如何有效管理员工如何有效管理员工事例一：俄亥俄的笑容事例一：俄亥俄的笑容v位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的RMI子公司，生产多种钛制品。子公司，生产多种钛制品。多年来，公司的产品质量低、生产率低、利润率低。自大吉姆多年来，公司的产品质量低、生产率低、利润率低。自大吉姆丹尼尔到这里任总经丹尼尔到这里任总经理后，情况发生了巨变。理后，情况发生了巨变。v大吉姆没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上这样的标语：大吉姆没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上这样的标语：“如果你看如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”，“任何事情只有做起来兴致勃勃，才任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功能取得成功”。这些标语下面都签着名字。这些标语下面都签着名字“大吉姆大吉姆”。公司还有一个特殊的厂徽：一张。公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上、工厂大门上、厂内牌板上，甚至在工人的安全帽上都绘有这笑脸。在办公用品上、工厂大门上、厂内牌板上，甚至在工人的安全帽上都绘有这张笑脸。这就是美国人称之为张笑脸。这就是美国人称之为“俄亥俄的笑容俄亥俄的笑容”。华尔街日报称之为。华尔街日报称之为“纯威士忌酒纯威士忌酒-柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。而且大吉姆自己也总是满面春风，。而且大吉姆自己也总是满面春风，他向人们征询意见，喊着工人的名字打招呼，全厂他向人们征询意见，喊着工人的名字打招呼，全厂2000个工人的名字他都能叫得出个工人的名字他都能叫得出来。他把工会主席叫到会议上，让他知道工厂要干什么，而这种做法在西方企业里来。他把工会主席叫到会议上，让他知道工厂要干什么，而这种做法在西方企业里几乎是看不到的。结果只用了几乎是看不到的。结果只用了3年时间，工厂没有增加年时间，工厂没有增加1分钱投资，生产率惊人地提分钱投资，生产率惊人地提高了近高了近80。7/28/20242诸葛亮识人诸葛亮识人“七观法七观法” 1 1、问之以是非而观其志；、问之以是非而观其志； 2 2、穷之以辞辩而观其变；、穷之以辞辩而观其变； 3 3、咨之以计谋而观其识；、咨之以计谋而观其识； 4 4、告之以祸难而观其勇；、告之以祸难而观其勇； 5 5、醉之以酒而观其性；、醉之以酒而观其性； 6 6、临之以利而观其廉；、临之以利而观其廉； 7 7、期之以事而观其信。、期之以事而观其信。7/28/20249库克的库克的“人才创造周期人才创造周期”的理论的理论美国学者库克认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低美国学者库克认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高，到达颠峰后又逐渐衰落的过程到高，到达颠峰后又逐渐衰落的过程, ,其创造力高峰期可维持其创造力高峰期可维持3-53-5年。人才年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益；而任期在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益；而任期过长、缺乏创新意识和进取精神，是不少人才和领导者失败的主要原因。过长、缺乏创新意识和进取精神，是不少人才和领导者失败的主要原因。 “知人善任知人善任”就是要把最合适的人放在最合适的位置上，但这还不够。就是要把最合适的人放在最合适的位置上，但这还不够。另一方面，还要使不适合的人从不适合的位置上拿下来，即另一方面，还要使不适合的人从不适合的位置上拿下来，即“知人善免知人善免”。“雇人要慢雇人要慢 裁人要快裁人要快” 7/28/2024102、人才的潜在特质、人才的潜在特质1）执行任何工作总是兴致勃勃）执行任何工作总是兴致勃勃2）会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化）会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化3）具有创造力，不时准备突破现状）具有创造力，不时准备突破现状4）求知欲强，愿意承担更多的工作）求知欲强，愿意承担更多的工作5）不在工作时间处理私务，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象）不在工作时间处理私务，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象6）具有沟通欲望）具有沟通欲望7/28/2024113、工作态度的差异、工作态度的差异观察一个人的反应态度，可以预知他是不是你成功路上的好伙伴。观察一个人的反应态度，可以预知他是不是你成功路上的好伙伴。状状况况好伙伴好伙伴差伙伴差伙伴这不是我的错勇于认错，从错误中学到教训很谦虚地归功于幸运及全体的努力结果归功于自己努力不够，方法不好，假如再来一次面对它，挑战它，找方法遮掩它，逃避它，找借口感到不错，但希望更好总是想“还有人比我更差”做好了才叫做了，要是人满意做了就算勤奋工作，学习时间充分没有时间感学习他，把他作为学习榜样排斥他喜欢看别人的优点，学习别人的长处喜欢谈论别人的短处犯了错误时犯了错误时成功时成功时失败（或挫折）时失败（或挫折）时碰上问题时碰上问题时对现在的工作状况对现在的工作状况对做事情的态度对做事情的态度对于时间的使用对于时间的使用对比自己优秀的人对比自己优秀的人看别人看别人运气不好，别人配合不好7/28/202412二、如何用人二、如何用人一）用人的规范一）用人的规范1、用人的准则、用人的准则用人不是科学，而是一门艺术。虽然用人没有公式，但是有一个的准用人不是科学，而是一门艺术。虽然用人没有公式，但是有一个的准则，那就是：则，那就是：选对适用的人，赋予合适的工作，通过培训提升能力，并激发其工作选对适用的人，赋予合适的工作，通过培训提升能力，并激发其工作动机，帮助其设定职业生涯规划，与企业同步发展。动机，帮助其设定职业生涯规划，与企业同步发展。7/28/202413 2、用什么人、用什么人1）可以帮助企业赚钱的人）可以帮助企业赚钱的人2）可以帮助企业成功的人）可以帮助企业成功的人3）不会伤害企业的人）不会伤害企业的人业绩业绩价值观价值观能完成业绩目标能完成业绩目标不能完成业绩目标不能完成业绩目标认同公司价值观认同公司价值观继续前进和上升 他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里 不认同公司价值观不认同公司价值观他们是最难对付的 不令人愉快的但同简单 杰克韦尔奇：四种类型的员工杰克韦尔奇：四种类型的员工7/28/2024143、明确岗位职责、明确岗位职责这是员工管理的基础。可以让员工明白公司对他的希望和要求。这是员工管理的基础。可以让员工明白公司对他的希望和要求。明确岗位职责，就必须进行工作分析，其目的就是为了解决如下七个明确岗位职责，就必须进行工作分析，其目的就是为了解决如下七个方面的重要问题方面的重要问题（6W1H）： W Whathat（做什么）（做什么）: :所从事的工作活动，即工作内容是什么所从事的工作活动，即工作内容是什么 W Whyhy（为什么做）（为什么做）: :工作目的，即某项工作在整个组织中的作用工作目的，即某项工作在整个组织中的作用 W Whoho（谁来做）（谁来做）: :对从事某项工作的人的要求，即任职资格对从事某项工作的人的要求，即任职资格 W Whenhen（何时）（何时）: :工作的时间要求，指在什么时间从事某项工作工作的时间要求，指在什么时间从事某项工作 W Wherehere（在哪里）（在哪里）: :从事工作活动的环境从事工作活动的环境 forfor W Whomhom（为谁）（为谁）: :在工作中与哪些人发生什么样的联系在工作中与哪些人发生什么样的联系 H Howow（如何做）（如何做）: :怎样从事工作活动以获得预期的结果怎样从事工作活动以获得预期的结果7/28/2024154、目标管理、目标管理企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。多，发生内耗和浪费的可能性越大。 彼得彼得德鲁克德鲁克1）目标管理（）目标管理（MBO）的要素）的要素目标管理通常有目标管理通常有4个共同的要素，它们是：个共同的要素，它们是：明确目标；明确目标；参与决策；参与决策；规定期限；规定期限；反馈绩效。反馈绩效。7/28/2024162）目标管理过程中的注意事项）目标管理过程中的注意事项让员工进行自我控制；让员工进行自我控制；管理者应下放权利；管理者应下放权利；目标具有关联性；目标具有关联性；各目标之间注意协调。各目标之间注意协调。7/28/2024175、授权、授权授权的四个步骤：授权的四个步骤：1）分派职责；）分派职责；2）授予权力；）授予权力；3）确定责任；）确定责任；4）让下属负责。）让下属负责。注意事项：注意事项：1）要通知其他人授权已经生效；）要通知其他人授权已经生效；2）建立反馈控制；）建立反馈控制；3）当问题出现时，坚持从员工那里获得建议。）当问题出现时，坚持从员工那里获得建议。7/28/202418管理者的角色管理者的角色v西汉丞相丙吉视察的故事西汉丞相丙吉视察的故事启示：启示：1.管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管；管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管；2.该下属负责的事情，要让他自己处理，自己承担起责任来。该下属负责的事情，要让他自己处理，自己承担起责任来。7/28/2024196、提高员工工作效率、提高员工工作效率v根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的到的40%至至50%。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的。提高员工工作效率，除了要有明确的工作岗位和良好的激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法：激励政策之外，管理方法也很重要，下面就是六个非常实用的管理方法：1、选择合适的人进行工作决策、选择合适的人进行工作决策2、充分发挥办公设备的作用、充分发挥办公设备的作用3、工作成果共享、工作成果共享4、让员工了解工作的全部、让员工了解工作的全部5、鼓励工作成果而不是工作过程、鼓励工作成果而不是工作过程6、给员工思考的时间、给员工思考的时间7/28/202420二）用人的艺术二）用人的艺术1、领导行为、领导行为什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？什么样的领导行为对员工能起到最好的激励作用？1）领导效果是任务和下属的权变函数）领导效果是任务和下属的权变函数2）领导是辅导者：）领导是辅导者：分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力分析改进员工工作绩效和潜能办法的能力创设支持性氛围的能力创设支持性氛围的能力影响员工行为改变的能力影响员工行为改变的能力7/28/202421领导艺术领导生命周期理论领导艺术领导生命周期理论因材施教，量才适用因材施教，量才适用7/28/2024222、员工激励、员工激励 v原则之一：激励要因人而异原则之一：激励要因人而异v原则之二：奖惩适度原则之二：奖惩适度v原则之三：公平性原则之三：公平性v原则之四：奖励正确的事情原则之四：奖励正确的事情7/28/202423激励的艺术期望理论激励的艺术期望理论1 1）要有效激励员工，就要设法满足员工所期望的东西）要有效激励员工，就要设法满足员工所期望的东西2 2）把握好两个因素和三种关系）把握好两个因素和三种关系 两个因素：效价、期望值两个因素：效价、期望值 三种关系：努力与绩效、绩效与回报、回报与个人目标三种关系：努力与绩效、绩效与回报、回报与个人目标3 3）回答好员工的三个问题）回答好员工的三个问题 如果我付出了最大努力，能在绩效评估中得到承认吗？如果我付出了最大努力，能在绩效评估中得到承认吗？ 如果我得到良好的绩效评估，是否会得到奖励？如果我得到良好的绩效评估，是否会得到奖励？ 如果我能获得奖励，它对我的吸引力大吗？如果我能获得奖励，它对我的吸引力大吗？7/28/202424如何表扬员工如何表扬员工v无论是口头表扬还是书面表扬，表扬内容一定要具体，不要笼统无论是口头表扬还是书面表扬，表扬内容一定要具体，不要笼统v言辞要准确，态度要由衷，神情要专注言辞要准确，态度要由衷，神情要专注v不要用同样的词表扬所有人，不然表扬的效果不会很明显，而且会让不要用同样的词表扬所有人，不然表扬的效果不会很明显，而且会让被表扬的员工觉得你很虚伪，甚至认为你是在讥讽他被表扬的员工觉得你很虚伪，甚至认为你是在讥讽他7/28/202425小案例小案例（某次会议（某次会议）v经理：今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不经理：今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不错，业绩嘛也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学习。错，业绩嘛也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学习。v小王小王（心想：又是些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续努力的。（心想：又是些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续努力的。v经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。v小王：是，是。小王：是，是。（会议结束后）（会议结束后）v小王（对好友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？小王（对好友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？问题：问题：1 1、经理的激励起到作用了吗？、经理的激励起到作用了吗？ 2 2、对于业绩非常好且服务从管理的小王，经理应该采取什么样的管、对于业绩非常好且服务从管理的小王，经理应该采取什么样的管 理方式？理方式？7/28/202426如何批评员工如何批评员工v批评员工时应注意：批评员工时应注意：要描述不要判断，针对具体的问题，侧重表现而非品格要描述不要判断，针对具体的问题，侧重表现而非品格对症下药，根据员工的不同性格采取不同的方式对症下药，根据员工的不同性格采取不同的方式把准火候，点到为止，当然必须公开批评的也不能姑息迁就把准火候，点到为止，当然必须公开批评的也不能姑息迁就以理服人，融关切于批评之中以理服人，融关切于批评之中曲径通幽，含蓄委婉曲径通幽，含蓄委婉 “烛邹的三大罪状烛邹的三大罪状”7/28/202427如何奖励员工如何奖励员工v研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的者基本工资的10。v奖励员工的准则：奖励员工的准则：准则一：不要把报酬和权力绑在一起准则一：不要把报酬和权力绑在一起准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度准则三：大张旗鼓地宣传准则三：大张旗鼓地宣传准则四：不能想给什么就给什么准则四：不能想给什么就给什么准则五：不要凡事都予以奖赏准则五：不要凡事都予以奖赏“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。不能贿赂你的员工们去为公司工作。”7/28/202428如何处罚员工如何处罚员工v处罚之前，要确认员工是否有能力和影响力来纠正他的行为。如果是员处罚之前，要确认员工是否有能力和影响力来纠正他的行为。如果是员工能做好但不愿意做，这时才可动用处罚措施工能做好但不愿意做，这时才可动用处罚措施v处罚的程序处罚的程序先做好调查先做好调查及时采取行动及时采取行动尽量私下进行处罚决议尽量私下进行处罚决议倾听被处罚员工的解释倾听被处罚员工的解释掌握讨论的主动权掌握讨论的主动权就如何阻止错误再次发生达成一致意见就如何阻止错误再次发生达成一致意见7/28/202429三）一些用人的技巧或经验三）一些用人的技巧或经验1、大材小用，小材大用、大材小用，小材大用“大材小用损人不利已，小材大用挡住贤人路。大材小用损人不利已，小材大用挡住贤人路。”2、多看其长处，少看其短处、多看其长处，少看其短处 林肯与格兰特将军林肯与格兰特将军3、用具有忧患意识的人、用具有忧患意识的人比尔比尔盖茨：盖茨：“微软离破产永远只有微软离破产永远只有1818个月。个月。”7/28/2024304、不可或缺的人是企业潜在的危机、不可或缺的人是企业潜在的危机要的是一片欣欣向荣的森林，而不只是一棵大树要的是一片欣欣向荣的森林，而不只是一棵大树5、适时的职务调动（轮岗）、适时的职务调动（轮岗） 培养多专人才，更有助于群体力量的整合培养多专人才，更有助于群体力量的整合 6、培养明日的主管、培养明日的主管“强迫成长强迫成长”计划计划7/28/202431四）问题员工管理四）问题员工管理 1、问题员工的具体表现形式、问题员工的具体表现形式阿谀奉承阿谀奉承小道消息小道消息挑拨离间挑拨离间功高盖主功高盖主标新立异标新立异推诿责任推诿责任爱找碴儿爱找碴儿光说不干光说不干7/28/2024322、用问题员工之长、用问题员工之长功高盖主者：功高盖主者： 凭着自己的业凭着自己的业绩不把上司放在眼绩不把上司放在眼里，经常以自己的里，经常以自己的想法去做一些创新，想法去做一些创新，不服从公司的管理不服从公司的管理制度制度对策：对策：研究他本人的特征，找出较易对研究他本人的特征，找出较易对他实施领导权的部分再实施管理他实施领导权的部分再实施管理经常沟通，肯定业绩，要求他遵经常沟通，肯定业绩，要求他遵守规矩守规矩 建立系统，分派给他一些需要团建立系统，分派给他一些需要团队合作和需要领导辅导的工作队合作和需要领导辅导的工作领导自我反省自己的弱点领导自我反省自己的弱点 变更业务范围，下属功高在自己变更业务范围，下属功高在自己的业务范围内，会产生变换任务的业务范围内，会产生变换任务的恐惧，会收敛的恐惧，会收敛7/28/202433标新立异者：标新立异者：v不安定，违反纪律，煽动情绪的不安定，违反纪律，煽动情绪的 倡导者倡导者 v聪明，好动，个性鲜明聪明，好动，个性鲜明 v思考方式不拘泥于形式，有各种思考方式不拘泥于形式，有各种 奇思妙想奇思妙想v公司制度对他们来说是个障碍公司制度对他们来说是个障碍 v是人力资源部门是人力资源部门“心中永远的痛心中永远的痛” 对策：对策：有针对性地多和他们沟通，让他们有针对性地多和他们沟通，让他们明白公司规章制度的重要性明白公司规章制度的重要性审视一下公司的规章制度，是否有审视一下公司的规章制度，是否有不合理的地方束缚了员工的创造性不合理的地方束缚了员工的创造性7/28/2024343、容问题员工之短、容问题员工之短推诿责任者：推诿责任者：（来自管理者的原因）（来自管理者的原因） 过分严厉地处罚过分严厉地处罚 没有正确地分派职责没有正确地分派职责 没有明确员工的责任没有明确员工的责任管理者要做到：管理者要做到：管理者应该首先树立管理者应该首先树立勇于承担责任勇于承担责任的的榜样榜样SMART目标管理目标管理以以“你来做你负责你来做你负责”代替代替“你来做，你来做， 出了事我兜着出了事我兜着”培训下属积极主动的精神培训下属积极主动的精神7/28/202435爱找茬员工：爱找茬员工：这些员工有比较强的嫉妒心这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身有极不安全感。在理，并且本身有极不安全感。在别的同事工作比他好的时候，他别的同事工作比他好的时候，他发觉自己不安全，就开始挑毛病，发觉自己不安全，就开始挑毛病，试图从中获得某种安全感。试图从中获得某种安全感。解决办法：解决办法：v在工作上事先与其协商在工作上事先与其协商v言语中尽量用言语中尽量用“咱们咱们”v以称赞杜绝挑毛病以称赞杜绝挑毛病v与其他同事结成联盟与其他同事结成联盟v抓住机会反将一军抓住机会反将一军提醒你：提醒你：管理管理“爱找茬爱找茬”的员工的的员工的时候，要注意不要做人时候，要注意不要做人身攻击，避免两败俱伤身攻击，避免两败俱伤7/28/202436光说不干者：光说不干者：有能力完成工作，但是没有工作有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不做，即光说不做，即“懒骨头懒骨头”比较多，有时比较多，有时候员工的惰性是在公司里养成的，是候员工的惰性是在公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。管理公司不合理的规章制度造成的。管理者应该对自身的管理进行审视，检查者应该对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效公司的激励政策是否有效解决方案：解决方案：激发自我表现欲望激发自我表现欲望让其当内训师让其当内训师目标管理目标管理7/28/202437四、如何育人四、如何育人 一）培育员工的方式一）培育员工的方式管理者可以用下列十项方式去培育员工：管理者可以用下列十项方式去培育员工：1)指导下属工作指导下属工作2)检讨工作错误检讨工作错误3)交办下属工作交办下属工作4)进行业务会议进行业务会议5)协助问题解决协助问题解决6)员工问题询问员工问题询问7)个人榜样行为个人榜样行为8)主管日常工作主管日常工作9)协同拜访协同拜访10)培训课程培训课程7/28/2024381、如何看待培训、如何看待培训很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培很多公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽，于是不太重视培训甚至对培训员工有抵触。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停训甚至对培训员工有抵触。这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公留在一个较低的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。司。久而久之，公司只留下一群平庸之辈。 二）培训的切入二）培训的切入7/28/202439培训的能与不能培训的能与不能v 时髦的调侃时髦的调侃:“:“如果培训是万能的，那还要老板干什么如果培训是万能的，那还要老板干什么?”?”v 关键在于企业是否能够区分关键在于企业是否能够区分“培训的能与不能培训的能与不能”:”:每一阶段、每一层面，每一阶段、每一层面，哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。哪些事情是培训可以做的，哪些事情是培训做不到的。 认识一：是要求，不是需求认识一：是要求，不是需求 认识二：是能做的，不是想做的认识二：是能做的，不是想做的 认识三：是行为规范，不是价值观认识三：是行为规范，不是价值观 认识四：是管理方法，不是管理能力认识四：是管理方法，不是管理能力 认识五：是得到什么，不是做了什么认识五：是得到什么，不是做了什么7/28/2024402、员工培训需求分析、员工培训需求分析v培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来培训需求分析可以使用复杂方法，也可以使用简单方法，简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：第一步，查找绩效差距。第一步，查找绩效差距。第二步，寻找差距原因。第二步，寻找差距原因。第三步，确定解决方案。第三步，确定解决方案。7/28/2024411）查找绩效差距的方法与工具）查找绩效差距的方法与工具v首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。寻找绩效差距的提问首先，从直线管理者获取信息是重要的途径之一。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具。表是一个获取信息的工具。v其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。7/28/2024422）寻找绩效差距原因的方法与工具）寻找绩效差距原因的方法与工具 v绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类v只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。即使确定了绩效差距是由等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件于员工能力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件7/28/202443 三）如何促进员工学习三）如何促进员工学习1、激发员工的学习动机、激发员工的学习动机态度态度需要需要刺激刺激影响影响2、营造企业学习环境、营造企业学习环境提供适当的支持提供适当的支持鼓励创新和持续改善鼓励创新和持续改善7/28/202444四、如何留人四、如何留人v“有满意的员工才有满意的顾客有满意的员工才有满意的顾客”v要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。事实证明，只有员要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。事实证明，只有员工满意度提高了，顾客的满意度才会工满意度提高了，顾客的满意度才会“水涨船高水涨船高”。一项研究表明，。一项研究表明，ES每每提高提高5%，会连带提升，会连带提升1.3%的的CS，同时也使企业效益提高，同时也使企业效益提高0.5%。这充分。这充分说明企业的说明企业的CS与与ES关系相连。酒店业，顾客满意度达到关系相连。酒店业，顾客满意度达到78都拥有都拥有80的员工满意度；清洗业，员工满意度每增长的员工满意度；清洗业，员工满意度每增长1顾客满意度提高顾客满意度提高0.22。7/28/202445 一）员工的需求一）员工的需求全球著名的盖洛普管理咨询顾问公司研究人员采用问卷调查的方式，全球著名的盖洛普管理咨询顾问公司研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的让员工回答一系列问题，这些问题都与员工的工作环境和对工作场所的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的要求有关。最后，它们对员工的回答作了分析和比较，并得出了员工的1212个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现个需要。这些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它们集中体现了现代企业管理中员工管理的新内容。代企业管理中员工管理的新内容。 7/28/202446盖洛普调查盖洛普调查- -员工的需求员工的需求1 1、在工作中我知道公司对我有什么期望；、在工作中我知道公司对我有什么期望；2 2、我有把工作作好所必须的器具和设备；、我有把工作作好所必须的器具和设备；3 3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；、在工作中我有机会做我最擅长做的事；4 4、在过去的、在过去的7 7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；5 5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心； 6 6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；、在工作中有人常常鼓励我向前发展；7 7、在工作中我的意见一定有人听取；、在工作中我的意见一定有人听取；8 8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；9 9、我的同事们也在致力于作好本职工作；、我的同事们也在致力于作好本职工作； 10 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；、我在工作中经常会有一个最好的朋友； 11 11、在过去的、在过去的6 6个月里，有人跟我谈过我的进步；个月里，有人跟我谈过我的进步； 12 12、去年，我在工作中有机会学习和成长。、去年，我在工作中有机会学习和成长。7/28/202447 二）建立使员工真正想工作的氛围二）建立使员工真正想工作的氛围1、承认个体差异、承认个体差异2、量才用人、量才用人3、设定具有挑战性的目标、设定具有挑战性的目标4、鼓励参与、鼓励参与5、个性化的奖励、个性化的奖励6、奖励与绩效挂钩、奖励与绩效挂钩7、检查公平性、检查公平性8、不要忽视金钱的重要性、不要忽视金钱的重要性7/28/202448管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器v处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，当公司有困难的时候，管理处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，当公司有困难的时候，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解v工作出现失误时，不能仅仅让基层员工来承担责任，各级管理者要共同工作出现失误时，不能仅仅让基层员工来承担责任，各级管理者要共同来承担相应的责任。来承担相应的责任。7/28/202449惠普的案例惠普的案例v 1997 1997年，惠普公司经营状况不好，为节省成本，公司正式宣布，所有职能经理年，惠普公司经营状况不好，为节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的及以上的管理人员，在未来的6 6个月中要扣个月中要扣1010的工资，半年后如果公司的经营状况的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。没有好转，就再扣半年。 因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减且这些人都是相对高薪的，他们减1010的工资，比一般员工减一半的工资所节省的的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。成本都可能多。 依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。这就是人们常说的这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。7/28/202450三）赢得员工忠诚的七大要素三）赢得员工忠诚的七大要素v协助员工建立愿景协助员工建立愿景（摸高实验）（摸高实验）v与员工建立伙伴关系与员工建立伙伴关系v发展互信的关系发展互信的关系v给予应得的待遇、福利给予应得的待遇、福利v提供成长的机会提供成长的机会v兼顾工作与生活需求的平衡兼顾工作与生活需求的平衡v协助谋生与乐生的结合协助谋生与乐生的结合7/28/202451四）员工流失对策四）员工流失对策1、流动率高的原因：、流动率高的原因：工作职责设计不合理，负担过重工作职责设计不合理，负担过重处罚严重、工作压力大处罚严重、工作压力大缺乏诚信缺乏诚信薪酬管理随意性薪酬管理随意性企业文化建设的偏差企业文化建设的偏差缺乏给予关键人才信任和事业发展的空间缺乏给予关键人才信任和事业发展的空间非规范性用人制度非规范性用人制度内部沟通不足内部沟通不足7/28/202452四）员工流失对策四）员工流失对策确立确立“以人为本以人为本”的管理理念的管理理念给员工发展的空间和提升的平台给员工发展的空间和提升的平台管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平管理层塑造自己的人格魅力，提升管理水平提供有竞争力的薪酬待遇提供有竞争力的薪酬待遇提高企业文化的凝聚力提高企业文化的凝聚力挽留并不丢面子挽留并不丢面子强化对离职后的员工管理强化对离职后的员工管理7/28/202453五）员工淘汰五）员工淘汰并不是所有的员工都要留住，淘汰不合格的员工对企业是有利的。并不是所有的员工都要留住，淘汰不合格的员工对企业是有利的。不淘汰落后的不淘汰落后的,优秀员工就会被落后员工淘汰掉。优秀员工就会被落后员工淘汰掉。1不能不教而诛不能不教而诛6不要以罚代管不要以罚代管2尽量不伤害其自尊心尽量不伤害其自尊心7不要理论细节不要理论细节3不要全盘否定不要全盘否定8不要激化矛盾不要激化矛盾4不要掺杂个人恩怨不要掺杂个人恩怨9尽量作好精神安慰尽量作好精神安慰5淘汰面不宜过大淘汰面不宜过大10宣传人才流动的正常性宣传人才流动的正常性员工淘汰处理应注意的原则员工淘汰处理应注意的原则7/28/202454v管理者员工管理自检表管理者员工管理自检表7/28/202455vTHANK YOU！7/28/202456结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！57