Haier Performance Management专业中心绩效模块专业中心绩效模块2009-62009-6海尔集团人力资源管理海尔集团人力资源管理 绩效辅导技巧绩效辅导技巧 2 绩效辅导的意义绩效辅导的意义绩效辅导是一个持续绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！的过程，贵在坚持！绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估绩效管理流程绩效管理流程目标目标目标目标设定设定设定设定回顾回顾回顾回顾辅导辅导辅导辅导结果结果结果结果运用运用运用运用 3 目目 录录绩效辅导实施技巧绩效辅导实施技巧2绩效辅导准备绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导追踪绩效辅导概述绩效辅导概述1 4 什么是绩效辅导什么是绩效辅导 绩效辅导就是管理者与员工绩效辅导就是管理者与员工共同跟踪绩效结果共同跟踪绩效结果，通过，通过持续不断的沟通持续不断的沟通，努力发现问题、，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 5 绩效辅导与绩效管理绩效辅导与绩效管理目标设定：目标设定：n设定工作目标设定工作目标n制定考核指标制定考核指标n签订个人事业承诺签订个人事业承诺（PBCPBC）回顾辅导：回顾辅导：n即时性绩效辅导即时性绩效辅导n月度业务目标回顾辅导月度业务目标回顾辅导n季度季度/ /年度中期绩效回年度中期绩效回顾辅导顾辅导结果运用结果运用：n岗位变更岗位变更n培养发展培养发展n薪酬调整薪酬调整n奖金发放奖金发放绩效评估绩效评估：n季度业绩评估季度业绩评估n年度综合绩效评估年度综合绩效评估n评估结果沟通评估结果沟通绩绩绩绩效效效效评评评评估估估估绩效管理流程绩效管理流程目目目目标标标标设设设设定定定定回顾回顾回顾回顾辅导辅导辅导辅导结果结果结果结果运用运用运用运用 6 绩效辅导的对象绩效辅导的对象绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者进步神速者表现进步者表现进步者未尽全力者未尽全力者表现退步者表现退步者PBCPBC结果为结果为C C、D D的员工（的员工（PIPPIP）新员工新员工针对员工经验、能力的不同，应选择不同的辅导方式和辅导周期。 7 绩效辅导的渠道绩效辅导的渠道绩效辅绩效辅导渠道导渠道正式正式渠道渠道非正式非正式渠道渠道书面报告书面报告: :内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会例会: :提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。工作之中经常性肯定、鼓励、指导工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/电子邮件/网络通讯 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动工作之余的各种交流活动 8 常用的绩效辅导方式常用的绩效辅导方式项目项目指示指示教导教导范围范围技术、流程相关工作相关，范围更大影响影响工作表现由工作表现扩充到职涯规划时间时间即时下达完成短期后有一个结果状态状态简单、明了有意识接收和转化的过程方式方式以指令进行以说服、引导方式沟通沟通几乎单向进行询问方式双向进行结果结果解决问题解决问题，学到新方法，有助于人际关系改善关系关系可能存在矛盾达成共识、提高互信 9 绩效辅导效果的影响因素绩效辅导效果的影响因素 主管的个人态度主管的沟通技巧员工自我评估能力员工的事业倾向/心理成熟度双方对目标设定的了解双方的互信程度成功/成就的定义、共识与满意度 10 目目 录录绩效辅导实施技巧绩效辅导实施技巧2绩效辅导准备绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导追踪绩效辅导概述绩效辅导概述1 11 绩效辅导三环节绩效辅导三环节绩效辅绩效辅导准备导准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效辅绩效辅导追踪导追踪1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2. 正式通知被辅导者3. 收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法 1. 关注执行情况2. 提供员工所需要资源支持和相关培训1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在2. 制订具体有效的行动计划 12 Jack是您部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是“A”。然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑。作为主管，您准备和他进行一次面谈。案例讨论：案例讨论：JackJack的绩效辅导的绩效辅导问题：问题：1.您要做哪些准备工作？步骤是什么？2.小组讨论后与大家分享。时间：5Mins 13 绩效辅导的准备绩效辅导的准备获取辅导对象的相关信息获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境确定合适的面谈时机和环境保持良好心态保持良好心态提前通知员工提前通知员工绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 14 建立绩效表现备忘录的目的在于：建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：绩效表现备忘录内容一般包括：员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：用户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件绩效表现备忘录绩效表现备忘录比较常用的形式有比较常用的形式有： NOTES平台上的个人日志 WONDOWS中的记事本 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 15 辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工作目标不明确 员工对他的工作完成情况是否清楚 员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务 员工是否为这项工作受到过专门的培训 绩效诊断绩效诊断绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 16 阶段性回顾辅导绩效辅导的时机绩效辅导的时机管理者应该根据需要，针对员工经验、能力管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时随时向员工提供反馈指导向员工提供反馈指导。对新员工、PBC结果为C与D的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次辅导沟通。每一次绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。基于事件/任务/项目的辅导绩效辅导对业绩不佳员工的即时辅导绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 17 一对一辅导沟通的环境一对一辅导沟通的环境安静，避免干扰因素明亮恰当的座位绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 18 绩效辅导的心态准备绩效辅导的心态准备站在公平对等的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对自己的辅导能力产生怀疑时，请及时向您的经理或HRP征求建议绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 19 目目 录录绩效辅导实施技巧绩效辅导实施技巧2绩效辅导准备绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导追踪绩效辅导概述绩效辅导概述1 20 09年一季度评估结束了，Tom在季度评估中被评价为D。直线经理通知了Tom ，Tom当时对结果并无异议。 次月，在人力资源部统计双D人员淘汰时，Tom收到了人力资源部双D的通知。Tom认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正。 经了解，Tom在去年四季度时即被评价为D，当时直线经理与其进行沟通时，Tom虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通。 后虽经多次沟通，Tom仍拒绝承认自己为双D人员。讨论：讨论：TomTom的绩效的绩效问题：问题：1、Tom是否应为双D人员？2、直线经理在此次辅导中存在哪些问题？时间：15Mins。 21 未尽全力者未尽全力者表现退步者表现退步者进步神速者进步神速者表现进步者表现进步者辅导辅导辅导辅导办法办法办法办法提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力的背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划针对性的绩效辅导方法针对性的绩效辅导方法 22 GROWGROW辅导模型辅导模型G GOALOAL目标目标 期望的成果是什么R REALITYEALITY现实现实 挖掘真相澄清理解O OPTIONSPTIONS选择选择 探寻备选方案征寻建议W WILLILL意愿意愿 阐明行动计划 设立衡量标准 规定分工角色 建立自我责任 提高自我认知提高自我认知 建立自我责任建立自我责任 23 绩效辅导沟通步骤绩效辅导沟通步骤沟通步骤沟通步骤沟通要点沟通要点好的开始好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方面，达成共识指出员工需要改进的方面，达成共识沟通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话以鼓励结束谈话-以鼓励的话语结束谈话形成书面记录形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 24 绩效辅导沟通技巧绩效辅导沟通技巧 开放式询问开放式询问 积极的肢体语言积极的肢体语言 聆听回馈聆听回馈 赞赏与批评赞赏与批评 建议可行方案建议可行方案 面对强烈情绪面对强烈情绪绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 25 开放式询问开放式询问使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why? Why? 为什么？为什么？When? When? 什么时候？什么时候？What? What? 什么？什么？Who? Who? 谁？谁？ Where? Where? 什么地方？什么地方？How? How? 怎么？怎么？开放式询问举例：开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 26 应该：应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录积极的肢体语言积极的肢体语言避免：避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 27 聆听与回馈聆听与回馈聆听：聆听：专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪回馈：回馈：针对具体的工作事项进行回馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击 28 赞赏与批评赞赏与批评赞赏：赞赏：赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏批评：批评：内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 29 建议可行方案建议可行方案只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 30 面对强烈的情绪面对强烈的情绪尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 31 绩效辅导记录绩效辅导记录在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。绩效辅导记录表附后：绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 32 每人准备一个案例每三个人为一组，轮流担任员工、主管与观察者，进行角色扮演。担当员工者，以自己的案例提出与主管面谈，观察者记载面谈过程与内容。每次面谈时间为10-15分钟，观察者与员工回馈时间约为5分钟。完毕后，记录重要事项与心得，作为分享资料。完毕后，记录重要事项与心得，作为分享资料。角色扮演游戏角色扮演游戏 33 辅导注意事项辅导注意事项真诚与开放是成功辅导的基本态度基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能重要技能随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪 34 目目 录录绩效辅导实施技巧绩效辅导实施技巧2绩效辅导准备绩效辅导准备绩效辅导沟通绩效辅导沟通绩效辅导追踪绩效辅导追踪绩效辅导概述绩效辅导概述1 35 有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：有效的辅导包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作 绩效辅导追踪绩效辅导追踪绩效绩效辅导辅导准备准备绩效辅导绩效辅导沟通沟通绩效绩效辅导辅导追踪追踪Haier Performance Managementwww.themegallery.com