯的领导者特性理论5.3.2 关于领导的素质的主要观点1.斯托格迪尔的观点2.吉伯的7项天生品质论3.美国GayHendricks博士和KateLudeman博士提出21世纪企业领导的十大特质1)绝对诚实。2)公正。3)自我学习。4)反教条精神。5)事半功倍。6)展现他人和自己最好的一面。7)具有幽默感。8)既能高瞻远瞩，又能脚踏实地。9)自律。10)平衡。4.日本企业对领导者的要求日本企业要求领导者应该具有如下10项品德和10项能力：5.中国上海企业提出领导素质的维度1)能力维度，包括用人授权，决策，社会能力，计划实施，口头文字表达能力。2)智力维度，包括记忆，创造性，思维观察与注意。3)知识维度，包括专业知识，政策水平，学历，基本理论知识。4)修养维度，包括组织纪律性，民主性，事业心，群众威信等内容。5.3.3 领导素质理论的局限5.4 领导的行为理论5.4.1 X理论与Y理论1.X理论经理与Y理论经理麦格雷戈将领导人分为X与Y两大类，即叫做X理论经理与Y理论经理。2.X理论与Y理论的领导行为，如下表所示：5.4.2 勒温的领导作风理论勒温的理论是依权力定位为主要依据，按领导运用权力方式的不同，把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型。1.专制式领导2.民主式领导3.放任自由式领导以上三种不同的领导类型，造成群体和组织内三种不同的社会心理气氛与工作效率状态。民主式领导的群体，其士气最高，工作效率也最高；专制式领导的群体，群体成员往往有一种被驱使的感觉，士气低落，缺乏主动精神和工作热情，因而工作效率不高；放任式领导的群体，由于领导 缺乏事业心，并且不参加群众活动，成员士气低落，生产效率低。在实际的工作中，极端的、放任和专制式领导方式是少见的，大部分领导人采取的工作作风常常处于两种极端之间的混合型，如图所示。5.4.3 俄亥俄州立大学的四分图理论1.领导方式的双维因素2.四分图理论四分图理论：双高假说示意图：5.4.4 密歇根大学的领导行为研究5.4.5 管理方格理论1.管理方格图的基本内容管理方格图是布莱克(R.R.Blake)和穆顿(J.S.Mouton)在1964年出版的管理方格一书中提出的。他们认为，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素的不同组合，如图所示：2.管理方法训练法5.4.6 领导形象系统研究1.塑造跨世纪领导者形象的必要性2.领导者形象系统3.领导者形象系统说明领导者形象系统模式图：5.5 领导的权变理论5.5.1 领导方式连续体理论这是由坦宁鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特(W.H.Schmidt)于1958年首次提出的。他们提出的领导方式连续体如图所示。5.5.2 菲德勒的权变领导理论1.菲德勒的权变领导理论的基本观点2.测量领导风格的指标3.领导情景有效性的确定4.领导风格与情景的匹配5.菲德勒权变领导理论的应用5.5.3 生命周期领导理论1.生命周期领导理论的基本内容生命周期领导理论模型如图所示：2.生命周期领导理论的应用第6章 组织行为与管理6.1 组织概述6.1.1 组织的定义1.实体组织从实体角度看，组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。这个概念具有三层含义：1)组织必须具有目标。2)组织必须有分工与协作。3)组织要有不同层次的权力与责任制度。2.无形的“组织”活动无形的“组织”活动，是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成 员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容包括：1)组织机构的设计。2)适度和正确授权。3)人力资源管理。4)组织文化建设。6.1.2 组织的分类1.按组织的性质分类(1)经济组织(2)政治组织(3)文化组织(4)群众组织(5)宗教组织2.按组织的形成方式分类(1)正式组织(2)非正式组织3.按社会功能分类美国著名社会学家帕森斯(TParsons)认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。即以组织的社会功能为标准，将组织分为：(1)以经济生产为导向的组织(2)以政治为导向的组织(3)整合组织(4)模型维持组织4.按人员顺从度分类如果以人员的顺从程度为标准对组织进行分类，可将组织分为：(1)强制型组织(2)功利型组织(3)正规组织5.按利益受惠分类如果以组织内部人员受惠程度为标准对组织进行分类，可将组织分为：(1)互利组织(2)服务组织(3)实惠组织(4)公益组织6.企业组织的分类现代组织最重要的形式之一是企业组织。根据组织合成“要素”性质的不同，可以将企业组织划分为三大类：(1)作业组织(2)管理组织(3)财产组织6.1.3 组织的功能1.组织力量的汇聚作用2.组织力量的放大作用3.个人与机构之间的交换作用6.2 组织文化6.2.1 组织文化的内涵我们认为，组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，对组织的存在和发展起着巨大作用的，以价值观念为核心内容的组织精神、行为方式与组织文化网络等的集合体。6.2.2 组织文化的内容与结构1.组织文化的内容(1)价值观念(2)组织哲学(3)组织精神(4)组织道德(5)组织目标(6)组织风尚(7)组织制度(8)组织民主2.组织文化的结构组织文化结构大致可分为3个层次，即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。(1)物质层这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。对于一个生产性企业来说，它主要包括3个方面：1)企业面貌。2)产品的外观和包装。3)技术工艺设备特性。4)纪念物。(2)制度层这是组织文化中间层次，又称组织文化的里层，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行动准则，主要包括以下几个方面：1)工作制度。2)责任制度。3)特殊制度。4)特殊风俗。(3)精神层精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化的精神层包括以下5个方面：1)组织经营哲学。2)组织精神。3)组织风气。4)组织目标。5)组织道德。6.2.3 组织文化的特征和功能1.组织文化的特性组织文化作为一种子系统文化，其特性主要包括以下方面：(1)主体性(2)民族性(3)独特性(4)时代性(5)整体性(6)综合性2.组织文化的功能组织文化具有导向、凝聚、激励、创新、约束和效率等功能。6.2.4 组织文化建设1.组织文化建设的八大原则组织文化的八大原则，又称8种基本价值观，是由美国组织文化专家劳伦斯米勒在他所著的美国企业精神未来企业经营的八大原则一书中提出来的。他认为，美国企业具有强烈的竞争精神，这种竞争精神可以包容在8种基本价值观之中，这些价值观与创新、忠诚及提高生产力密切相关。组织文化的八大原则如下：(1)目标原则(2)共识原则(3)卓越原则对于卓越原则的实施，主要根据以下三条来检验： 1)是否所有员工和管理人员都定期进行自我评价并注意自我教育和改进?2)管理人员一般对目前的成绩感到满意或一直不满意?3)组织对员工的创新作为是否一贯采取主动奖励措施?(4)一体原则对一体原则的实施，可以考虑依据以下三条加以检验： 1)管理者是否认为员工也在决策过程中有所贡献?员工是否觉得自身努力的目标对整个组织目标的实现有帮助?2)晋级、加薪和奖赏是否依据个人的能力而非根据其他如地位等?3)当组织整体受益时，组织内部的各阶层是否都分享到了奖励与荣誉?(5)成效原则对于成效原则的实施，可依据以下几条来检验：1)组织给出的最重奖赏是按成效还是按资历来决定的?2)是否依据组织内不同机构的优异程度而分别设立不同的奖金制度的?3)是否根据个人的成绩来决定晋升?(6)实证原则对于实证原则，可以从以下几点来检验：1)每个管理者与员工所组成的团队，是否知道本身负责的资料?是否能看到这些资料?以及是否如期把资料绘成图表?2)当问题出现时，是否搜集资料并做分析，以便决策采取何种相应措施?3)分析资料是否运用统计程序?资料是否在工作场所公布?(7)亲密原则对于亲密原则的实施，可以从以下三点加以检验： 1)组织是否经由它的政策与行动来显示关心每位员工在组织内的发展?2)员工在组织中，是否感到如鱼得水般快乐?是否获得了必需的安全感?3)员工们是否经常愿意自觉组合以贡献自己的创意?(8)正直原则对于正直原则的实施，可以从以下3点加以检验：1)制订决策时是否优先考虑到对客户与员工的长期益处?2)组织内的沟通渠道是否会让员工知道组织的真正目标以及做某种决定的动机?3)管理人员是否具有足够的魅力吸引员工，使之心悦诚服长期跟随?2.组织文化诊断组织文化诊断可从以下几方面入手：(1)民族文化环境分析 (2)政治经济环境分析(3)组织内部环境分析3.组织文化的定位和强化6.3 组织设计6.3.1 组织设计的目的6.3.2 组织结构设计的程序(1)确定组织目标(2)确定业务内容(3)确定组织结构(4)配备职务人员(5)规定职责权限(6)联成一体6.3.3 组织结构设计的原则1.统一指挥原则2.分工协作原则3.权责一致原则4.集权与分权相结合原则5.有效管理幅度原则6.弹性结构原则7.经济原则6.3.4 组织结构的基本类型1.直线制组织结构2.职能制组织结构直线制组织结构如图所示:职能型组织的基本结构形式如图所示。3.直线职能制组织结构直线职能制组织结构图:4.事业部制组织结构事业部制组织结构如图所示:事业部制组织结构的主要优点是：1)提高了管理的灵活性和适应性。2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；3)便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。 事业部制组织结构的主要缺点是：1)增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；2)由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；3)各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。5.矩阵制组织结构矩阵制组织结构图6.多维立体组织结构6.4 组织变革与发展6.4.1 组织变革的原因组织需要变革的主要原因可以归纳为两个方面：1.组织外部环境的变化2.组织内部条件的变化6.4.2 组织变革的方式1.量变式与质变式2.正式关系式、非正式关系式和人员式按照变革的对象，变革可以区分为正式关系式、非正式关系式和人员式三种。3.主动思变式和被动应变式4.突变式和分段发展式5.强制式、民主式和参与式6.自上而下式、自下而上式和上下结合式6.4.3 组织变革的阻力及排除1.反对组织变革的现象2.反对组织变革的原因人们反对变革的原因，有以下几个方面：(1)历史的惯性和惰性(2)威胁到既得的地位和利益(3)未看清未来的发展趋势(4)对发起变革的人怀有成见(5)心理上的障碍3.排除组织变革阻力的方法排除组织变革中阻力的方法有以下几点：1)保持公开性，增加透明度。2)相互尊敬，增进信任。3)加强培训，提高适应性。4)启用人才，排除阻力。5)注意策略，相机而动。因此，在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证变革成功的生命所在。6.4.4 组织的发展1.组织的发展趋势2.新型组织20世纪80年代初以来，一些组织为了加强组织的竞争能力，相继探索组织创新。若干新型组织初现端倪，例如：团队结构、虚拟组织、无边界组织、学习型组织、再造企业等。第7章 组织行为的调查与量度7.1 个体行为的调查与量度7.1.1 个性诊断调查与量度7.1.2 矛盾处理能力自鉴7.1.3 管理责任调查7.1.4 态度测验 1.是非法 2.坐标测量法 3.句子完成法7.1.5 需要调查 1.问卷 2.评分7.1.6 创造才能测试7.2 群体行为的调查与量度7.3 领导、组织行为的调查与量度