管理运营能力目标管理目标管理2008-9-62008-9-6决策管理决策管理2008-9-202008-9-20授权管理授权管理控制管理控制管理2008-9-272008-9-27压力管理压力管理危机管理危机管理决策管理能力自测1.1.你如何认识决策？你如何认识决策？你如何认识决策？你如何认识决策？A.A.决策就是解决问题决策就是解决问题决策就是解决问题决策就是解决问题 B.B.决策就是优选方案决策就是优选方案决策就是优选方案决策就是优选方案 C.C.决策就是做出决定决策就是做出决定决策就是做出决定决策就是做出决定2.2.你认为在什么情况下最难做出决策？你认为在什么情况下最难做出决策？你认为在什么情况下最难做出决策？你认为在什么情况下最难做出决策？A.A.信息不充分信息不充分信息不充分信息不充分 B. B. 目标不明确目标不明确目标不明确目标不明确 C.C.备选方案无法评估备选方案无法评估备选方案无法评估备选方案无法评估3.3.你通常是怎样进行决策的你通常是怎样进行决策的你通常是怎样进行决策的你通常是怎样进行决策的? ?A.A.列出可行方案进行优选列出可行方案进行优选列出可行方案进行优选列出可行方案进行优选 B. B. 采用系统化的决策方法采用系统化的决策方法采用系统化的决策方法采用系统化的决策方法 C.C.凭自己的研究和经验凭自己的研究和经验凭自己的研究和经验凭自己的研究和经验4.4.在决策时，你一般确定几套备选方案？在决策时，你一般确定几套备选方案？在决策时，你一般确定几套备选方案？在决策时，你一般确定几套备选方案？A.A.三套三套三套三套 B.B.三套以上三套以上三套以上三套以上 C.C.两套两套两套两套5.5.在决策前，你对收集信息有何要求？在决策前，你对收集信息有何要求？在决策前，你对收集信息有何要求？在决策前，你对收集信息有何要求？A. A. 完整、全面完整、全面完整、全面完整、全面 B. B. 相关、准确、快速相关、准确、快速相关、准确、快速相关、准确、快速 C.C.尽量多而全尽量多而全尽量多而全尽量多而全决策管理能力自测6.6.决策时，手边可利用的信息与需要的信息有一定差距，你怎么办？决策时，手边可利用的信息与需要的信息有一定差距，你怎么办？决策时，手边可利用的信息与需要的信息有一定差距，你怎么办？决策时，手边可利用的信息与需要的信息有一定差距，你怎么办？ A. A. 边决策边收集信息边决策边收集信息边决策边收集信息边决策边收集信息B. B. 限定时间收集更有价值的信息限定时间收集更有价值的信息限定时间收集更有价值的信息限定时间收集更有价值的信息 C.C.充分挖掘现有信息充分挖掘现有信息充分挖掘现有信息充分挖掘现有信息7.7.你如何选择备选方案？你如何选择备选方案？你如何选择备选方案？你如何选择备选方案？ A. A. 利弊优劣淘汰法利弊优劣淘汰法利弊优劣淘汰法利弊优劣淘汰法 B. B. 比较分析，评估每个方案比较分析，评估每个方案比较分析，评估每个方案比较分析，评估每个方案 C.C.集体讨论集体讨论集体讨论集体讨论8.8.如何审查和评估你所做的决策？如何审查和评估你所做的决策？如何审查和评估你所做的决策？如何审查和评估你所做的决策？A. A. 看是否所有的方案都考虑过看是否所有的方案都考虑过看是否所有的方案都考虑过看是否所有的方案都考虑过B. B. 看公司上下的态度看公司上下的态度看公司上下的态度看公司上下的态度 C.C.考虑到决策的所有后果考虑到决策的所有后果考虑到决策的所有后果考虑到决策的所有后果9.9.你经常采用怎样的方式进行决策？你经常采用怎样的方式进行决策？你经常采用怎样的方式进行决策？你经常采用怎样的方式进行决策？A. A. 集体讨论集体讨论集体讨论集体讨论 B. B. 团队决策团队决策团队决策团队决策 C.C.单独决定单独决定单独决定单独决定10.10.如果决策在执行的过程中效果不佳，你一般如何处理？如果决策在执行的过程中效果不佳，你一般如何处理？如果决策在执行的过程中效果不佳，你一般如何处理？如果决策在执行的过程中效果不佳，你一般如何处理？ A. A. 重新评估各方案重新评估各方案重新评估各方案重新评估各方案 B.B.随时监督并做好调整的准备随时监督并做好调整的准备随时监督并做好调整的准备随时监督并做好调整的准备 C.C.寻找此前未曾考虑的方案寻找此前未曾考虑的方案寻找此前未曾考虑的方案寻找此前未曾考虑的方案决策管理能力自测11.11.你是总经理，公司要研发新的产品，你如何做出该上那种产品的决策？你是总经理，公司要研发新的产品，你如何做出该上那种产品的决策？你是总经理，公司要研发新的产品，你如何做出该上那种产品的决策？你是总经理，公司要研发新的产品，你如何做出该上那种产品的决策？ A. A. 收集市场信息，集体决定收集市场信息，集体决定收集市场信息，集体决定收集市场信息，集体决定 B.B.有产品研发团队作出决策有产品研发团队作出决策有产品研发团队作出决策有产品研发团队作出决策 C.C.凭自己的经验拍板凭自己的经验拍板凭自己的经验拍板凭自己的经验拍板12.12.你如何监督决策的执行情况？你如何监督决策的执行情况？你如何监督决策的执行情况？你如何监督决策的执行情况？ A. A. 成立专门的监督组织成立专门的监督组织成立专门的监督组织成立专门的监督组织 B.B.通过组织进行系统监督通过组织进行系统监督通过组织进行系统监督通过组织进行系统监督 C.C.通过层级汇报和信息反馈通过层级汇报和信息反馈通过层级汇报和信息反馈通过层级汇报和信息反馈13.13.你如何为团队做决策？你如何为团队做决策？你如何为团队做决策？你如何为团队做决策？A. A. 利用团队集体智慧利用团队集体智慧利用团队集体智慧利用团队集体智慧 B. B. 与团队成员共同决策与团队成员共同决策与团队成员共同决策与团队成员共同决策 C.C.分工收集资料，然后自己决断分工收集资料，然后自己决断分工收集资料，然后自己决断分工收集资料，然后自己决断14.14.如果事实证明决策失误，你如何感想或如何行动？如果事实证明决策失误，你如何感想或如何行动？如果事实证明决策失误，你如何感想或如何行动？如果事实证明决策失误，你如何感想或如何行动？A. A. 承认失误承认失误承认失误承认失误 B.B.迅速采取补救措施迅速采取补救措施迅速采取补救措施迅速采取补救措施 C.C.决策允许失误决策允许失误决策允许失误决策允许失误15.15.作为采取补救措施，你认为自己最需要哪种能力？作为采取补救措施，你认为自己最需要哪种能力？作为采取补救措施，你认为自己最需要哪种能力？作为采取补救措施，你认为自己最需要哪种能力？A. A. 解决问题能力解决问题能力解决问题能力解决问题能力 B. B. 判断分析能力判断分析能力判断分析能力判断分析能力 C.C.预测能力预测能力预测能力预测能力选A得2分，选B得3分，选C得1分36分以上，说明你的决策管理能力很强，请继续保持和提升。24-36分 ，说明你的决策管理能力一般，请努力提升。24分以下，说明你的决策管理能力很差，急需提升。1.正确定义所要做的决策正确定义所要做的决策2.了解决策情境了解决策情境3.识别目标识别目标4.确定备选方案确定备选方案5.选择较优方案选择较优方案6.决策执行决策执行决策：是指为达到一定决策：是指为达到一定的目标，组织或个人的目标，组织或个人通过识别机会与问题，通过识别机会与问题，从多个备选方案中，从多个备选方案中，依据一定的准则选择依据一定的准则选择一个最优的方案，以一个最优的方案，以解决问题或利用机会解决问题或利用机会的过程。的过程。 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他却不肯代为偿还，他儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他放入棺材。 过路的法官听到商人呼天喊地的声音后，便前来咨询。富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命啊！大人！我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 他儿子答道： “大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他们。” 法官转身问周围的人： “你们能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。 于是法官对棺材的富商说道：“我怎么能相信你一个人呢，难道这么多人都在说谎吗？”说完，他一挥手宣判：“埋吧！”三人如何做判断 有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们三个每有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们三个每人提出一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人提出一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个女子相伴。而犹太人说，他要一步与外人最浪漫，要一个女子相伴。而犹太人说，他要一步与外界沟通的电话。三年后，第一个冲出来的是美国人，嘴里界沟通的电话。三年后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“ “给我火，给我火！给我火，给我火！” ”原来原来他忘了要打火机了。接着出来的是法国人，只见他手里抱他忘了要打火机了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧握监狱长的手说：怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧握监狱长的手说：“ “这三年我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反这三年我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了而增长了200%200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！” ”1.任何一项决策不仅仅会影响到公司当前的发展，还会对公司的长远发展产生深远的影响。2.领导者在为公司制定决策时，不仅要看到当前的利益，还要兼顾公司的长远发展，这样的决策才称得上是最好的决策。应该把谁扔出去人数5人时间45分钟人物介绍1.原子科学家，他可以防止原子弹的辐射对人体的危害。2.动物科学家，他能够使要灭绝的动物继续繁衍下去。3.环境科学家，他能够使自然环境恢复常态。4.粮食科学家，他可以解决全人类的吃饭问题。5.天文科学家，他可以发现适合人类居住的新星球。人物选择通过抽签选择自己的角色情景设计他们五人同乘一只热气球旅行考察，当气球升到天上时，才发现热气球载重太大马上要坠毁了，必须仍一个人下去，热气球才能保证安全。问题讨论1.每个人发表3分钟演讲，讲述自己不被扔下的理由。2.最后，团队以半数以上意见决定扔掉谁，并给出理由。1.大多数决策错误是由于没有找到问题的关键，抓住的是“标”，而不是“本”。2.有时候决策不一定要考虑过多的因素，只要针对问题，考虑关键因素并加以解决就可以了。1.1.销售部经理被批评销售部经理被批评销售部经理被批评销售部经理被批评“ “控制得太多，而领导得太少控制得太多，而领导得太少控制得太多，而领导得太少控制得太多，而领导得太少” ”，如何理解该经理的行，如何理解该经理的行，如何理解该经理的行，如何理解该经理的行为？为？为？为？A.A.没有做好授权工作没有做好授权工作没有做好授权工作没有做好授权工作 B.B.不善于通过他人达成目标不善于通过他人达成目标不善于通过他人达成目标不善于通过他人达成目标 C.C.缺乏领导力缺乏领导力缺乏领导力缺乏领导力2.2.你如何从管理的角度理解你如何从管理的角度理解你如何从管理的角度理解你如何从管理的角度理解“ “将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受” ”？A.A.体现了集权与分权理念体现了集权与分权理念体现了集权与分权理念体现了集权与分权理念 B.B.赋予了下属某种权利赋予了下属某种权利赋予了下属某种权利赋予了下属某种权利 C.C.能提升下属的领导能能提升下属的领导能能提升下属的领导能能提升下属的领导能力力力力3.3.某公司规定在某公司规定在某公司规定在某公司规定在1010中紧急情况下，分公司经理有权自主采取行动，但需将进中紧急情况下，分公司经理有权自主采取行动，但需将进中紧急情况下，分公司经理有权自主采取行动，但需将进中紧急情况下，分公司经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果及时报告给总经理。对于这一规定，你如何看待？展情况和结果及时报告给总经理。对于这一规定，你如何看待？展情况和结果及时报告给总经理。对于这一规定，你如何看待？展情况和结果及时报告给总经理。对于这一规定，你如何看待？ A.A.这不是真正的授权这不是真正的授权这不是真正的授权这不是真正的授权 B.B.这是对工作执行的安排这是对工作执行的安排这是对工作执行的安排这是对工作执行的安排 C.C.分公司经理权利没有分公司经理权利没有分公司经理权利没有分公司经理权利没有扩大扩大扩大扩大4.4.某经理因临时有急事，特授权其助手代替他洽谈一个重要的工程项目合同，某经理因临时有急事，特授权其助手代替他洽谈一个重要的工程项目合同，某经理因临时有急事，特授权其助手代替他洽谈一个重要的工程项目合同，某经理因临时有急事，特授权其助手代替他洽谈一个重要的工程项目合同，助手因准备和经验不足而失败，把合同拱手让给竞争对手，对此，你如何助手因准备和经验不足而失败，把合同拱手让给竞争对手，对此，你如何助手因准备和经验不足而失败，把合同拱手让给竞争对手，对此，你如何助手因准备和经验不足而失败，把合同拱手让给竞争对手，对此，你如何看待？看待？看待？看待？A.A.这是错误的授权这是错误的授权这是错误的授权这是错误的授权 B.B.该经理工作主次不分该经理工作主次不分该经理工作主次不分该经理工作主次不分 C.C.授权不授责，该经理承担责任授权不授责，该经理承担责任授权不授责，该经理承担责任授权不授责，该经理承担责任5.5.你认为下列哪些工作必须授权？你认为下列哪些工作必须授权？你认为下列哪些工作必须授权？你认为下列哪些工作必须授权？ A.A.重复和风险低的工作重复和风险低的工作重复和风险低的工作重复和风险低的工作 B.B.下属比自己做得更好下属比自己做得更好下属比自己做得更好下属比自己做得更好 C.C.下属有能力做得更好下属有能力做得更好下属有能力做得更好下属有能力做得更好6.6.你认为那些工作应该授权？你认为那些工作应该授权？你认为那些工作应该授权？你认为那些工作应该授权？A.A.下属已经具备完成能力下属已经具备完成能力下属已经具备完成能力下属已经具备完成能力 B.B.有风险但可以控制有风险但可以控制有风险但可以控制有风险但可以控制 C.C.对下属具有挑战性的工对下属具有挑战性的工对下属具有挑战性的工对下属具有挑战性的工作作作作7.7.你认为那些工作不能授权？你认为那些工作不能授权？你认为那些工作不能授权？你认为那些工作不能授权？A.A.超出团队成员能力和权责之外的超出团队成员能力和权责之外的超出团队成员能力和权责之外的超出团队成员能力和权责之外的 B.B.需要你的权利和经验的需要你的权利和经验的需要你的权利和经验的需要你的权利和经验的 C.C.签字权签字权签字权签字权8.8.在授权时，你优先考虑哪些因素？在授权时，你优先考虑哪些因素？在授权时，你优先考虑哪些因素？在授权时，你优先考虑哪些因素？A.A.品德优先品德优先品德优先品德优先 B.B.能力和经验优先能力和经验优先能力和经验优先能力和经验优先 C.C.因人因事而异因人因事而异因人因事而异因人因事而异9.9.你的团队成员很优秀，但总是无法按时完成任务，你如何看待这一问题？你的团队成员很优秀，但总是无法按时完成任务，你如何看待这一问题？你的团队成员很优秀，但总是无法按时完成任务，你如何看待这一问题？你的团队成员很优秀，但总是无法按时完成任务，你如何看待这一问题？A.A.可能自己的授权不够可能自己的授权不够可能自己的授权不够可能自己的授权不够 B.B.可能权责不明确可能权责不明确可能权责不明确可能权责不明确 C.C.可能协调出了问题可能协调出了问题可能协调出了问题可能协调出了问题10.10.如果你的下属凡事都请示你，你如何看待这种如果你的下属凡事都请示你，你如何看待这种如果你的下属凡事都请示你，你如何看待这种如果你的下属凡事都请示你，你如何看待这种“ “请示请示请示请示” ”？A.A.自己没有充分授权自己没有充分授权自己没有充分授权自己没有充分授权 B.B.自己集权程度比较高自己集权程度比较高自己集权程度比较高自己集权程度比较高 C.C.下属能力还需要提下属能力还需要提下属能力还需要提下属能力还需要提11.11.领导分配给你一项任务，你如何执行？领导分配给你一项任务，你如何执行？领导分配给你一项任务，你如何执行？领导分配给你一项任务，你如何执行？A.A.充分授权，关注结果充分授权，关注结果充分授权，关注结果充分授权，关注结果 B.B.直接授权给下属执行直接授权给下属执行直接授权给下属执行直接授权给下属执行 C.C.把工作分配落实到每个人把工作分配落实到每个人把工作分配落实到每个人把工作分配落实到每个人12.12.当你担心下属会把事情搞砸时，你如何授权？当你担心下属会把事情搞砸时，你如何授权？当你担心下属会把事情搞砸时，你如何授权？当你担心下属会把事情搞砸时，你如何授权？A.A.适度授权适度授权适度授权适度授权 B.B.建立约束机制建立约束机制建立约束机制建立约束机制 C.C.有时不敢授权有时不敢授权有时不敢授权有时不敢授权13.13.作为上司，你如何看待作为上司，你如何看待作为上司，你如何看待作为上司，你如何看待“ “不遵守授权的约定不遵守授权的约定不遵守授权的约定不遵守授权的约定” ”？A.A.这会成为下一次授权的障碍这会成为下一次授权的障碍这会成为下一次授权的障碍这会成为下一次授权的障碍 B.B.应避免这种情况的发生应避免这种情况的发生应避免这种情况的发生应避免这种情况的发生 C.C.实际上改变了授权实际上改变了授权实际上改变了授权实际上改变了授权14.14.对于公司授权的对于公司授权的对于公司授权的对于公司授权的“ “收收放放收收放放收收放放收收放放” ”，你怎样认为？，你怎样认为？，你怎样认为？，你怎样认为？A.A.公司缺乏一套授权制度公司缺乏一套授权制度公司缺乏一套授权制度公司缺乏一套授权制度 B.B.信任是授权的前提信任是授权的前提信任是授权的前提信任是授权的前提 C.C.也许有些下属的能力不够也许有些下属的能力不够也许有些下属的能力不够也许有些下属的能力不够15.15.面对不喜欢授权的上司，你该如何办？面对不喜欢授权的上司，你该如何办？面对不喜欢授权的上司，你该如何办？面对不喜欢授权的上司，你该如何办？A.A.通过沟通，尽量争取通过沟通，尽量争取通过沟通，尽量争取通过沟通，尽量争取 B.B.不断提高能力，让上司放心不断提高能力，让上司放心不断提高能力，让上司放心不断提高能力，让上司放心 C.C.对下属授权也要注对下属授权也要注对下属授权也要注对下属授权也要注意意意意选选A得得3分，选分，选B得得2分，选分，选C得得1分分3636分以上，说明你的授权管理能力很强，请继续保持和提升。分以上，说明你的授权管理能力很强，请继续保持和提升。分以上，说明你的授权管理能力很强，请继续保持和提升。分以上，说明你的授权管理能力很强，请继续保持和提升。24-3624-36分分分分 ，说明你的授权管理能力一般，请努力提升。，说明你的授权管理能力一般，请努力提升。，说明你的授权管理能力一般，请努力提升。，说明你的授权管理能力一般，请努力提升。2424分以下，说明你的授权管理能力很差，急需提升。分以下，说明你的授权管理能力很差，急需提升。分以下，说明你的授权管理能力很差，急需提升。分以下，说明你的授权管理能力很差，急需提升。授权原则与步骤授权四个原则1.1.信任是前提信任是前提2.2.授权要有度授权要有度3.3.正确对待错误正确对待错误4.4.授权不是授责授权不是授责授权四个步骤1.1.确定授权目标确定授权目标2.2.区分授权任务区分授权任务1 1）必须授权的工作）必须授权的工作2 2）应该授权的工作）应该授权的工作3 3）可以授权的工作）可以授权的工作4 4）不能授权的工作）不能授权的工作3.3.制定授权计划制定授权计划4.4.选择授权方式选择授权方式授权原则与步骤uu授权四个步骤授权四个步骤uu1.1.确定授权目标确定授权目标uu2.2.区分授权任务区分授权任务uu1 1）必须授权的工作）必须授权的工作 - - 风险最低，日常杂务风险最低，日常杂务uu2 2）应该授权的工作）应该授权的工作 - - 完全能胜任的例行日常公务完全能胜任的例行日常公务uu3 3）可以授权的工作）可以授权的工作 - - 具有一定挑战和难度具有一定挑战和难度uu4 4）不能授权的工作）不能授权的工作 - - 战略计划、考核与晋升、奖罚战略计划、考核与晋升、奖罚uu3.3.制定授权计划制定授权计划uu4.4.选择授权方式选择授权方式授权的方式及其需要注意的事项授权方式授权方式授权方式授权方式授权对象特点授权对象特点授权对象特点授权对象特点授权工作中注意点授权工作中注意点授权工作中注意点授权工作中注意点完全放手完全放手完全放手完全放手经验丰富，自信经验丰富，自信经验丰富，自信经验丰富，自信不干涉他们的工作，当他们需要帮不干涉他们的工作，当他们需要帮不干涉他们的工作，当他们需要帮不干涉他们的工作，当他们需要帮助时，要积极回应助时，要积极回应助时，要积极回应助时，要积极回应需要经常支持和鼓励需要经常支持和鼓励需要经常支持和鼓励需要经常支持和鼓励经验少，不太自信经验少，不太自信经验少，不太自信经验少，不太自信关注他们的工作进度，不时给予鼓关注他们的工作进度，不时给予鼓关注他们的工作进度，不时给予鼓关注他们的工作进度，不时给予鼓励励励励需要培训和指导需要培训和指导需要培训和指导需要培训和指导完全缺乏经验完全缺乏经验完全缺乏经验完全缺乏经验进行培养，为他们创造机会进行培养，为他们创造机会进行培养，为他们创造机会进行培养，为他们创造机会应急授权应急授权应急授权应急授权局外人，具备特殊技能局外人，具备特殊技能局外人，具备特殊技能局外人，具备特殊技能应急时需要他们提供支援应急时需要他们提供支援应急时需要他们提供支援应急时需要他们提供支援