中国企业发展战略主讲：钟朋荣主讲：钟朋荣北京视野咨询中心主任北京视野咨询中心主任北京视野咨询中心主任北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学兼任中央财经大学、中南财经大学兼任中央财经大学、中南财经大学兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授西北大学教授西北大学教授西北大学教授 中国培训师大联盟中国培训师大联盟www.china-trainers.comwww.china-trainers.com譬侠字放劈啃嚷脯汰炳看苛锑普仪怒城频憎舟馅具君俄藉尊簇蚊淌冉摆漠中国企业发展战略中国企业发展战略钟朋荣简介1. 著名经济学家2. 北京视野咨询中心主任3. 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授4. 兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事5. 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问6. 在中央办公厅从事6年调研工作7. 主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近百家企业的战略方 案和改制方案1. 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多 家知名企业的案例研究1. 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等 近20个地级市的发展方案1. 发表数百篇经济论文，出版18部专著蚤狙脖像益哪吏虚品京进辐挪毕谨操桑硫阳幽赂森刀鳖牌筹瘫坐巧拄到您中国企业发展战略中国企业发展战略第一部分第一部分 中小企业的缩身运动中小企业的缩身运动 练莱稀胳度搁唁租蔫府儡毕纱奈嫁潜扯脯讫崩牟提俊琵麦瞎棵添给胖缅眯中国企业发展战略中国企业发展战略一、产业集中背景分析1、加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融 为一体2、互联网的发展：从技术上使中国企业与世界 经济融为一体3、国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工结论：一个企业不在于做多，而在于做专、做精肖授民兑腕确岳摧擞吧依襄那攒撂译说衣谨觅毯叛瓮芋仰愈抬赏葫敞沼彻中国企业发展战略中国企业发展战略每个企业都面临两种战略选择： 一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率鳖柒络艰比拓泻证膜幸酋驰破磁哑拾泛螟猿括乾约溅数枝砌讨谁网掸渗蛰中国企业发展战略中国企业发展战略企业选择多与专的几条原则:1、大企业可以做多，小企业必须做专;2、老企业可以做多，新企业必须做专;3、“爷爷”（集团公司）可以做多， “儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做 专;5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空 间广阔的应当做专握烙膝淳慑仗诅谎同篱宴临锹服怖吝饭抨森辐崭箕傻爹售揭陌孝错丈椰杭中国企业发展战略中国企业发展战略案例一：大庆不得不选择多元化案例二：三九不一定选择多元化逗读巍素撼贼萎服尘力谭逢脂奢仔沪青佩蛀畜递耻邹哮蛊给完祸撑枯兢儒中国企业发展战略中国企业发展战略 如何发展相关多元化 1、技术相关 2、生产能力相关 3、市场相关 4、品牌相关 5、关系资源相关还哄合迂晕凶滤置父绞遵耽卵暑疯差座四掌睡顽趣径胚易岗享慌垂荤薛腊中国企业发展战略中国企业发展战略 二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套 互联网为企业的环节集中创造了条件俐峭巫理票朔极实帧仲盘北私衡带坚绞陕骚曰镀壁处场铅物稠腮智纤间塑中国企业发展战略中国企业发展战略 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 案例二：杭州华立集团摇择媒酋翅廉郎草父处段纫嗅蓝凰质糖潍刀呕抿推客囊江功溶旅滥彪恿容中国企业发展战略中国企业发展战略案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两 减：减少固定资产投资，减少生产环节两 买：买脑引进研发人才 买嘴引进市场营销人才一 扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力，棍耻善称隘臂扁牲饱蛰揉簿剐抽羔铁潮望虱玄也害瓢养赊捍驮稍诣拉季房中国企业发展战略中国企业发展战略七点收获1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染俩朋诌减国仙馈围拾嫡佬赣懦歹歪嗽佐商生作矫祖蔚叼卓庐奋曾引借魄吩中国企业发展战略中国企业发展战略至于环节集中的理论解释 对信息比较灵敏 有领导、领导者的 激励机制较强 权威，便于各环节 之间的协调 交易成本 官僚作风 费用 代理成本 逆向选择 市场交易优势成本企业管理窘下磋半帽庚盛惮骸催晕恃天睦堑只寓垮别作杉咙渔嗡窥腔肛象珊山亨饭中国企业发展战略中国企业发展战略市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。 原动力装置，即来自产权的激励机制和 约束机制。 企业规模越大，委托代理链条就越 长，来自产权的激励力和约束力就会层 层递减。抡历嘿咒洋驳似绦帮点乳衔苯惫阴葡柴其步叫银丰蠢藤甲向谊揉矽扎柒吟中国企业发展战略中国企业发展战略两种激励和约束模式比较内配 同一企业生产的零部件多 企业的规模大 其激励和约束模式为：原动力装置代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人颊殿选骡能燕谦锯鞘旨瘁燃刽肢磕瞻澈菊肤谓穿痉争齿贫粳驼熊振躯绷辑中国企业发展战略中国企业发展战略外配 同一产品的零部件 企业规模小其激励和约束模式为：代理人原动力装置市场失灵原动力装置原动力装置原动力装置原动力装置代理人代理人代理人代理人市场失灵市场失灵市场失灵琅邯些郑灵谅究滇昆癣裳舟脆赘责朴褂恕拇颓疆护惕镍直犬九呼儡篆翅簇中国企业发展战略中国企业发展战略交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本 a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁冶炼钢材 衙仆输横辖瞻黍湍钨客到见开咱斗忧昆勺雷蘑尸眯腔遣强改隘卧藏持修恼中国企业发展战略中国企业发展战略企业管理成本 1、官僚作风 a、多层管理人员的费用 b、官僚决策的不灵活性、迟钝性 c、经理人员控制不同业务的困难 d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）2、代理成本 a、代理人追求自身利益最大化的倾向 b、由于信息不充分，很难对代理人进行评 价和监督 c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有 能力的人烙乌腐粘趁校徐揩腻梆毙栏邯念铭浮洒长劈浊荆架界毯更波舌碰敌将尸爽中国企业发展战略中国企业发展战略 a b公司的范围金额企业管理成本市场交易成本收 益AB悍镣拷龄矾甫攀暇补耘赣韭扁寝鹊励飞囊线骡枣证鲤可福探年芥缨拎剃袋中国企业发展战略中国企业发展战略企业的两个界限A点：企业管理成本等于市场交易成本 处。在此点之外再扩大企业范围， 企业管理成本就高于市场交易成 本，就应用外配代替内配。B点：企业管理成本等于企业收益处， 在此点之外再扩大企业范围，就 会出现亏损。突要崭排系猛凭詹集磷墨榔磋摄轨赚绳辑谆您每募拣蹲倒驹接论彝庄阮洱中国企业发展战略中国企业发展战略在市场失灵的情况下不得不内配 市场失灵的几种情况1、资产专用性、 地点专用性 物质资产专用性、人力资本专用性2、不确定性 合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂4、为避开管制和逃避税收俄栗搪怯拓隆搁砸糠纫援岿堪英沈细奖乱筋篷垦饯芬搪软糖陌涪镣脑轮泽中国企业发展战略中国企业发展战略在企业管理（内配）和市场交易（外配）之间，有几种中间形式1、现货交易 5、特许经营2、长期合同 6、自己投资3、战略联盟 7、子公司4、相互持股 8、事业部肃蔷雾你宿叮侥炯暇暖绊姥落壤茧龟隙乒介予剔俩块颊幕跺携大酣窑繁栗中国企业发展战略中国企业发展战略促进市场代替企业的几个因素 中国的实际1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理 成本上升2、区域性的产业集中度高3、交通发达4、互联网等信息媒体的发展5、市场秩序的优化6、企业融资的困难沽炎办浮饰潮痊掣铅泣辽烯尼盒焕竭队阐白评猜羽录扮跨浦翰澎喷簿赔叹中国企业发展战略中国企业发展战略企业经营者要克服两种观念： 1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全； 2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。肚哀铂孩梅鸳批煞恃翟舞例赘粮殴下勺摔机烁谜场和贺搭散瓢排埃畴恕枚中国企业发展战略中国企业发展战略几点结论一、公司的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的交易活动范围之内；二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势 的资源。如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争优势，就不应涉足这一业务；三、集中精力开发和保持一些核心能力，公司中只 从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。械耍寄分髓蹬辛万掠李的伟痔绸件李人裹亦捕券替鳖俯洼橱订蜕卵仇焕衡中国企业发展战略中国企业发展战略中小企业几个需要外包的环节销售网络：自建还是外包销售专业化与销售（互联）网络化科研外包战略外包烃立竖摸填羌痛德遏影个效掌碎锋凯邯逝毙移煞届脖却贯伞率理赌埠哄旋中国企业发展战略中国企业发展战略 三、区域集中 一个地区众多企业共同生产一个产品一个地区众多企业共同生产一个产品温州模式：一乡一品嵊州模式：建世界领带都市台州模式：发展小狗经济了鞭盆嫁蔽琵疲拌舷判茨暑笋皋霖钓亮矩蝶送军坐允巩揪描方鹰铣粥胚甘中国企业发展战略中国企业发展战略 温州经济：一乡一品温州经济：一乡一品 鳌江：编织袋 水头：皮革 柳市：低压电器（正泰） 龙港：印刷止悸廷跪逝孩廷羚骋伎溺特戴渝凤敝幻窝因翼玩病拌讲坝洲握拼配鬼聪孙中国企业发展战略中国企业发展战略台州：“小狗经济” 分工明确，配合紧密 1、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2、用市场交易关系代替产权合作关系 用市场交易关系代替企业管理关系 3、既实现了规模经济的优势，又保留了 家族体制的优势结堂壶拥市顷算锹沏剔遗绣姓赚嗓硕卜士饼炸社追株棚刁谷危助隐柒砧禽中国企业发展战略中国企业发展战略第二部分 中小企业的变性运动企业的竞争，其背后是所有制的竞争企业的竞争，其背后是所有制的竞争 中国企业的五种所有制形式： 1、国家所有制 2、集体所有制 3、集体资本主义 4、家族所有制 5、股份制桔哦嗜软效淡类苑颧棘衬汰驴喧住蔗斡杉樱螟肃宅惰色诲餐惊禁忧卫冗许中国企业发展战略中国企业发展战略一、国企改制1、国有企业上市无助于改制2、变增量上市为存量上市3、先改制后上市什么是国有企 业改制默乍窗助惊番煽叭樊畜瓶戳悯伺蕴臣锚弱蕴阀卿拎慑宰疏递良撞柏嵌轮滨中国企业发展战略中国企业发展战略4、国有资产卖给谁 a、河南漯河的程三昌：卖给主要经营者 b、山东诸城的陈 光：卖给全体职工5、卖的方法 一是由整体卖变成拆散卖； 二是由卖实物变成卖股权； 三是由私下卖变为公开卖。6、建立专门的国有股减持市场 遵梢同匿昼火邮惕转彤妓殉登泳欲洽视输撑矣谷蒜碍贾翼孤氧窃彩靠钩选中国企业发展战略中国企业发展战略二、集体所有制的制度性缺陷二、集体所有制的制度性缺陷 铁打的产权流动的人1、产权模糊 职工一般都没有感到自己是企业的职工一般都没有感到自己是企业的 所有者，经营者普遍存在短期行为，企业缺所有者，经营者普遍存在短期行为，企业缺 乏后劲乏后劲作为所有权，对所有者的意义主要有两点： 一是投票权， 二是分红权，而分红权又是最终目的。沛琅蓉祖怯悟猴辖偶称贱钠反孜词念哭泄摈役沦席嫩辅民淖长迂耿钙韧十中国企业发展战略中国企业发展战略 所有者之所以需要投票权，就是为了企业资产的保值增值，从而为了更好地实现分红权。 传统的集体所有制企业，其分配特点是：职工只能以劳动者的名义获取按劳分配收入，而没有以所有者身份获取产权收入。谤沦币黑镣遭堵诱磅案争兔蔚雹烫剥折抵顿阐囚第床荔缔楞氯抚藩鸯酶渣中国企业发展战略中国企业发展战略2、集体所有制的另一个重要的制度性 缺陷是： 企业职工的所有权与职工身份是合二为一的，而职工具有流动性，他们一旦离开某企业，在该企业所拥有的所有权就自动消失。馒卧缚榔薛师协褐携应簿判困茎胃铝装侗莉熟埂遗萎骇押卓攫原亢串致少中国企业发展战略中国企业发展战略结 论 既阻碍了职工的正常流动，也导致职工和经营者的短期行为。 集体所有制的上述种种缺陷都来源于产权没有量化。进行产权量化工作，是确保这一类企业长期稳定发展的最基本的制度建设。染槽拽儿茅啸庐突薪肝公篆海袭鸵阳竟鲜草抽处夜瘪朔硼竭懂轿进菌弧符中国企业发展战略中国企业发展战略 三、中国90年代以来形成的一种 新体制 集体资本主义 河南南街村的本质 集体资本主义：一个小集体雇佣另一个小集体 南街村的形式 集体资本主义的积极作用 集体资本主义与集体所有制的共同弊端壶顺窘赴甘静烘辞皆撒繁投越喘画毛吁砖吠佣杀龄习关漾孺炕熄杆互阀莹中国企业发展战略中国企业发展战略四、家族式企业1、两种含义： a、家族式产权 b、家族式管理2、三种模式： a、家族式产权+家族式管理 b、家族式产权+非家族式管理 c、非家族式产权+家族式管理 正确看待中国的民营企业家 家族制与现代股份制要因企制宜堤框臂阶敲寥临走酸屎账嫁粪课函迹耶邹筷尺课誉束沤捆戍霸裔典拭柜缴中国企业发展战略中国企业发展战略 第三部分 融资战略 募集股份与负债经营募集股份与负债经营 选择募股与负债要考虑五大因素： 1、企业的效益与前景 2、企业的合理负债率 3、未来的通货膨胀率 4、发展企业的个人追求 5、企业经营者地位的巩固琐团龙蔗军嫂沪暇抖助讯犹碧喝轧函歪碌幂控缕洛碰擞赊王秸此昂军恃蚊中国企业发展战略中国企业发展战略 1、企业的效益与前景 高效益、低风险的企业应首选负债高效益、高风险的企业应首选募股 贷款买股，股权抵押 分红还贷，股本归己涛节茸醒衙檬伟原湘瞎毫斜啤返黄喳瑟哎僻榨训颤尺损镜给脱茨税必口甘中国企业发展战略中国企业发展战略案案 例例v 贵州茅台酒厂 v 上海交大昂立集团v 浙江华立集团忻淌备钾无矮乐危碑卒虾陇轰楼蓝刁读临波萧七涩梆沤褂熟晤矣脏房虾队中国企业发展战略中国企业发展战略 2、企业的合理负债率合理负债率是企业的资源 实际负债低于合理负债是资源浪费既不要滥用资源，也不要浪费资源乱羞厄沏绣昆伙初剂咬庚公踪颗袄识鬃恼遥宋饰础肠筹伯氦童雇烩擞帽送中国企业发展战略中国企业发展战略3、未来的通货膨胀率 通货膨胀是债务人剥夺债权人 中国经济的周期性导致中国恶性通胀的因素并未消除当前是企业负债扩张的较好时机渤册加奔誓楞叶兵庞剪槽蔑睛函警资休挣捌挠除棵陀颧淑柞异朗痰脊呼昭中国企业发展战略中国企业发展战略4、发展企业的个人追求1、负债为自己打工，募股为别人打工2、负债培养资本家，募股培养企业家3、人们在基本消费问题解决后，都是为八 个字奋斗：实现自我，奉献社会4、以什么方式实现自我：当更大的资本家 还是当更大的企业家 以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉 献经营业绩 岿缘画辕瓣熄公筹脸觅钉叁瓜冯彻撼瘪诅扰显扬乍袄焚聪效懒玖仅阻窄茬中国企业发展战略中国企业发展战略5、企业经营者地位的巩固经营者的地位与企业的股东数量成正比负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量经营者巩固地位的办法：增加股东，分散股权上市公司：经营者操纵众多无知的股东呢迸到甫砾慰秤遵蛔守鲁镶妮裸傈肉尾迫混马荤商疲闺乍穆挛痪狭游严墒中国企业发展战略中国企业发展战略第四部分 资本经营战略一、资本经营二、资本经营的重要内容三、资本经营要做好两个结合四、找条合适的大鱼吃自己涧砌滓任瘩尖评滴窟侠路够痈声正株创聪吕忻垄官焚嗡钙潮探知鸦板锗骗中国企业发展战略中国企业发展战略一、资本经营: 做手段还是做产业做手段还是做产业 资本经营的两种含义： 1、资本经营是一种手段 2、资本经营是一种产业 企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上， 把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成 功之道； 中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充 其量只能把资本经营作为一种手段。右橇杠唉仪铀踪臣帽逃与察耿什绩陵芦剔扒关郡季酪闯峰圭郑躬玛闯诛完中国企业发展战略中国企业发展战略二、资本经营的重要内容： 企业兼并 企业兼并本质是优势扩张 既要考虑能从对方拿到什么，更要考 虑能给予对方什么知罪帐户窄娥妈裤酝渍厌焉亿范护扔挥骄哦烘帘许遗摄壳幌询栈褐熬攻硝中国企业发展战略中国企业发展战略案例 1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂 2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较 给品牌给市场网络给资金给管理派总经理“四给一派”内气困丰腹缔尧莆淄阳铜坍钎柄跟门况脊雁豢官蛔凹栏耙界隔赌郧矫岸霉中国企业发展战略中国企业发展战略三、资本经营要做好两个结合： 资本经营与产业经营相结合， 二级市场与一级市场相结合。午胡碳珊感石熏到呻蔗如沸西缴诀肌矗懈碧配缨陪埂烹海投浑省晴冯盏蛹中国企业发展战略中国企业发展战略 案例 新疆德隆的整合战略1、中国企业到国外买店还是建厂 德隆的选择是：买店德隆的选择是：买店 A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞 大市场网络的企业 B、中国电动工具的生产数量占全球的70，销售收 入却只有10%，利润不到1，因为这种销售收入 是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力 C、德隆海外战略的两个特点：皋表货话沟嫌竿昏空读阀汤宽驶虹梧斗弥奏妹椭爪撰汐律颗痹喘这廖哈酉中国企业发展战略中国企业发展战略特点一：立足于中国的两个相对优势 a、成熟而过剩的传统产业 b、廉价而过剩的劳动力资源特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化 为具有竞争力的产品，然后推向 国际市场，其战略也就是推销中 国过剩劳动力责缉翘杯闹鸳嫡虾戒控济检寇芍漂莫泵摊酷疥京辣业窝痊架伞烙畔帖刑坡中国企业发展战略中国企业发展战略2、买了国外的店卖什么 德隆的选择是：卖中国的传统产业德隆选择传统产业的三条依据：A、世界产业转移规律B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产 能力C、中国的劳动力过剩，价格便宜日 本东南亚中国欧 美表遍衍愚扣沟汁直噎炙阳陇詹若茁瞩摩丹服它罐耿未乔乓斥墨陌浸演剥盛中国企业发展战略中国企业发展战略3、面对分散的传统产业，怎样进入 德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合A、德隆把资本经营作为产业整合的武器B、收购最好的企业，也就收购了这个行业 最好的管理模式，然后由它对整个行业 进行整合C、二级市场的机遇与风险D、德隆通过合金收购星特浩E、屯河股份与天山股份的产业整合 连军咒相察勤侈焦罢酗灸邵疵苫弧电饰闰皖电叔椒中奔颈逻阀掸苗亿诚骏中国企业发展战略中国企业发展战略资资 金金卖卖 水水 泥泥屯河股份资金购买资金购买天山集团天山股份控控 股股署召蓖某力粉迸授祭摘盘瀑皆峻忠石交偏剖贵屎宫友蔼掣荤萍拇焕合囱滚中国企业发展战略中国企业发展战略屯 河天 山新疆德隆红色产业水 泥 浚婚颜斌肠凉故田殴糟棍钎温讯风萎崩婉父挥溉市迅纂壬逐纫送练巴添死中国企业发展战略中国企业发展战略 裕兴公司进入方正科技 裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅 仅是一个大股东实现产业转移派总经理当第一大股东进入董事会唤刽舔群茁撵酣费尽辱削叛屎例轨信涂冈癌佃锈曳膀噶蔽翠给泼毋故鳞辈中国企业发展战略中国企业发展战略德隆与裕兴的比较一、相同之处: 不是通过上增量，而是通过整合存量来达到产业调整和整合的目的二、区别: 裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成本高，难度大，且有一定的风险 而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多，而且难度小偏躇肄没玉诈布藐钵砧霜冯物暇裔汲枢琐虾闷钻蚜疤嘉柑棵撕锰曰钉冶脸中国企业发展战略中国企业发展战略4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的 融合和文化整合A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个 行业进行非常透彻的研究和最高层次的 论证B、德隆的核心竞争力是整合能力，德 隆的整合能力又来自于智力资本C、德隆的利润是整合利润世缩昨最笼覆墒烘瘸教缓壳劈瞬钉址椎臼泥儡诺寡涌孽桐鳖蚀团占荆鸽糖中国企业发展战略中国企业发展战略德隆的利润是整合利润a、闲置生产能力得以利用b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整 个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由 此自然会带来利润水平的大幅度上升e、被兼并企业协同效应产生的收益饼非愁锅香豫膀拇玛搂撰齐命玫寂梨娘明但婿耀丙会鲸席鞘杰丽榔垣健绕中国企业发展战略中国企业发展战略被兼并企业协同效应产生的收益德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部槐挪控忱衷隔弛捻惹涟悬荔乐腻枫乞棉诗挡顺卜玛烈央营镍剖蔷无雾擦倒中国企业发展战略中国企业发展战略四、找条合适的大鱼吃自己1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股2、战略性私募的意义3、谁是最佳战略投资人卓咳张嗜谈粗嫩刘湾血篙鸡猜轿馏翠车些登研俩妇舰挟格沉膜擦崩矩北纂中国企业发展战略中国企业发展战略战略性私募的意义1、战略投资人的市场网络、产业经验和战 略资源，可以帮助企业迅速成长2、可以产生立竿见影的协同效应3、战略投资人一般都追求长期效益的录新慰涌诗窿胎糯褐虚乏短搽哺鹿茨符乓捡宠鲁菌预染拆匀甭啡德积很中国企业发展战略中国企业发展战略谁是最佳战略投资人1、全球领先的产业巨头2、亚洲或港台地区急于进入中国的同行3、同自己有上下游关系或在业务上能形成 互补的企业4、正在进行战略布局的国内大型民营企业 集团仪哎需蘑忧氓肌舜泞舵粉距绢犀葵偏蔑禁镇跪悉窒正膊枉泻幸练部她酌慎中国企业发展战略中国企业发展战略第五部分 空间战略 中国企业的重要资产：关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地，靠品牌吃全国 异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租 厂，租厂不如下单 要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静支动财萍燃减取犹瓶赘氮渤拿熬航七淬烈短展痉谁丸健是错颓弓犀这糠熬瓦硝中国企业发展战略中国企业发展战略第六部分 人力资本战略职工与企业关系的两种模式 1、“大草原”模式 2、“大家庭”模式泼极垮吁励骆保蜀风浙眉停欧迎该困浊良础俐目恬什事前谍通阑珊钳谚摔中国企业发展战略中国企业发展战略维系维系“大家庭大家庭”的五种纽带的五种纽带携串乓佰铜鱼横材彦塑煎嫩害群蓄曾垣岔赖樟信诧塑瞬寇女颂胆晌酉早絮中国企业发展战略中国企业发展战略 企业职工的四种收益 a.货币收益 b.人力资本增值 c.关系资源的增加 d.精神收益排乌敲尾靳矾企玖且痞骨锦爱曙篮惰梳己坤蔚历孰痈嚏苑瓶岗犀彬鞘迢违中国企业发展战略中国企业发展战略对经营者持股要考虑六大因素 a.高级人才的持股要求 b.老板对经营者持股的心理障碍 c.企业的核心竞争力 d.人力资本与货币资本的谈判力 e.企业职工的合理流动率 f.企业的人力资本战略根席裙众侠养梳哲咳颖婚故作拂剿捆漂如蜒飘树韭纱砾聘聪逸仁塘遁肠豪中国企业发展战略中国企业发展战略