江苏康缘药业股份有限公司江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告战略规划报告 -战略规划部分战略规划部分-( (征求意见稿征求意见稿) )新华信管理咨询公司新华信管理咨询公司2004年年11月月23日日保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告核心观点：核心观点：一个总战略目标：一个总战略目标：“先做强后做大”，全面提升康缘核心竞争力和销售规模；财务目标规划财务目标规划：2005年53,650万元；2006年71,366万元；2007年91,230万元；2008年117,979万元；2009年150,291万元；二个战略定位二个战略定位：公司战略公司战略：行业定位是“有所为，有所不为”，即集中发展中成药，选择性进入化药，伺机进入保健品及生物制药业；战略举措是在中成药实行“加强型战略”，即采取市场渗透、产品开发及市场开拓三种策略；竞争战略竞争战略：采用集聚化战略，公司集中发展妇科、骨科及心脑血管，伺机进入抗肿瘤与抗感染，暂不考虑进入内分泌。对于妇科、骨科和心脑血管科，采取“精耕细作精耕细作”战略，即现有产品不断加强市场渗透、提高市场覆盖的同时，通过不断推出新产品，包括仿制或改剂型的方式实现保护现有品种、补充现有适应症的空白细分市场及进入新的适应症，实现在上述领域的竞争优势；对于抗感染、肿瘤科，以具有较高竞争力的核心品种迅速切入，随后有同领域其它系列品种跟进，实现“以点带线以点带线”；对于内分泌科，采取“暂不进入暂不进入”策略；三家公司的营销模式定位三家公司的营销模式定位：康缘:集中力量做临床销售；康盛：集中力量做大OTC销售；康缘商业：做大招商代理业务；商业快批集中在连云港，谨慎扩张；加强渠道销售管理；战略实施四项重点工作战略实施四项重点工作：产品规划：根据战略目标对在研产品进行评估和梳理，并明确处理方案；提高未来研发产品的系统规划能力；营销管理：明确部门职责与权限，规范管理流程，提高营销职能管理专业化；研发管理：明确研究所战略定位，完善研究所基础管理工作；基础管理：建立并实施人力资源薪酬激励方案；完善人力资源部考核管理，以支持战略工作的完成；建立健全职能部门管理制度与流程。7/28/20242保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告要实现公司的战略目标，首先必须进行观念的更新要实现公司的战略目标，首先必须进行观念的更新从从. .简单地将一切问题都归结为产简单地将一切问题都归结为产品的问题品的问题简单地争取产品的覆盖程度简单地争取产品的覆盖程度简单地用销量作为目标衡量企简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平业的发展水平分散资源，投入在每一个细分分散资源，投入在每一个细分市场市场在做强的过程中，员工的积极在做强的过程中，员工的积极性与压力相对较小性与压力相对较小. .到到认真分析几个治疗领域存在的机会，对研发产认真分析几个治疗领域存在的机会，对研发产品进行系统地规划，树立研发与销售的核心竞品进行系统地规划，树立研发与销售的核心竞争力争力更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力品盈利能力在在2-32-3个细分市场上确立领导者地位，并逐步个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争对手拉开差距与其他竞争对手拉开差距将资源集中发展重点市场将资源集中发展重点市场, ,在非目标市场上，在非目标市场上，采用伺机进入的方式，对无盈利希望同时又挤采用伺机进入的方式，对无盈利希望同时又挤占资源的在研产品要坚决退出占资源的在研产品要坚决退出做强的过程是竞争力得以加强的过程，对决策做强的过程是竞争力得以加强的过程，对决策层与管理层的要求更高，工作难度很大层与管理层的要求更高，工作难度很大7/28/20243保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告总述：报告会将确定康缘的总体发展战略并提出战略实施的建议总述：报告会将确定康缘的总体发展战略并提出战略实施的建议1 1调研评估市场环境调研评估市场环境和康缘的能力和康缘的能力2 2评估治疗领域、在评估治疗领域、在研产品的情况研产品的情况阶段阶段1. 1. 战略的形成战略的形成明确战略目标明确战略目标确定企业战略目标确定企业战略目标实现途径实现途径l明确财务目标l根据内外部环境分析康缘达到财务目标的能力差距l明确市场目标与管理指标l细分目标到每个时间段l缩小与企业发展目标之间的差距的方式l对实现途径按重要性与紧急性的排序发展战略发展战略l明确实施工作负责部门；l如何考核与管理这些实施工作确定战略实施确定战略实施的内容的内容竞争战略竞争战略阶阶段段2. 战战略略操操作作7/28/20244保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告总述：如何实现总述：如何实现“做强做大做强做大”是康缘总的战略目标是康缘总的战略目标发展战略发展战略定位：定位： “有所为，有所不为”，集中力量做大康缘有优势的中成药，伺机进入化药与保健品行业，最后选择合适时机进入生物制药；举措：举措：在中成药行业实施加强战略加强战略，以扩大其在该行业的地位；国际化目前对康缘的发展没有决定性作用；竞争战略竞争战略战略实施战略实施定位：定位：集聚化战略集聚化战略，先在有优势的治疗领域取得更大的竞争优势，再逐步进入其它治疗领域； 举措：举措：对治疗领域分为三层，分别采用“精耕细作”“以点带线”及“暂不时入”通过对产品规划、营销管理、研发管理及基础管理任务的安排，同时设计相应的能力培养过程，不断提高公司竞争力，最终实现公司做大的战略目标。战略目标：战略目标：先做强，再先做强，再做大做大包括财务目标、市场目标及管理目标；先在核心行业或治疗领域中形成优势，然后再进入其它行业；不断完善公司内部管理，使公司有能力达到更高的战略目标；核心竞争能力的形成与提升核心竞争能力的形成与提升7/28/20245保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告总述：康缘药业战略定位总述：康缘药业战略定位行业定位行业定位治疗领域定位治疗领域定位途径定位途径定位 优先考虑在中成药制药子行业中的发展 适度介入化学制剂药子行业 适度介入保健品行业 不轻易进入其他新的发展领域，除非确信能够为客户提供独特的价值 集中于妇科、骨科、心脑血管、抗肿瘤和抗感染5大治疗领域 努力实现公司在妇科、骨科和心脑血管3个治疗领域或其中的某些适应症中获得市场领导者地位 选择进入抗肿瘤和抗感染中适合中成药的适应症 以临床销售为主渠道 以OTC销售为主要补充渠道，作为产品生命周期延伸的途径 建立招商队伍，为非主力产品寻找合适的出口康缘药业战略定位康缘药业战略定位7/28/20246保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告本报告制定的是康缘药业公司战略，集团战略将在本报告制定的是康缘药业公司战略，集团战略将在1212月制定月制定公司战略公司战略集团战略集团战略1.康缘药业是江宁（假定名称）集团的发祥地和根据地，但不能忽略康缘药业毕竟是一家公众公司的现实2.在康缘药业自身发展的同时，目前要承担为江宁集团公司储备干部人才、摸索管理模式、积累管理经验等重任。3.康缘药业作为江宁集团公司的一个重要的三级子公司，在相当长的时期内，它将继续在中成药的妇儿科领域奋斗，发挥专业化竞争优势。4.公司战略是指上市公司康缘药业的发展战略和竞争战略。1.江宁集团公司是在现有的连云港天使投资有限责任公司的基础上组建成立。2.为了平衡康缘药业现有股东的利益关系，江宁集团的股东将包含现有天使公司的股东、与天使公司存在利益相关关系的股东，亦可吸收其他股东。3.江宁集团将定位于以医药产业为主体，同时向医院产业、金融产业、地产产业等领域稳步延伸的产业控股公司。4.集团战略是指江宁集团相关多元化的发展战略。7/28/20247保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/20248保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告股东期望股东期望现在的康缘现在的康缘五年后的康缘五年后的康缘理想的康缘理想的康缘7/28/20249保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告基于股东的期望，新华信确定了康缘药业的愿景基于股东的期望，新华信确定了康缘药业的愿景现代现代思想、观念、制度、实践不断进步以适应环境变化发展发展规模不断增长股东价值不断增长员工发展空间不断增长优势优势领先的研发能力完善的营销网络先进的生产技术最佳的管理实践7/28/202410保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告基于对康缘愿景、历史和现实的认真思考和分析，新华信确定了康缘的基于对康缘愿景、历史和现实的认真思考和分析，新华信确定了康缘的使命使命 通过在制药和消费保健品领域不断追求创新和卓越，帮通过在制药和消费保健品领域不断追求创新和卓越，帮助人类获得更健康和更幸福的生活，从而为患者、顾客、员助人类获得更健康和更幸福的生活，从而为患者、顾客、员工、投资人、商业合作伙伴和社会不断创造更大的价值。工、投资人、商业合作伙伴和社会不断创造更大的价值。7/28/202411保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告为实现愿景和履行使命，康缘药业需要拥有的核心价值观为实现愿景和履行使命，康缘药业需要拥有的核心价值观不断创新不断创新追求卓越追求卓越学无止境学无止境分享价值分享价值不断创新是实现愿景和履行使命的关键，是实现和保持康缘持续发不断创新是实现愿景和履行使命的关键，是实现和保持康缘持续发展和成长的关键。因此，我们将不断提高研发能力，广泛吸收世界展和成长的关键。因此，我们将不断提高研发能力，广泛吸收世界医药及保健品领域最新研究成果，开放合作地发展领先的核心技术医药及保健品领域最新研究成果，开放合作地发展领先的核心技术和产品体系。和产品体系。永远追求以更高的质量、更高的效率、更方便的途径以及更合理的永远追求以更高的质量、更高的效率、更方便的途径以及更合理的价格将公司产品传递给患者和客户。为此，我们将以世界一流企业价格将公司产品传递给患者和客户。为此，我们将以世界一流企业为榜样，永不停息地追求最佳管理实践。为榜样，永不停息地追求最佳管理实践。智慧是创造的源泉，只有不断地学习新的思想、新的观念、新的知智慧是创造的源泉，只有不断地学习新的思想、新的观念、新的知识、新的技术、新的技能，才能保证我们的创造力生生不息，才能识、新的技术、新的技能，才能保证我们的创造力生生不息，才能保证追求卓越成为现实。保证追求卓越成为现实。让患者和顾客获得健康，让员工获得前途，让投资者获得回报，让让患者和顾客获得健康，让员工获得前途，让投资者获得回报，让商业合作伙伴获得收益，让社会获得稳定和繁荣。商业合作伙伴获得收益，让社会获得稳定和繁荣。7/28/202412保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202413保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘的优势和劣势康缘的优势和劣势S1研究所有较好的技术平台，中药研发能力强S2生产设备好，产能足，主要剂型种类全S3覆盖全国主要地区的销售网络S4多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科S5有丰富的中成药和化学仿制制剂药的在研产品储备S6有当地政府资源S7地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力W4没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W5OTC销售能力尚未真正形成优势优势劣势劣势7/28/202414保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中成药子行业机会与威胁中成药子行业机会与威胁机会机会威胁威胁 产业政策从多方面对医药工业企业的利润空间产生负面影响 新的资本不断进入，竞争日趋激烈 国外大型制药企业开始进入中成药的研发 发达国家的天然药制造企业开始以各种方式进入中国市场 医药工业是向外资开放的可以并购的市场 化学药和生物药增长迅速 中药行业及中成药子行业规模高速增长为企业高速增长提供了空间 国家政策对中药及中成药大力扶持 中成药研发与化学药相比存在较大比较优势，尤其在中国，费用优势更为明显各国政府纷纷认可，世界天然药市场迅速增长 中成药产品消费换代升级 中成药行业集中度低，多数企业规模小 国家鼓励医药企业并购 医药工业进入壁垒不断提高 制剂技术进步快 中成药适合OTC销售，OTC快速增长7/28/202415保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中成药（中成药（A A）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）TA1 产业政策从多方面对医药工业企业的利润空间产生产业政策从多方面对医药工业企业的利润空间产生负面影响负面影响TA2新的资本不断进入，竞争日趋激烈新的资本不断进入，竞争日趋激烈TA3国外大型制药企业开始进入中成药的研发国外大型制药企业开始进入中成药的研发TA4发达国家的天然药制造企业开始以各种方式进入中国发达国家的天然药制造企业开始以各种方式进入中国市场市场TA5医药工业是向外资开放的可以并购的市场医药工业是向外资开放的可以并购的市场TA6化学药和生物药增长迅速化学药和生物药增长迅速OA1中药行业及中成药子行业中药行业及中成药子行业规模高速增长为企业高速增长规模高速增长为企业高速增长提供了空间提供了空间OA2国家政策对中药及中成药国家政策对中药及中成药大力扶持大力扶持OA3中成药研发与化学药相比中成药研发与化学药相比存在较大比较优势，尤其在中存在较大比较优势，尤其在中国，费用优势更为明显国，费用优势更为明显OA4各国政府纷纷认可，世界各国政府纷纷认可，世界天然药市场迅速增长天然药市场迅速增长OA5中成药产品消费换代升中成药产品消费换代升级级OA6 中成药行业集中度低，中成药行业集中度低，多数企业规模小多数企业规模小 OA7国家鼓励医药企业并购国家鼓励医药企业并购OA8 医药工业进入壁垒不断医药工业进入壁垒不断提高提高OA9 制剂技术进步快制剂技术进步快OA10OTC消费快速增长消费快速增长S1研发硬件好，中药研发能力强研发硬件好，中药研发能力强S2生产设备好，产能足，剂型全，适用化学制剂药生产设备好，产能足，剂型全，适用化学制剂药S3覆盖全国主要地区的销售网络覆盖全国主要地区的销售网络S4多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科S5有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备S6有当地政府资源有当地政府资源S7地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力W4没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W5OTC销售能力尚未真正形成销售能力尚未真正形成S1S2S3S4OA1OA2OA6OA8抓住时机在中抓住时机在中成药子行业中迅速做大成药子行业中迅速做大S1OA3提升中成药研发能力，形成竞争优势提升中成药研发能力，形成竞争优势S1S2S5OA4争取实现现有中成药产品能进争取实现现有中成药产品能进入国际市场，迈出国际化战略第一步入国际市场，迈出国际化战略第一步S1S5OA5OA9不断提高中成药产品技术含量不断提高中成药产品技术含量S1S5TA1不断推出新产品，提高盈利空间不断推出新产品，提高盈利空间S1S2S3S4S5TA2TA4聚焦于几个治疗领域，集中聚焦于几个治疗领域，集中力量成为领导者，形成竞争优势地位力量成为领导者，形成竞争优势地位S1TA3积极促成与国外大型制药企业的研发合作，积极促成与国外大型制药企业的研发合作，实施技术国际化策略实施技术国际化策略S2S3S4S5TA6在优势治疗领域内引入化学制剂药，在优势治疗领域内引入化学制剂药，拓宽产品线，实现销售渠道的范围经济拓宽产品线，实现销售渠道的范围经济W1OA1在中成药行业实施聚焦化战略，选在中成药行业实施聚焦化战略，选择性进入几个治疗领域参与竞争，形成在择性进入几个治疗领域参与竞争，形成在该治疗领域或其中特定适应症的竞争优势该治疗领域或其中特定适应症的竞争优势W5OA10在合适的时候把临床品种中适合在合适的时候把临床品种中适合OTC产品转化为产品转化为OTC产品产品7/28/202416保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学原料药子行业机会与威胁化学原料药子行业机会与威胁机会机会威胁威胁 大宗原料药价格受国际市场影响，竞争加剧导致价格不断下降，企业利润率较低； 化学原料药子行业集中度不断提高，国内某些类大宗原料药在全球市场具有一定的竞争力，有进一步进入国际市场的机会； 由于全球非专利药物兴起，国际特色原料药市场发展迅速；同时，中国目前正在通用名药物原料药国际市场逐步形成优势，这都为国内企业在这个领域提供了发展的机会； 从长远发展的角度考虑，专利名药物领域原料药也为中国提供了一定的机会；7/28/202417保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学原料药（化学原料药（B B）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）W1W3W5OB1OB2OB3在公司财务资源充足时，在公司财务资源充足时，可以考虑通过增加化学药研发能力和化学原料药生可以考虑通过增加化学药研发能力和化学原料药生产能力进入化学原料药子行业产能力进入化学原料药子行业TB1大宗原料药价格受国际市场影响，竞争加剧导大宗原料药价格受国际市场影响，竞争加剧导致价格不断下降，企业利润率较低；致价格不断下降，企业利润率较低；OB1化学原料药子行业集中度不断提高，国内某些化学原料药子行业集中度不断提高，国内某些类大宗原料药在全球市场具有一定的竞争力，有进类大宗原料药在全球市场具有一定的竞争力，有进一步进入国际市场的机会；一步进入国际市场的机会；OB2由于全球非专利药物兴起，国际特色原料药市由于全球非专利药物兴起，国际特色原料药市场发展迅速；同时，中国目前正在通用名药物原料场发展迅速；同时，中国目前正在通用名药物原料药国际市场逐步形成优势，这都为国内企业在这个药国际市场逐步形成优势，这都为国内企业在这个领域提供了发展的机会；领域提供了发展的机会；OB3从长远发展的角度考虑，专利名药物领域原料从长远发展的角度考虑，专利名药物领域原料药也为中国提供了一定的机会；药也为中国提供了一定的机会；S1研发硬件好，中药研发能力强研发硬件好，中药研发能力强S2生产设备好，产能足，剂型全，生产设备好，产能足，剂型全，S3覆盖全国主要地区的销售网络覆盖全国主要地区的销售网络S4多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科S5有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备S6有当地政府资源有当地政府资源S7地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力W4没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W5OTC销售能力尚未真正形成销售能力尚未真正形成7/28/202418保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学制剂药机会与威胁化学制剂药机会与威胁机会机会威胁威胁 创新药物国内市场需求巨大，有进入国际市场的机会，但对研发能力要求很高； 相当多的产品专利在今后5年左右将会到期，这样将留给我国仿制药企业很大的市场空间； 专利药市场规模较大、增长最为迅速，竞争强度最低，利润空间最高； 来自政策和市场的压力，品牌药品的高利润空间将难以维系，国内制剂药生产企业可以通过品牌营销，由非专利药低端市场跻身高端市场； 非专利药市场高度分散、产能过剩、产品差异性小，国内企业处于价格战的巨大压力之下； 化学创新药物的开发将十分困难，需要积累高水平的研发资源，研发成本高、周期长；同时研发成功率低，产业化困难；国家基本医疗保险药品目录政策的出台将专利药的高端产品推入两难的境地，或者大幅降价，或者失去市场份额。7/28/202419保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学制剂药（化学制剂药（C C）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）S2S3S4S5OC2在已有竞争优势的治疗领在已有竞争优势的治疗领域伺机引入仿制的化学制剂药，增加产品域伺机引入仿制的化学制剂药，增加产品线，进入化学制剂药子行业，实现销售渠线，进入化学制剂药子行业，实现销售渠道的范围经济道的范围经济W1W3W4OC1OC3在财务资源充足时，建在财务资源充足时，建立化学药研发能力，研发拥有自主知识产立化学药研发能力，研发拥有自主知识产权的化学药权的化学药W1W3W4TC2如果有充足的财务资源，可如果有充足的财务资源，可建立化学药研发能力，提高研发管理能力，建立化学药研发能力，提高研发管理能力，提高化学药研发成功率提高化学药研发成功率OC1创新药物国内市场需求巨大，有进入国际市场的机创新药物国内市场需求巨大，有进入国际市场的机会，但对研发能力要求很高；会，但对研发能力要求很高；OC2相当多的产品专利在今后相当多的产品专利在今后5年左右将会到期，这样将年左右将会到期，这样将留给我国仿制药企业很大的市场空间；留给我国仿制药企业很大的市场空间；OC3专利药市场规模较大、增长最为迅速，竞争强度最专利药市场规模较大、增长最为迅速，竞争强度最低，利润空间最高；低，利润空间最高；OC4来自政策和市场的压力，品牌药品的高利润空间将来自政策和市场的压力，品牌药品的高利润空间将难以维系，国内制剂药生产企业可以通过品牌营销，由难以维系，国内制剂药生产企业可以通过品牌营销，由非专利药低端市场跻身高端市场；非专利药低端市场跻身高端市场；TC1非专利药市场高度分散、产能极度过剩、产品非专利药市场高度分散、产能极度过剩、产品差异性小，国内企业处于价格战的巨大压力之下；差异性小，国内企业处于价格战的巨大压力之下；TC2化学创新药物的开发将十分困难，需要积累高化学创新药物的开发将十分困难，需要积累高水平的研发资源，研发成本高、周期长；同时研发水平的研发资源，研发成本高、周期长；同时研发成功率低，产业化困难；成功率低，产业化困难；TC3国家基本医疗保险药品目录国家基本医疗保险药品目录政策的出台将政策的出台将专利药的高端产品推入两难的境地，或者大幅降价，专利药的高端产品推入两难的境地，或者大幅降价，或者失去市场份额。或者失去市场份额。S1研发硬件好，中药研发能力强研发硬件好，中药研发能力强S2生产设备好，产能足，剂型全，生产设备好，产能足，剂型全，S3覆盖全国主要地区的销售网络覆盖全国主要地区的销售网络S4多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科S5有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备S6有当地政府资源有当地政府资源S7地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力W4没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W5OTC销售能力尚未真正形成销售能力尚未真正形成7/28/202420保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告生物药子行业机会与威胁生物药子行业机会与威胁机会机会威胁威胁 外国公司很多“重磅药”专利保护将到期，如果我国制药企业能够利用自身所掌握的技术加以改造，将有很大的创新潜力可挖； 我国生物制药在某几个领域处于世界领先地位，某项新技术的突破会为整个产业带来巨大的影响； 研发需要投入的资金量很大； 基础研究要求高，创新困难； 目前国内生物制品仅停留在疫苗、抗生素等领域，低价恶性竞争对整个行业的发展构成威胁； 研发时间长、临床试验和不良反应监测都较其他产业严格，新产品研制成功率很低； 生物制药行业技术成熟程度较低，技术对行业的影响很大，风险高。7/28/202421保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告生物药（生物药（D D）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）W3W4OD1通过建立生物药的研发和生产通过建立生物药的研发和生产能力，通过抢仿及能力，通过抢仿及ME-BETTER的方式进的方式进入生物药领域入生物药领域W1W3W4TD1TD2TD3TD4TD5在财务资在财务资源充足的前提下，通过获取及提升生物药源充足的前提下，通过获取及提升生物药的研发能力，参与国际竞争的研发能力，参与国际竞争OD1跨国公司很多跨国公司很多“重磅药重磅药”专利保护将到期，如专利保护将到期，如果我国制药企业能够利用自身所掌握的技术加以改果我国制药企业能够利用自身所掌握的技术加以改造，将有很大的创新潜力可挖；造，将有很大的创新潜力可挖；OD2我国生物制药在某几个领域处于世界领先地位，我国生物制药在某几个领域处于世界领先地位，某某项新技术的突破会为整个产业带来巨大的影响项新技术的突破会为整个产业带来巨大的影响S1研发硬件好，中药研发能力强研发硬件好，中药研发能力强S2生产设备好，产能足，剂型全，生产设备好，产能足，剂型全，S3覆盖全国主要地区的销售网络覆盖全国主要地区的销售网络S4多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科S5有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备S6有当地政府资源有当地政府资源S7地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力W4没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W5OTC销售能力尚未真正形成销售能力尚未真正形成TD1研发所需投入的资金量很大；研发所需投入的资金量很大； TD2基础研究要求高，创新困难；基础研究要求高，创新困难； TD3目前生物制品仅停留在疫苗、抗生素等领域，低价恶目前生物制品仅停留在疫苗、抗生素等领域，低价恶性竞争对整个行业的发展构成威胁；性竞争对整个行业的发展构成威胁； TD4研发时间长、临床试验和不良反应监测都较其他产业研发时间长、临床试验和不良反应监测都较其他产业严格，新产品研制成功率很低；严格，新产品研制成功率很低； TD5生物制药行业技术成熟程度较低，技术对行业的影响生物制药行业技术成熟程度较低，技术对行业的影响很大，风险高很大，风险高。7/28/202422保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告保健品行业机会与威胁保健品行业机会与威胁机会机会威胁威胁 国家行业管理政策的出台将使保健品市场由不规范竞争逐步走向规范； 保健品与中药生产有很大的相关性，我国保健品企业应该有效利用中药的优势并发挥中药特长 消费者保健意识的不断增加给保健品提供了比较大的市场规模与成长空间； 有良好品牌及营销管理体系的保健品企业有良好的发展前景 随着市场开放程度的加大，直接进入国内保健品市场的海外军团日渐增多； 替代的威胁，如医疗器械、家庭健康用品及健身运动等产品与服务都会直接分化保健品的市场人群。 国内市场极其不规范，保健品质量参差不齐，影响了市场声誉，同时不规范竞争将影响本行业的快速发展7/28/202423保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告保健品（保健品（E E）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）OE1国家行业管理政策的出台将使保健品市场由不规范国家行业管理政策的出台将使保健品市场由不规范竞争逐步走向规范；竞争逐步走向规范；OE2保健品与中药生产有很大的相关性，我国保健品企保健品与中药生产有很大的相关性，我国保健品企业应该有效利用中药的优势并发挥中药特长业应该有效利用中药的优势并发挥中药特长OE3消费者保健意识的不断增加给保健品提供了比较大消费者保健意识的不断增加给保健品提供了比较大的市场规模与成长空间；的市场规模与成长空间；OE4有良好品牌及营销管理体系的保健品企业有良好的有良好品牌及营销管理体系的保健品企业有良好的发展前景发展前景TE1随着市场开放程度的加大，直接进入国内保健随着市场开放程度的加大，直接进入国内保健品市场的海外军团日渐增多；品市场的海外军团日渐增多；TE2替代的威胁，如医疗器械、家庭健康用品及健替代的威胁，如医疗器械、家庭健康用品及健身运动等产品与服务都会直接分化保健品的市场人身运动等产品与服务都会直接分化保健品的市场人群。群。TE3国内市场极其不规范，保健品质量参差不齐，国内市场极其不规范，保健品质量参差不齐，影响了市场声誉，同时不规范竞争将影响本行业的影响了市场声誉，同时不规范竞争将影响本行业的快速发展快速发展S1S2S7OE2OE3现有的研发和生产能力能现有的研发和生产能力能够很容易转向保健品的研发和生产，地域够很容易转向保健品的研发和生产，地域性优势的医药商业提供了一定的现成渠道性优势的医药商业提供了一定的现成渠道S1S4OE4在妇科、骨科方面的优势利于公在妇科、骨科方面的优势利于公司开发相关领域的保健品司开发相关领域的保健品S1S2TE3制药企业能对质量进行严格控制，制药企业能对质量进行严格控制，确保保健品的质量，形成竞争优势确保保健品的质量，形成竞争优势W5OE1OE3OE4建立全国性建立全国性OTC队伍，使队伍，使公司顺利进入保健品行业公司顺利进入保健品行业S1研发硬件好，中药研发能力强研发硬件好，中药研发能力强S2生产设备好，产能足，剂型全，生产设备好，产能足，剂型全，S3覆盖全国主要地区的销售网络覆盖全国主要地区的销售网络S4多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科S5有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备有丰富的中成药和化学仿制制剂药在研产品储备S6有当地政府资源有当地政府资源S7地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力化学药研发能力刚起步，没有生物药研发能力W4没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W5OTC销售能力尚未真正形成销售能力尚未真正形成7/28/202424保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告行业行业SWOTSWOT分析总结分析总结发挥康缘优势抓住子行业机会及规避威胁的能力发挥康缘优势抓住子行业机会及规避威胁的能力差差好好差差好好改进康缘劣势抓住子行业机会及规避威胁的能力改进康缘劣势抓住子行业机会及规避威胁的能力中成药中成药化学制剂药化学制剂药生物制药生物制药保健品保健品中成药中成药化学制剂药化学制剂药生物制药生物制药保健品保健品化学原料药化学原料药化学原料药化学原料药机会机会威胁威胁机会机会威胁威胁7/28/202425保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告SWOTSWOT综合分析的结果表明综合分析的结果表明, ,康缘可以考虑进入中成药、化学制剂药和保康缘可以考虑进入中成药、化学制剂药和保健品行业，生物药长期可以考虑，建议不考虑进入化学原料药子行业健品行业，生物药长期可以考虑，建议不考虑进入化学原料药子行业化学原料药化学原料药康缘现有优势无法把握化学原料药子行业的机会,也无法规避其威胁,现有劣势的改进也较难把握机会;化学制剂药化学制剂药生物药生物药康缘现有优势无法把握生物药的机会及规避其威胁,但劣势的改进有助于把握机会及规避其威胁;保健品保健品康缘现有优势能够较好地把握保健品的机会及规避其威胁,劣势的改进也能较好地把握机会.中成药中成药康缘现有优势可以很好把握中成药子行业机会并规避其风险,现有劣势的改进可以很好把握中成药子行业的机会;康缘现有优势可以较好把握化学制剂药子行业机会,但无法规避其风险,现有劣势的改进有助于把握化学制剂药子行业的机会及规避其威胁;7/28/202426保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中成药子行业吸引力评价中成药子行业吸引力评价吸引力吸引力市场规模市场增长率盈利能力竞争激烈程度风险情况技术要求资源要求PEST环境0.20.20.150.150.10.10.050.05权数权数评分（评分（1-5）值值3.753.253.53.7544.253.540.750.650.5250.56250.40.4250.1750.23.697/28/202427保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘中成药子行业业务优势评价康缘中成药子行业业务优势评价业务优势业务优势市场份额销售增长率盈利能力产品疗效品牌知名度销售能力营销能力研发能力生产能力0.150.150.10.10.10.150.10.10.05权数权数评分（评分（1-5）值值4.54.254.54.54.54.254.254.54.750.6750.63750.450.450.450.63750.4250.450.23754.417/28/202428保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学药制剂子行业吸引力评价化学药制剂子行业吸引力评价吸引力吸引力市场规模市场增长率盈利能力竞争激烈程度风险情况技术要求资源要求PEST环境0.20.20.150.150.10.10.050.05权数权数评分（评分（1-5）值值433.752.53.252.52.53.50.80.60.56250.3750.3250.250.1250.1753.217/28/202429保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘化学制剂药子行业业务优势分析康缘化学制剂药子行业业务优势分析业务优势业务优势市场份额销售增长率盈利能力产品疗效品牌知名度销售能力营销能力研发能力生产能力0.150.150.10.10.10.150.10.10.05权数权数评分（评分（1-5）值值1.2511.251.251.252.752.2533.750.18750.150.1250.1250.1250.41250.2250.30.18751.847/28/202430保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告生物药子行业吸引力分析生物药子行业吸引力分析吸引力吸引力市场规模市场增长率盈利能力竞争激烈程度风险情况技术要求资源要求PEST环境0.20.20.150.150.10.10.050.05权数权数评分（评分（1-5）值值1.754.753.53.52.51.751.753.50.350.950.5250.5250.250.1750.08750.1753.047/28/202431保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘生物药子行业业务优势分析康缘生物药子行业业务优势分析业务优势业务优势市场份额销售增长率盈利能力产品疗效品牌知名度销售能力营销能力研发能力生产能力0.150.150.10.10.10.150.10.10.05权数权数评分（评分（1-5）值值111111.751.51.51.750.150.150.10.10.10.26250.150.150.08751.257/28/202432保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告保健品行业吸引力分析保健品行业吸引力分析吸引力吸引力市场规模市场增长率盈利能力竞争激烈程度风险情况技术要求资源要求PEST环境0.20.20.150.150.10.10.050.05权数权数评分（评分（1-5）值值2.752.7542.534.2543.50.550.550.60.3750.30.4250.20.1753.187/28/202433保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告可以选择的行业组合可以选择的行业组合保健品保健品业务优势业务优势市场份额销售增长率盈利能力产品疗效品牌知名度销售能力营销能力研发能力生产能力0.150.150.10.10.10.150.10.10.05权数权数评分（评分（1-5）值值0.150.150.10.10.10.18750.1250.350.1625111111.251.253.53.251.47/28/202434保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告可以选择的行业总体评价可以选择的行业总体评价GEGE九方图九方图市场吸引力高中低1.002.333.675.00弱中强1.002.333.67业务优势生物药生物药保健品保健品中成药中成药化学化学制剂药制剂药7/28/202435保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据根据GEGE九方图对目标子行业的通用策略总结如下九方图对目标子行业的通用策略总结如下在最有吸引力部分重点投资，加强竞争力，提高销售能力加在最有吸引力部分重点投资，加强竞争力，提高销售能力加强获利能力，以最快速度投资开发，集中努力保持优势强获利能力，以最快速度投资开发，集中努力保持优势保护现有计划，在获利能力强、风险相对低的领域集中投资保护现有计划，在获利能力强、风险相对低的领域集中投资寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资中成药中成药化学制剂药化学制剂药保健品保健品生物药生物药7/28/202436保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告现有能力与建议的四个子行业间的匹配情况现有能力与建议的四个子行业间的匹配情况差差好好研发研发生产生产营销营销销售销售基础管理基础管理中成药中成药化学制剂药化学制剂药生物制药生物制药保健品保健品7/28/202437保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202438保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据根据SWOTSWOT分析和分析和GEGE九方图分析结论，明确康缘药业子行业选择三层面九方图分析结论，明确康缘药业子行业选择三层面价值价值第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会抓住现有业务抓住现有业务开展新业务开展新业务关注未来业务关注未来业务 中成药中成药 保健品保健品 生物制药生物制药2005-06年年2007-08年年2009年年- 化学制剂药化学制剂药7/28/202439保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告行业定位：以中成药为核心产业，伺机进入化学制剂药与保健品行业，行业定位：以中成药为核心产业，伺机进入化学制剂药与保健品行业，生物制药将在远期进入生物制药将在远期进入中成药是康缘药业的核心产业，研发在二年内必须集中在中成药；化药、生物制药及保健品属于待进入产业近期近期收集关注化药及保健品行业的新产品信息；加强与外部研发单位的合作，增强化药产品的研发能力；如果发现好的保健品品种，综合评估当时公司品牌及市场运作能力，考虑是否开发；伺机开发好的化学药品种；中期中期做强中成药行业，在几个治疗领域形成很强的竞争力，每个治疗领域形成二到三个核心品种；选择与公司产品相关的保健品品种开发上市，成立专门的保健品销售公司运作；增强生物制药产品的研发能力以及外部单位的协作；选择好的生物药品种进入；远期远期7/28/202440保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202441保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业的公司战略评述康缘药业的公司战略评述加强型战略加强型战略经济规模经济规模一体化战略一体化战略国际化战略国际化战略除非要增加新的剂型除非要增加新的剂型,否则不增加新的产能否则不增加新的产能;短期、中期不考虑进入中药材种植、饮片加工和医药包装；短期和短期、中期不考虑进入中药材种植、饮片加工和医药包装；短期和中期不宜收购新的中成药制药企业；医药商业短期和中期内宜保持中期不宜收购新的中成药制药企业；医药商业短期和中期内宜保持现在的区域性特点，跨区域扩张需要谨慎；收购医院是可以考虑的现在的区域性特点，跨区域扩张需要谨慎；收购医院是可以考虑的投资方向。投资方向。短期、中期以药品形式进入国际市场是尝试性的；可以争取进行实短期、中期以药品形式进入国际市场是尝试性的；可以争取进行实质性研发合作与技术交流；向国外直接投资是长期考虑的计划，争质性研发合作与技术交流；向国外直接投资是长期考虑的计划，争取与外商合资是短期可以考虑的。取与外商合资是短期可以考虑的。在选定的中成药子行业内通过市场渗透、产品开发、市场开拓，实在选定的中成药子行业内通过市场渗透、产品开发、市场开拓，实现销售收入和市场份额的增长；现销售收入和市场份额的增长；7/28/202442保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告规模经济、范围经济、经验曲线规模经济是否带来效益是否使产品线更完整科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系增加产能和市场占有率的关系经济规模经济规模市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开拓市场开拓国际化战略国际化战略提高市场占有率增加产品的使用-增加使用频率-增加使用次数-提高用途4P的应用增减原产品的特性、功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品扩展到不同地区的市场跨入不同的区隔市场因产品的新用途而进入新市场康缘后向后向前向前向水平水平一体化战略一体化战略加强型战略加强型战略康缘可供选择的公司战略包括四个方向康缘可供选择的公司战略包括四个方向 一体化战略进入国际市场7/28/202443保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告经济规模：规模扩张对于获得生产规模经济和研发规模经济是必要的，销经济规模：规模扩张对于获得生产规模经济和研发规模经济是必要的，销售环节还可以获得范围经济性售环节还可以获得范围经济性提高销售，从而提高产能利用率，能获取生产的规模经济。虽然就整提高销售，从而提高产能利用率，能获取生产的规模经济。虽然就整个医药工业而言，生产环节的规模经济对于获得价格竞争优势贡献较个医药工业而言，生产环节的规模经济对于获得价格竞争优势贡献较小，但对于企业本身来说生产环节的规模经济性是有意义的，尤其是小，但对于企业本身来说生产环节的规模经济性是有意义的，尤其是在生产规模绝对值很大的时候；在生产规模绝对值很大的时候； 医药制药企业的销售环节在同一治疗领域内会有范围经济，同一个医药制药企业的销售环节在同一治疗领域内会有范围经济，同一个销售渠道可以容纳相当宽的产品线；销售渠道可以容纳相当宽的产品线；必须有足够的资产规模和销售规模以承担起高额研发投入的要求，研必须有足够的资产规模和销售规模以承担起高额研发投入的要求，研发是医药制药企业最核心的竞争能力，但是研发投入越来越高。发是医药制药企业最核心的竞争能力，但是研发投入越来越高。经济规模经济规模国际化战略国际化战略一体化战略一体化战略加强型战略加强型战略7/28/202444保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告加强型战略：康缘药业可以在中成药子行业实施加强型战略，实现做强加强型战略：康缘药业可以在中成药子行业实施加强型战略，实现做强做大的战略目标做大的战略目标经济规模经济规模市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开拓市场开拓国际化战略国际化战略 在现有适应症提高在现有适应症提高市场占有率市场占有率 增加新的适应症增加新的适应症 4P4P应用：改变规格，应用：改变规格，改变包装，调整价格，改变包装，调整价格，改变临床费用比率，改变临床费用比率，学术推广等学术推广等 推出新一代的产品推出新一代的产品 增加同一治疗领域增加同一治疗领域的不同适应症的新产的不同适应症的新产品品 推出保护性剂型推出保护性剂型 扩展到不同地区的扩展到不同地区的市场市场 因产品的新用途而因产品的新用途而进入新治疗领域进入新治疗领域 转入转入OTCOTC销售销售一体化战略一体化战略加强型战略加强型战略7/28/202445保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告一体化战略：康缘实施一体化战略要谨慎一体化战略：康缘实施一体化战略要谨慎经济规模经济规模国际化战略国际化战略一体化战略一体化战略加强型战略加强型战略 横向一体化：暂不考虑；横向一体化：暂不考虑； 前向一体化：已经有地域性的医药商业批发和零售，建议维持现有前向一体化：已经有地域性的医药商业批发和零售，建议维持现有规模，谨慎扩张，关注利率波动风险；可以考虑收购医院；规模，谨慎扩张，关注利率波动风险；可以考虑收购医院； 后向一体化：已经建立了一个后向一体化：已经建立了一个2000亩亩GAP基地，以宣传为目的，不基地，以宣传为目的，不再增加投资、扩大规模；不进入药品包装；不进入饮片加工；再增加投资、扩大规模；不进入药品包装；不进入饮片加工；7/28/202446保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘尝试前向一体化，进入医疗产业，康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘尝试前向一体化，进入医疗产业，收购或新建一家收购或新建一家医院。医院是我国医药产业链中的消费者。医院。医院是我国医药产业链中的消费者。 经过研究，认为康缘可以尝试前向一体化进入医院经营领域，我国公立医院已经开始进行产权体制改革，这是业外资本进入医疗领域的一个难得的历史机遇。制药企业进入医疗产业的两大益处：一是掌握药品最大的消费者“医院”的消费特性，给药品销售提供参考经验；二是获得医疗经营收益，医疗领域的产权改革与其他领域的改革一样，存在很好的投资机会。 我国公立医院的产权体制主要有三种类型：企业所属医院、政府所属医院、军队所属医院，企业所属医院的产权体制改革走在前面，其次是政府所属医院。政府所属医院是我国医疗产业的主体，浙江省政府所属医院的产权改革走在全国的最前列，其次是上海市，据专家估计，产权制度改革是我国公立医院的必然发展趋势。 浙江地区民营资本投资医疗产业举例：1999年义务医疗投资公司以7,252万元收购义务市人民医院部分股权；2000年2月广厦集团以2.80亿元收购金华市第三医院；2000年7月帅康集团投资1.00亿元创办惠爱医院；2001年华宇集团在绍兴创办华宇医院，一期投资规模就达3.50亿元；2003年三星集团在宁波投资7.50 亿元创办明州医院；2004年5月，美国格林斯玛公司与杭州市中医院合资创办杭州爱德医院，投资总额2.20亿元。经济规模加强型一体化国际化7/28/202447保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘小规模进入中药原材料生产领康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘小规模进入中药原材料生产领域，进入的主要用意是实现炒作域，进入的主要用意是实现炒作GAPGAP的目的。中药材的生产属于农业行业，的目的。中药材的生产属于农业行业，不仅投资收益率比较低，而且管理比较困难。不仅投资收益率比较低，而且管理比较困难。 国家药监局2004年3月16日发布了国家食品药品监督管理局中药材GAP检查公告（第1号）。由于GAP认证遭到强烈反对，自3月16日发布第1号公告后，没有继续发布GAP认证公告。 首批通过GAP认证名单：（1）陕西天士力植物药业有限责任公司，丹参；（2）云南特安呐三七产业股份有限公司，三七；（3）南阳张仲景山茱萸有限责任公司，山茱萸；（4）雅安三九中药材科技产业化有限公司，鱼腥草；（5）上海华宇药业有限公司，西红花；（6）阜阳白云山板蓝根技术开发有限公司，板蓝根；（7）吉林省西洋参集团有限公司，西洋参；（8）北京同仁堂吉林人参有限责任公司，人参。GAP认证的成本和作用：以陕西天士力植物药业有限公司商洛丹参基地为例。GAP认证成本GAP认证作用 据媒体公开报道，该基地花费近5年时间，投入6,000万元资金，做了大量试验、化验，写出了高达800万字的档案资料，最终成功通过认证。 据知情人透露，商洛丹参基地被认证的实际种植面积只有约300亩左右。按照亩产250公斤计算，真正的GAP丹参产品只有70-80吨。而每年天士力的丹参用量要达万吨，七八十吨的“GAP产品”是杯水车薪，只能作为企业的点缀而无法成为主流原料。天士力在药品营销当中名正言顺地大力宣扬自己获得了“GAP认证”，广大患者消费的绝大部分药品的原料还是属于“非GAP产品”。成本巨大成本巨大宣传炒作宣传炒作经济规模加强型一体化国际化7/28/202448保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘药业目前维持其子公司康缘医康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘药业目前维持其子公司康缘医药商业有限公司的现有经营规模，谨慎扩张，充分考虑加息引起的资本成药商业有限公司的现有经营规模，谨慎扩张，充分考虑加息引起的资本成本增加。本增加。国家药监局发布的处方药与非处方药分类管理办法（试行）于2001年1月1日开始实施。药品分类管理办法的实施，促使社会药店的药品零售规模在最近几年（如2002年、2003年）快速增长，但持续增长速度尚无法做出可靠预测。统计资料表明，医院药房是我国药品零售终端的最主要渠道，约占85%，而社会药店约占15%的比例。在未来35年内，医院药房仍将是药品流通的主渠道。药品连锁企业的平均盈利能力：2003年企业的平均费用率为19.63%，平均毛利率为20.63%，净利润率为1.00%，远低于生产企业的销售收入净利润率（8%-10%）。药品批发企业的平均盈利能力，批发企业2002年的平均净利润水平约为0.69%，美国约为1.77%，日本约为1.00% ，远低于生产企业的销售收入净利润率（8%-10%） 。尽管国内药品批发、零售行业集中度很低，为新进入者留有一定的机会，但是，三九集团、上海华源、丽珠集团、复星实业、深圳一致、海王星辰等企业各自都确立了投巨资（10亿人民币级）设立1000家零售药店的发展战略。经济规模加强型一体化国际化7/28/202449保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘药业暂不考虑进入医药包装材康缘药业在医药产业链中的延伸：建议康缘药业暂不考虑进入医药包装材料制造。料制造。经济规模加强型一体化国际化 虽然医药包装材料随着医药工业的快速增长而迅速增长，但市场总量依然只有虽然医药包装材料随着医药工业的快速增长而迅速增长，但市场总量依然只有150-200亿元；亿元； 传统包装材料竞争非常激烈，所有品种都面临价格战，利润微薄；传统包装材料竞争非常激烈，所有品种都面临价格战，利润微薄； 新型包装材料虽然前景看好，但是投资数额较大，风险较高，例如，一条大型新型包装材料虽然前景看好，但是投资数额较大，风险较高，例如，一条大型PET膜生产线需耗资数千万美元。膜生产线需耗资数千万美元。7/28/202450保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告一体化战略综述：根据医药行业产业链状况，结合康缘资源与能力状况，一体化战略综述：根据医药行业产业链状况，结合康缘资源与能力状况，康缘选择一体化战略时应保持谨慎态度康缘选择一体化战略时应保持谨慎态度经济规模加强型一体化国际化长期长期中期中期短期短期横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化并购其他中成药制药企业跨区域扩大医药商业批发与零售收购医院大规模GAP基地建设中药饮片加工药品包材不予不予考虑考虑立即立即实施实施7/28/202451保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告国际化战略国际化战略经济规模经济规模国际化战略国际化战略一体化战略一体化战略加强型战略加强型战略 世界天然药市场的兴起为中成药走向世界提供了很好的机会；世界天然药市场的兴起为中成药走向世界提供了很好的机会； 从三个方面实施国际化：从三个方面实施国际化：1）市场国际化：将现有产品销往国际市场；）市场国际化：将现有产品销往国际市场；2）技术国际化：引进先进技术，积极寻求研发合作；）技术国际化：引进先进技术，积极寻求研发合作；3）资本国际化：通过资本运营实现管理和资本的输出和输入。）资本国际化：通过资本运营实现管理和资本的输出和输入。7/28/202452保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告国际化是康缘可选择的发展战略国际化是康缘可选择的发展战略在海外进行直接投资，或合资，或收购海外企业，实现管理和资本的输出，也可以吸引海外投资者加入资本国际化资本国际化选择康缘优势产品，建立海外营销网络，积极开拓海外市场市场国际化市场国际化积极引进国际先进的技术，积极寻求研发国际合作技术国际化技术国际化经济规模加强型一体化国际化7/28/202453保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据康缘药业的现实情况，国际化战略三步走：根据康缘药业的现实情况，国际化战略三步走：第一步第一步第二步第二步第三步第三步在国外投资设厂在国外投资设厂经济规模加强型一体化国际化现有产品打入国际市场现有产品打入国际市场在国外设立办事处在国外设立办事处在国外建立研究机构在国外建立研究机构寻求与国外制药寻求与国外制药企业的研发合作企业的研发合作积极寻求与国外积极寻求与国外制药企业的技术交流制药企业的技术交流7/28/202454保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告由于中草药对治疗某些疾病具有特殊功效，国际市场对中药的需求日益增长，由于中草药对治疗某些疾病具有特殊功效，国际市场对中药的需求日益增长，这给我国中药企业走向世界提供了难得的机遇，因此康缘应该抓住历史机遇。这给我国中药企业走向世界提供了难得的机遇，因此康缘应该抓住历史机遇。中草药是植物药大类中最主要的组成部分。由于历史和经济的原因，目前全球已经形成三大中草药市场：（A）欧盟植物药市场；（B）北美植物药市场；（C）亚洲植物药市场。 国际市场对中医药的需求在不断扩大，根据统计资料（见2004年10月29日医药导报），目前世界中草药市场的年销售额超过160亿美元，并以每年10%-20%的速度递增。除亚洲植物药市场（以东南亚地区为代表）仍保持旺盛的需求外，北美植物药市场、西欧植物药市场日趋活跃，非洲、阿拉伯地区的植物药市场也在逐步扩大。中医的针灸治疗法在北美市场受到广泛的欢迎，如美国现有35个州和哥伦比亚特区批准针灸医疗活动。在西欧市场，中医的合法性得到逐步认可，例如英国的中医立法已经进入实质性阶段，一旦英国中医立法能够完成，将对中医药在欧洲市场确立其地位打下重要基础。上述现象表明，中医药将被越来越多的国际市场认可，为我国中成药制药企业带来新的机遇。经济规模加强型一体化国际化7/28/202455保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告但是，中药进入国际市场还有许多重大障碍，决定了我国中药企业要采取小但是，中药进入国际市场还有许多重大障碍，决定了我国中药企业要采取小步前进、稳步推进的策略进军国际植物药市场，建议采取三步走的模式。步前进、稳步推进的策略进军国际植物药市场，建议采取三步走的模式。三大植物药市场1、中药标准化问题在近期无法解决2、中药合法性问题只是刚刚解冻3、欧美国家的天然药标准非常严格主要障碍世界市场由于上述三大障碍的存在，导致我国中药产品进入国际三大植物药市场受到很大的限制。经济规模加强型一体化国际化7/28/202456保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第一步：康缘的中成药产品打入国际市场。以这种方式进入国际市场的风险第一步：康缘的中成药产品打入国际市场。以这种方式进入国际市场的风险最小，成本最低，利用产品试探国际市场，积累经验后再决定下一步策略。最小，成本最低，利用产品试探国际市场，积累经验后再决定下一步策略。 香港是康缘中成药产品打入国际市场的第一站。由于技术标准的原因，中国大陆地区的中药在东南亚植物药市场上不占主流，而我国香港地区的中药产品在东南亚等国际市场的声誉要高于大陆地区的中药，因此康缘药业可以通过香港地区出口桂枝茯苓胶囊等中成药产品。 但是，香港特区政府最近颁布的中药注册管理制度不利于大陆地区的中药企业利用香港这个桥头堡走向国际市场。香港中医药管理委员会规定，所有在港生产、销售的中成药必须重新登记注册，过渡注册申请起止时间为2003年12月19日至2004年6月30日，符合过渡性注册的中成药必须是1999年3月1日前即已在香港生产、销售，其他中药则严格按新标准提供详尽的注册及临床等大量资料。从2004年7月1日起，凡未在香港注册的中成药一律不得进港生产、销售。 香港整顿中药市场对康缘这样的大型中药企业既是挑战，也是机遇。经济规模加强型一体化国际化7/28/202457保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第二步：康缘在国外设立办事处。根据在香港的销售经验，根据康缘的中第二步：康缘在国外设立办事处。根据在香港的销售经验，根据康缘的中成药产品在国际市场的分布区域设立办事处，接近客户，扩大销售量。成药产品在国际市场的分布区域设立办事处，接近客户，扩大销售量。 销售成本是制约国外办事处数量的主要因素。吸取我国许多工商企业在国际市场销售规模不大的条件下不计成本大铺摊子的失败教训。 衡量设立办事处的基本指标是该办事处的销售收益与其运行成本基本持平，或者略有亏损，不能允许大额亏损办事处的存在经济规模加强型一体化国际化7/28/202458保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第三步：康缘在国外某些地区投资设厂。经过前两个阶段的国际摸索，康缘第三步：康缘在国外某些地区投资设厂。经过前两个阶段的国际摸索，康缘积累了比较丰富的国际贸易经验，同时树立了康缘中成药产品的品牌形象，积累了比较丰富的国际贸易经验，同时树立了康缘中成药产品的品牌形象，可以在销售规模很大同时又富有中成药生产原材料的办事处所在地区投资设可以在销售规模很大同时又富有中成药生产原材料的办事处所在地区投资设厂。厂。 在国外投资设厂是康缘走向国际市场的最高形式，也是风险最大的形式。首先要注意社会政治环境，一定要注意所在国的社会政治稳定性、该国政府对待外商投资的态度和有关外商投资的制度等各种因素；其次要考虑该地区的自然条件和中药原材料资源情况。经济规模加强型一体化国际化7/28/202459保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告对发达国家进行资本输出，康缘可以获得成熟技术并打入发达国家市场，对发达国家进行资本输出，康缘可以获得成熟技术并打入发达国家市场，同时可以将技术含量高的产品引入国内，加强国内市场竞争力同时可以将技术含量高的产品引入国内，加强国内市场竞争力康缘康缘其他国家企业其他国家企业发达国家市场发达国家市场进行资本输出低价收购当地相关企业因为加工成本太高而无力支撑输出资本先进的技术和产品当地企业的品牌、市场与销售、售后人员利用中国低廉的原材料和劳动力进行生产进入当地市场$利用收购企业的利用收购企业的营销资源进行本营销资源进行本地销售地销售技术含量高低成本的产品中国市场中国市场国内销售￥利用收购企业的利用收购企业的先进技术和产品先进技术和产品进行国内市场开进行国内市场开拓拓7/28/202460保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202461保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业可供选择的三种基本的竞争战略康缘药业可供选择的三种基本的竞争战略战略优势战略优势战战略略目目标标被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围仅限特定细分市场差异化差异化总成本领先总成本领先集中差异化集中差异化7/28/202462保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据行业研究的结果根据行业研究的结果, ,制剂药的制造环节规模经济性不显著制剂药的制造环节规模经济性不显著, ,低成本战略低成本战略难以实施难以实施, ,需要通过差异化需要通过差异化( (集中差异化集中差异化) )建立竞争优势建立竞争优势低成本策略不能成为竞争优势来源低成本策略不能成为竞争优势来源:在现有的技术装备水平下在现有的技术装备水平下,各中药制药企业的制造成本没有显著差异各中药制药企业的制造成本没有显著差异(如果有也是地域性的如果有也是地域性的人工成本、能源成本差异人工成本、能源成本差异),而且采购成本在总销售额中比例很低而且采购成本在总销售额中比例很低,因此因此,难以实施低成本策难以实施低成本策略来获取竞争优势略来获取竞争优势;差异化是制剂药企业获取竞争优势的有效途径差异化是制剂药企业获取竞争优势的有效途径:1)品牌差异化：对于普药，打造与众不同的知名品牌，就能够拥有定价权和顾客忠诚度，品牌差异化：对于普药，打造与众不同的知名品牌，就能够拥有定价权和顾客忠诚度，建立竞争优势，获得高于平均水平的回报，如同仁堂建立竞争优势，获得高于平均水平的回报，如同仁堂;2)产品差异化：产品差异化： 没有品牌优势的企业可以依靠推出新产品，从而拥有受到保护的产品，在没有品牌优势的企业可以依靠推出新产品，从而拥有受到保护的产品，在保护期内形成垄断性，从而建立竞争优势，获得高于平均水平的回报，如天士力的复方丹保护期内形成垄断性，从而建立竞争优势，获得高于平均水平的回报，如天士力的复方丹参滴丸，如果能够形成产品系列，将获得更大的优势甚至成为某个领域的领导者，如恒瑞参滴丸，如果能够形成产品系列，将获得更大的优势甚至成为某个领域的领导者，如恒瑞在抗肿瘤领域在抗肿瘤领域;127/28/202463保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘目前尚不具备品牌资源康缘目前尚不具备品牌资源, ,有较好的新产品开发能力有较好的新产品开发能力, ,因此短期内不宜采取品因此短期内不宜采取品牌差异化战略牌差异化战略, ,可采取产品差异化战略可采取产品差异化战略, ,中期可以培养品牌中期可以培养品牌, ,塑造长期竞争优势塑造长期竞争优势财财务务资资源源研研发发硬硬件件生生产产设设备备技技术术基基础础产产品品储储备备品品牌牌知知名名度度临临床床销销售售网网络络顾顾客客忠忠诚诚度度人人力力资资源源企企业业机机制制政政府府资资源源好好中中差差7/28/202464保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告现有的资源和能力决定了康缘目前宜选择集中力量于特定治疗领域进行现有的资源和能力决定了康缘目前宜选择集中力量于特定治疗领域进行竞争竞争, ,且集中于临床销售且集中于临床销售中成药中成药化学制化学制剂药剂药研发研发能力能力在销在销产品产品临床临床队伍队伍妇科妇科骨科骨科抗肿瘤抗肿瘤心脑血管心脑血管抗感染抗感染内分泌内分泌综合综合评价评价在研在研产品产品客户客户资源资源51375180311207/28/202465保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业竞争战略结论康缘药业竞争战略结论: :集中差异化集中差异化集聚化竞争战略集聚化竞争战略战略优势战略优势战战略略目目标标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位中成药子行业范围3-5个个治治疗疗领领域域差异化差异化总成本领先总成本领先集中差异化集中差异化1）短期内依靠在目标治疗领域内不断推出技术含量高的适合临床销售的新产品形成竞争优势；2）中期除继续推出适合临床销售的新产品外，推出OTC产品，培养品牌，塑造长期竞争优势。7/28/202466保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实施集聚化竞争战略的关键是选择进入合适的治疗领域实施集聚化竞争战略的关键是选择进入合适的治疗领域 选定的标准选定的标准竞争角度竞争角度1 1）已具备优势的治疗领域，如妇科）已具备优势的治疗领域，如妇科2 2）竞争不激烈且市场足够大（利基市场）的治疗领域）竞争不激烈且市场足够大（利基市场）的治疗领域3 3）竞争激烈但对手相对康缘弱小的治疗领域）竞争激烈但对手相对康缘弱小的治疗领域4 4）竞争激烈，确有强大的对手，但是该领域非竞争对手的战略重点领域）竞争激烈，确有强大的对手，但是该领域非竞争对手的战略重点领域 选定的标准选定的标准研发角度研发角度1 1）该领域更适宜中成药）该领域更适宜中成药2 2）该领域存在明显消费升级的趋势因而对技术（剂型）要求不断提高）该领域存在明显消费升级的趋势因而对技术（剂型）要求不断提高治疗领域选择标准治疗领域选择标准7/28/202467保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202468保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘希望进入的治疗领域康缘希望进入的治疗领域妇科妇科骨科骨科心脑血管科心脑血管科抗肿瘤抗肿瘤抗感染抗感染内分泌内分泌7/28/202469保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告通过对治疗领域综合评估，同时结合竞争战略，项目组对六大治疗领域通过对治疗领域综合评估，同时结合竞争战略，项目组对六大治疗领域做出以下判断做出以下判断价值价值第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会 妇科妇科 骨科骨科 抗肿瘤抗肿瘤 内分泌内分泌 心脑血管心脑血管2005-06年年2007-08年年2009年年- 抗感染抗感染7/28/202470保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告治疗领域战略定位：治疗领域战略定位：按序分重点开发品种，逐步将各个治疗领域的品种按序分重点开发品种，逐步将各个治疗领域的品种完善完善分析妇科、骨科及心脑血管领域中，适合康缘进入的空白细分市场在哪里，在研产品是否能够填补这个市场，需要什么后续品种；研究所、市场部跟踪、预测可能出现的市场机会，推出后续产品；近期近期对于该类治疗领域的领军产品，藤黄酸注射液、热毒宁注射液、惊天宁注射液、银杏内酯注射液等，需要评估其在细分市场的竞争能力、发展前景以及可能的市场风险；对于抗感染、肿瘤科领域所有在研品种，需要考虑它们能否形成系统，能否形成合理的产品梯队，需要推出什么后续品种；中期中期远期远期内分泌科与中药相关性较弱，除非有特别好的品种和时机，否则康缘不应进入这一领域。7/28/202471保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202472保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告针对发展不同阶段的治疗领域产品采取不同的竞争策略针对发展不同阶段的治疗领域产品采取不同的竞争策略妇科、骨科、心脑血管抗感染、肿瘤科内分泌科、其它第一层次第一层次第二层次第二层次第三第三层次层次“精耕细作精耕细作”策略：分析该治疗领域的空白，选择有市场潜力的好品种，同时通过仿制或改剂型补充，以不断加强该领域的竞争实力，并形成系列产品，填补市场空间；“以点带线以点带线“策略：选择具有很强竞争力的品种切入该领域，同时开发同领域跟进型仿制类品种作为储备；“暂不进入暂不进入”策略：目前公司在此领域没有在研产品，公司销售能力无法支持在这一领域的发展。康缘关注的六个治疗领域由于目前在研产品不同、积累的研发能力不同以及营销能力不同，根据“加强优势领域，以点带线发展新领域”的策略，将品种分为三个层次，不同层次采用不同的发展策略。7/28/202473保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告新华信将结合治疗领域分析报告对各治疗领域进行综合评估，以细化各新华信将结合治疗领域分析报告对各治疗领域进行综合评估，以细化各领域的竞争策略；具体内容将以领域的竞争策略；具体内容将以心脑血管科为例说明心脑血管科为例说明治疗领域分析报告治疗领域分析报告u主要病种流行病学研究及治疗手段介绍u用药市场容量及发展趋势u细分市场容量、发展趋势、竞争情况u治疗领域展望u治疗领域分析的结论u在研产品评估治疗领域竞争策略治疗领域竞争策略u细分市场评估综述u主要细分市场与康缘能力匹配情况分析u康缘该领域主力产品情况总结u该领域适应症进入的步骤u该领域竞争策略建议7/28/202474保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告心脑血管主要细分市场情况评估心脑血管主要细分市场情况评估市场容量市场容量(2003(2003年年) )亿元亿元增长增长率率其中其中: :中成药中成药份额份额化学制化学制剂药份剂药份额额竞争竞争状况状况盈利盈利状况状况( (以以10%10%为为基准基准) )市场吸引总体评价市场吸引总体评价抗高血压抗高血压83.6483.6410%10%集中度集中度较高较高好好降血脂降血脂56.556.510%18%18%集中度集中度较高较高好好扩血管扩血管88.8688.8610%10%集中度集中度一般一般好好抗心率抗心率失常失常2.462.46萎缩萎缩一般一般抗心功抗心功能不全能不全2.462.46相对相对稳定稳定一般一般市场整体吸引力排名:1)扩血管2)抗高血压3)降血脂4)溶栓5)抗心功能不全6)抗心率失常7/28/202475保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告心脑血管主要细分市场与康缘能力匹配情况心脑血管主要细分市场与康缘能力匹配情况中成药适合度化学制剂药适合度研发能力销售能力适合度在研产品情况在研主力品种情况匹配情况总体评价抗高血压抗高血压很低很高一般一般化 5好好;可以进入降血脂降血脂低高一般差中 1一般差;研发需加强溶栓溶栓很低很高很差一般中 1差差;进入需慎重扩血管扩血管一般一般好好中 5化 3好好;可以进入抗心率失抗心率失常常一般一般很差很差化 1很差很差;短期不进入抗心功能抗心功能不全不全低一般很差很差0很差很差;短期不进入7/28/202476保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘心脑血管领域主力产品情况总结康缘心脑血管领域主力产品情况总结品名所属细分市场剂型在售在研上市时间2004年销售情况与去年相比增长情况2004年销售利润率预计上市时间预计市场前景惊天宁扩血管注射液2006一般银杏内酯扩血管注射液2006好心脑致宝平扩血管胶囊2006一般黄三丹扩血管胶囊2008一般吲达帕胺降压缓释胶囊2005好尼莫地平降压缓释胶囊2006好左芬普利降压胶囊2007一般天舒扩血管胶囊451832.3%37.9%复方丹参扩血管颗粒54.1负增长26.7%7/28/202477保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告心脑血管领域适应症进入的步骤心脑血管领域适应症进入的步骤价值价值第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会抓住现有业务抓住现有业务开展新业务开展新业务关注未来业务关注未来业务扩血管扩血管 降血脂降血脂 抗心功能不全抗心功能不全2005-06年年2007-08年年2009年年- 抗高血压抗高血压 溶栓溶栓 抗心率失常抗心率失常7/28/202478保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告心脑血管领域策略心脑血管领域策略产品开发产品开发 推出在售产品的改进剂型，提高技术含量，增强竞争力；推出在售产品的改进剂型，提高技术含量，增强竞争力； 研发在售产品的保护剂型，保护垄断利润；研发在售产品的保护剂型，保护垄断利润； 对已进入的适应症进行市场细分，推出与在售产品互补的产品，提高产品在适应症中对已进入的适应症进行市场细分，推出与在售产品互补的产品，提高产品在适应症中的功能覆盖率；的功能覆盖率； 推出运用于新的适应症的新产品。推出运用于新的适应症的新产品。市场渗透市场渗透市场开拓市场开拓 提高在售产品在现有医院的销售量；提高在售产品在现有医院的销售量； 综合运用综合运用4P4P策略：提高费用，加强学术推广，改变规格，改变包装，策略：提高费用，加强学术推广，改变规格，改变包装，调整价格等；调整价格等； 使在售产品进入更多的医院，扩大在售产品的市场覆盖率；使在售产品进入更多的医院，扩大在售产品的市场覆盖率； 增加在售产品的适应症范围；增加在售产品的适应症范围；7/28/202479保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/202480保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告说明：根据康缘战略规划中内外部环境分析的医药工业经济概述可知，我国医药工业行业平均销售收入净利润率趋向于9.50%左右，其中近五年来中成药子行业平均销售收入净利润率维持在10.50%左右。基于上述行业状况，可以根据销售收入按9.50%的净利润率确定康缘的净利润目标。康缘药业财务目标规划说明康缘药业财务目标规划说明7/28/202481保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业未来五年销售收入战略目标的推定方法康缘药业未来五年销售收入战略目标的推定方法我们选择C方法推定康缘未来五年的销售收入目标，主要基于以下判断：（1）可靠的市场容量和市场份额数据难以取得，因此放弃A方法；产品是药企营销的关键因素，不同的新老产品的市场走势难以类推，故舍弃B方法。（2）由于康缘已经在中成药领域积累了一定的经验，形成了特定的营销能力，在新的战略框架下按照治疗领域采取分类销售模式，公司原有营销能力可以通过分类销售平台进行有效转移，一个治疗领域形成一个产品事业部或子公司，便于整体推算新进领域的销售发展趋势。未来销售收入的三种推定方法A、根据细分市场（治疗领域/适应症）的市场容量和本公司的预计市场份额来推断未来的销售收入。B、参照公司过去新产品的市场开拓能力，逐一估计未来上市新品的单品销售收入，然后汇总。C、以公司在妇科领域形成的营销开拓能力为基础，以分类销售为能力复制平台，整体推算销售收入指标。推定方法的选择7/28/202482保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据康缘未来战略框架，我们以治疗领域为单元推定销售收入目标根据康缘未来战略框架，我们以治疗领域为单元推定销售收入目标康缘未来战略框架康缘的发展可以粗略地分为两个阶段：一是准备阶段，以康缘药业作为平台，以妇科领域为基础向其他领域延伸；二是扩张阶段，以未来的集团公司作为平台，以子公司的形式强化公司在该领域的竞争力，做强和做大集团公司。近期主要处于第一阶段，进行管理能力移植和模拟培养。治疗领域/适应症（1）治疗领域：根据药品销售的经验，适用于同一个治疗领域的不同药品的销售模式具有许多共同的特点，能够共享公司的管理资源和营销能力，专业化的分类销售将以治疗领域为基本的管理单位，因此选择“治疗领域”作为推定销售收入目标的基本单元；（2）适应症：从药品营销来看，适应症是治疗领域的细分市场，药品的营销措施和竞争策略与其适应症密切相关。7/28/202483保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告经过长期市场锤炼，康缘已经形成了特定的销售管理能力和市场开拓能力，这经过长期市场锤炼，康缘已经形成了特定的销售管理能力和市场开拓能力，这种种“营销能力营销能力”是康缘拓展新的治疗领域是康缘拓展新的治疗领域/ /适应症的基础适应症的基础根据康缘提供的内部会计资料调整了公开披露的销售收入数据，上表数据仅只包含康缘药业的工业销售收入数据，不含康缘商业数据。项目名称1999年度2000年度2001年度2002年度2003年度2004年度销售收入10,00415,65619,51323,49029,23536,166增长量-5,6523,8573,9775,7456,931增长速度-56.50%24.64%20.3824.46%23.71%最近六年来，公司销售收入的稳步增长反映出康缘的销售管理能力；增长速度反映出康缘的市场开拓能力。表格数据来源及说明通过在妇科中成药领域的多年经营，康缘积累了较为丰富的中成药营销经验，培养了一支管理队伍。在按治疗领域分类销售的平台上，经验可以复制，能力可以转移，公司将会参照原来的模式开拓新的治疗领域/适应症药品市场。（1）经验复制（2）能力转移7/28/202484保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告影响新品上市初期销售量的四大关键因素影响新品上市初期销售量的四大关键因素药品推广能力是衡量一个销售队伍战斗力大小的基本标准，雄心勃勃的营销干部和坚忍不拔的医药代表是优秀营销组织的基本要求。B、公司资源配置主要是指公司对新品上市的人、财、物等资源的支持力度，如学术推广的投入、宣传广告的投入等。在目前的市场环境中，营销政策的核心内容是销售费用政策，其中最重要的是医药代表的销售提成费用比例和医院的终端促销费用比例。最重要的功能特性是产品的疗效功能，其次是产品的社会属性（是否是医保品种），再次是产品的“价格-功效”比。另外，药品的包装也是一个重要因素。C、销售推广能力D、公司营销政策A、产品功能特性7/28/202485保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告在临床销售模式下，影响某种药品销售增长率的重要因素在临床销售模式下，影响某种药品销售增长率的重要因素药品销售增长率因素外部市场环境公司营销政策人口增长 / 结构变化居民收入 / 药费支出竞争产品 / 替代产品销售队伍的人员素质关键环节费用投入力度市场推广力度用药偏好 / 中西药选择分销渠道 / 销售机构建设注：在短期内，产品属性（包装、功效、价格等）没有发生重大变化。7/28/202486保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘在康缘在11妇科治疗领域妇科治疗领域“原有业务原有业务”和和“新品业务新品业务”的发展的发展主要品种2001年度2002年度2003年度2004年度桂枝12,67515,25115,85120,583增长速度-20.32%3.93%29.85%原有品种的历史记录原有品种的发展前景康缘在妇科治疗领域已有多年的中成药经营历史，积累了丰富的经验，形成了一定的品牌知名度。根据对康缘药业的历史记录、营销能力、新品数量和影响新品上市初期销售量的关键因素等的综合考虑和平衡，新品业务预计第1年销售收入4,000万元，并以20%-50%的速度递增，则第2年4,800万元（20%），第3年7,200万元（50%），第4年10,080万元（40%），第5年13,104万元（30%）。未来上市新品：1坤舒2坤血安3正宫胶囊4精制桂枝前景第0年第1年第2年第3年第4年第5年桂枝20,58324,70029,64035,56742,68151,217增长-20%20%20%20%20%7/28/202487保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘在康缘在22骨科治疗领域骨科治疗领域“原有业务原有业务”和和“新品业务新品业务”的发展的发展主要品种2001年度2002年度2003年度2004年度抗骨/腰痹通2,1803,3595,7577,184增长速度-54.08%71.39%24.79%原有品种的历史记录原有品种的发展前景康缘在骨治疗科领域已有一定的基础，但骨科的市场容量相对来说较小。根据对康缘药业的历史记录、营销能力、新品数量和影响新品上市初期销售量的关键因素等的综合考虑和平衡，新品业务预计第1年销售收入2,500万元，并以25%-40%速度递增，则第2年3,125万元（25%），第3年4,375万元（40%），第4年6,125万元（40%），第5年7,963万元（30%）。未来上市新品：1七味玄驹2肩痛3芪葛前景第0年第1年第2年第3年第4年第5年抗骨/腰通7,1849,33912,14115,78320,51826,674增长-30%30%30%30%30%7/28/202488保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘在康缘在33心脑血管科治疗领域心脑血管科治疗领域“原有业务原有业务”和和“新品业务新品业务”的发展的发展主要品种2001年度2002年度2003年度2004年度天舒1,9952,9973,9584,518增长速度-50.23%32.07%14.15%原有品种的历史记录原有品种的发展前景康缘在心脑血管科领域的经营业绩良好，2004年增长率突然下降，其销售收入仍然达到4,500万元。根据对康缘药业的历史记录、营销能力、新品数量和影响新品上市初期销售量的关键因素等的综合考虑和平衡，新品业务预计第1年销售收入2,500万元，并以20%-50%的速度递增，则第2年3,000万元（20%），第3年4,500万元（50%），第4年6,300万元（40%），第5年8,190万元（30%）。未来上市新品：1惊天宁2银杏内酯3心脑致宝平4黄三丹（5）吲达帕安（6）尼莫地平（7）左芬普利前景第0年第1年第2年第3年第4年第5年天舒4,5185,6487,0608,82511,03113,789增长-25%25%25%25%25%7/28/202489保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘在康缘在44抗感染科治疗领域抗感染科治疗领域“原有业务原有业务”和和“新品业务新品业务”的发展的发展主要品种2001年度2002年度2003年度2004年度金 振7511,0471,9652,195增长速度-39.41%87.68%11.70%原有品种的历史记录原有品种的发展前景康缘在抗感染科领域的基础比较薄弱。许多医师对中药注射剂的临床效果和稳定性心存疑虑 ，可能会影响热毒宁的市场前景。根据对康缘药业的历史记录、营销能力、新品数量和影响新品上市初期销售量的关键因素等的综合考虑和平衡，新品业务预计第1年销售收入3,000万元，并以20%-50%的速度递增，则第2年3,600万元（20%），第3年5,400万元（50%），第4年7,560万元（40%）。未来上市新品：1热毒宁2金银花前景第0年第1年第2年第3年第4年第5年金振2,1952,9634,0005,4007,2909,842增长-35%35%35%35%35%7/28/202490保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘在康缘在55肿瘤科治疗领域肿瘤科治疗领域“原有业务原有业务”和和“新品业务新品业务”的发展的发展主要品种2001年度2002年度2003年度2004年度抗癌平000106增长速度-原有品种的历史记录原有品种的发展前景康缘在肿瘤领域的新品较多。肿瘤药物市场容量极大，但是中成药在肿瘤科的地位尚未确定。根据对康缘药业的历史记录、营销能力、新品数量和影响新品上市初期销售量的关键因素等的综合考虑和平衡，新品业务预计第1年销售收入2,000万元，近五年以30%60%的速度递增，则第2年2,600万元（30%），第3年4,160万元（60%），第4年6,240万元（50%）。未来上市新品：1藤黄酸2痛安3瘀毒清4止痛栓前景第0年第1年第2年第3年第4年第5年抗癌平1062,0002,6003,3804,3945,712增长-30%30%30%30%7/28/202491保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告未来五年康缘药业销售收入年均增长率为未来五年康缘药业销售收入年均增长率为29%29%康缘未来五年销售收入总目标康缘未来五年销售收入总目标单位：万元7/28/202492保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告其中肿瘤科增长率最高，妇科治疗领域增长率最低其中肿瘤科增长率最高，妇科治疗领域增长率最低序治疗领域第1年第2年第3年第4年第5年年均增长率年均增长率1妇科28,70034,44042,76752,76164,32123%2骨科11,83915,26620,15826,64334,63731%3心血管科8,14810,06013,32517,33121,97928%4抗感染科2,9637,0009,00012,69017,40255%5肿瘤科2,0004,6005,9808,55411,95256%-销售总额销售总额53,65071,36691,230117,979150,29129%康缘未来五年销售收入的康缘未来五年销售收入的“治疗领域治疗领域”构成表构成表单位：万元7/28/202493保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告原有业务增长速度为原有业务增长速度为25%25%，新业务增长速度为，新业务增长速度为48%48%康缘未来五年的康缘未来五年的“原有业务原有业务”和和“新品业务新品业务”的构成图的构成图单位：万元7/28/202494保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告补充材料一：要实现前述补充材料一：要实现前述财务规划目标财务规划目标，公司资产规模需要进一步，公司资产规模需要进一步扩张，充分利用公司未来五年可能控制的扩张，充分利用公司未来五年可能控制的财务资源源8.008.00亿元元 8.00亿元财务资源的投资分配概算投资项目固定资产应收账款存货其它流动资产机动资金合计投资金额2.203.370.881.5508.00说明：上述预测的8.00亿元融资能力和估算的9.88亿元增量资产都是基于这样一个基本前提，即康缘药业的经营模式按照其过去的产品经营思路和融资思路。如果公司未来经营活动中采取重大资本运做的方法，其融资需求、融资能力、资产增量将不是上述数据，需要根据新的前提重新预测，我们将在康缘药业集团化发展战略中讨论。在战略规划-企业内部分析中，预测康缘未来五年能够控制的资金总额约为8亿元。注：在战略规划-企业内部分析-财务状况分析中，康缘未来五年的融资能力上限为9.40亿元，按85%风险折扣后的保守融资能力为8.00亿元。7/28/202495保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘总资产周转率预测：近六年来，康缘药业总资产周转率的平均值为康缘总资产周转率预测：近六年来，康缘药业总资产周转率的平均值为0.760.76，参照三家标杆企业的总资产周转率和康缘的历史数据，康缘未来的总资产周转参照三家标杆企业的总资产周转率和康缘的历史数据，康缘未来的总资产周转率预计为率预计为0.850.85公司名称1999年度2000年度2001年度2002年度2003年度2004年1-6月平均值平均值康缘药业0.640.891.270.620.480.640.76同仁堂0.70.630.750.810.790.960.77天士力0.720.931.150.740.590.580.79恒瑞医药0.890.490.570.630.720.820.69 经验数据表明，制造业企业的年销售收入总量与其总资产规模存在很强的正相关关系，在生产或管理技术没有发生重大突破的条件下，企业总资产周转率基本稳定。 利用这个规律，人们常通过销售收入来预测一个企业未来的总资产需求和资产增量的分配。 从康缘综合管理诊断报告经营财务分析模块的总资产周转率分析中获取康缘药业及三家标杆企业总资产周转率的历史统计数据。7/28/202496保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘未来总资产规模预测：康缘康缘未来总资产规模预测：康缘20092009年销售收入规划目标为年销售收入规划目标为15.0315.03亿元。总资亿元。总资产周转率产周转率0.850.85，康缘，康缘15.0315.03亿元销售收入需要亿元销售收入需要17.6817.68亿元的总资产支持亿元的总资产支持A 康缘未来五年总资产增量：根据销售收入预计五年后总资产规模17.68亿元，而现有总资产只有7.80亿元，因此需要增量资产9.88亿元。B财务资源缺口富余量估算：康缘未来五年融资总额只有8.00亿元按85%折扣后的结果，保守缺口为1.88亿元。预算的融资上限为9.40亿元，乐观缺口0.48元。 制造业企业的资产主要由四大块组成：流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及递延资产等。对于制药企业来说，其资产主要集中于流动资产和固定资产两部分，其中流动资产的主体是应收账款、存货、货币资金等。我们将在后面测算康缘药业8.00亿元资金的投资去向。关于资金缺口的风险评价关于资金缺口的风险评价康缘应收账款周转率在行业内偏低，最近六年平均值只有2.79，而恒瑞4.00，天士力6.69。如果康缘的应收周转率能够达到5.00，相对3.00的水平，可以减少资金占用2.00亿元。因此，康缘未来五年的资金缺口风险很小。7/28/202497保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘固定资产投资需求：按固定资产周转率康缘固定资产投资需求：按固定资产周转率2.802.80计算，康缘计算，康缘15.0315.03亿元的销售亿元的销售收入需要收入需要5.375.37亿元固定资产的支持，康缘现有固定资产亿元固定资产的支持，康缘现有固定资产3.173.17亿元（亿元（20042004年年6 6月月3030日数据），因此需要继续投资固定资产日数据），因此需要继续投资固定资产2.202.20亿元亿元公司名称1999年度2000年度2001年度2002年度2003年度2004年1-6月均均 值值康缘药业3.474.734.761.971.41.643.00同仁堂2.282.493.353.052.613.262.84天士力2.92.622.983.061.811.542.49恒瑞医药3.222.481.511.381.522.222.06 康缘药业固定资产周转率2.80的预算依据：下面摘录康缘综合管理诊断报告经营财务分析模块的固定资产周转率，康缘固定资产周转率近六年来的平均值为3.00，高于三家标杆企业，估计康缘很难保持这个水平。考虑到同仁堂是业内优秀企业，因此选择2.80作为康缘未来五年的固定资产周转率。对比2004年上半年的1.64，康缘还需通过较大努力才能达到2.80。7/28/202498保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告应收账款和存货应收账款和存货“投资投资”需求：康缘应收账款周转率按需求：康缘应收账款周转率按3.003.00计算，销售收入计算，销售收入15.0315.03亿元产生应收账款亿元产生应收账款5.015.01亿元，现有应收账款余额亿元，现有应收账款余额1.641.64亿元，应收账款增亿元，应收账款增量为量为3.373.37亿元；康缘存货周转率按亿元；康缘存货周转率按12.0012.00计算，销售收入计算，销售收入15.0315.03亿元需要存货亿元需要存货1.251.25亿元，现有存货亿元，现有存货0.370.37亿元，存货增量为亿元，存货增量为0.880.88亿元。亿元。项目公司名称1999年度2000年度2001年度2002年度2003年度2004年1-6月平均值平均值应收账款周转率康缘药业1.672.763.372.982.753.202.79同仁堂6.178.3011.1912.7911.9010.110.08天士力3.484.878.7114.914.503.646.69恒瑞医药3.103.253.043.524.646.424.00存货周转率康缘药业4.979.2312.9819.2410.6114.0511.85同仁堂1.611.592.082.102.093.262.12天士力12.7614.2022.1919.1513.5211.8815.62恒瑞医药5.435.047.637.899.3111.047.72康缘应收账款周转率3.00和存货周转率12.00的估算依据：7/28/202499保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/2024100保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘的优势和劣势康缘的优势和劣势S1上市公司，可以从资本市场融资S2已经完成MBO，有效解决治理结构问题S3研发硬件好，中药研发能力强S4生产设备好，产能足，剂型全S5销售网络广S6多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科、儿科S7有丰富的在研产品储备S8产品中有上亿元销售的产品S9桂枝茯苓胶囊在妇科有一定口碑S10有当地政府资源S11地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务融资成本W2财务控制和管理薄弱W3化学药研发能力缺乏W4研发立项的科学性和统筹性较差W5没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力W6同时存在人才高消费和管理人才匮乏现象W7临床销售队伍人员流动性大，管控不力W8OTC销售能力尚未真正形成W9商务未真正独立，未采取分科室销售？W10营销能力薄弱W11基础管理薄弱，执行力不高优势优势劣势劣势7/28/2024101保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中成药子行业机会与威胁中成药子行业机会与威胁机会机会威胁威胁 产业政策从多方面对医药工业企业的利润空间产生负面影响 新的资本不断进入，竞争日趋激烈 国外大型制药企业开始进入中成药的研发 发达国家的天然药制造企业开始以各种方式进入中国市场 医药工业是向外资开放的可以并购的市场 化学药和生物药增长迅速 中药行业及中成药子行业规模高速增长为企业高速增长提供了空间 国家政策对中药及中成药大力扶持 中成药研发与化学药相比存在较大比较优势，尤其在中国，费用优势更为明显各国政府纷纷认可，世界天然药市场迅速增长 中成药产品消费换代升级 中成药行业集中度低，多数企业规模小 国家鼓励医药企业并购 医药工业进入壁垒不断提高 化学药技术进步快 中成药适合OTC销售，OTC快速增长7/28/2024102保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中成药（中成药（A A）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）S1上市公司，可以从资本市场上市公司，可以从资本市场融资融资S2已经完成已经完成MBO，有效解决治，有效解决治理结构问题理结构问题S3研发硬件好，中药研发能力研发硬件好，中药研发能力强强S4生产设备好，产能足，剂型生产设备好，产能足，剂型全全S5销售网络广销售网络广S6多年临床销售经验，尤其在多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科、儿科妇科、骨科、儿科S7有丰富的在研产品储备有丰富的在研产品储备S8产品中有上亿元销售的产品产品中有上亿元销售的产品S9桂枝茯苓胶囊在妇科有一定桂枝茯苓胶囊在妇科有一定口碑口碑S10有当地政府资源有当地政府资源S11地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务目前资金紧张，加息提高债务融资成本融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药、生物药研发能力缺乏化学药、生物药研发能力缺乏W4研发立项的科学性和统筹性较研发立项的科学性和统筹性较差差W5没有化学原料生产能力，没有没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力生物药生产能力W6同时存在人才高消费和管理人同时存在人才高消费和管理人才匮乏现象才匮乏现象W7临床销售队伍人员流动临床销售队伍人员流动性大，管控不力性大，管控不力W8OTC销售能力尚未真正销售能力尚未真正形成形成W9商务未真正独立，未采商务未真正独立，未采取分科室销售？取分科室销售？W10营销能力薄弱营销能力薄弱W11基础管理薄弱，执行基础管理薄弱，执行力不高力不高TA1 产业政策从多方面对医药工业企业的利润空间产生产业政策从多方面对医药工业企业的利润空间产生负面影响负面影响TA2新的资本不断进入，竞争日趋激烈新的资本不断进入，竞争日趋激烈TA3国外大型制药企业开始进入中成药的研发国外大型制药企业开始进入中成药的研发TA4发达国家的天然药制造企业开始以各种方式进入中国发达国家的天然药制造企业开始以各种方式进入中国市场市场TA5医药工业是向外资开放的可以并购的市场医药工业是向外资开放的可以并购的市场TA6化学药和生物药增长迅速化学药和生物药增长迅速S3S7OA3OA5OA9研发自主知识产权的新药，不研发自主知识产权的新药，不断提高产品技术含量，赢得长期竞争优势断提高产品技术含量，赢得长期竞争优势S4S5S6S8S9OA1OA5OA6集中力量成为某些治疗集中力量成为某些治疗领域的领导者，获得有利地位领域的领导者，获得有利地位S1S2S10OA7OA8运用资本运作手段实现资产规模运用资本运作手段实现资产规模的快速增长，赢得长期发展的能力的快速增长，赢得长期发展的能力S9OA10可以在合适的时候将桂枝茯苓胶囊转化为可以在合适的时候将桂枝茯苓胶囊转化为OTC产品产品S3S7S9TA1不断推新产品，避开价格限制不断推新产品，避开价格限制S4S5S6S8S9TA2成为某些领域的领导者，迅速扩成为某些领域的领导者，迅速扩大资产规模，占据有利竞争地位大资产规模，占据有利竞争地位S3S7TA3寻求与外资合作研发寻求与外资合作研发S4S5S6S8S9TA4在擅长的领域赢得优势在擅长的领域赢得优势S1S2S10TA5通过各种方式保护控制权通过各种方式保护控制权S4S5S6S7S11TA6仿制用于优势治疗领域的化药仿制用于优势治疗领域的化药W1W2W4OA3OA5加强财务控制，合理安排资金，加强财务控制，合理安排资金，提高研发立项的科学性和统筹性，降低研发风险提高研发立项的科学性和统筹性，降低研发风险W6W10W11OA4提升管理能力，实施国际化提升管理能力，实施国际化W8OA10建立建立OTC队伍队伍W7W9OA6销售队伍改造，改进销售管理，实现竞销售队伍改造，改进销售管理，实现竞争优势争优势W4W6W7W9W10W11TA2TA4 抓住机会迅速提升，推动抓住机会迅速提升，推动管理最佳实践，形成竞争优势管理最佳实践，形成竞争优势W4TA3加强研发管理，形成自主研发能力和优势加强研发管理，形成自主研发能力和优势W3W5TA6逐步建立化学药的研发能力，逐步建立生物药逐步建立化学药的研发能力，逐步建立生物药的研发和生产能力，进入化学制剂药和生物药领域的研发和生产能力，进入化学制剂药和生物药领域OA1中药行业及中成药子行业中药行业及中成药子行业规模高速增长为企业高速增长规模高速增长为企业高速增长提供了空间提供了空间OA2国家政策对中药及中成药国家政策对中药及中成药大力扶持大力扶持OA3中成药研发与化学药相比中成药研发与化学药相比存在较大比较优势，尤其在中存在较大比较优势，尤其在中国，费用优势更为明显国，费用优势更为明显OA4各国政府纷纷认可，世界各国政府纷纷认可，世界天然药市场迅速增长天然药市场迅速增长OA5中成药产品消费换代升中成药产品消费换代升级级OA6 中成药行业集中度低，中成药行业集中度低，多数企业规模小多数企业规模小 OA7国家鼓励医药企业并购国家鼓励医药企业并购OA8 医药工业进入壁垒不断医药工业进入壁垒不断提高提高OA9 化学药技术进步快化学药技术进步快OA10OTC消费快速增长消费快速增长7/28/2024103保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学制剂药机会与威胁化学制剂药机会与威胁机会机会威胁威胁 创新药物国内市场需求巨大，有进入国际市场的机会，但对研发能力要求很高； 相当多的产品专利在今后5年左右将会到期，这样将留给我国仿制药企业很大的市场空间； 专利药市场规模较大、增长最为迅速，竞争强度最低，利润空间最高； 来自政策和市场的压力，品牌药品的高利润空间将难以维系，国内制剂药生产企业可以通过品牌营销，由非专利药低端市场跻身高端市场； 非专利药市场高度分散、产能极度过剩、产品差异性小，国内企业处于价格战的巨大压力之下； 化学创新药物的开发将十分困难，需要积累高水平的研发资源，研发成本高、周期长；同时研发成功率低，产业化困难；国家基本医疗保险药品目录政策的出台将专利药的高端产品推入两难的境地，或者大幅降价，或者失去市场份额。7/28/2024104保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告化学制剂药（化学制剂药（C C）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）S1上市公司，可以从资本市场上市公司，可以从资本市场融资融资S2已经完成已经完成MBO，有效解决治，有效解决治理结构问题理结构问题S3研发硬件好，中药研发能力研发硬件好，中药研发能力强强S4生产设备好，产能足，剂型生产设备好，产能足，剂型全全S5销售网络广销售网络广S6多年临床销售经验，尤其在多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科、儿科妇科、骨科、儿科S7有丰富的在研产品储备有丰富的在研产品储备S8产品中有上亿元销售的产品产品中有上亿元销售的产品S9桂枝茯苓胶囊在妇科有一定桂枝茯苓胶囊在妇科有一定口碑口碑S10有当地政府资源有当地政府资源S11地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务目前资金紧张，加息提高债务融资成本融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药、生物药研发能力缺乏化学药、生物药研发能力缺乏W4研发立项的科学性和统筹性较研发立项的科学性和统筹性较差差W5没有化学原料生产能力，没有没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力生物药生产能力W6同时存在人才高消费和管理人同时存在人才高消费和管理人才匮乏现象才匮乏现象W7临床销售队伍人员流动临床销售队伍人员流动性大，管控不力性大，管控不力W8OTC销售能力尚未真正销售能力尚未真正形成形成W9商务未真正独立，未采商务未真正独立，未采取分科室销售？取分科室销售？W10营销能力薄弱营销能力薄弱W11基础管理薄弱，执行基础管理薄弱，执行力不高力不高S4S5OC2利用抢仿是进入化学制剂药的捷利用抢仿是进入化学制剂药的捷径，风险也较小径，风险也较小W1W3W4OC1OC3在财务资源充足时，建在财务资源充足时，建立化学药研发能力，研发拥有自主知识产立化学药研发能力，研发拥有自主知识产权的化学药权的化学药W10OC4在财务资源充足时可以通过品牌在财务资源充足时可以通过品牌塑造提高仿制化学药的利润空间塑造提高仿制化学药的利润空间W1W10TC1在财务资源充足时，通过提高在财务资源充足时，通过提高营销能力，塑造品牌，以品牌差异化形成营销能力，塑造品牌，以品牌差异化形成竞争优势，避免直接价格竞争竞争优势，避免直接价格竞争W1W3W4TC2必须有充足的财务资源，建必须有充足的财务资源，建立化学药研发能力，提高研发管理能力，立化学药研发能力，提高研发管理能力，提高化学药研发成功率提高化学药研发成功率OC1创新药物国内市场需求巨大，有进入国际市场的机创新药物国内市场需求巨大，有进入国际市场的机会，但对研发能力要求很高；会，但对研发能力要求很高；OC2相当多的产品专利在今后相当多的产品专利在今后5年左右将会到期，这样将年左右将会到期，这样将留给我国仿制药企业很大的市场空间；留给我国仿制药企业很大的市场空间；OC3专利药市场规模较大、增长最为迅速，竞争强度最专利药市场规模较大、增长最为迅速，竞争强度最低，利润空间最高；低，利润空间最高；OC4来自政策和市场的压力，品牌药品的高利润空间将来自政策和市场的压力，品牌药品的高利润空间将难以维系，国内制剂药生产企业可以通过品牌营销，由难以维系，国内制剂药生产企业可以通过品牌营销，由非专利药低端市场跻身高端市场；非专利药低端市场跻身高端市场；TC1非专利药市场高度分散、产能极度过剩、产品非专利药市场高度分散、产能极度过剩、产品差异性小，国内企业处于价格战的巨大压力之下；差异性小，国内企业处于价格战的巨大压力之下；TC2化学创新药物的开发将十分困难，需要积累高化学创新药物的开发将十分困难，需要积累高水平的研发资源，研发成本高、周期长；同时研发水平的研发资源，研发成本高、周期长；同时研发成功率低，产业化困难；成功率低，产业化困难；TC3国家基本医疗保险药品目录国家基本医疗保险药品目录政策的出台将政策的出台将专利药的高端产品推入两难的境地，或者大幅降价，专利药的高端产品推入两难的境地，或者大幅降价，或者失去市场份额。或者失去市场份额。7/28/2024105保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告生物药子行业机会与威胁生物药子行业机会与威胁机会机会威胁威胁 外国公司很多“重磅药”专利保护将到期，如果我国制药企业能够利用自身所掌握的技术加以改造，将有很大的创新潜力可挖； 我国生物制药在某几个领域处于世界领先地位，某项新技术的突破会为整个产业带来巨大的影响 企业资金投入明显不足，产业化规模小，难以参与国际竞争。 基础研究严重不足，创新少，仿制多。拥有自主产权的产品极少。 生物制品仅停留在疫苗、抗生素等领域，低价恶性竞争对整个行业的发展构成威胁； 投资大、研发时间长、临床试验和不良反应监测都较其他产业严格，新产品研制成功率很低。 生物制药行业技术成熟程度较低，技术对行业的影响很大，企业需要规避这种风险7/28/2024106保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告生物药（生物药（D D）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）S1上市公司，可以从资本市场上市公司，可以从资本市场融资融资S2已经完成已经完成MBO，有效解决治，有效解决治理结构问题理结构问题S3研发硬件好，中药研发能力研发硬件好，中药研发能力强强S4生产设备好，产能足，剂型生产设备好，产能足，剂型全全S5销售网络广销售网络广S6多年临床销售经验，尤其在多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科、儿科妇科、骨科、儿科S7有丰富的在研产品储备有丰富的在研产品储备S8产品中有上亿元销售的产品产品中有上亿元销售的产品S9桂枝茯苓胶囊在妇科有一定桂枝茯苓胶囊在妇科有一定口碑口碑S10有当地政府资源有当地政府资源S11地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务目前资金紧张，加息提高债务融资成本融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药、生物药研发能力缺乏化学药、生物药研发能力缺乏W4研发立项的科学性和统筹性较研发立项的科学性和统筹性较差差W5没有化学原料生产能力，没有没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力生物药生产能力W6同时存在人才高消费和管理人同时存在人才高消费和管理人才匮乏现象才匮乏现象W7临床销售队伍人员流动临床销售队伍人员流动性大，管控不力性大，管控不力W8OTC销售能力尚未真正销售能力尚未真正形成形成W9商务未真正独立，未采商务未真正独立，未采取分科室销售？取分科室销售？W10营销能力薄弱营销能力薄弱W11基础管理薄弱，执行基础管理薄弱，执行力不高力不高W3W5OD1通过建立生物药的研发和生产通过建立生物药的研发和生产能力通过抢仿和能力通过抢仿和ME-BETTER的方式进入的方式进入生物药领域生物药领域W1W3W4TD1TD2TD3TD4TD5在财务资在财务资源充足的前提下，通过建立和提升生物药源充足的前提下，通过建立和提升生物药的研发能力，参与国际竞争的研发能力，参与国际竞争OD1跨国公司很多跨国公司很多“重磅药重磅药”专利保护将到期，如专利保护将到期，如果我国制药企业能够利用自身所掌握的技术加以改果我国制药企业能够利用自身所掌握的技术加以改造，将有很大的创新潜力可挖；造，将有很大的创新潜力可挖；OD2我国生物制药在某几个领域处于世界领先地位，我国生物制药在某几个领域处于世界领先地位，某某项新技术的突破会为整个产业带来巨大的影响项新技术的突破会为整个产业带来巨大的影响TD1企业资金投入明显不足，产业化规模小，难以参与国际竞企业资金投入明显不足，产业化规模小，难以参与国际竞争。争。TD2基础研究严重不足，创新少，仿制多。拥有自主产权的产基础研究严重不足，创新少，仿制多。拥有自主产权的产品极少。品极少。TD3生物制品仅停留在疫苗、抗生素等领域，低价恶性竞争对生物制品仅停留在疫苗、抗生素等领域，低价恶性竞争对整个行业的发展构成威胁；整个行业的发展构成威胁；TD4投资大、研发时间长、临床试验和不良反应监测都较其他投资大、研发时间长、临床试验和不良反应监测都较其他产业严格，新产品研制成功率很低。产业严格，新产品研制成功率很低。TD5生物制药行业技术成熟程度较低，技术对行业的影响很大，生物制药行业技术成熟程度较低，技术对行业的影响很大，企业需要企业需要规避这种风险规避这种风险7/28/2024107保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告保健品行业机会与威胁保健品行业机会与威胁机会机会威胁威胁 国家行业管理政策的出台将使保健品市场由不规范竞争逐步走向规范； 保健品与中药生产有很大的相关性，我国保健品企业应该有效利用中药的优势并发挥中药特长 消费者保健意识的不断增加给保健品提供了比较大的市场规模与成长空间； 有良好品牌及营销管理体系的保健品企业有良好的发展前景 随着市场开放程度的加大，直接进入国内保健品市场的海外军团日渐增多； 替代的威胁，如医疗器械、家庭健康用品及健身运动等产品与服务都会直接分化保健品的市场人群。 国内市场极其不规范，保健品质量参差不齐，影响了市场声誉，同时不规范竞争将影响本行业的快速发展7/28/2024108保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告保健品（保健品（E E）SWOTSWOT分析分析SWOT分析分析优势（优势（S）劣势（劣势（W）机机会会（ O ）威威胁胁（ T ）S1上市公司，可以从资本市场上市公司，可以从资本市场融资融资S2已经完成已经完成MBO，有效解决治，有效解决治理结构问题理结构问题S3研发硬件好，中药研发能力研发硬件好，中药研发能力强强S4生产设备好，产能足，剂型生产设备好，产能足，剂型全全S5销售网络广销售网络广S6多年临床销售经验，尤其在多年临床销售经验，尤其在妇科、骨科、儿科妇科、骨科、儿科S7有丰富的在研产品储备有丰富的在研产品储备S8产品中有上亿元销售的产品产品中有上亿元销售的产品S9桂枝茯苓胶囊在妇科有一定桂枝茯苓胶囊在妇科有一定口碑口碑S10有当地政府资源有当地政府资源S11地域性优势的医药商业地域性优势的医药商业W1目前资金紧张，加息提高债务目前资金紧张，加息提高债务融资成本融资成本W2财务控制和管理薄弱财务控制和管理薄弱W3化学药、生物药研发能力缺乏化学药、生物药研发能力缺乏W4研发立项的科学性和统筹性较研发立项的科学性和统筹性较差差W5没有化学原料生产能力，没有没有化学原料生产能力，没有生物药生产能力生物药生产能力W6同时存在人才高消费和管理人同时存在人才高消费和管理人才匮乏现象才匮乏现象W7临床销售队伍人员流动临床销售队伍人员流动性大，管控不力性大，管控不力W8OTC销售能力尚未真正销售能力尚未真正形成形成W9商务未真正独立，未采商务未真正独立，未采取分科室销售？取分科室销售？W10营销能力薄弱营销能力薄弱W11基础管理薄弱，执行基础管理薄弱，执行力不高力不高OE1国家行业管理政策的出台将使保健品市场由不规范国家行业管理政策的出台将使保健品市场由不规范竞争逐步走向规范；竞争逐步走向规范；OE2保健品与中药生产有很大的相关性，我国保健品企保健品与中药生产有很大的相关性，我国保健品企业应该有效利用中药的优势并发挥中药特长业应该有效利用中药的优势并发挥中药特长OE3消费者保健意识的不断增加给保健品提供了比较大消费者保健意识的不断增加给保健品提供了比较大的市场规模与成长空间；的市场规模与成长空间；OE4有良好品牌及营销管理体系的保健品企业有良好的有良好品牌及营销管理体系的保健品企业有良好的发展前景发展前景TE1随着市场开放程度的加大，直接进入国内保健随着市场开放程度的加大，直接进入国内保健品市场的海外军团日渐增多；品市场的海外军团日渐增多；TE2替代的威胁，如医疗器械、家庭健康用品及健替代的威胁，如医疗器械、家庭健康用品及健身运动等产品与服务都会直接分化保健品的市场人身运动等产品与服务都会直接分化保健品的市场人群。群。TE3国内市场极其不规范，保健品质量参差不齐，国内市场极其不规范，保健品质量参差不齐，影响了市场声誉，同时不规范竞争将影响本行业的影响了市场声誉，同时不规范竞争将影响本行业的快速发展快速发展S1S3S4S11OE2OE3现有的研发和生产能力能够很现有的研发和生产能力能够很容易转向保健品的研发和生产，地域性优势的医药容易转向保健品的研发和生产，地域性优势的医药商业提供了一定的现成渠道商业提供了一定的现成渠道S6S9OE4公司在妇儿科、骨科方面的优势利于公公司在妇儿科、骨科方面的优势利于公司开发相关领域的保健品司开发相关领域的保健品S1S3S4TE3制药企业能对质量进行严格控制药企业能对质量进行严格控制制W8W10OE1OE3OE4建立建立OTC队伍，提高队伍，提高营销策划能力能够使企业顺利进入保健品营销策划能力能够使企业顺利进入保健品行业行业7/28/2024109保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告SWOTSWOT分析结论总结分析结论总结-市场目标市场目标市市场场目目标标( (M M) )远期远期(L)(L)中期中期(M)(M)短期短期(S)(S)SM1:在妇科、骨科领域的赢得竞争优势SM2:进入心脑血管领域SM3:理顺和消化现有在研品种SM4:根据战略要求将不适合的在售品种分离SM5:提高销售队伍人均产出SM6:实现专业化销售SM7:缩短新产品导入期SM8:现有产品销往国际市场MM1:在心脑血管领域中确定的适应症内获取足够的市场份额MM2:进入抗肿瘤和抗感染领域MM3:尝试增加化学制剂药产品MM3:将适合OTC销售的临床品种转入OTC销售MM4:塑造公司品牌MM5:进入保健品行业LM1:在心脑血管、肿瘤和抗感染领域中某些适应症获取足够市场份额,形成天然药物治疗的竞争优势7/28/2024110保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告SWOTSWOT分析结论总结分析结论总结-其他管理目标其他管理目标管管理理目目标标( (O O) )远期远期(L)(L)中期中期(M)(M)短期短期(S)(S)SO1:提升基础管理能力,加强执行力SO2:提高产能利用率和保证产品质量SO3:提高营销系统的效率和执行能力SO4:提高研发的效率和效益MO1:建立研究院MO2:提高中成药研发水平,形成竞争优势MO3:建立以治疗领域产品事业部为中心的营销结构MO4:建立专业OTC队伍MO5:设立海外销售机构,实现市场国际化LO1:直接海外投资,实现资本国际化LO2:建立化学药研发能力LO3:建立生物药的研发和生产能力LO4:在财务资源充足的情况着手进行化学药自主研发LO5:各治疗领域形成独立法人单位7/28/2024111保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告SWOTSWOT分析结论总结分析结论总结-财务管理目标财务管理目标财财务务管管理理目目标标( (F F) )远期远期(L)(L)中期中期(M)(M)短期短期(S)(S)SF1:加强财务控制,合理安排资金用度SF2:谨慎安排债权融资,降低利息波动风险MF1:利用上市公司资源进行股权融资MF2:保持合理资本结构LF1:通过投融资实现资产规模快速增长,获得长期发展基础LF2:通过投融资实施多元化战略7/28/2024112保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告通过以上分析通过以上分析, ,将不同阶段战略目标汇集如下将不同阶段战略目标汇集如下市市场场目目标标( (M M) )财财务务目目标标( (F F) )远期远期(L)(L)中期中期(M)(M)短期短期(S)(S)管管理理目目标标( (O O) )SF1:加强财务控制,合理安排资金用度SF2:谨慎安排债权融资,降低利息波动风险销售目标：销售目标：2006年达年达53,650万元万元MF1:利用上市公司资源进行股权融资MF2:保持合理资本结构销售目标：销售目标：2008年达年达117,979万元万元LF1:通过投融资实现资产规模快速增长,获得长期发展基础LF2:通过投融资实施多元化战略销售目标：销售目标：2009年达年达150,291万元万元SM1:成为妇科、骨科领域的领导者成为妇科、骨科领域的领导者SM2:进入心脑血管领域进入心脑血管领域SM3:理顺和消化现有在研品种理顺和消化现有在研品种SM4:根据战略要求将不适合在售品种分离根据战略要求将不适合在售品种分离SM5:提高销售队伍人均产出提高销售队伍人均产出SM6:实现专业化销售实现专业化销售SM7:缩短新产品导入期缩短新产品导入期SM8:现有产品销往国际市场现有产品销往国际市场MM1:在心脑血管领域中确定的适应症内在心脑血管领域中确定的适应症内获取足够的市场份额获取足够的市场份额MM2:进入抗肿瘤和抗感染领域进入抗肿瘤和抗感染领域MM3:尝试增加化学制剂药产品尝试增加化学制剂药产品MM3:将适合将适合OTC销售的临床品种转入销售的临床品种转入OTC销售销售MM4:塑造公司品牌塑造公司品牌MM5:进入保健品行业进入保健品行业LM1:在心脑血管、肿瘤和抗感染领域中在心脑血管、肿瘤和抗感染领域中某些适应症获取足够市场份额某些适应症获取足够市场份额,形成天然形成天然药物治疗的竞争优势药物治疗的竞争优势MO1:建立研究院建立研究院MO2:研发自主知识产权的中成药研发自主知识产权的中成药MO3:建立以治疗领域产品事业部建立以治疗领域产品事业部为中心的营销结构为中心的营销结构MO4:建立专业建立专业OTC队伍队伍MO5:设立海外销售机构设立海外销售机构,实现市实现市场国际化场国际化LO1:直接海外投资直接海外投资,实现资本国际实现资本国际化化LO2:建立化学药研发能力建立化学药研发能力LO3:建立生物药的研发和生产能力建立生物药的研发和生产能力LO4:在财务资源充足的情况着手进在财务资源充足的情况着手进行化学药自主研发行化学药自主研发LO5:各治疗领域形成独立法人单位各治疗领域形成独立法人单位SO1:提升基础管理能力提升基础管理能力,加强执行加强执行力力SO2:提高产能利用率和保证产品提高产能利用率和保证产品质量质量SO3:提高营销系统的效率和执行提高营销系统的效率和执行能力能力SO4:提高研发的效率和效益提高研发的效率和效益7/28/2024113保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告上述各阶段市场目标与管理目标是为了实现康缘五年销售目标上述各阶段市场目标与管理目标是为了实现康缘五年销售目标康缘五年销售目标柱状图单位：万元市场目标市场目标管理目标管理目标(包括财务管理目标包括财务管理目标)康缘支持性目标（做强）康缘支持性目标（做强）康缘财务目标（做大）康缘财务目标（做大）7/28/2024114保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/2024115保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业总的战略目标康缘药业总的战略目标康缘资源和能力康缘资源和能力康缘愿景和使命康缘愿景和使命医药工业发展趋势医药工业发展趋势行业快速增长提供了企业增长机会中成药和化学制剂药成长空间很大现代、发展、优势的企业在制药和消费保健品领域不断追求创新和卓越上市公司法人治理结构完善研发硬件好生产设备好，产能足，剂型全多年临床销售经验康缘药康缘药业的战业的战略目标略目标 实现销售收入和资产规模的快速增长实现销售收入和资产规模的快速增长，并建立在以下三个基础之上：1）必须保证资本市场融资的最低要求，即净资产收益率不低于6%，最好不低于10%；2）在选定的治疗领域或其中的适应症内赢得竞争优势地位，努力成为领导者；3）培养支持财务目标得以实现的管理能力，特别是营销与研发能力。7/28/2024116保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘药业的康缘药业的战略目标体系战略目标体系市场地位市场地位财务目标财务目标其他管理目标其他管理目标总目标：成为中国医药企业总资产排名前总目标：成为中国医药企业总资产排名前20名的企业名的企业在妇科、骨科、心脑血管、抗肿瘤、抗感染五大治疗领域或其中选定的适应症内成为领导者领先的研发能力，完善的营销网络，先进的生产技术，最佳的管理实践2009年销售收入达到15亿元人民币7/28/2024117保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略目标途径重点解决如何有步骤、有重点地实现战略目标战略目标途径重点解决如何有步骤、有重点地实现战略目标财务总目标市场总目标管理总目标短期指标中期指标长期指标短期指标中期指标长期指标SM1-SM8康缘总目标康缘总目标短中长期指标短中长期指标各阶段目标细化各阶段目标细化各阶段目标实现途径各阶段目标实现途径五年销售总额53,65071,36691,230117,979150,291SMR1-SMR11MM1-MM5MMR1-MMR7SO1-SO4SOR1-SOR11LM1-LM2LMR1-LMR2MO1-MO5MOR1-MOR7LO1-LO6LOR1-LOR7单位：万元单位：万元7/28/2024118保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实现市场目标的短期途径实现市场目标的短期途径SMR1:根据战略定位筛选过多的在研在售产品，集中销售根据战略定位筛选过多的在研在售产品，集中销售妇科、骨科产品，导入心脑血管产品妇科、骨科产品，导入心脑血管产品SMR2:新老产品采取不同销售政策：加大老产品市场开发；新老产品采取不同销售政策：加大老产品市场开发；对新产品增加费用投入、增加开发投入、提前进行上对新产品增加费用投入、增加开发投入、提前进行上市策划、提高人员激励；市策划、提高人员激励；SMR3:加强战略性医院的投入加强战略性医院的投入SMR4:实施分产品考核实施分产品考核,使新老产品均衡发展使新老产品均衡发展SMR5:商务功能加强商务功能加强,实现商务独立实现商务独立,保证物流和资金流的保证物流和资金流的安全安全,收集销售数据收集销售数据,支持分类销售支持分类销售,有效减少窜货现象有效减少窜货现象,规范销售行为规范销售行为SMR6:建立基础数据库建立基础数据库(医院、竞争对手等）医院、竞争对手等）SMR7:加强学术推广，提高专业化销售能力加强学术推广，提高专业化销售能力SMR8:建立招商（代理）模式建立招商（代理）模式SMR9:完善完善DRP系统，通过数据进行销售管理系统，通过数据进行销售管理SMR10：加强对销售人员的培训和监督：加强对销售人员的培训和监督SMR11：建立：建立OTC队伍队伍SM1:成为妇科、骨科领域的领导者SM2:进入心脑血管领域SM3:理顺和消化现有在研品种SM4:根据战略要求将不适合在售品种分离SM5:提高销售队伍人均产出SM6:实现专业化销售SM7:缩短新产品导入期SM8:现有产品销往国际市场短期市场目标短期市场目标短期途径（短期途径（SMR）7/28/2024119保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据重要性和紧迫性确定关键的短期途径根据重要性和紧迫性确定关键的短期途径重要性最重要一般最不重要最急迫一般最不急迫急迫性短期关键途径短期关键途径重要不重要急迫不急迫SMR1SMR6SMR2SMR3 SMR7SMR8 SMR11SMR4SMR10SMR5SMR9SMR1:根据战略定位筛选过多的在研在售产根据战略定位筛选过多的在研在售产品，集中销售妇科、骨科产品，导入品，集中销售妇科、骨科产品，导入心脑血管产品心脑血管产品SMR6:建立基础数据库建立基础数据库(医院、竞争对手等）医院、竞争对手等）SMR5:商务功能加强商务功能加强,实现商务独立实现商务独立,保证物保证物流和资金流的安全流和资金流的安全,收集销售数据收集销售数据,支支持分类销售持分类销售,有效减少窜货现象有效减少窜货现象,规范规范销售行为销售行为SMR9:完善完善DRP系统，通过数据进行销售系统，通过数据进行销售管理管理SMR4:实施分产品考核实施分产品考核,使新老产品均衡发使新老产品均衡发展展SMR10：加强对销售人员的培训和监督：加强对销售人员的培训和监督SMR3:加强战略性医院的投入加强战略性医院的投入SMR7:建设建设VIP（专家）网络，体现专业化（专家）网络，体现专业化SMR8:建立招商（代理）模式、建立招商（代理）模式、OTC销售销售队伍，承接被分离的在研在售产品队伍，承接被分离的在研在售产品SMR11：建立：建立OTC队伍队伍7/28/2024120保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实现管理目标的短期途径实现管理目标的短期途径短期其他管理目标短期其他管理目标短期途径（短期途径（SOR）SO1:提升基础管理能力提升基础管理能力,加强执行力加强执行力SO2:提高产能利用率和保证产品质量提高产能利用率和保证产品质量SO3:提高营销系统的效率和执行能力提高营销系统的效率和执行能力SO4:提高研发的效率和效益提高研发的效率和效益SOR1:培养和引进中、高级管理人才培养和引进中、高级管理人才SOR2:建立合理的激励机制建立合理的激励机制SOR3:完善管理制度和管理流程完善管理制度和管理流程SOR4:可通过承揽加工业务提高产能利用率可通过承揽加工业务提高产能利用率SOR5:加强从原料、半成品到产成品的质量检查加强从原料、半成品到产成品的质量检查和控制和控制SOR6:完成营销职能管理体系完成营销职能管理体系SOR7:建立产品规划机制建立产品规划机制SOR8:制定新药筛选标准制定新药筛选标准,进行产品梳理进行产品梳理SOR9:完善新药立项委员会制度完善新药立项委员会制度SOR10:推行研发项目管理推行研发项目管理SOR11:加强研发对外合作加强研发对外合作7/28/2024121保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据重要性和紧迫性确定关键的短期途径根据重要性和紧迫性确定关键的短期途径短期关键途径短期关键途径重要性最重要一般最不重要最急迫一般最不急迫急迫性重要不重要急迫不急迫SOR1SOR2SOR4SOR3SOR8SOR9SOR7SOR3:完善管理制度和管理流程完善管理制度和管理流程SOR8:制定新药筛选标准制定新药筛选标准,进行产品梳理进行产品梳理SOR1:培养和引进中、高级管理人才培养和引进中、高级管理人才SOR2:建立合理的激励机制建立合理的激励机制SOR7:建立产品规划机制建立产品规划机制SOR6SOR5SOR11SOR107/28/2024122保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告短期关键任务分配表短期关键任务分配表研发生产销售市场营销事物商务人力资源康盛商业SMR1SMR6SMR5SMR9SMR4SMR10SMR3SMR7SMR8SMR11SOR3SOR8SOR2SOR7负责负责参与参与7/28/2024123保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告短期其他任务分配表短期其他任务分配表研发生产系统销售市场营销事物商务人力资源康盛商业SMR2SOR6SOR9SOR10SOR5SOR11SOR4负责负责参与参与7/28/2024124保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实现中期市场目标的途径实现中期市场目标的途径MMR1:导入更多心脑血管产品，进入更多适应症MMR2:在抗肿瘤和抗感染中选定的适应症导入新产品MMR3:实现真正意义的分类销售MMR4:加强市场部有关营销策划，品牌宣传能力；能够完全承担产品管理工作MMR5:明确公司品牌定位MMR6:通过专业媒体和大众媒体提高公司品牌知名度MMR7:通过公共关系提高公司品牌形象中期市场目标中期市场目标中期途径（中期途径（MMR）MM1:在心脑血管领域中确定的适应症内获取足够的市场份额MM2:进入抗肿瘤和抗感染领域MM3:选择性增加化学制剂药产品MM3:将适合OTC销售的临床品种转入OTC销售MM4:塑造公司品牌MM5:进入保健品行业7/28/2024125保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据重要性和紧迫性确定关键的中期途径根据重要性和紧迫性确定关键的中期途径中期关键途径中期关键途径重要性最重要一般最不重要最急迫一般最不急迫急迫性重要不重要急迫不急迫MMR1MMR2MMR5MMR4MMR6MMR7MMR4:加强市场部有关营销策划，加强市场部有关营销策划，品牌宣传能力；有效参与研发品牌宣传能力；有效参与研发立项工作；能够承担产品管理立项工作；能够承担产品管理工作工作MMR5:明确公司品牌定位明确公司品牌定位MMR3:实现真正意义的分类销售实现真正意义的分类销售MMR1:导入更多心脑血管产品，进导入更多心脑血管产品，进入更多适应症入更多适应症MMR2:在抗肿瘤和抗感染中选定的在抗肿瘤和抗感染中选定的适应症导入新产品适应症导入新产品MMR37/28/2024126保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实现中期管理目标的途径实现中期管理目标的途径中期管理目标目标中期管理目标目标中期途径（中期途径（MOR）MO1:建立研究院MO2:提高中成药研发水平,形成竞争优势MO3:建立以治疗领域产品事业部为中心的营销结构MO4:建立专业OTC队伍MO5:设立海外销售机构,实现市场国际化MOR1:引进天然药化、合成、制剂方面的引进天然药化、合成、制剂方面的专业人才专业人才MOR2:加强研发的国际合作加强研发的国际合作MOR3:开展技术含量高的（如一、二类新开展技术含量高的（如一、二类新药）中成药自主研发药）中成药自主研发MOR4:实现化学药制剂技术提高实现化学药制剂技术提高,仿制仿制(ME-T00)和改剂型和改剂型(ME-BETTER)MOR5:建立各治疗领域产品事业部为中心建立各治疗领域产品事业部为中心的营销结构的营销结构MOR6:完善产品规划及新药立项制度完善产品规划及新药立项制度MOR7:建立适合建立适合OTC的管理制度的管理制度7/28/2024127保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据重要性和紧迫性确定关键的中期途径根据重要性和紧迫性确定关键的中期途径中期关键途径中期关键途径重要性最重要一般最不重要最急迫一般最不急迫急迫性重要不重要急迫不急迫MOR1MOR2MOR3MOR4MOR5MOR6MOR3:开展技术含量高的（如一、开展技术含量高的（如一、二类新药）中成药自主研发二类新药）中成药自主研发MOR5:建立各治疗领域产品事业部建立各治疗领域产品事业部为中心的营销结构为中心的营销结构MOR6:完善产品规划及新药立项制完善产品规划及新药立项制度度MOR77/28/2024128保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中期关键任务分配表中期关键任务分配表研发生产系统销售市场营销事物商务人力资源康盛商业MMR4MMR5MMR3MMR1MMR2MOR3MOR5MOR6负责负责参与参与7/28/2024129保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告中期其他任务分配表中期其他任务分配表研发生产系统销售市场营销事物商务人力资源康盛商业MMR6MMR7MOR1MOR7MOR4MOR2负责负责参与参与7/28/2024130保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实现长期市场目标的途径实现长期市场目标的途径LMR1:在选定的适应症中不断导入符合市场需求的天然药新产品LMR2:在选定的适应症中导入1-2个生物药新产品长期市场目标长期市场目标长期途径（长期途径（LMR）LM1:在心脑血管、肿瘤和抗感染领域中某些适应症获取足够市场份额,形成天然药物治疗的竞争优势LM2:尝试在五大领域中引入生物药7/28/2024131保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据重要性和紧迫性确定关键的长期途径根据重要性和紧迫性确定关键的长期途径长期关键途径长期关键途径重要性最重要一般最不重要最急迫一般最不急迫急迫性重要不重要急迫不急迫LMR1LMR2LMR1:在选定的适应症中不断导在选定的适应症中不断导入符合市场需求的天然药新入符合市场需求的天然药新产品产品7/28/2024132保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告实现长期管理目标的途径实现长期管理目标的途径长期其他管理目标长期其他管理目标长期途径（长期途径（LOR）LO1:全面进军国际市场LO2:具备进行自主知识产权化学药研发的能力LO3:具备进入生物药行业的能力LO4:在财务资源充足的情况着手进行化学药自主研发LO5:各治疗领域形成独立法人单位LO6:研究院实施市场化运作LOR1:各治疗领域销售机构成为独立法人各治疗领域销售机构成为独立法人单位单位LOR2:根据子公司特点实施不同管控模式根据子公司特点实施不同管控模式LOR3:开发和培养高级管理人才开发和培养高级管理人才LOR4:引进生物药研发人才引进生物药研发人才LOR5:建设生物药生产能力建设生物药生产能力LOR6:通过直接投资收购或建立海外企业通过直接投资收购或建立海外企业,输出管理和资本输出管理和资本,进入国际市场进入国际市场LOR7:完善战略管理完善战略管理7/28/2024133保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据重要性和紧迫性确定关键的长期途径根据重要性和紧迫性确定关键的长期途径长期关键途径长期关键途径重要性最重要一般最不重要最急迫一般最不急迫急迫性重要不重要急迫不急迫LOR3LOR3:开发和培养高级管理人才开发和培养高级管理人才LOR1:建立集团公司建立集团公司,协调和控制协调和控制各子公司业务各子公司业务LOR2:根据子公司特点实施不同根据子公司特点实施不同管控模式管控模式LOR7:完善战略管理完善战略管理LOR1LOR2LOR7LOR4LOR5LOR67/28/2024134保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告长期关键任务分配表长期关键任务分配表研发生产系统销售市场营销事物商务人力资源康盛商业LMR1LOR3LOR1LOR2LOR7负责负责参与参与7/28/2024135保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告长期其他任务分配表长期其他任务分配表研发生产系统销售市场营销事物商务人力资源康盛商业LMR2LOR4LOR5LOR6负责负责参与参与7/28/2024136保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告在三个不同的发展阶段，对于三类指标，康缘关注的重点应有所不同，这体在三个不同的发展阶段，对于三类指标，康缘关注的重点应有所不同，这体现出先做强，后做大的思想现出先做强，后做大的思想短期短期中期中期长期长期重点关注市场类与管理类市场类与管理类市场类与管理类市场类与管理类目标目标目标目标，以便为下阶段更快发展积蓄力量时期时期关注点关注点核心指标核心指标在培养能力的基础上，本阶段应重点提升市场类和市场类和市场类和市场类和财务类目标财务类目标财务类目标财务类目标为了实现企业开拓创新的目标，管理类、市场类和管理类、市场类和管理类、市场类和管理类、市场类和财务类目标财务类目标财务类目标财务类目标应统筹考虑市场类：完善营销基础管理制度流程，加强营销管理部门专业化，建立并完善分产品考核系统；管理类：完善职能部门基础管理，建立人才激励考核机制；完善研发系统内部管理；市场类：提升公司品牌形象；全面进入五个治疗领域，并具有一定竞争力；财务类：完成117, 979万元的任务，实现29%的较高增长率管理类：完善战略管理能力及集团公司管理能力市场类：全面提升各治疗领域的覆盖率与竞争力，具有新品种快速开发并上量的能力；财务类：实现2009年150, 291万元的销售目标7/28/2024137保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告在三个阶段的战略目标实践过程中，在三个阶段的战略目标实践过程中，康缘康缘需要最终培养四项核心竞争力需要最终培养四项核心竞争力康缘发展康缘发展需要核心需要核心能力的全能力的全面发展面发展不断推出有竞争力的新产品不断推出有竞争力的新产品销售能力销售能力品牌塑造能力品牌塑造能力基础管理能力基础管理能力优秀的管理人才完善的制度流程合理的人员结构有效的激励机制严格的财务控制先进的技术平台优秀的研发队伍良好的激励机制不低于年销售收入10%的研发投入覆盖全国的销售网络优秀的销售管理人才完全独立的商务系统分科室组建临床队伍出色的营销策划专业的学术推广专业的销售人员持续的广告投入良好的卖场维护7/28/2024138保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告在这个过程中，公司需要有计划、有步骤地系统提升公司竞争能力，实在这个过程中，公司需要有计划、有步骤地系统提升公司竞争能力，实现现“先做强，后做大先做强，后做大”的战略目标的战略目标多个治疗领域竞争能力多个治疗领域竞争能力3 35 5年年跨行业、跨地区竞争能力跨行业、跨地区竞争能力5 5年后年后提升公司研发层次与研发能力；逐步建立五个治疗领域的竞争优势，不断通过创新药与仿制药提高优势地位，并为进入其它行业做准备；逐步提升品牌影响力，提高市场运作能力；利用研发与营销优势，实施跨行业及跨地区的竞争，全面进入保健品、化学药行业，并尝试国外投资，成为真正意义上的跨行业的集团公司；核心治疗领域竞争能力核心治疗领域竞争能力1 12 2年年迅速扩展提升妇科、骨科治疗领域的优势，关注并发展其它三个领域的技术与产品，培育各类人才以支持公司的发展，稳步提高分类销售能力及市场部职责，完善基础财务、人力资源管理；7/28/2024139保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告在做强做大的过程中，康盛、商业及康缘的定位在做强做大的过程中，康盛、商业及康缘的定位时间时间康缘康缘康盛康盛康缘商业康缘商业近期集中力量做强做大临床销售；提高妇科、骨科与心脑血管科的竞争实力；选择合适产品伺机进入抗肿瘤与抗感染；整合康缘与康盛的OTC队伍，加强管理制度建设工作；健全产品代理、快批管理模式；完成康缘与康盛的渠道销售的整合，提高渠道销售管理能力；成立产品招商部门，建立健全经销商管理体制；中期通过推出新产品不断填补妇科、骨科与心脑血管科产品的空白市场领域；全面进入抗肿瘤与抗感染领域；针对市场需求设计OTC产品，丰富OTC产品线；全面提升OTC产品竞争实力；成立OTC销售事业部；整合招商管理部门与产品代理二支队伍，全面提升招商系统竞争力；完善渠道销售队伍管理；选择性在连云港周边地区开展零售店布点工作；远期全面提升产品及销售队伍在五个治疗领域的竞争力；康盛OTC销售与康缘临床销售在产品研发、品牌建设等方面形成很好的配合；包括以下三部分业务：招商代理业务；渠道销售业务；商业快批及商业零售终端业务；7/28/2024140保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告招商代理机构招商代理机构快批商业快批商业零售商业终端零售商业终端所需资源所需资源有特色的品种有特色的品种有招商经验的专业人员有招商经验的专业人员相应的市场推广支持一定的渠道管理能力商业机构（通过GSP认证）和当地医院良好的合作关系较好的资金实力零售商业终端机构（通过GSP认证）统一的代理和配送中心充足的资金实力可取得优势的可取得优势的范围范围全国连云港及周边区域内连云港及周边区域内建议建议不占用资源，而且可快速分销康缘终端（医院、OTC）不愿销售的产品建议尽快建立快批商业自身的低利润性、高资金占用性决定了谨慎扩张快批商业的自身筹建、与下游医院关系等限制性地域优势决定了谨慎跨域扩张若跨地经营建议通过兼并当地商业企业，以尽快掌握当地资源（人才、客户），应对被购企业谨慎评估。零售商业终端自身的低利润性、高资金占用性决定了谨慎扩张零售终端的规模经济性决定了谨慎跨域扩张零售商业对物流配送配套的高要求决定了谨慎跨域扩张建议在快批商业跨地扩张之后再谨慎扩张，可采取加盟或合作方式经营，减少固定资本投入通过三种主要业务模式所需资源的分析可知，通过三种主要业务模式所需资源的分析可知，康缘商业康缘商业应谨慎跨域经营应谨慎跨域经营7/28/2024141保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘商业的三种主要业务模式能够相互支持推动，通过对它们上下游关康缘商业的三种主要业务模式能够相互支持推动，通过对它们上下游关系，以及所需资源的分析，新华信建议三者应协调发展系，以及所需资源的分析，新华信建议三者应协调发展代理及招商代理及招商快批商业快批商业零售终端商业零售终端商业有利于有利于有利于（分销）有利于（分销）（底价）（配送）当三种模式相结合，取得规模、利润最大化当三种模式相结合，取得规模、利润最大化7/28/2024142保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告补充材料：理论界提出补充材料：理论界提出“企业做强与做大问题企业做强与做大问题”的历史背景的历史背景大宇集团在一夜之间的崩溃对中国企业理论界和实业界震动很大：韩国政府鼓励银行大举向企业贷款，大宇集团利用这个政策大肆借贷扩张，在短短三十年的时间内，其产业涉及造船、汽车、钢铁、化工、纺织、食品等许多行业，经营规模位于韩国最大企业之列。公司一号郑XX成为韩国人民心目中的英雄，实业界的领袖，在2000年前后，郑XX在无法偿还债务的情况下采取突然失踪的方式潜逃国外，后被引渡回国。韩国大型企业集团的问题暴露后，国家经贸委对集团化的宣传和鼓励似乎不了了之，但理论界和实业界的讨论仍在缓缓前行，中国企业在以自己的方式思考企业的集团化模式或步骤，“做大与做强的问题”便成为大家经常讨论的话题，尤其是在研究企业战略问题的时候。在199095年期间，原国家经贸委建议中国企业向日韩企业学习集团化发展的经验，由于中韩两国的文化基础更加相近，于是许多学者积极探讨韩国企业集团的成长模式：在无关多元化前提下迅速做大企业规模，如韩国现代集团、大宇集团等。7/28/2024143保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告生产型企业生产型企业“做强与做大做强与做大”指标介绍指标介绍一、生产型企业企业谋求综合竞争优势做强的主要指标做大的主要指标持续经营能力盈 利 能 力销售收入规模总 资 产 规 模总资产、净资产、销售收入等收益率设备、研发、人员素质等指标目标的差异和价值取向：一般来说，股东最关心的问题是每股收益、每股分配红利、股票的股价等指标，企业经营者最关心的指标是企业的规模、管理层的年薪等指标；对待持续经营能力的不同态度，股东喜欢“百年老店”，管理层可能更偏好“十年旺店”，也就是任期内红红火火。7/28/2024144保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告控股型企业控股型企业“做强与做大做强与做大”指标介绍指标介绍二、控股型企业企业谋求综合竞争优势做强的主要指标做大的主要指标持续经营能力盈 利 能 力销售收入规模总 资 产 规 模总资产、净资产、销售收入等收益率设备、研发、人员素质等指标债债能力指标说明：一般来说，控股型公司（俗称“集团公司”）的重要职能是制订集团的发展战略和建立融资平台。集团总部动用债务融资向子、孙公司投资后，对子孙公司来说，它是权益资本，而对集团来说，是债务资本，因此集团公司的偿债能力管理显得及其重要，用“事关生死存亡”来描述不算太过份。偿债能力7/28/2024145保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告有关有关“做强做大做强做大”的标杆企业分析：的标杆企业分析：江中药业销售收入从江中药业销售收入从20012001年年3.553.55亿到亿到20022002年的年的6.6776.677亿，再到亿，再到20032003年的年的9.4129.412亿，同时三项费用的增长低于收入增亿，同时三项费用的增长低于收入增长幅度，公司实现了高速、健康的发展长幅度，公司实现了高速、健康的发展拐点一：销售收入从3亿多徘徊到突破5亿拐点二：销售一举接近10亿，具有历史意义的第二次飞跃7/28/2024146保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告拐点一：销售收入拐点一：销售收入20022002年突破年突破5 5亿，大广告投入、有针对性的销售策略、亿，大广告投入、有针对性的销售策略、规范的终端管理、和新互补产品的导入功不可没规范的终端管理、和新互补产品的导入功不可没 大广告推广：2002年子公司江中医贸广告投入2个多亿，而且主要是电视广告。电视广告是各种广告媒体中对OTC消费者影响最大的一类广告媒体。广告可以让消费者认知药品的名称，了解其疗效，并将企业和产品的形象深深地印在脑海中。 针对不同的对象进行促销：针对消费者的促销工具：样品、赠药、义诊、健康咨询、讲座等；针对中间商的促销工具：购买折让、商品推广津贴、合作广告、推销金、经销商销售竞赛等；针对推销人员的促销工具：红利、竞赛、礼品等。 新产品亮嗓的导入：2002年，亮嗓开始进入市场。亮嗓为保健食品，在渠道上拓宽了江中原有的药品销售渠道；专门针对吸烟人群，避免对公司咽喉类成熟产品草珊瑚含片细分人群的竞争；直接针对草珊瑚含片竞争对手金嗓子喉宝等。 终端的规范管理：运用工作报表追踪终端人员的工作情况。终端主要的报表有工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表。终端监督和协调。终端的管理人员不定期地走访市场，对市场情况作出客观的记录、评估，并内部公布结果，同时建立、健全竞争激励机制。5 5亿元收入是如何亿元收入是如何实现的？实现的？7/28/2024147保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告拐点二：拐点二：20032003年江中药业销售接近年江中药业销售接近1010亿，亿，OTCOTC销售的成熟模式化、以利润销售的成熟模式化、以利润为导向的营销策略、与针对现有品种细分人群的深度开发是成功的保障为导向的营销策略、与针对现有品种细分人群的深度开发是成功的保障 继续采用大广告投入策略，2003年广告投入1.5亿； 继续巩固“终端铺货广告推广活动促销”的OTC销售模式； 在健胃消食片的高速成长期，公司及时提高健胃消食片售价，从而大幅度增加了健胃消食片单品回款量。 公司2002年导入市场的亮嗓定位准确，从众多竞品中突围而出，销售量迅速上升； 同时，江中于2003年底导入儿童专用健胃消食片，进一步做好市场细分为2004年扩张做准备。实现第二次飞跃的原因实现第二次飞跃的原因7/28/2024148保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告缺钙更年期综合症头皮屑骨性关节炎痛经阴道洗涤痔疮创口愈合抗真菌复合维生素睡眠健脑益智美容减肥感冒、抗病毒美容便秘维生素矿物质睡眠补益减肥妇科洗液细菌感染皮肤病哮喘/鼻炎腹泻发热痤疮便秘咳嗽维生素矿物质眼部护理感冒疼痛咽喉不适消化不良补益从消费者角度对药品分类从消费者角度对药品分类对疾病领域进行市场细分对疾病领域进行市场细分, ,根据产品筛选原则根据产品筛选原则初步选出初步选出 8 8个品类个品类产品筛选原则产品筛选原则市场规模大,新增市场容量有10亿元以上，药店购买为主市场已经成熟，有快速增长的潜力的没有太强势的品牌。利润空间大,毛利率高。中药有优势。8个品类个品类7/28/2024149保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告江中药业的战略目标江中药业的战略目标:2007:2007年实现销售年实现销售3030亿亿, ,其中并购增长其中并购增长5 5亿亿近三年来非处方药平均增长率30%，预计2007年达到900亿中成药行业平均增长16.7%预计到2007年医药行业前30名销售至少30亿（扣除商业）30亿5亿25亿2007年目标并购增长目标产业实现目标7/28/2024150保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告江中的战略规划：先做强，后做大江中的战略规划：先做强，后做大行业选择行业选择治疗领域选择治疗领域选择先做强，后做大先做强，后做大江中在行业选择上，本着“有所为，有所不为”的原则，集中公司人、财、物的资源在中成药行业发展；公司的化学药类产品系公司借壳上市时兼并东风药业而来；公司五年内无进军其他行业的计划。在治疗领域的选择上，江中目前限定在咽喉用药市场、消化道用药市场、和抗生素用药市场三个治疗领域；三年的时间在咽喉用药市场和消化道用药的细分市场做到市场前三名；在将来三年考虑通过合适的产品逐步带动1到2个新的领域。在领域内细分市场做强之前（OTC市场前三甲），不进入新领域；在行业内还有相同投资回报的机会时，不进入新行业；集中资源在少数行业和领域便于复制成功的经验和人才、便于复制销售和管理政策、准确地进行财务预算、准确地做出市场判断、在资源匹配后再扩张、以及做强后再做大。 例如：亮嗓在咽喉用药市场功能的细分和儿童健胃消食片在消化道用药市场人群的细分。7/28/2024151保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告在在20012001和和20022002没有新产品上市的情况下，江中药业中成药品类的销售收入没有新产品上市的情况下，江中药业中成药品类的销售收入增长和利润增长也远高于其化学药品类，这是公司把有限的资源聚焦在中增长和利润增长也远高于其化学药品类，这是公司把有限的资源聚焦在中成药领域的主要原因成药领域的主要原因7/28/2024152保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告江中药业在选择上市新产品前要进行系统规划，选择毛利率高的产品，江中药业在选择上市新产品前要进行系统规划，选择毛利率高的产品，从而保证最大的投资回报率从而保证最大的投资回报率从不同类别产品的毛利率看，江中药业中成药产品毛利率远高于青霉素原料药和青霉素针剂，因此江中药业近两年的新上市产品都选择了利润率高的中成药类产品7/28/2024153保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略规划目录战略规划目录n愿景与使命愿景与使命n公司战略公司战略w公司战略评估w公司战略定位w公司战略举措n竞争战略竞争战略w治疗领域竞争战略w治疗领域定位w各治疗领域评估及营销策略n战略目标战略目标w财务目标规划w市场与管理目标规划w战略目标实现途径n战略实施战略实施7/28/2024154保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略实施总述战略实施总述战略目标产品规划营销管理研发管理基础管理体系对做强提出要求：对做强提出要求：根据竞争战略目根据竞争战略目标安排工作任务、标安排工作任务、能力培养及考核能力培养及考核指标指标对做大的支持：对做大的支持：通过能力的加强通过能力的加强以及工作任务的以及工作任务的完成，实现做大完成，实现做大的目标的目标7/28/2024155保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第二阶段：做大扩大领域、提升能力扩大领域、提升能力第三阶段：做大、做强快速增长、实现飞跃快速增长、实现飞跃第一阶段：做强积蓄力量、积蓄力量、战略布局战略布局康缘战略实施分为三个阶段康缘战略实施分为三个阶段1 12 23 3推动营销内部管理不断完善推动营销内部管理不断完善推动营销内部管理不断完善推动营销内部管理不断完善已有在研产品资源的消化调整；根据战略方向投入研发资源；完善研究所内部管理分类销售体系的建立与完善；调整并丰富营销模式；建立完善的营销管理系统；完善基础职能管理；以营销拉动研发，提高研发能力以营销拉动研发，提高研发能力以营销拉动研发，提高研发能力以营销拉动研发，提高研发能力营销资源投入由三个治疗领域扩大到五个治疗领域；营销实力的增强为研发提出了要求，研发增加后续产品；研究所为公司进入其它行业做能力与资源的储备；建设公司品牌，为进一步发展打基础；研发与营销双轮驱动研发与营销双轮驱动研发与营销双轮驱动研发与营销双轮驱动研发层次不断提高，并通过销售队伍在市场中获得很高的收益；销售与研发分别成为独立法人单位，有更大的空间实现发展；对公司内部管理提出更高要求，需要在集团管理层面解决控制与协调问题；2005年年2006年年2007年年2008年年2009年以后年以后总述分述7/28/2024156保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第一阶段战略规划：调整产品结构、培养营销能力与研发能力第一阶段战略规划：调整产品结构、培养营销能力与研发能力产产品品布布局局营营销销研研发发管管理理根据战略目标完成理顺在售产品及在研产品，配以合适的销售模式；本阶段聚焦三个治疗领域，新产品研发立项应关注如何形成系统化产品，覆盖这些领域；非重点的二个治疗领域，公司需要系统规划产品上市计划，以实现以拳头产品切入的战略；明确本阶段康缘、康盛、商业企业定位、主要业务；按成熟划分建立并完善分类销售，商务系统独立；建立并完善学术推广，完善市场部职能；建立并完善其它销售模式：代理、渠道销售、OTC；加强研究所与市场部的协同性，提高企业的市场快速反应能力；完善研究院内部管理；通过对外合作开发创新药，自主研发仿制剂改药；完善人力资源管理体系；完善适合企业发展的财务管理体系；招聘并培养高级管理人才；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024157保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第二阶段战略规划：针对营销系统已形成的核心竞争能力，研究所第二阶段战略规划：针对营销系统已形成的核心竞争能力，研究所配合营销体系推出针对性产品，不断扩大规模配合营销体系推出针对性产品，不断扩大规模产产品品布布局局营营销销研研发发管管理理根据战略目标，将治疗领域扩大到五个，产品在几个治疗领域形成系统品种覆盖的局面；视公司品牌及市场运作能力，伺机进入保健品行业；选择性地推出有竞争力的化药品种完成康缘、康盛、商业产业平台的搭建；建立国际市场销售驻外机构；营销系统实现产品事业部，具备不断吸纳相关治疗领域新产品的能力；临床、代理、渠道、OTC销售模式加强并完善；提高品牌影响力；营销系统具备跟踪产品市场竞争状况的能力，能够制定出新产品市场竞争策略；通过与国内外科研单位或企业合作，提高研发化学药的能力；研究所逐步实现中成药高端品种的自主研发；建立完善的市场竞争研究机制，结合市场信息反馈及预测发展，针对性推出的相关新产品；提高战略管理能力；提高对营销系统产品事业部的管理能力；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024158保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告第三阶段战略规划：形成以研发与营销为核心竞争力的企业，以此为基第三阶段战略规划：形成以研发与营销为核心竞争力的企业，以此为基础可选择进入其它行业及治疗领域础可选择进入其它行业及治疗领域产产品品布布局局营营销销研研发发管管理理产品跨多个治疗领域，在每个治疗领域形成几个核心品种，同时系列在研产品跟进；选择好的保健品品种，完全进入保健品产业；尝试性引入生物药品种；根据公司的经营情况和当时的外部环境，搭建集团平台；选择国际市场合作伙伴，具备在国外投资建厂的能力；各治疗领域形成相对独立的法人单位，具备承接销售其它公司好的产品的能力；加强与国内外研发机构的合作，具有输出中成药研发品种的能力；为进入生物药研发领域做研发准备；进一步规范内部管理，解决集团公司协调与控制问题；康缘药业不断开发并培养管理人才，为公司的进一步发展做准备；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024159保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据市场目标对产品进行系统规划是康缘实施战略非常重要的内容根据市场目标对产品进行系统规划是康缘实施战略非常重要的内容产品规划方式产品规划方式产品规划内容产品规划内容产品规划结果产品规划结果对明后年取得新药证书的产品的安排，自己销售、招商代理，或采取转让；对新治疗领域产品如何分配研发资源，对于需要新进入的治疗领域，需要明确具体何时进入；明确公司应加强哪些细分市场，占据什么位置，并规划如何实现；公司根据战略目标对未来研发方向的调整，即新立项的产品该应集中在什么领域；未来可能进入治疗领域的细分市场，如何与公司现状结合；如何实现治疗领域的逐步扩大；公司应如何把握新的技术与市场机会，哪些是突破性的高端产品，哪些是填补空白的；如何以点带线，如何精耕细作？每年年初，公司决策层组织会议，就本年度产品研发以及未来研发方向进行讨论，根据研究所与营销能力明确本年度产品研发计划及资源投入；为了加强研究所与营销系统的沟通，公司应采取一个季度一次的联席会议的方式， 会上营销系统对研发方向提出建议；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024160保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告产品规划在各发展阶段的战略思维产品规划在各发展阶段的战略思维近期中期远期根据战略目标完成理顺在售产品及在研产品，配以合适的销售模式；本阶段聚焦三个治疗领域，新产品研发立项应关注如何形成系统化产品，覆盖这些领域；非重点的二个治疗领域，公司需要系统规划产品上市计划，以实现以拳头产品切入的战略；根据战略目标，将治疗领域扩大到五个，产品在几个治疗领域形成系统品种覆盖的局面；视公司品牌及市场运作能力，伺机进入保健品行业；选择性地推出有竞争力的化药品种；产品跨多个治疗领域，在每个治疗领域形成几个核心品种，同时系列在研产品跟进；选择好的保健品品种，完全进入保健品产业；尝试性引入生物药品种；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024161保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据战略目标明确的各阶段具体工作目标根据战略目标明确的各阶段具体工作目标总述产品规划营销管理研发管理基础管理SMR1:根据战略定位筛选过多的在研在售产品，集中销售妇科、骨科产品，导入心脑血管产品SOR7:建立产品规划机制SOR8:制定新药筛选标准,进行产品梳理MMR1:导入更多心脑血管产品，进入更多适应症MMR2:在抗肿瘤和抗感染中选定的适应症导入新产品MOR6:完善产品规划及新药立项制度LMR1:在选定的适应症中不断导入符合市场需求的天然药新产品LMR2:在选定的适应症中导入1-2个生物药新产品7/28/2024162保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告为有效完成未来二年（第一阶段）产品规划任务，相关部门需要做大量为有效完成未来二年（第一阶段）产品规划任务，相关部门需要做大量的工作的工作剖门剖门工作内容工作内容考核重点考核重点KPIKPI高管1、协调组织相关部门的工作，明确其职责；2、组织建立产品规划机制（流程）；3、参与产品规划的决策，把握产品战略发展方向；4、对市场前景不好的在销或在研品种，根据市场部分析报告决定是否放弃；1、组织建立产品规划工作流程的有效性；2、产品规划决策的准确性；市场部1、建立收集并处理市场竞争信息（包括竞争产品）的管理制度及管理流程；2、建立产品生命周期规划机制；3、建立预测技术进步及临床用药的发展趋势的机制；4、建立并完善新产品开发计划及产品功能定位的机制；1、市场信息收集、分析的全面性与及时性；2、新产品开发计划的准确性；研究所1、跟踪新技术前沿动态；2、对市场出现的新产品的药理与药效分析；3、协助市场部开展产品规划工作，提交技术分析报告；1、了解新技术与新产品功能的全面性与及时性；2、配合市场部各项工作的及时性与有效性；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024163保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告公司需要完成产品规划工作的过程中培养竞争能力公司需要完成产品规划工作的过程中培养竞争能力产品规划系统能力产品规划系统能力3 35 5年年指导销售工作的能力指导销售工作的能力远期远期在销及在研产品梳理能力收集处理市场竞争信息的能力产品生命周期管理能力产品规划能力指导销售部门制定竞争策略的能力指导销售一线开展竞争的能力产品规划基础管理能力产品规划基础管理能力1 12 2年年总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024164保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告完成营销战略目标需要明确营销模式及组织结构完成营销战略目标需要明确营销模式及组织结构营销模式组织结构职责划分及管理流程临床：康缘核心营销模式，通过分类销售在几个领域不断提高竞争力；OTC：临床销售的有益补充，将伴随公司品牌影响力的增加而不断发展；招商：短期是为了处理不适合进入临床销售的新产品，远期是为了培养一支收益的新模式；渠道：负责普药销售和终端推广不能覆盖的边远区域的深度分销；公司为了达到促进销售体系的不断完善，以支持多领域产品销售工作的目的；近期：逐步实现分类销售的销售队伍划分；中期：形成产品事业部；远期：根据各治疗领域销售规模情况，逐步建立以治疗领域为单位的法人单位；营销各职能部门权责划分，相关管理制度与流程，包括商务独立，市场部职责的加强等；营销战略营销管理市场策略销售管理品牌规划、市场推广、产品组合策略、战略性医院管理、新产品扶持等销售人员考核激励、市场信息收集处理、办事处管理等总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024165保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据战略发展方向，公司对在售及在研产品通过梳理，应针对性地根据战略发展方向，公司对在售及在研产品通过梳理，应针对性地选择以下三种模式进行销售选择以下三种模式进行销售临床销售是康缘药业的核心销售模式，为了在几个治疗领域建立核心竞争力，分类销售需要逐步建立并完善；建立完善的商务队伍、分产品管理和考核体系；临床销售队伍将逐步形成以治疗领域为划分的独立法人/管理单位；临床临床作为临床销售有益的补充，OTC产品分为二类，一是专门针对OTC市场研发的产品；二是当临床产品比较成熟时，可以选择放在OTC销售队伍销售；在还没有适合OTC销售的产品出现时，公司应该先组建OTC队伍，为以后的产品上市作准备；随着公司未来品牌宣传投入的增加，以及OTC产品的增多，OTC队伍将不断壮大。OTC2005年需要对在售产品及即将上市的在研产品进行梳理，对于不适合临床队伍销售的产品，可以逐步培养代理部门，由其负责向全国代理商招商；未来，代理部门还可以选择代理销售其它公司的好的品种；代理代理/招商招商总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024166保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告通过调整，未来康缘集中在临床销售；康盛集中做通过调整，未来康缘集中在临床销售；康盛集中做OTCOTC产品；康缘商产品；康缘商业负责产品招商管理及商业业负责产品招商管理及商业康缘OTC临床渠道康盛OTC商业代理快批目前营销模式目前营销模式加强临床队伍加强临床队伍完善完善OTC队伍队伍建立招商系统建立招商系统完善渠道队伍完善渠道队伍营营销销模模式式刚整合刚整合刚起步刚起步通过分类销售体系支持以后不断上市的临床新药先建队伍，研发OTC品种或接受某些临床药进入OTC销售对于自己销售队伍无法完成或与战略目标不符的产品，通过招商获得收益销售普药以及在临床市场不销售的地区，扩大市场覆盖率康缘临床康盛OTC商业招商代理快批目标营销模式目标营销模式总述产品规划营销管理研发管理基础管理渠道7/28/2024167保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告20062006年，康缘销售系统将实现真正意义的按治疗领域的分类销售年，康缘销售系统将实现真正意义的按治疗领域的分类销售营销系统营销系统招商系统招商系统渠道销售渠道销售OTCOTC部部招商与销售招商与销售其它产品其它产品实实现现了了医医院院销销售售队队伍伍的的产产品品专专业业化化，各各产产品品线线专专人人负负责责，进进行行围围绕绕产产品品的的专专业业营营销销和和销售管理，产品部门对区域实行高效的垂直管理，实现核心产品及其他产品分别上量。销售管理，产品部门对区域实行高效的垂直管理，实现核心产品及其他产品分别上量。产品组一产品组一产品组二产品组二销售大区销售大区销售大区销售大区办事处办事处营销职能部门营销职能部门康缘药业康缘药业职能部门职能部门研究所研究所总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024168保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告20082008年，康缘实现以各治疗领域产品事业部为利润中心的营销组织结年，康缘实现以各治疗领域产品事业部为利润中心的营销组织结构构康缘药业康缘药业职能部门职能部门研究所研究所营销公司营销公司产品事业部产品事业部产品事业部产品事业部营销职能部门营销职能部门省区办事处省区办事处省区办事处省区办事处省区办事处省区办事处形成产品利润形成产品利润中心，实行成中心，实行成本、利润的单本、利润的单独核算独核算销销售售经经营营权权下下移移招商系统招商系统渠道销售渠道销售OTC事业部事业部职能部门伺机转入事业部总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024169保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告20102010年后，康缘营销组织结构实现以产品系列（治疗领域）为核心成年后，康缘营销组织结构实现以产品系列（治疗领域）为核心成立独立法人单位立独立法人单位康缘药业康缘药业职能部门职能部门研究所研究所A产产品品营营销销公公司司成立独立法人成立独立法人单位，有职能单位，有职能部门部门总部成为战略规划、总部成为战略规划、资本运营、财务监管、资本运营、财务监管、人才储备等重大决策人才储备等重大决策与支持中心与支持中心B产产品品营营销销公公司司C产产品品营营销销公公司司新品代理公司新品代理公司渠道销售公司渠道销售公司康盛康盛商业商业OTC营销公司营销公司总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024170保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告营销组织结构三步走营销组织结构三步走逐步将在售产品与在研产品理清，对不符合公司战略的产品采用招商的方式；建立分类销售的基础管理体系，如商务独立、分产品指标考核和政策扶持等方式、市场部产品规划能力的加强；对于即将上市销售的产品系列按治疗领域分组销售，逐步划分销售队伍；第一步第一步完成各领域新产品的导入及开发上量，在各治疗领域形成专业的销售队伍随着各治疗领域品种的丰富以及产品销售量的提高，销售系统组织结构可以选择调整为以产品为划分单位的事业部，并将相应的权利下放；第二步第二步随着产品事业部销售日渐规范，在各自治疗领域竞争力加强，产品事业部可以选择成立具有独立法人资格的销售公司；各产品销售公司有能力选择代理销售其它公司的产品；第三步第三步总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024171保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告营销管理在各发展阶段的战略思维营销管理在各发展阶段的战略思维按产品的成熟度进行分类销售并完善分产品管理和考核；商务系统独立；建立并完善学术推广，完善市场部职能；建立并完善其它销售模式：代理、渠道销售、OTC；加强研究所与市场部的协同性，提高企业的市场快速反应能力；营销系统具备跟踪产品市场竞争状况的能力，能够制定出新产品市场竞争策略；营销系统实现产品事业部，具备不断吸纳相关治疗领域新产品的能力；临床、代理、渠道、OTC销售模式加强并完善；提高品牌影响力；各治疗领域形成相对独立的法人单位，具备承接销售其它公司好的产品的能力；总述产品规划营销管理研发管理基础管理近期中期远期7/28/2024172保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据营销战略目标明确的各阶段任务根据营销战略目标明确的各阶段任务总述产品规划营销管理研发管理基础管理SMR4:实施分产品考核,使新老产品均衡发展SMR5:商务功能加强,实现商务独立,保证物流和资金流的安全,收集销售数据,支持分类销售,有效减少窜货现象,规范销售行为SMR7:加强学术推广，提高专业化销售能力SMR8:建立招商（代理）模式SMR11：建立OTC队伍MMR3:实现分类销售MMR4:加强市场部有关营销策划，品牌宣传能力；有效参与研发立项工作；能够承担产品管理工作MMR5:明确公司品牌定位MOR5:建立各治疗领域产品事业部为中心的营销结构LOR1:各治疗领域销售机构成为独立法人单位7/28/2024173保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据营销策略目标明确的各阶段任务根据营销策略目标明确的各阶段任务总述产品规划营销管理研发管理基础管理SMR2:新老产品采取不同销售政策：加大老产品市场开发；对新产品增加费用投入、增加开发投入、提前进行上市策划、提高人员激励；SMR3:加强战略性医院的投入SMR6:建立基础数据库(医院、竞争对手等）SOR6:完成营销职能管理体系SMR9:完善DRP系统，通过数据进行销售管理SMR10：加强对销售人员的培训和监督MMR6:通过专业媒体和大众媒体提高公司品牌知名度MMR7:通过公共关系提高公司品牌形象MOR7:建立适合OTC的管理制度无7/28/2024174保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告为有效完成未来二年（第一阶段）战略目标的营销任务，相关部门为有效完成未来二年（第一阶段）战略目标的营销任务，相关部门需要做大量工作需要做大量工作剖门剖门工作内容工作内容考核重点考核重点KPIKPI高管1、明确商务部、市场部、事务部的管理职责，及相互之间工作配合流程，分步推动分类销售，推进商务独立，市场部职能完善；2、针对不同产品建立完善各类营销模式；3、随着销售队伍的发展，及时推动营销组织结构的调整；4、招聘优秀管理人才，建立并完善营销干部选拔机制；5、保证销售体系考核指标的合理性，激励机制的有效性；1、营销系统部门职责及工作流程的合理性；2、营销干部培养成熟状况；3、营销模式建立的合理性与及时性；商务部1、商务系统能够独立完成商务工作，尤其要保证回款质量；2、完善DRP系统，收集充分销售数据而支持分产品管理考核；3、商务体系发挥对销售系统的监督和支持职能；1、回款应收的管理；2、商业客户的管理；3、销售数据的收集和处理；4、DRP系统的改造市场部1、基础数据库建设（医院、治疗领域、竞争对手）；2、通过市场产品分析，制定各产品市场策略和行动方案；3、完善产品知识，培训销售人员；4、提高学术推广能力及有效性；5、战略性医院管理；6、管理并控制市场费用的投放效果；1、基础数据库的建立；2、学术推广的有效性；3、产品知识培训的数量与质量；4、产品推广方案的有效性；事务部1、掌握销售数据，进行深度分析，评估销售能力；2、建立并完善销售政策，完善考核与激励机制；3、营销信息管理系统的建立与完善；4、建立销售人员管理档案；5、销售系统的日常管理1、销售政策制定和实施的推动；2、销售数据分析对决策的支持性；3、销售资料档案的准确性与完备性；4、销售日常管理的有效性；销售队伍1、新产品快速导入，老产品继续增量，完成各产品销售指标；2、战略性医院开发、增量；3、逐步完成分类销售；4、办事处的管理，各项费用的合理使用5、收集并反馈市场竞争信息；1、各产品指标完成率和增长率；2、战略性医院开发率；3、销售队伍分组管理实施情况；4、人均劳效；5、预算控制；6、收集市场信息的准确性总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024175保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告公司需要在完成营销管理工作的过程中培养竞争能力公司需要在完成营销管理工作的过程中培养竞争能力具备支持多产品系统做具备支持多产品系统做大的能力大的能力3 35 5年年进一步加强支持多产品进一步加强支持多产品做大的能力做大的能力远期远期分类销售的管理能力，包括商务独立，分产品考核；加强市场部功能，通过制定各产品的市场策略指导销售系统进行专业化销售；完善销售信息管理系统具备准确高效收集处理分析数据的能力；各类销售模式建立、完善以承接不进入医院销售队伍的产品；营销模式完善，具备不同类产品在不同营销模式做大的能力支持多领域产品开发上量的能力，包括产品事业部分权机制，职能部门的支持体系，使能够使多个治疗领域逐步形成核心产品的能力；临床销售在几个治疗领域有很强竞争性，具有吸纳其它公司好产品的能力；销售机构成为独立法人单位，权责明确，有良好的协调管理机制，具有进一步做大的能力；完善营销基础管理能力完善营销基础管理能力1 12 2年年总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024176保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘康缘竞争战略对研发战略及研发基础管理提出了要求竞争战略对研发战略及研发基础管理提出了要求更确切地说是产品推动型；由于前期在研产品没有系统规划，导致产品上市过于集中，而且治疗领域分布不合理；首先建立并完善分类销售体系；其次销售队伍在二到三个治疗形成竞争力；销售逐步在更多治疗领域形成实力；并具有吸纳新产品，快速开发上量的能力对研发战略提出要求：对研发战略提出要求：研发层次：提高自主研发能力研发范围：扩大治疗领域；合作层次：提高对外合作伙伴的层次；研发推动型研发推动型销售拉动型销售拉动型研发基础管理研发基础管理：研究所组织结构及部门职责；立项管理制度；新产品筛选；研发项目管理体系；营销基础管理营销基础管理：明确销售职能部门职责，完善销售管理流程；完善市场部功能；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024177保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告逐步完善研究院内部管理是实现公司战略的基础逐步完善研究院内部管理是实现公司战略的基础职能部门的划分职能部门的划分职能部门划分的原则组织结构图各职能部门的职责及权各职能部门的职责及权限划分限划分注册信息 可考虑增加制剂 植物化学分析 化学合成药理中试临床各职能部门的管理制度各职能部门的管理制度 研究院组织结构研究院组织结构研发立项管理研发立项管理研发项目管理研发项目管理项目管理负责人制项目管理负责人制项目经理负责制相应权利与责任项目管理流程项目进度监督制项目进度监督制项目管理的内容项目管理的内容时间质量经费人员新药立项筛选标准新药立项筛选标准法律和法规、知识产权、市场、技术及经费和周期。新药立项委员会制度新药立项委员会制度各部门负责人书面记录筛选的情况及本人意见，递交给新药立项委员会负责人。新药新药立项筛选流程新药新药立项筛选流程顺序：法律和法规知识产权市场技术。总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024178保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘康缘研究所未来将不断提高研发层次，通过研究所未来将不断提高研发层次，通过合作开发创新药，同时合作开发创新药，同时采取自主开发仿制药，远期实现对外市场化运作采取自主开发仿制药，远期实现对外市场化运作近期近期中期中期远期远期合作网络合作网络研发层次研发层次行业行业目标目标满足康缘对品种研发的需求有能力对外提供市场化研发品种成为自负盈亏的经济实体以中成药研发为基础通过对外合作逐步向化药发展通过对外合作为进入生物药做准备仿制，改剂型为主进行自主研发创新3类中成药进行自主研发高新1，2类中成药进行自主研发与国内研发机构合作以自我研发为主与国际研发机构合作以治疗领域为战略目标，按序分重点开发品种，逐步将各个治疗领域的品种完善。战略目标战略目标总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024179保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘康缘研究所未来将不断提高研发层次，通过研究所未来将不断提高研发层次，通过合作开发创新药，同时合作开发创新药，同时采取自主开发仿制药，远期实现对外市场化运作采取自主开发仿制药，远期实现对外市场化运作竞争战略竞争战略研发战略研发战略精耕细作精耕细作分析该治疗领域的空白，选择有市场潜力的好品种，同时通过仿制或改剂型补充，以不断加强该领域的竞争实力，并形成系列产品，填补市场空间；以点带线以点带线选择具有很强竞争性的品种切入该领域，同时开发同领域跟进型仿制类品作为储备；跟进型品种研发跟进型品种研发内容：通过仿制或改剂某治疗领域细分市场的竞争品种，以较低的研发成本提高公司收益率；研发方式：自主研发；高端品种研发高端品种研发内容：对于细分市场较高端拳头产品，当公司经过分析判断该产品能带动该细分市场一个系统产品跟进时，应快速切入；研发方式：近期选择合作研发的方式；远期培养研发能力实现自主研发；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024180保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告研发管理研发管理在各发展阶段的战略思维在各发展阶段的战略思维总述产品规划营销管理研发管理基础管理近期中期远期完善研究院内部管理；通过对外合作开发创新药，自主研发仿制剂改药；通过与国内外科研单位或企业合作，具有研发化学药的能力；研究所逐步实现中成药高端品种的自主研发；建立完善的市场竞争研究机制，结合市场信息反馈及预测发展，针对性推出的相关新产品；加强与国内外研发机构的合作，具有输出中成药品种的能力；为准备进入生物药研发领域做准备；7/28/2024181保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据战略目标明确的各阶段任务根据战略目标明确的各阶段任务总述产品规划营销管理研发管理基础管理SOR4:可通过承揽加工业务提高产能利用率（生产）SOR5:加强从原料、半成品到产成品的质量检查和控制（生产）SOR9:完善新药立项委员会制度SOR10:推行研发项目管理SOR11:加强研发对外合作MOR2:加强研发的国际合作MOR3:开展技术含量高的（如一、二类新药）中成药自主研发MOR4:实现化学药制剂技术提高,仿制(ME-T00)和改剂型(ME-BETTER)MOR6:完善产品规划及新药立项制度LOR5:建设生物药生产能力7/28/2024182保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告为有效完成未来二年（第一阶段）战略目标的研发任务，相关部门需要为有效完成未来二年（第一阶段）战略目标的研发任务，相关部门需要做以下工作做以下工作剖门剖门工作内容工作内容考核重点考核重点KPIKPI高管1、明确研究所定位，包括发展目标、行业定位、研发的发展层次以及对外合作网络；2、明确研究所各部门的职能，规范研究所基础管理，包括立项管理、研发项目管理与激励机制、新产品选择机制；3、组织制定提升研发能力的长期规划，以支持战略目标的实现；4、组织并决策新产品研发立项评估；1、基础管理制度建设的有效性；2、新产品研发立项评估的有效性与及时性；3、培养研发人才及管理人才工作完成的效果；研究所1、加强研发技术人员的招聘、培训及激励工作；2、不断完善研究所的内部管理制度；3、近期实现以合作开发创新药，自主研发仿制改剂型药；远期实现自主研发创新药；4、不断为进入新治疗领域及新行业做准备，储备相应的能力；5、加强与外部研究单位的合作与交流；1、新品研发按计划时间完成率；2、新品上市后预计销售任务达成率；3、跨领域、跨行业研发能力的储备按计划完成率；4、自主研发创新药任务完成率；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024183保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告公司需要在完成研发管理工作的过程中培养竞争能力公司需要在完成研发管理工作的过程中培养竞争能力提升研发层次，加强对提升研发层次，加强对外合作外合作3 35 5年年实现市场化运作，全面实现市场化运作，全面提升研发竞争力提升研发竞争力远期远期完善基础管理能力，包括产品立项、新产品选择及项目管理；自主研发中成药仿制改剂型产品，合作开发创新产品；加强中成药3类新药的自主研发能力；加强化学药合作开发，提高化学药研发能力；研发产品覆盖面广，具有各治疗领域中成药、化药、保健品研发能力；具有与国际高端研究所合作开发产品的能力；完善研发基础管理能力完善研发基础管理能力1 12 2年年总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024184保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘基础管理比较薄弱，需要尽快完善康缘基础管理比较薄弱，需要尽快完善总述产品规划营销管理研发管理基础管理财务管理财务管理明确组织结构、理顺部门及岗位职责；基础管理制度流程的建立与完善；人力资源管理人力资源管理战略管理战略管理康缘目前处于快速发展时期，人力资源部需要加强人力资源规划、各类人才的引进与培养；康缘同时也处于战略调整期，人力资源部需要根据战略调整组织结构及部门职能，同时需要通过考核激励引导员工的行为，从而达到战略目标；公司需要加强融资能力、投资对象价值评估工作以及财务分析工作，同时需要加强内控体系以控制风险；财务部需要建立并完善各类标准和制度，明确与商务部的职责以推行分类销售工作；公司需要建立战略决策机制，以有效把握公司的日常决策是否与战略发展方向相一致；公司需要公司需要定期收集外部环境信息，以便每年初制定年度工作计划；7/28/2024185保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告目前财务部的管理职能无法跟上康缘药业的快速发展，公司需要在未目前财务部的管理职能无法跟上康缘药业的快速发展，公司需要在未来二年解决以下问题来二年解决以下问题财务控制财务控制财务控制的指标体系，主要包括采购、生产、销售、研发和技改等部门，建立科学的指标体系，确保公司总部能够对各业务部门进行有效的评价，为未来责任会计体系的建立奠定基础。.制定建立制定建立各项标准和制度的建立，尤其是定额管理制度的建立管理组织管理组织结构结构财务部的管理组织体系调整，在目前的条件下，财务部内部一分为三：（1）资金和税务管理组；（2）会计核算组；（3）预算管理组。随着公司经营规模的扩大，将会根据公司的情况继续微调。费用管理费用管理费用报销的审批和流程：营销系统和公司其他部门分开考虑.职责界定职责界定界定财务部与商务部之间的职责和权限，实现部门之间的工作对接，确保公司分类销售的顺利推行。总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024186保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告人力资源部门目前没有承担起支持公司进一步发展的职责，需要尽人力资源部门目前没有承担起支持公司进一步发展的职责，需要尽快建立并完善整套人力资源体系，同时满足吸引与激励人才的需要快建立并完善整套人力资源体系，同时满足吸引与激励人才的需要组织结构明晰、岗位职责明确；管理流程顺畅，协调与控制体系健全绩效管理体系员工激励体系人力资源规划管理人力资源体系内容人力资源体系内容落实到落实到制度上制度上人力资源管理体系人力资源管理体系康缘药业职务说明书康缘药业岗位评价报告康缘药业薪酬制度康缘药业绩效管理手册康缘药业高管激励方案康缘药业人力资源规划报告康缘药业职业发展管理制度康缘药业培训管理制度康缘药业人力资源管理制度康缘药业人力资源管理流程体系总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024187保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告基础管理基础管理在各发展阶段的战略思维在各发展阶段的战略思维近期中期远期完善人力资源管理体系；完善适合企业发展的财务管理体系；招聘并培养高级管理人才；提高战略管理能力；提高对营销系统产品事业部的管理能力；进一步规范内部管理，解决集团公司协调与控制问题；康缘药业不断开发并培养管理人才，为公司的进一步发展做准备；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024188保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告根据战略目标明确的各阶段工作任务根据战略目标明确的各阶段工作任务总述产品规划营销管理研发管理基础管理SOR1:培养和引进中、高级管理人才SOR2:建立合理的激励机制SOR3:完善管理制度和管理流程SF1:加强财务控制,合理安排资金用途SF2:谨慎安排债权融资,降低利息波动风险MOR1:引进天然药物、合成、制剂方面的专业人才MF1:利用上市公司资源进行股权融资MF2:保持合理资本结构LOR2:根据子公司特点实施不同管控模式LOR3:开发和培养高级管理人才LOR4:引进生物药研发人才LOR6:通过直接投资收购或建立海外企业,输出管理和资本,进入国际市场LOR7:完善战略管理LF1:通过投融资实现资产规模快速增长,获得规模经济效益LF2:通过投融资实施相关多元化战略7/28/2024189保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告为有效完成未来二年（第一阶段）战略目标的职能管理任务，相关部门为有效完成未来二年（第一阶段）战略目标的职能管理任务，相关部门需要做大量工作需要做大量工作剖门剖门实施方案实施方案考核重点考核重点KPIKPI高管1、根据战略需要安排调整组织结构、部门职责及岗位职责；2、及时组织各部门完善调整职能管理制度与管理流程；3、根据需要组织安排战略研讨会，明确公司发展方向；4、组织制定人才引进与培养计划，以及人力资源战略规划；1、组织结构调整工作的有效性；2、内部管理流程的有效性；人力资源1、完善人事管理工作制度，重点是劳动人事管理及用人风险控制；2、完善人力资源管理基础制度与流程，重点是员工薪酬考核与激励机制；3、开展人力资源管理规划，满足对人才的需求；4、开展人才培养工作，建立干部选拔机制；5、根据需要参与组织结构调整， 及完善公司职能管理制度与流程；1、招聘任务完成率；2、培训工作完成率与质量；3、考核制度执行的有效性；财务管理1、建立适应商务独立的财务管理体制；2、建立部门财务控制指标体系和健全内部会计控制规范；3、完善财务预算制度。1、财务部门与商务部门的工作协调效果；2、财务预算的执行效果。战略管理1、制定年度战略规划报告，并建议各部门年度工作重点；2、外部环境信息的收集与处理，并定期提交分析报告；1、信息收集分析报告的及时性与准确性；2、年度战略报告的质量；总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024190保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告公司需要在完成基础职能管理工作的过程中培养竞争能力公司需要在完成基础职能管理工作的过程中培养竞争能力建立战略性职能管理能建立战略性职能管理能力力3 35 5年年建立集团化职能管理建立集团化职能管理远期远期人力资源：规范人事管理，完善人力资源管理财务：完善内部会计控制规范、财务管理体制和财务预算制度；战略：建立外部信息收集机制；建立战略调整机制；人力；根据战略方向与外部环境，引导组织结构调整；完善人力资源规划，支持公司快速成长；财务：提高融资能力和投资能力；战略；根据中长期战略规划，制定年度工作计划；及时根据外部环境及时调整公司战略；明确如何在人、财、物方面对下属公司进行资源分配与日常管理；完善职能部门基础完善职能部门基础管理能力管理能力1 12 2年年总述产品规划营销管理研发管理基础管理7/28/2024191保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告结论：在康缘先做强，后做大的战略实施过程中，结论：在康缘先做强，后做大的战略实施过程中，公司高管需要完成大公司高管需要完成大量工作量工作内容内容高管职责高管职责战略定位战略定位基础管理基础管理营销管理营销管理研发管理研发管理产品规划产品规划1、协调组织相关部门的工作，明确其职责；2、组织建立产品规划机制（流程）；3、参与产品规划的决策，把握产品战略发展方向；4、对市场前景不好的在销或在研品种，根据市场部分析报告决定是否放弃；1、明确商务部、市场部、事务部的管理职责，及相互之间工作配合流程，分步推动分类销售，推进商务独立，市场部职能完善；2、针对不同产品建立完善各类营销模式；3、随着销售队伍的发展，及时推动营销组织结构的调整；4、招聘优秀管理人才，建立并完善营销干部选拔机制；5、保证销售体系考核指标的合理性，激励机制的有效性；1、明确研究所定位，包括发展目标、行业定位、研发的发展层次以及对外合作网络；2、明确研究所各部门的职能，规范研究所基础管理，包括立项管理、研发项目管理与激励机制、新产品选择机制；3、组织制定提升研发能力的长期规划，以支持战略目标的实现；4、组织并决策新产品研发立项评估；1、根据战略需要安排调整组织结构、部门职责及岗位职责；2、及时组织各部门完善调整职能管理制度与管理流程；3、根据需要组织安排战略研讨会，明确公司发展方向；4、组织制定人才引进与培养计划，以及人力资源战略规划；1、把握战略发展方向，明确各自负责模块未来工作重点；2、组织中层管理人员了解学习公司发展战略；3、设计发展战略运行的环境，着手推动战略实施；7/28/2024192保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告战略实施对公司的高管与管理层提出了很大的挑战战略实施对公司的高管与管理层提出了很大的挑战战略内容战略内容的调整的调整发展战略是根据外部环境因素，结合公司能力与资源制定的，当外部环境发生了较大的变化时，公司需要据此对发展战略进行调整，例如公司每年初需要制定年度战略规划；竞争战略环环相扣，如果前一阶段的竞争结果没有达到预期，可能会对以后的竞争策略产生影响，因此根据实际情况对以后的战略内容进行调整；战略执行战略执行力力战略的重点在于执行，核心竞争力是逐步形成的过程，公司高管需要把握公司发展的大方向，并建立能够推动战略的大环境，例如完善部门职责与管理流程，合理的权责关系，以及相应的文化氛围等；中高管理层是具体工作的推动者，在“先做强，再做大”的过程中，管理层的任务艰巨，每一项工作的完成都将推动战略的实施；战略的全战略的全面掌握面掌握发展战略与公司能力与资源紧密相关，公司“先做强，再做大”的发展战略中，重点是逐步培养“公司核心竞争力”，从而促使销售规模的上升；这些内容在战略规划步骤中得以体现，需要公司领导全面了解与把握；7/28/2024193保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告康缘下一步重要工作就是根据战略目标与部门工作任务设计业绩管理体系及康缘下一步重要工作就是根据战略目标与部门工作任务设计业绩管理体系及考核指标，同时完善基础管理制度与流程考核指标，同时完善基础管理制度与流程战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义业绩业绩管理管理明确公司未来发展各阶段的市场目标与管理目标决定公司各阶段的工作任务及实施措施必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程根据企业的战略目标决定是否需要调整决定部门定位、职责，以及权利与责任定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致对考核指标每年进行回顾，更新并达成共识 资料来源: 麦肯锡分析7/28/2024194保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告结束语：康缘做强做大的路还很长，需要公司上下团结一心，坚持不懈的结束语：康缘做强做大的路还很长，需要公司上下团结一心，坚持不懈的努力才能实现目标努力才能实现目标设计公司战设计公司战略略产品策略合产品策略合理理研发层次的研发层次的提升提升实现做强做实现做强做大的目标大的目标基础管理制基础管理制度与流程度与流程康缘康缘做强做强做大做大销售能力的销售能力的提高提高企业发展的愿景治疗领域的策略战略实施步骤岗位职责明确部门协作流程基础管理制度分类销售的推行销售职能的完善营销模式的完善研发立项合理科研能力提升市场化运作治疗领域分步开拓细分市场产品设计竞争策略得当时间时间7/28/2024195保密文件，版权所有战略规划报告战略规划报告目录目录一、项目回顾项目回顾二、报告说明及摘要二、报告说明及摘要三、内外部环境研究三、内外部环境研究四、四、标杆企业研究标杆企业研究五、治疗领域研究五、治疗领域研究六、六、战略规划战略规划七、七、下一步工作安排下一步工作安排7/28/2024196