管理顾问方法 目目录管理管理顾问概要概要分析与解决分析与解决问题方法方法信息与信息与资料搜集方法料搜集方法客客户交流与交流与报告准告准备附附录 目目录管理管理顾问概要概要分析与解决分析与解决问题方法方法信息与信息与资料搜集方法料搜集方法客客户交流与交流与报告准告准备附附录管理顾问的发展历史1870 - 第一次世界大战提高生产率Arthur D. LittleFrederick Taylor第一次世界大战 60 年代组织，人的因素，运筹Edward Deming60 70 年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理80 90年代企业战略，Re-engineering，Downsizing Michael Porter90 信息系统咨询，国际化以事以事实为基基础，通，通过结构性思构性思维，为企企业解决解决问题什么是管理什么是管理顾问？企企业市市场管理管理顾问的前提的前提战略略流程流程组织信息系信息系统企企业管理管理顾问的分的分类信息信息资料收集料收集分析与分析与结论报告告提交提交/实施施项目目进展展企企业管理管理顾问的工作的工作解决解决问题的的信心程度信心程度0%100%初步情况了解初步情况了解深度分析深度分析项目目进展展评估估问题结论市市场调研研最后最后评估估制定解决方案制定解决方案项目目进展展评估估实施方案介施方案介绍项目目进展展评估估解决问题的旅程实施施计划划/分析分析提交提交 目目录管理管理顾问概要概要分析与解决分析与解决问题方法方法信息与信息与资料搜集方法料搜集方法客客户交流与交流与报告准告准备附附录客客户希希望达到望达到的位置的位置明确明确问题客客户目目前的位前的位置置解决解决问题沟通解决沟通解决问题的方案的方案组织想法想法制定研制定研究究计划划分析分析获得的得的信息信息产生生想法想法以问题作为关注点解决问题的思路Issue-based Issue-based problem problem solving solving techniques techniques can can be be used used to to tease tease out out the the real real issues issues and and the the research research needs needs from from questions like this one!questions like this one!根据事根据事实以假以假设为导向向进行有行有结构的构的逻辑推理推理是否使我们接近竞争对手？我我们是否是否应该把首把首次次购买电脑者作者作为目目标客客户之一？之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子子问题子子-子子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一一棵好的问题树（IssueTree）MECEMECE（独立、完全）（独立、完全）逻辑性逻辑性符合实际符合实际洞察力洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止问题分解，直到清楚所需要的信息为止最最终假假设最初假最初假设解决解决方案方案问题假设会不断被否定，新的想法会不断出现Value ofIdeas创新新荒荒谬明明显Difficulty of Implementation Source: Business Not As Usual具有创意的解决方案的形成Value ofIdeas头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法提前作准备提前作准备了解背景了解背景准准备/说明明进行行归类整理整理解解释归类细化化不批不批评多多益善多多益善延伸、延伸、组合、交叉合、交叉确确认含含义专人作人作记录分析模型常见的分析模型进入者入者竞争争对手手供供应者者购买者者替代品替代品五种五种竞争力量争力量常见的分析模型成熟度成熟度竞争激烈度争激烈度初始初始成成长成熟成熟衰落衰落高高低低吸引力吸引力常见的分析模型BCG距距阵低低高高低低增增长率率(耗耗费现费现金金)10%明星明星类金牛金牛类问题类瘦狗瘦狗类市市场份份额(产产生生现现金金)高高常见的分析模型市市场吸引力吸引力企企业竞争地位争地位高高低低高高低低常见的分析模型价价值链内向内向后勤后勤采采购技技术开开发人力人力资源管理源管理公司基公司基础设施施生生产制造制造外向外向后勤后勤营效与效与销售售售后售后服服务常见的分析模型SWOT 分析分析优势机会机会劣劣势挑挑战常见的分析模型7 S 模型模型结构构共有共有价价值观战略略技能技能职员风格格系系统分析模型价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率指标水平指标水平竞争要素竞争要素底底高高“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子都可能被看成钉子” 目目录管理管理顾问概要概要分析与解决分析与解决问题方法方法信息与信息与资料搜集方法料搜集方法客客户交流与交流与报告准告准备附附录 问题 假假设 所需要的所需要的分析分析 数据及数据及来源来源问题的解决依赖于事实的支持首先确定什么是你真正需要的信息会用于作什么？信息会用于作什么？将会怎样来用？将会怎样来用？为什么会是这个信息？为什么会是这个信息？什么时候需要？什么时候需要？需要花多少钱？需要花多少钱？这个信息有多么重要？这个信息有多么重要？资资料料料料“First Hand”第一手第一手第一手第一手资资料料料料第二手第二手第二手第二手资资料料料料问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应所需要的所需要的资料找不到，怎么料找不到，怎么办？?尝试各种可能的各种可能的资料来源料来源对资料的真料的真实性要有判断性要有判断资料搜集是一个互料搜集是一个互动的的过程程定性分析定性分析定量分析定量分析需要了解的是需要了解的是态度、原因、行度、原因、行为等等等等需要了解的是程度等等需要了解的是程度等等人人们做什么，做什么，为什么做，如何做？什么做，如何做？有多少人做什么，等等？有多少人做什么，等等？确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要时间是关键为资料搜集预留足够的时间为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况定期了解进展情况明确轻重缓急明确轻重缓急记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力访谈帮助你掌握第一手资料访谈执行行面面对面面或或电话访谈访谈由两部分组成访谈设计与安排与安排确定目确定目标确定确定访谈方方式式收集背景收集背景资料料拟订问题大大纲模模拟访谈与与修改修改访谈设计自我介自我介绍情况情况说明明提提问与答与答复复结束与下一束与下一步步会前准会前准备笔笔记访谈进行例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍竞争对手数据其它访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论计划划提提纲笔笔记日志日志访谈的四个重要文件抽抽样调查小小组座座谈会（会（Focus Group）其它方法财务信息财务报告通常包括什么？计划划运运营投投资融融资库存土地物业员工无形资产贷款企业债券股东证券研发采购生产营销人工财务报告不含哪些信息？财务方面方面创新与新与学学习方面方面客客户方面方面企企业内部内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是分析只是间接地度量其它接地度量其它方面方面公司在产品和服务方面有什么改善与创新？盲人摸象 目目录管理管理顾问概要概要分析与解决分析与解决问题方法方法信息与信息与资料搜集方法料搜集方法客客户交流与交流与报告准告准备附附录报告格式主要论点主要论点支持论据支持论据关关联频率率时间序列序列组成成或或列列项图表应用-定量分析或或或或或或流程流程相互作用相互作用结构构图表应用-定性分析图表应用 目目录管理管理顾问概要概要分析与解决分析与解决问题方法方法信息与信息与资料搜集方法料搜集方法客客户交流与交流与报告准告准备附附录IssueTree练习某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成下面的 Issue Tree:该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？项目管理项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算质量量控制控制项目目沟通沟通项目目管理管理项目管理项目范围项目范围最充分地了解客户的需求将项目范围细分后，再制定项目时间表让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算项目目行政行政项目目沟通沟通项目管理项目成员项目成员挑选能胜任的项目成员确保所有成员在项目上的时间项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算项目目行政行政项目目沟通沟通项目管理项目时间安排项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算项目目行政行政项目目沟通沟通项目管理项目预算项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目目成成员项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算项目目行政行政项目目沟通沟通项目管理项目沟通项目沟通最充分地了解客户对项目的期望准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算项目目行政行政项目目沟通沟通项目管理项目质量控制项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定项目目范范围项目目成成员时间安排安排项目目预算算项目目行政行政项目目沟通沟通SPIN销售方式情况了解情况了解提问提问问题探索探索提提问可能后果可能后果提提问价价值探索探索提提问隐含的含的需求需求明明显的的需求需求SPIN项目建议书项目背景项目背景与范围与范围项目方法目方法项目目时间与与费用用项目人目人员