1TextLines协信集团协信集团 支持支持重庆重庆协信协信集团集团设计设计投资投资控控股股管理管理模模式式下下的的组织组织结构结构和和管理管理体体系系 中期报告 重庆重庆协信协信实实业业(集团集团)有有限限公司公司重庆，2000年12月23日Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x2TextLines协信集团协信集团 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录目录页码页码A.协信协信集团集团战略战略评估评估分析分析4A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B.协协信信集团集团组织组织结构结构现现状状分析分析37B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C.协协信信集团集团组织组织结构结构设计设计的的基本基本思思路路和和原则原则61C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x3TextLines协信集团协信集团 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录目录页码页码D.法法人人管理管理结构结构和和管理管理原则原则建议建议88E.部门部门和和职职能能设置设置建议建议96E1. 总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置E4. 人力资源体系设计基本思路和建议F.实施实施建议建议151G. 下下一一步步行动行动方案方案160Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x4A. A. 协信协信集团集团战略战略评估评估分析分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x5TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素 协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议协信审慎发展汽车经营业务 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： - 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展概括概括Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x6A1. A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x7TextLines协信集团协信集团 协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略长期战略发展目标发展目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模成为中国具有重要经济影响力的企业具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x8TextLines协信集团协信集团 为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？房地产体系应该重点培养哪些能力？房地产体系的业务发展目标是什么？市场体系短期战略发展目标市场体系短期战略发展目标市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？重点营造什么样的核心竞争能力？业务发展目标是什么？协信集团短期战略发展目标协信集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制 哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x9TextLines协信集团协信集团 协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期发展战略（发展战略（2001至至2002年）年）定性目标定性目标定量目标定量目标整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻） 总资产达到20亿元年销售额达到7亿元总资产税后利润率达到18%拥有一家上市公司 Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x10TextLines协信集团协信集团 房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标定性目标定性目标定量目标定量目标建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）总资产达到15亿元总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）重庆城区市场占有率8%项目总投资回报率20%项目销售税后利润率25%以上拥有一家异地子公司2000年销售额5亿元,2001年7亿元Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x11TextLines协信集团协信集团 市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心定性目标定性目标定量目标定量目标建立一个高效的运营系统建立一个稳定、高素质的员工队伍建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。初步形成独立的融资能力争取年度租赁收入达到5000万元（？）。现有物业出租率98%其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10%在细分市场拥有3家连锁店Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x12A2. 外部市场分析外部市场分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x13TextLines协信集团协信集团 重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展重庆重庆市市房房地地产产开开发发市场市场特特征征重庆房地产开发市场特征重庆房地产开发市场特征重庆加大固定资产投资重庆房地产开发增长迅速2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产开发商必争之地加大房地产开发的投资力度规范房地产开发市场培育综合实力强的房地产企业建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络 新的房地产销售政策即将出台房地产专款专用利息上调搬迁货币安置市场规模市场规模市场细分市场细分政府引导政府引导政策导向政策导向Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x14TextLines协信集团协信集团 自从自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆的城市改造进程快重庆的城市改造进程重庆市全社会固定资产投资重庆市全社会固定资产投资单位：亿元人民币单位：亿元人民币资料来源：协信，罗兰贝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20% p.a.*：重庆市城市建设综合开发办预测Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x15TextLines协信集团协信集团 近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更，尤其是住宅增长更快，平均增长率为快，平均增长率为27%住宅开发投资住宅开发投资亿元亿元房地产开发投资房地产开发投资亿元亿元67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%+20%*: 重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：1999年中国房地年鉴28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%+27%Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x16TextLines协信集团协信集团 越来越多的开发商进入越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈加激烈住宅开发市场发展趋势住宅开发市场发展趋势重庆市房地产开发档次逐步提升，居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生活配套等，对商品房的需求品味提高金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买中高档住宅成为可能重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场的角逐，例如：协信、南方、中建科、华宇、广厦、重庆利达物业等重庆市住宅开发市场细分重庆市住宅开发市场细分 万平方米万平方米 豪宅豪宅454500中高档住宅中高档住宅普通商品房普通商品房安居安居资料来源：罗兰贝格访谈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x17TextLines协信集团协信集团 相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展其健康发展重庆市将出台房地产开发款专款专用，实行“项目资本金制度”。开发商必须将项目总投资额的2530%的自有资金存入指定银行，由此银行监管资金的流向重庆市的搬迁安置将全部采用货币安置，这将导致开发商的大量现金流出建设部将出台新的房地产销售政策：7层以下住宅开发项目必须在封顶后才能销售；7层以上建筑必须在完成总体投资75%以上后才能封顶，上海、成都已开始执行重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策要求更为严格国家近期将上调利率，抑制通货，房地产受到的抑制将首当其冲重庆房地产市场重庆房地产市场Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x18TextLines协信集团协信集团 重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度.建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展，加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长重庆市建设事业重庆市建设事业第十个五年计划发展纲要第十个五年计划发展纲要房地产开发经营管理法规和章程进一步完善，房地产开发市场规范有序培育一批综合实力强的开发企业，引导、扶持开发商的投资开发建设规模大，科技含量高的居民小区，不断提高人居环境质量，改善城市景观完成房地产开发投资600亿元，房地产增加值240亿元，房地产增加值对城市经济增长的贡献率比“九五”期间提高0.6%房地产开发新开工面积达4500万平方米，房屋竣工面积达3000万平方米，城市人均居住面积14平方米“十十五五”期间期间的的奋斗奋斗目标目标Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x19TextLines协信集团协信集团 , 同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期观的预期完成房地产开发投资140亿元房地产开发新开工面积达到900万平方米2001年重庆市房地产开发主要经济指标年重庆市房地产开发主要经济指标房地产业增加值53亿元竣工房屋面积达到700万平方米2001年年主主要要经经济济指标指标Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x20TextLines协信集团协信集团 重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展的发展社会消费品零售总额社会消费品零售总额亿元亿元商贸服务业增加值商贸服务业增加值亿元亿元资料来源：重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路+10.5%+10.5%+8.8%+8.8%Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x21TextLines协信集团协信集团 越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展发展未来十五年重庆市商贸经营业态未来十五年重庆市商贸经营业态零售业的发展方向零售业的发展方向购物中心超级市场便民连锁店货仓式销售方式批发业的发展方向批发业的发展方向建立配送中心培育大型批发市场代理服务重点是发展现代连锁经营和货仓式销售重点是发展现代连锁经营和货仓式销售建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品的代理商和众多零售店的供应服务商的代理商和众多零售店的供应服务商未来的商贸经营业态体系未来的商贸经营业态体系以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x22TextLines协信集团协信集团 目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析年重庆市成交额上亿元消费品市场分析资料来源：1999年重庆年鉴Backup农副产品农副产品服装服装五金家电五金家电电脑软件电脑软件装饰材料装饰材料合计：合计：28家家合计：合计：172亿元亿元农副产品农副产品服装服装五金家电：五金家电：3%电脑软件：电脑软件：1%装饰材料：装饰材料：1%Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x23TextLines协信集团协信集团 重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议协信尽早退出重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议协信尽早退出隆鑫机动车交易市场隆鑫机动车交易市场重庆重庆汽车汽车交易交易市场市场经经营营状况状况与与趋势趋势协信机动车交易市场协信机动车交易市场市场形成市场形成隆鑫集团出资兴建并经营工商局兴建转让给协信集团经营市场规律自然形成经营状况经营状况大部分摊位空置摊位全部出租汽车一条街汽车一条街经营品种经营品种轿车、小客车、摩托车及配件卡车/农用车轿车、摩托车及配件经营特点经营特点兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公未来未来3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来56年，汽车交易的有形市场将不再存在年，汽车交易的有形市场将不再存在 各自经营，无统一管理Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x24TextLines协信集团协信集团 从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的机会从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给协信一定的机会重庆车市现状分析重庆车市现状分析轿车轿车卡车卡车/农用车农用车年销量年销量重庆市场主要重庆市场主要经营品牌经营品牌利润率利润率市场集中度市场集中度1万辆4万辆桑塔纳捷达富康别克长安汽车 1%3%2%1.5% 1%品牌分散5%：市场集中程度轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高卡车卡车/农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x25TextLines协信集团协信集团 外部市场的发展为协信集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务外部市场的发展为协信集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观的前景不甚乐观描述描述商业物业经营面积年增长率在37%，协信集团商业物业资产回报率为8%，从图中反映：商业物业商场可以支持协信集团战略发展房地产的销售面积年增长率为15%，协信集团的资产回报率为15%左右，从图中反映：房地产开发市场可以支持协信集团的战略发展由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建议协信慎重发展协信业务组合分析协信业务组合分析：表示协信业务大小资产回报率资产回报率市市场场增增长长率率10%20%0%25%50%机动车交易机动车交易1500万万房地产房地产1.6亿元亿元商业物业商业物业6万平方米万平方米Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x26A3. A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x27TextLines协信集团协信集团 协信集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有协信集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点战略实施的管理难点战略实施的管理难点业务运作模式资金筹集和分配组织结构人力资源体系房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x28TextLines协信集团协信集团 目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路联式运作两种思路项目串联式运作项目串联式运作一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目项目并联式运作项目并联式运作描述公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）特点除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展重庆龙湖例子北京万通中宏天Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x29TextLines协信集团协信集团 协信集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织协信集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。结构提出了较高的要求。单项目运作单项目运作多项目运作多项目运作管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场中, 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)发展速度相对较慢一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低, 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时, 更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单 (功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理协信集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系协信集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x30TextLines协信集团协信集团 协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展协信集团高层认为协信集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展正正8900万万 - 正正28440万万 Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x31TextLines协信集团协信集团 确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流盘的后续销售，提供稳定的现金流保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入盘的尾盘销售，增加利润收入其它？其它？Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x32TextLines协信集团协信集团 管理模式管理模式领导人淹没在日常的经营决事物中, 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应的能力例外管理现象较为严重组织结构组织结构尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合组织架构中的部分功能尚不完善 组织缺乏有效的内部竞争机制业务流程业务流程一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现协信集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现*资料来源协信公司，罗兰贝格分析存在问题存在问题具体表现具体表现Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x33TextLines协信集团协信集团 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现协信战略目标的前提构建符合集团战略目标和构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构市场竞争环境的组织结构管理模式管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策, 业务计划,财务监控体系合理的集分权 组织架构组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定业务流程业务流程高效率强调速度减少无增值环节Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x34TextLines协信集团协信集团 管理模式管理模式组织结构组织结构业务流程业务流程 设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系通过对现有组织结构的重组通过对现有组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的业务流程的优化和人力资源体系的建立提升协信集团的核心竞争力核心竞争力, 实现阶段性战略目标实现阶段性战略目标 重新设计总部与事业部的组织架构, 强化薄弱的功能, 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务,责任 设计总部与事业部之间, 事业部内部的管控体系 界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定， 主要决策，监督流程，及绩效考评办法）Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x35TextLines协信集团协信集团 优秀人才匮乏优秀人才匮乏重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成“职位真空”人员流动频繁人员流动频繁离职人员平均服务年限仅为1年*离职人员平均年龄为31岁*营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重企业凝聚力差企业凝聚力差缺乏公平有序的人才内部竞争环境资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间协信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展协信公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展*资料来源协信公司，罗兰贝格分析存在问题存在问题具体表现具体表现Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x36TextLines协信集团协信集团 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证建立一支强有力的建立一支强有力的经营管理精英梯队经营管理精英梯队吸引大批优秀人才加入- 树立并宣传企业良 好形象- 有计划地广泛开展 社会招聘(名牌大 学，人才招聘会， 委托猎头公司等)塑造企业成功文化，以激励并保留优秀骨干员工- 营造企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感- 创造富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性在完善的人员长期发展计划下培养具有良好专业素质和经营管理潜质的优秀人才，形成一支上下紧密衔接的精英人才队伍- “量体裁衣式”的终 身职业培训(入职培 训，在岗培训，深 造等)- 培养“经理候选人” 阶梯队伍Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x37TextLines协信集团协信集团 绩效考评体系绩效考评体系建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制薪酬体系薪酬体系调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力人员评价和选人员评价和选拔体系拔体系优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才重新设计协信公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的重新设计协信公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要需要Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x38B. 协信集团组织结构现状分析协信集团组织结构现状分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x39TextLines协信集团协信集团 协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源协信集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面协信目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。 组织结构： - 目前协信的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构 - 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。 人： - 协信需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。 - 协信目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范化和 职业化协信目前人力资源管理体系还很薄弱： - 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 - 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 - 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。概括概括Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x40B1.为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x41TextLines协信集团协信集团 在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战法人治理结构发展发展组织人功人 力 资 源职管与构能架能界定理风格基本的功能管理模式人力资源的质量人力资源的数量员工行为导向部门职责权限界定岗位描述 与任职标准各个业务层次的责权界定管理风格管理方法Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x42TextLines协信集团协信集团 协信集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度协信集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度协协信信集团集团19942000年主营业务收入年主营业务收入亿亿概括概括领导人敏锐的机会捕捉能力快速决策和快速执行能力良好的社会公共资源关系快速接受新的理念和较强的实际运用能力重庆房地产行业处于快速发展的阶段+62%p.a.* 预期Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x43TextLines协信集团协信集团 然而，协信集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步然而，协信集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步现有组织结构的特点现有组织结构的特点业务发展对组织的要求业务发展对组织的要求尚未建立规范的法人治理结构缺乏明确的职责界定，权责利不匹配已经形成职能专业化分公的体系，但许多功能（如战略、财务等）较为薄弱分权化程度较低规范的法人治理结构明确对等的部门责任、权力、利益体系专业化增强，强化的战略、财务等功能合理的集分权Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x44TextLines协信集团协信集团 同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡权威型的领导风格更多为控制型的管理方法人力资源质量和数量不足，高素质管理经营人才溃乏个人、家长式，激励忠诚员工权力导向型的行为方式员工责任厌恶、风险厌恶型的思维方式员工被动的思维方式人的因素人的因素告知型、顾问型的领导风格授权型或财务目标型管理方法职业经理人群体和满足岗任职标准的员工队伍控制型委派和团队合作员工业务导向，目标导向的行为方式员工主动的，客户导向的思维方式非人际交流，规范化系统规范化的组织结构体系规范化的组织结构体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x45TextLines协信集团协信集团 由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低的降低目前的治理结构目前的治理结构规范的法人治理结构规范的法人治理结构集团总部的法人治理结构集团总部的法人治理结构集团的董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由总经理承担总经理由公司所有者担任总经理参与对房地产事业部的操作管理总部及事业部的职能部门直接对集团总经理负责审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策审议集团及事业部的重大人事决定审批决议集团管理机构和管理制度审计监督集团公司的运行状况总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总部职能部门直接向集团总经理负责董事会总经理职能部门集团总经理管理幅度太大更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量管理人员被动的、责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x46TextLines协信集团协信集团 为了达到协信的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强为了达到协信的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强类别类别功能功能战略规划总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能财务总部的财务分析、预决算、控制、融资功能事业部的财务分析、融资营销策划房地产事业部的营销策划功能 (物业管理的服务策划功能)商业事业部的营销策划功能其它销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x47TextLines协信集团协信集团 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生一系列问题产生“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”问卷调查及访谈中的代表性说法问卷调查及访谈中的代表性说法由于职能界定不清引发的问题由于职能界定不清引发的问题上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向的思维方式人员流动性过高部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定- 人浮于事- 机构臃肿(因人设岗)- 工作重点不明确- 基本的职能无法加强部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：- 重复作业- 配合不力- 工作脱节- 效率低下- 部门本位主义加剧纵纵向向横向横向Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x48TextLines协信集团协信集团 问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率了公司的运作效率问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例对今后协信集团组织结构所具有特征的期望值对今后协信集团组织结构所具有特征的期望值(总计人数：总计人数：101人人)(总计人数：总计人数：101人人)22%36%42%职能界定不清晰无效问卷职能界定清晰高效制度严谨层次清晰反应灵活功能完善低成本问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有35%的时间不能有效工作的时间不能有效工作资料来源：罗兰贝格集中访谈及问卷调查Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x49TextLines协信集团协信集团 在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应事业部分权管理的要求逐渐不能适应事业部分权管理的要求初创期简单的职能型组织结构初创期简单的职能型组织结构成长期事业部制组织结构成长期事业部制组织结构权威型管理权威型管理风格和控制风格和控制型管理方法型管理方法符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力过度依赖领导人个人的决策和经营能力不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任权向行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x50TextLines协信集团协信集团 竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻碍了组织向这一方向发展阻碍了组织向这一方向发展核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x51TextLines协信集团协信集团 法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是协信法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是协信集团组织变革的重点方向集团组织变革的重点方向未来协信的组织特征未来协信的组织特征目前协信的组织状况目前协信的组织状况法人治理结构不完善职能界定不清晰部分基本职能薄弱部分业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观123规范的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系规范合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬激励体系组织结构调整组织结构调整业务流程优化业务流程优化人力资源管理体系设立人力资源管理体系设立Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x52B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x53TextLines协信集团协信集团 协信目前在人力资源管理中协信目前在人力资源管理中“人治人治”大于大于“法治法治”，人为因素过多介入和管理上随意性，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要薄弱的薄弱的人力资源管理体系人力资源管理体系工资及报酬体系不完善工资及报酬体系不完善缺乏合理的人员考评缺乏合理的人员考评与选拔体系与选拔体系缺乏系统的员工长期缺乏系统的员工长期发展计划发展计划Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x54TextLines协信集团协信集团 现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则现行的工资报酬体系不科学、不完善现行的工资报酬体系不科学、不完善缺乏客观、清晰的人员业绩和综合能力评估标准，仅凭上级领导的主观判断为依据决定人员任免，很容易造成不公平、不公正重要职能岗位（如策划、设计）薪资定位缺乏市场竞争力，难以吸引外部优秀人才加入“依人定岗定薪”的工资结构相对混乱，使得员工的业绩无从比较，无从考核，也就无法形成内部良性竞争机制岗位设置与工资体系之间缺乏紧密的对应关系，员工无法对自身未来的职业发展方向有一个明确的定位迟迟未与员工签订合法的劳动合同，使员工产生不信任感，由此容易造成工作中的短期效应行为公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性合法性合法性奖惩制度不完善，缺乏必要的监督机制，最后往往流于形式，难以起到应有的激励作用工资体系及职能岗位的设置未能考虑到合理的上浮空间，使员工看不到晋升的路福利政策不明确，不公开，享受的人员范围狭小，使员工感觉不稳定和无保障Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x55TextLines协信集团协信集团 尽管协信集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级尽管协信集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用作用协信集团员工平均年收入结构比较协信集团员工平均年收入结构比较*存在的问题存在的问题* 按2000年1月10月平均收入计算，不包含年终奖励资料来源：协信，罗兰贝格分析工资结构以固定工资为主(部门正职完全为固定工资)，与员工的工作表现和业绩脱钩年终奖励由总经理直接操作，一方面奖励原则和标准缺乏透明度，另一方面也很难准确反映每个员工的真实表现没有形成清晰的工资结构工资结构与职务岗位不匹配，造成上下区间严重重叠工资结构横向分档与纵向分级幅度不够，形成员工收入比助理多，助理收入比经理高的怪现象，一定程度上抑制了上升的空间工资增减随意性强，无明确的规定及规范的考核程序以现有的薪金水平来吸引正在高素质人才难度较大普通员工部门副职部门正职Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x56TextLines协信集团协信集团 现行的薪酬体系是基于协信业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的现行的薪酬体系是基于协信业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了协信目前的薪酬体系协信目前的薪酬体系协信将来的薪酬体系协信将来的薪酬体系形成背景形成背景/设置目的设置目的建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任体现方式体现方式全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创员工处于被动的、附属的地位，工作缺乏积极性、主动性和创造性，易形成造性，易形成“短期行为短期行为”效应，人人都在为效应，人人都在为“今天今天”而活着而活着以人为中心、理性化的团队管理，以人为中心、理性化的团队管理，充分体现员工的活动主体地位充分体现员工的活动主体地位Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x57TextLines协信集团协信集团 协信现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发协信现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用挥主观能动性的作用内部员工的评价内部员工的评价“对员工实行考评计分制，并与薪金直接挂钩，这种行为主要加强员工的工作力度及服务质量，也能同实际管理相互配合，是比较合理的结合方针”“干好干坏一个样，全凭自觉”“现在没有实施业绩考评，也未与薪金待遇挂钩，主要是没有做到责权利统一考虑”“考评分形式虽然与薪金待遇挂钩，但只是一种形式，并未真正认真落实”“目前公司对业绩考核只落实到操作层，对部门的考核还未到位， ”“一个没有激励体系的公司绝不会成为一个有活力的集体”“(现有业绩考评)不公平，对职工起不到激励作用”内部调查结果统计内部调查结果统计资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈*：从问卷来源分析，选择此项的大多是天骄物业或营销中心的员工部门内有一定形式的考部门内有一定形式的考评，在某种程度上反映评，在某种程度上反映到工资收入上到工资收入上*有一定形式的考评，但有一定形式的考评，但与工资收入并不挂钩与工资收入并不挂钩没有任何形式的考评，没有任何形式的考评，也无从与工资收入挂钩也无从与工资收入挂钩不清楚是否存在考评，不清楚是否存在考评，是否与工资收入挂钩是否与工资收入挂钩未作回答未作回答问卷调查结果统计：问卷调查结果统计：98份有效问卷份有效问卷内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计内部员工访谈汇总及问卷调查结果统计Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x58TextLines协信集团协信集团 由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断主观判断规范做法规范做法协信目前的做法协信目前的做法考核考核方法方法通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣考核考核结果结果及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足与薪金收入不直接挂钩无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理考核考核时间时间定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程年终考评考核考核质量质量保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性可行性可行性制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x59TextLines协信集团协信集团 由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间员工对个人发展空间的满意程度员工对个人发展空间的满意程度(98份样本份样本)员工选择加入协信的主要原因员工选择加入协信的主要原因(98份样本份样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈个人发展空间个人发展空间良好的公众形象及管良好的公众形象及管理层令人信服的经营理层令人信服的经营能力能力选择的主业发展选择的主业发展前景良好前景良好收入高收入高工作环境良好工作环境良好绝大多数员工因为期望协信能提供一个个人发展的良绝大多数员工因为期望协信能提供一个个人发展的良好舞台而选择加入协信，但大多数员工又不同程度地好舞台而选择加入协信，但大多数员工又不同程度地感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感感到实际情况与想象中不符，形成一种强烈的失落感基本满意基本满意一般一般不满意不满意未作回答未作回答员工对协信提供的个人发展空间的评价及建议员工对协信提供的个人发展空间的评价及建议“企业内部没有一套完善的个人晋升机制和竞争制度，使有抱负和有意为协信更好服务的员工有一定的局限性，找不到合适的路径来展示自身的潜力，从而埋没了一些人才”“请领导给我们一个发展空间，属于自己发挥能力的场所的部门”“营造一个轻松的工作氛围，同时对工作应下放更充分的自主决策权”“工作环境(人文环境)较复杂，不象一个讲效率的民营企业，倒象一个内耗严重的国营单位，关键是职责不清，结构不明所致“”自己对自己的工作岗位应有充分的自主决策权，不应受人牵制.“Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x60TextLines协信集团协信集团 许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准准爱立信公司完善的绩效评价系统爱立信公司完善的绩效评价系统摩托罗拉公司独特的绩效评价系统摩托罗拉公司独特的绩效评价系统资料来源：罗兰贝格访谈案案例例建立建立前提前提大多数员工为报酬而努力工作，除非可以获得更高的报偿他们才会关心绩效评价绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任操作操作流程流程人力资源部通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生清晰的期望有效完成部门绩效，由管理者对下属进行评价与管理评价评价内容内容结果与成绩(目标、应负责任、关键结果领域)：一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核绩效要素(态度表现、能力)：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，领导、授权等将以上两方面结果加权后总和，前者占60%，后者占40%评估评估目的目的使个人、团队业务和公司目标密切结合提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为提高对话质量增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点评估评估目标目标战略方向：包括长远的战略和优先考虑的目标业绩：包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息分析能力、人力发展、过程管理等每3个月考核员工的目标执行情况评估评估结果结果年终评估(每年1月份)，每季一次个人评估，一年一次部门评估，年底对业务进行总结公司根据评估情况年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工每年集中在2、3月份选拔干部，公司挑选管理精英到总部考察学习，到5、6月份正式任命管理人才Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x61TextLines协信集团协信集团 培训、加强福利和增加收入是三个协信员工最为关注的激励手段培训、加强福利和增加收入是三个协信员工最为关注的激励手段描述描述培训是员工最为关注，也是被认为最有效的一种激励手段员工普遍认为完善福利机制(特别是住房和医疗)不仅对稳定员工有重要作用，还能起到提高企业凝聚力的作用多数员工期望收入能与公司形象达成统一，即提高收入水平，以求更符合协信在行业中的地位与声誉相对来讲，组织认同感与授权对员工的激励性稍逊于前三项部分员工认为晋升是十分有效的激励手段员工认为最有效的激励手段员工认为最有效的激励手段(98个样本个样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈5%14%21%22%24%14%培训培训加强福利加强福利增加收入增加收入组织认同感组织认同感授权授权晋升晋升Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x62TextLines协信集团协信集团 由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员工由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员工个人发展的愿望，从而起到激励效果个人发展的愿望，从而起到激励效果现有培训情况现有培训情况(98份样本份样本)资料来源：协信，内部问卷调查结果分析，罗兰贝格访谈1)： 包括保安人员2)：统计人数为28人3)：统计人数为27人 现有员工结构现有员工结构员工对培训的期望员工对培训的期望总公司下属分公司员工1)中35%为大专以上学历总公司中层以上人员2)中7%为硕士以上学历，39%为本科学历，50%为大专学历总公司中层以上人员3)平均年龄为40岁” 特别是中层以上管理人员，公司应拨出部分资金，让他们参加培训，使得每位管理人员都能适应公司发展的需要，各方面素质能够得到全面提高“”与先进企业沟通太少“”培训计划只是阶段性的，对员工长期发展前景并不乐观“” 需要经费”“对专业知识的培训和人员素质的培训欠缺”“建议在培训与学习方面定期化，深入化和实际化有员工培训，但不多，只有员工培训，但不多，只涉及技能培训和极少部分涉及技能培训和极少部分的管理培训的管理培训所在部门有类似的计划或所在部门有类似的计划或设想，但还未具体实施设想，但还未具体实施没有任何培训没有任何培训未作回答未作回答不太清楚是否有培训安排不太清楚是否有培训安排Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x63C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则协信集团组织结构设计的基本思路和原则Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x64C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析竞争对手和成功企业的组织运行模式分析Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x65TextLines协信集团协信集团 在近一个月间，罗兰贝格公司项目组成员和协信工作人员对全国十几家房地产公司在近一个月间，罗兰贝格公司项目组成员和协信工作人员对全国十几家房地产公司进行访谈进行访谈中鸿天房地产开发有限责任公司万通集团万科企业股份有限公司银都房地产开发有限公司倍特新时代置业有限公司新希望集团广东金业集团重庆以外重庆以外中建科置业有限公司南方花园广厦重庆置业发展有限公司华宇集团渝海集团*重庆市城市建设综合开发管理办公室重庆本地重庆本地访访谈谈名单名单列列表表* 由于工作安派问题，尚未访谈。Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x66TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得协信集团借鉴贝格认为一些企业的组织结构体系的优点和经验值得协信集团借鉴龙湖龙湖单项目公司的运作模式，有效地规避风险、稳健发展华宇华宇“流水线”式房地产开发运作模式，有效地实现职能专业化成都倍特成都倍特企业内部模拟市场机制的运作模式，将市场压力和风险分解到每个部门身上中鸿天中鸿天产品创新、规范化管理和内部市场竞争机制万通集团万通集团有目标地培养高素质人材，塑造良好的企业文化主主要要发发现现Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x67TextLines协信集团协信集团 万通集团万通集团 是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构是董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理的组织结构万通的组织结构万通的组织结构投资指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部预算中心财务部总经理办公室法律部金融部人事行政部项目董事会项目董事会项目董事会项目经理项目经理项目经理营销部工程部财务部预算中心集集团团总总部部项项目目公公司司执行决策.总部董事会总部董事会总经理总经理Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x68TextLines协信集团协信集团 万通集团总部各部门的基本职能万通集团总部各部门的基本职能总部董事会总部董事会总经理总经理投资指导委员会投资指导委员会业务指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部财务部预算中心金融部人事行政部总经理法律部宏观政策把握集团发展战略集团重大的投资决策对高层管理人员的监督集团的业务经营提交战略报表并执行项目决策资金人事安排定位策划营销设计价格定位市场定位投资策划市场策划市场研究人材培养与储备创新小组业务形象维护和定位市场研究项目工程监视项目人员招商财务预算会计出纳融资工程预算人事支持执行部门上传下达内部信息网络公司内部档案管理合同法律审计Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x69TextLines协信集团协信集团 万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员万通集团的运作是由集团的两个执委会进行项目决策与策划，项目公司的核心人员由集团统一派遣由集团统一派遣万通的组织结构和特点万通的组织结构和特点董事会领导下的项目经理负责制公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向万通的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究优势优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险劣势劣势决策时间长管理成本相对较高Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x70TextLines协信集团协信集团 万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化万通集团提倡尊重个人差异和民主化管理的企业文化创造万通的社会形象，给员工高工资和高福利(员工培训、高工资、高福利待遇、良好的办公环境等)充分创造机会，让每个人表现自己的才能(研讨会、内部网、论坛)民主化的管理和决策方式鼓励个人职业生涯的发展和管理活动(宽容的态度对待辞职人员)多种交流形式正式和非正式的并存积极的信息沟通渠道万通的企业文化：万通的企业文化：尊重个人差异和民主化管理尊重个人差异和民主化管理万万通通集团集团的的企业企业文化文化 Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x71TextLines协信集团协信集团 万通集团的成功要素万通集团的成功要素对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x72TextLines协信集团协信集团 中鸿天房地产有限公司是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门承担中鸿天房地产有限公司是直线职能部的组织结构，各位副总经理率领下属部门承担不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成不同的职责，保证开发的项目按部就班地完成参与人员及部门参与人员及部门房地产开发价值链房地产开发价值链项目选择与定位项目选择与定位投入投入/资方案资方案产品设计产品设计报建报建建筑施工建筑施工销售销售售后服务售后服务物业管理物业管理总经理总经理业务管理副总经理财务副总经理产品设计副总经理物业公司售后服务部销售部工程部采购部开发部产品设计部财务部Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x73TextLines协信集团协信集团 中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产有限公司在公司内部引进市场竞争机制，充分调动各部门的积极性中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式中鸿天房地产有限公司房地产开发的运作模式项目的选择和定位完全由总经理潘石屹决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等优势优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确劣势劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x74TextLines协信集团协信集团 中鸿天房地产有限公司的成功要素中鸿天房地产有限公司的成功要素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x75TextLines协信集团协信集团 成都倍特新时代置业有限公司是董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营成都倍特新时代置业有限公司是董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化市场化倍特新时代置业房地产开发运作特点倍特新时代置业房地产开发运作特点董事会领导下的总经理负责制董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”优势优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快劣势劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x76TextLines协信集团协信集团 华宇集团房地产项目开发采用滚动式开发，流水线式操作的模式华宇集团房地产项目开发采用滚动式开发，流水线式操作的模式华宇集团房地产开发运作特点华宇集团房地产开发运作特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟 通优势优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低劣势劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x77TextLines协信集团协信集团 华宇集团的组织结构华宇集团的组织结构Backup华宇集团华宇集团财务中心华宇房地产开发公司华宇房地产销售公司华宇物业管理公司华宇建筑司华宇装饰公司华宇设备公司华宇汽车销售公司资料来源：罗兰贝格公司访谈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x78TextLines协信集团协信集团 龙湖花园完全是以项目公司的模式在运作龙湖花园完全是以项目公司的模式在运作龙湖花园的组织结构和特点龙湖花园的组织结构和特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景优势优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工 向心力强劣势劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x79C2. C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x80TextLines协信集团协信集团 设计协信集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，设计协信集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构组织结构协信的竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用在协信集团？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？协信集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？协信集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部人员的要求内部人员的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法关键问题关键问题(1)：组织结构：组织结构Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x81TextLines协信集团协信集团 协信集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求协信集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求组织设置组织设置战略对协信组织设计的要求战略对协信组织设计的要求运作模式运作模式管理手段管理手段控制手段控制手段协信集团未来的业务发展战略将以房地产和商业物业经营两大业务为主，两块业务的相关性较小，这要求两大业务各自建立独立的组织运作体系，并建立独立的控股公司来进行控制为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现资产和市场份额的迅速扩张商业物业经营体系需要强化商业管理创新和行业研究能力，来实现通过模式移植迅速实现扩张对房地产体系的管理需要从操作管理转变到战略管理，来提高运作效率和适应更大的管理幅度对商业物业体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。实现协信集团的战略，需要改变目前的审批制的管理手段，对房地产体系强调预算管理（包括项目执行计划书）和预算控制，对商业物业体系的的管理更多强调目标和利润管理，以实现协信最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x82TextLines协信集团协信集团 协信集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求协信集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求功能完善功能完善完善现在协信还不具备的预算管理、财务分析等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作高效率运作能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。内部人员对协信集团组织的要求内部人员对协信集团组织的要求Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x83TextLines协信集团协信集团 设计协信集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验设计协信集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验内部竞争机制：内部市场机制：核心人才培养：规范的治理结构：灵活的控制手段：在项目操作和运行过程中，对于某些非核心的职能设立两支以上的团队来操作，通过内部竞争，内部比较，提高工作质量，实现有效地的内部淘汰和内部激励建立内部市场化机制，各个部门提供服务以市场价格来进行模拟结算，促使公司所有员工形成市场意识，改善和提高服务质量，将公司面临的市场压力和风险有效地分解到每个部门、每个人员身上为了培养具有经营意识、综合素质较高的全面型人才，把企化部门设置成为培养未来项目经理和营销总监的储水池，除了工程管理、财务以外的职能，企化部门以团队的形式需要承担策划项目、项目策划、营销策划、市场研究等多项职能，以培养综合型的人才企业和项目的管理以董事会或者管理委员会为基础，建立规范的治理结构，清晰、明确和规范的职能体系，实现责、权、利的有机结合通过计划和预算来实现控制，有意识地进行管理内部审计，建立管理情况内部报告体系，进行规范的控制而不是直接行政干预，实现“法治”而不是“人治”成功企业的优秀经验成功企业的优秀经验Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x84TextLines协信集团协信集团 协信集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市协信集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争场竞争房地产体系房地产体系商业物业体系商业物业体系强大的项目企划管控能力强大的项目企划管控能力市场竞争要求协信集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整成本控制能力成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要物业管理能力物业管理能力卓越的物业管理才能帮助企业树立长盛不衰的品牌行业研究能力行业研究能力只有及时发现新的、有前景的行业并快速进入，才能有效地实现商业管理模式的迅速移植和扩张管理创新能力管理创新能力对商业管理模式的不断创新，才能实现通过提供高附加值的服务获得高的回报和利润客户管理和开发能力客户管理和开发能力培养强大的招商能力，并不断地研究客户，提供更好的服务和管理，才能获得持续的竞争优势外部市场对协信组织设计的要求外部市场对协信组织设计的要求Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x85TextLines协信集团协信集团 与中国其它的民营企业一样，协信集团如果希望能够顺利进入高速发展期，必须在与中国其它的民营企业一样，协信集团如果希望能够顺利进入高速发展期，必须在组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革组织管理流程、管理风格、用人机制以及企业文化方面进行有力的变革初创初创 / 积累期积累期高速发展期高速发展期组织与管理组织与管理流程流程由于历史变革而形成的模糊/交叉的职能划分无层次/缺乏层次的管理流程以具体事件/目标为导向建立清晰明确的职能与结构与职能分工相配套的管理流程以发挥专业化职能作用的导向管理风格模式管理风格模式企业创始人集权和独断的决策风格中层管理者仅仅充当执行者的角色非规范的沟通管理企业创始人负责重大决策和职能协调(边界管理)相应职能决策权相应下放中层管理者扮演经理/管理者的角色计划外协调管理用人机制用人机制以关系和/或信任为人员选择标准对人员素质要求低以岗位/职能要求选择人员对人员素质要求高岗位与薪酬相对的体系以业绩为导向的考核模式企业文化企业文化家庭式的企业文化低忠诚度“打工心态”强大的企业凝聚力培养与实现个人价值Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x86TextLines协信集团协信集团 .为了实现企业的升级换代，协信集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换为了实现企业的升级换代，协信集团的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求以适应新组织体系下的管理要求Ya抣l fired!教父教父/家长家长教练教练/导师导师/协调者协调者成功的职成功的职业经理业经理“传声筒传声筒”/简单的执行者简单的执行者总经理需要进行的角色转换总经理需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作从房地产业务专家到具备领导艺术的管理专家中层经理需要进行的角色转换中层经理需要进行的角色转换从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的职能部门的工作并推动公司的发展从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能要求应用合适的管理方法和激励手段从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x87TextLines协信集团协信集团 塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要了重要了塑造成功的企业文化塑造成功的企业文化建立一支强有力的领导队伍建立一支强有力的领导队伍- 精干的队伍- 快速决策能力- 在组织内部培养和灌输清晰的 目标，创造一种深入人心的工 作气氛创造创造“行诺文化行诺文化”- 言出必行，赢得客户或同 事的信赖 跟踪各种驱动因素跟踪各种驱动因素- 测量、监控企业的业绩- 推动企业业绩的改善- 保护企业资产授权团队授权团队- 尊重、重视和依赖员工， 培养员工的责任心和信心规划成功路线规划成功路线- 确立企业的发展目标和 计划达到目标的方式建立以客户为导向建立以客户为导向的的“顾客文化顾客文化”- 了解客户需求、提供一系 列优质产品和服务满足需 要Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x88D. D. 法人治理结构和管理原则建议法人治理结构和管理原则建议Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x89TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格建议贝格建议某集团集团建立规范的法人治理结构某集团集团建立规范的法人治理结构成立董事会，作为未来某集团集团控股公司的最高权力和决策结构，实现董事会授权下的总经理负责制的管理体系。成立房地产管理委员会，作为未来某集团集团房地产体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化成立商务发展公司管理委员会，作为未来某集团集团商务发展公司体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化概括概括Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x90TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构会作为最高权力和决策结构制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。董事会的权力董事会的权力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x91TextLines协信集团协信集团 董事会的人员组成、资格和责任董事会的人员组成、资格和责任董事会的组成和资格董事会的组成和资格董事的责任董事的责任2名外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员 忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x92TextLines协信集团协信集团 在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰兰贝格建议成立房地产管理委员会作为房地产体系的最高权力和决策结构贝格建议成立房地产管理委员会作为房地产体系的最高权力和决策结构组成成员：部分控股公司的董事会成员控股公司的总经理、副总经理控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理房地产公司的总经理、副总经理房地产公司的企划部经理物业公司总经理列席成员：根据管委会的要求，其它各职能部门经理房地产管理委员会的结构房地产管理委员会的结构Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x93TextLines协信集团协信集团 房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务的经营进行重大决策的经营进行重大决策根据房地产公司总经理的提名，任免房地产公司的中层管理人员。审批项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算决定和批准房地产项目的人事问题及薪酬体系负责对项目开发投资的决策、审定，负责对项目实施情况进行监控。负责协调置业公司、物业管理公司、信科公司的关系，负责推进内部市场关系的形成，负责审核各项目部与各部门的内部市场原则负责审核营销理念，营销推广计划和业务计划，审核由项目经理确定的营销推广预算，负责审核投资和现金流的平衡关系负责物业管理公司的管理和控制负责审核总经理所执行经营目标责任的管理，负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控决定其它有关房地产公司发展的重大经营管理事项负责在重大实施过程中工程施工单位的选择确定及重大材料设备的采购审核工作房地产管理委员会的权力房地产管理委员会的权力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x94TextLines协信集团协信集团 在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰治理结构，罗兰贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为市场市场体系的最高权力和决体系的最高权力和决策结构策结构组成部分：部分控股公司的董事会成员控股公司的总经理、副总经理控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理商务发展公司公司的总经理、副总经理商务发展公司公司的业务发展部经理列席部分：根据管委会的要求，其它各职能部分经理商务发展公司管理委员会的组成人员商务发展公司管理委员会的组成人员Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x95TextLines协信集团协信集团 商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该负责对商务发展公司的经营进行重大决策负责对商务发展公司的经营进行重大决策根据商务发展公司总经理的提名，任免商务发展公司的部门经理，各分、子公司经理，并决定其报酬和奖惩,部门及各分、子公司副职人员由总经理任免，报管理委员会备案。负责投资项目的审定，审批商务发展公司项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算决定开发新的商业物业项目的人事薪酬问题负责对商务发展公司项目开发和情况进行监控。负责审核商业物业的营销理念，营销推广计划和业务计划负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控负责审核总经理所执行经营目标责任的管理决定其它有关商务发展公司发展的重大经营事项商务发展公司管理委员会的权力商务发展公司管理委员会的权力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x96E. 部门和职能设置建议部门和职能设置建议Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x97E1. 总部的部门设置和职能界定总部的部门设置和职能界定Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x98TextLines协信集团协信集团 在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素创造价值的潜力创造价值的潜力业务组合业务组合组织结构组织结构与流程与流程匹配匹配某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？某集团集团应该如何发展现有的业务？某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x99TextLines协信集团协信集团 集团集团总部总部创造创造价值价值的的五五种来种来源源1.5.4.3.2.控制控制发展发展衔接衔接杠杆杠杆选择选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子例子: TYCO, Hanson, General Electric扩大业务的规模或市场份额全球化, 兼并,结盟例子例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场例子例子: 3M, ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖例子例子: Hoechst (demerger), KKRSource: Roland Berger & PartnersRoland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x100TextLines协信集团协信集团 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力长期增值的潜力典型的企业发展过程价值提升模式价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值倍增模式价值炼金模式价值炼金模式“重量级重量级”模式模式通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难难以以发挥发挥长期长期的的效果效果通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x101TextLines协信集团协信集团 价值提升战略模式：价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它廉价收购企业，管理运作好它”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source: Roland Berger & Partners业务组合原则：扩张和收购业务组合原则：扩张和收购购买被低估价值的企业通过重组收购的企业释放其潜在价值以更高的价格出售该企业给其它买家价值杠杆：价值杠杆：突出的总部管理水平:财务控制预算与计划远距离但严格的监督公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x102TextLines协信集团协信集团 价值倍增战略模式：价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些如果能做得最好就多做一些”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source: Roland Berger & Partners业务组合原则：扩张和收购业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）价值杠杆价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张将协同效应最大化（研发，销售）联合采购道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张最大化利用自身技术和风险评估的能力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x103TextLines协信集团协信集团 价值炼金战略模式：价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局集中手中的王牌赢得新牌局”战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例Source: Roland Berger & Partners业务组合原则：扩张和收购业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势价值杠杆价值杠杆核心资产:品牌地理位置客户基础网络新的思维发展业务的核心能力Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络最大限度利用其现有网络资源建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力收购 Degussa后与其自身的Hls 化工业务整合，在其核心业务达到临界规模将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商与 Viag group (E.ON)集团合并Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x104TextLines协信集团协信集团 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施Source: Roland Berger & Partners文化文化战略战略兼并收购兼并收购总部功能总部功能总部与事业部总部与事业部基于价值的一般企业管理文化积极寻求兼并收购的机会精益型总部架构通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标但允许事业部业务操作的相对独立价值释放价值释放价值倍增价值倍增价值炼金价值炼金专注于市场和创新的企业文化通过兼并收购巩固自身价值链定位基于核心能力的专业管理积极倡导推动事业部之间的价值共享对事业部的管理层进行操作指导倡导一般意义统一的企业文化机会主义强调价值链主导地位的巩固倡导全球化和创新的企业文化通过兼并收购进入新的市场突出的战略及人力资源管理能力管理事业部之间的合作 总部可以不介入Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x105TextLines协信集团协信集团 根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰 贝格公司建议某集团集团贝格公司建议某集团集团在未来在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式企业资产的价值潜力企业资产的价值潜力利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域管理能力管理能力不同业务不同业务/事业部之间的协事业部之间的协同效应同效应企业知识企业知识/经验的价值潜力经验的价值潜力某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势集中与核心业务，不要集中与核心业务，不要多元化多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的某集团有能力确定某集团有能力确定并重组价值被低估并重组价值被低估的资产的资产/企业企业对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应价值价值炼金炼金价值价值倍增倍增价值价值提升提升Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x106TextLines协信集团协信集团 对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示的重要的启示文化和愿景文化和愿景对总部附加价值的清晰认识和界定培养鼓励创新的企业文化实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调管理流程管理流程持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘出色的兼并收购和业务组合管理的能力极具挑战性的目标和严格的财务控制组织结构组织结构精益型的总部组织结构但有足够的资源执行与总部战略相关的功能公司致力于人力资源管理Source: Roland Berger & PartnersRoland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x107TextLines协信集团协信集团 在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则价值提升定位下集团价值提升定位下集团总部的特点总部的特点集团总部职能的角色：集团总部职能的角色：管理工具和方法：管理工具和方法：集团总部结构：集团总部结构： 监控下属事业部对股东价值原则的应用强化公司的财务和战略目标“激活”集团总部对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理)各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛) 精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能具备搜索新市场机会的职能Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x108TextLines协信集团协信集团 根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：的原则是：公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当资料来源：罗兰贝格访谈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x109TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门公室四个基本职能部门资料来源：罗兰贝格访谈 某集团集团总部职能结构某集团集团总部职能结构治理治理结构结构集团董事会集团董事会总经理总经理职能职能部门部门战略发展部财务中心人力资源本部总裁办公室事业部事业部事业部事业部Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x110TextLines协信集团协信集团 战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调战略监控和协调战略发展部的部门结构与职能战略发展部的部门结构与职能使命使命确立某集团集团未来的发展战略保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致保持集团对各事业部的有效监控与协调某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中设计思路设计思路战略发展部战略发展部信息分析行业研究战略规划协调控制建立企业内部的信息分析和研究系统对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议审核事业部的年度计划对各事业部业务信息汇总、编制建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x111TextLines协信集团协信集团 人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化义的企业文化人力资源本部的部门结构与职能人力资源本部的部门结构与职能使命使命为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展设计思路设计思路人力资源本部人力资源本部人事培训中心集团人力资源发展规划的制定集团总体人事管理政策的制定集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力辅助董事会招聘事业部高层领导集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理高级人才库的建立人才市场薪酬水平跟踪调研事业部职能人员的招聘支持及变更审核人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案)参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督制定集团人才培训计划培训机构调研培训需求分析集团总部及事业部中层以上干部的培训实施指导和支持事业部基层员工的培训计划实施职业发展规划和指导Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x112TextLines协信集团协信集团 总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转运转总经理办公室的部门结构与职能总经理办公室的部门结构与职能使命使命强化集团总部的服务职能代行董事会秘书处的职能推进企业文化和信息中心建设负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施对董事会及总经理负责对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度 的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中 扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督设计思路设计思路总经理办公室总经理办公室法律公关行政管理企业文化为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务为集团下属的经营单位提供法律服务收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响负责处理集团的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷集团的公共关系拓展企业形象策划外事接待会议安排，记录接待，协调文案起草，分发，归档总部后勤，车辆管理文秘汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总行政规章制度的制定组织各种规章制度的汇总和汇编各项决议的执行情况的跟踪和督促企业形象统筹对内/对外宣传理念的提炼和推广组织各种活动内部刊物的编辑，分发内部档案管理图书借阅建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x113TextLines协信集团协信集团 财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险资活动，降低财务风险财务中心的部门结构与职能财务中心的部门结构与职能使命使命及时准确地反映和分析集团的经营状况评价和控制集团和事业部的财务风险对事业部的决策和运作提供财务支持按照企业财务管理中会计帐务，分析监管和融资资产管理三大基本功能来划分财务中心的职能，设立相应的组别事业部财务主管、总帐会计、出納由总部财务中心委派分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门设计思路设计思路财务中心财务中心(财务总监财务总监)会计分析监管融资与资产管理各事业部财务部门主管集团总部财务管理和会计核算工作出纳明细帐总帐纳税财务、会计、税务数据库管理、更新工作事业部财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制会计管理对事业部的会计核算与管理指导配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议各事业部投资项目预决算财务审核，评估，提出建议专项问题调研与提出分析报告跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度)事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估审计筹资方案总体优化和平衡，并指导事业部具体实施涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施协助财务总监保持与银行等金融机构良好的关系集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)参与投资项目的财务风险评估资产保全和管理Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x114TextLines协信集团协信集团 某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述主持制定和集团财务中心部岗位职责会同事业部总经理决定对各事业部财务主管的任免，调动，考核，奖惩决定内部人员的调配培养骨干财务人员，提高业务技能不定期为事业部各投资项目财务主管开设培训课程对下属进行考核并决定相应奖惩制定集团年度财务预算计划，及调整方案审核集团公司及各事业部年度财务计划分析公司集团及各事业部的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资，投资决策的财务风险的分析参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作计划计划/分析分析制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和财务业务流程制度协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系协调各事业部之间的融资，资金周转制度制度/协调协调设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统建立对各事业部及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议提交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各事业部及投资项目的财务及监控报告向集团总经理提交集团财务及监控报告及分析结果向集团总经理提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告报告监控监控/支持支持制定执行集团统一的财务规章制度制定执行本部门财务预算财务风险控制财务风险控制人事人事岗岗位位职职责责使使命命 制定公司的财务目标，政策和规范； 负责及时提供财务及监控报告，正确反映集团公司整体经营情况； 控制财务风险，保证公司平稳运作： 支持集团战略发展部的评估，决策及监控活动Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x115E2. 房地产事业部的部门设置和职能界定房地产事业部的部门设置和职能界定Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x116TextLines协信集团协信集团 房地产事业部组织机构设计的基本原则房地产事业部组织机构设计的基本原则房地产业务是集团实现其战略目标的核心业务房地产事业部组织机构的设计需要符合多项目运作的要求房地产事业部对部分功能逐步实施内部市场化目标组织结构需要为绩效与利益联动提供基础目标组织结构具有灵活高效的特点Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x117TextLines协信集团协信集团 房地产事业部的目标组织结构房地产事业部的目标组织结构房房地地产产事业部目标组织结构事业部目标组织结构房地产管理委员会房地产管理委员会总经理执行总经理营销中心企划部工程管理部财务部行政人事部天骄物业项目部/公司材料设备部开发部信科公司Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x118TextLines协信集团协信集团 项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升“天骄天骄”品牌的无形资产价值品牌的无形资产价值使命使命确保项目按质、按期完成合理降低成本实现销售和利润最大化提升某集团住宅商品房产品品牌的无形资产价值项目经理同时兼任房地产事业部总经理助理项目副经理由前期主导参与项目策划的企划部人员担任，建立企划与项目绩效挂钩的机制，促进企划水平的提升项目部核心人员由房地产事业部企划、项目管理、财务人员组成(由管理委员会审定)其它人员可通过社会招聘，内部转岗解决项目部的施工组建议引入内部竞争机制，其薪酬与施工进度质量等考核指标挂钩项目部核心人员在项目接近尾声时回原部门或转入新的项目部中项目部负责小宗采购和后期公关协调设计思路设计思路项目部的部门结构与职能项目部的部门结构与职能项目部项目部(项目经理项目经理)工程总监项目部副经理小宗采购土建安装设计协调预算内业资料公关协调/环境Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x119TextLines协信集团协信集团 营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值和尽快实现销售和资金回笼值和尽快实现销售和资金回笼使命使命创造项目附加价值迅速实现销售资金回笼提高集团房产品牌含金量创立自身营销服务品牌销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平建议对广告策划实施预算制管理营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算设计思路设计思路营销中心的部门结构与职能营销中心的部门结构与职能营销中心营销中心策划销售销售支持策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析客户服务合同档案管理营销财务和内部帐务管理与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x120TextLines协信集团协信集团 行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现使命使命通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作设计思路设计思路行政人事部的部门结构与职能行政人事部的部门结构与职能行政人事部行政人事部人事管理行政总务人事管理招聘人事档案管理辅助绩效考评培训文秘公关后勤劳动纪律考核Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x121TextLines协信集团协信集团 企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化备得以强化使命使命为项目投资提供决策支持和前期实施使项目的产品符合市场需求为项目最终盈利奠定基础企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则企划职能的加强是构建某集团在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作营销中心总监一定是企划部的主要干部设计思路设计思路企划部的部门结构与职能企划部的部门结构与职能企划部企划部策划组设计组策划项目市场研究地块选征可行性分析项目策划企划数据库的建立重庆房地产市信息子数据库重庆市地块子数据库策划案子数据库其它设计管理设计单位评估、选择设计过程监督、管理地质勘察方案设计初步设计Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x122TextLines协信集团协信集团 报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本使命使命确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过在不影响报批速度和结果的前提下，降低公关成本报建工作主要工作对象为政府主管部门，主要工作内容为公关，工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部设计思路设计思路报建部的部门结构与职能报建部的部门结构与职能报报 建建 部部内部协调外部公关根据开发计划作好报建计划，并提出方案。对报建所需的资料进行准备、审定对报建的各项法律法规以及政策文件进行分析、研究，提出最佳的对应策略。拟定报建标准化程序。对所有报建资料的档案管理。与个部门沟通协调。对外各项公关活动，并对报建工作有影响力的部门均要有管道联系各项手续报建Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x123TextLines协信集团协信集团 工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工作高质量按时完成工作高质量按时完成使命使命对各项目部实施管理和支持，确保其达到工期，质量、成本、利润目标设立物管协调与物业管理公司协调新老项目中遗留工程问题专项设立部门有功于工程与物管有效衔接、协调大宗采购由项目部上报计划工程管理处统一选型、采购小宗采购由项目部自行负责设计思路设计思路工程管理部的部门结构与职能工程管理部的部门结构与职能工程管理部工程管理部合同预算总工办物管协调预算合同总审材料设备采购总审工程建设质量监控(总工程师)物管协调前期遗留工程问题解决Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x124TextLines协信集团协信集团 材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购成本的优化购成本的优化使命使命负责大宗设备的采购在保证材料质量的前提下，和项目部共同实现采购成本优化采购按照关键采购和一般采购两个层次进行界定材料设备部负责关键采购和建材研究项目部负责一般采购，提高它的灵活性和及时性同一采购，项目部和材料设备部应相互询价，确保在质量不受影响的前提下，采购成本可以降低设计思路设计思路材料设备部的部门结构与职能材料设备部的部门结构与职能材料设备部材料设备部采购大型设备采购 - 招标 管理建材研究建立建材采购数据库对项目部负责执行的小宗采购提出参考意见Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x125TextLines协信集团协信集团 财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平财务部的总体职能描述财务部的总体职能描述使命使命设计思路设计思路财务部财务部财务会计财务分析 - 盈利分析 - 成本分析事业部融资方案编制和执行事业部年度预算编制和上报、执行在财务中心的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析在财务中心的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核审计会计出纳税务 财务分析的功能有待强化以为项目的 决策和运作提供及时准确的依据，降 低财务风险 对各项目部的预算执行情况进行定期 的审核，分析来降低成本 财务部的使命是对项目部提供高质量的 财务分析和预算管理来提高项目的运作 水平Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x126E3. 商业市场事业部的部门设置和职能界定商业市场事业部的部门设置和职能界定Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x127TextLines协信集团协信集团 商业市场事业部发展的总体策略和思路商业市场事业部发展的总体策略和思路商业市场事业部的战略发展目标为保全现有资产，并在实现最大限度增值的同时，实现商业物业经营和管理的创新和市场拓展商业市场事业部将为集团总体战略目标的达成提供现金支持商业市场事业部通过营销策划提高原有物业的增值潜力和盈利能力，并同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x128TextLines协信集团协信集团 在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能物业管理物业管理房屋和设备管理租户的服务支持商场维护、保洁、保安招商招商招商的推广以及合同谈判，签定从入驻到撤离的全套程序支持营销营销商业物业市场的整体形象包装和营销策划商业物业市场的促销活动商业物业商场内协调和支持租户的市场促销活动职能职能描述描述Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x129TextLines协信集团协信集团 新东安购物中心的组织结构新东安购物中心的组织结构董事会董事会总经理总经理案案 例例企划部人事部财务部物业管理招商部办公室其它租户Lafalette市场东安市场办公楼租户店铺办公楼管理服务支持Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x130TextLines协信集团协信集团 招商部国外购物中心的管理主要是针对购物中心本身的运作和经营，而非自营业务国外购物中心的管理主要是针对购物中心本身的运作和经营，而非自营业务董事会董事会总裁总裁案案 例例购物中心B购物中心C购物中心DCEV公司公司(德国德国)组织结构组织结构购物中心E总经理总经理办公室人事部财务部产业安全总共7家购物中心物业管理租户购物中心ARoland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x131TextLines协信集团协信集团 为租户提供的服务和支持为租户提供的服务和支持梅陇镇广场的组织结构梅陇镇广场的组织结构梅陇镇广场的管理更加专业化梅陇镇广场的管理更加专业化总经理总经理梅陇镇广场推介提供从一入驻到撤离的全套程序支持招商*企划物业管理人事财务顾客服务办公室 购物中心的市场促销活动协调和支持租户的市场促销活动及时的维修和保养服务为租户的装修提供咨询和支持定期培训租户员工对租户员工进行日常的行政管理为小租户提供集中的收银和开票服务对租户的销售表现进行控制为顾客提供咨询和售后服务与消费者协会建立联系公共关系和法律事物* 5 人负责办公楼招租Source: Roland Berger & Partners interview案例案例Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x132TextLines协信集团协信集团 创世纪品牌中心的特色在于建立了包括集中化的策划部以减小企业的人员规模，使创世纪品牌中心的特色在于建立了包括集中化的策划部以减小企业的人员规模，使总体组织更加精益总体组织更加精益董事会董事会总经理总经理策划部人事部财务部办公室今后将弱化和取消的职能物业管理招商部市场推广广告工程隶属于策划部的物管，招商，广告，工程和市场推广五个职能部门的协同效应将有利于整个市场的营销、包装推出以及售后服务的实施，策划部更类似于项目部，便于实施项目管理和绩效考核Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x133TextLines协信集团协信集团 市场调查同业研究市场形态可行性分析运作模式可行性分析在项目的不同阶段，核心职能扮演着不同的角色在项目的不同阶段，核心职能扮演着不同的角色前期准备前期准备中期招商中期招商后期经营后期经营营销营销市场推广广告策划市场整体策划市场推广盈利手段创新重新策划包装租户促销活动支持 招商招商目标客户调查、分析租赁合同谈判、签定入驻程序施行租赁合同谈判、签定租户变动管理物业管理物业管理房屋设备管理租户装璜支持一般物管功能(保洁、保安)租户服务一般物管理功能(保洁、保安)租户服务Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x134TextLines协信集团协信集团 根据与某集团的讨论，确定商业体系总部设立职能型的组织结构根据与某集团的讨论，确定商业体系总部设立职能型的组织结构精益型精益型职能型职能型专业型专业型机构精简低管理成本强化的策划、研究功能利于模式的创新为项目的孵化提供灵活的组织基础，有利于创新的模式迅速转化为项目盈利和模式复制相同市场形态的深入潜力挖掘和效率提升策划及其它辅助功能受人数的制约不利于项目的孵化相对高的管理成本人员素质要求高职能重叠高管理成本总经理总经理行政助理策划助理子公司子公司总经理总经理家具策划子公司服装策划其它策划其它职能部门子公司总经理总经理业务发展市场调查招商营销工程管理子公司其它职能部门Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x135TextLines协信集团协信集团 业务发展部市场调查招商营销工程管理商业市场体系总部的组织设置商业市场体系总部的组织设置商业市场事业部总部组织结构商业市场事业部总部组织结构管理委员会管理委员会总经理总经理行政人事部计划财务部行政人事计划财会Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x136TextLines协信集团协信集团 业务发展部的核心使命是研究和孵化新的市场形态和运作模式业务发展部的核心使命是研究和孵化新的市场形态和运作模式业务发展部的总体职能描述业务发展部的总体职能描述使命使命研究和孵化新的市场形态和运作模式通过现有物业的营销策划提升物业的价值设计思路设计思路通过项目前期运作内容的功能划分来设立业务发展部的子部门通过市场调查职能的设立加强新市场门类与运营模式的创新通过营销职能的设立加强子公司和新项目的营销策划能力，增加租户数量和消费者人流市场调查业务发展部业务发展部营销招商工程管理市场调研客户调研同业调研环境分析新市场形态及投资项目的可行性分析新运作模式的研究商场的定位与形象设计大型促销活动组织活动场所管理租户营销，促销活动支持、协调新项目项目前期租赁协议、新合同准备、谈判、签定租户变动管理、调整租户表现评估市场总体的工程装璜支持和实施统一的市场识别系统建设Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x137TextLines协信集团协信集团 行政人事部的核心全使命是服务于子公司，辅助其达成业务目标行政人事部的核心全使命是服务于子公司，辅助其达成业务目标行业人事部的总体职能描述行业人事部的总体职能描述使命使命通过规范的人事、行政职能支持子公司达成其业务目标通过规范的人事、行政职能支持事业部层面其它部门的管理活动和业务创新设计思路设计思路行政人事部对事业部总经理负责行政人事部对事业部层面的其它职能部门和子公司支持和辅助作用整合事业部下属子公司辅公司职能，集中于事业部层面以降低管理成本行政人事部人员力求精简行政人事部行政人事部人事行政绩效考评薪酬管理人事管理招聘档案管理培训支持行政/总务文秘公关后勤协调档案其它Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x138TextLines协信集团协信集团 计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略和经计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略和经营目标的实现营目标的实现计划财务部的总体职能描述计划财务部的总体职能描述使命使命计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略的达成设计思路设计思路计划财务部计划财务部计划控制财会公司及子公司投资项目的审核子公司年度业务计划的审核会计融资方案编制和执行税务审计财务分析和管理 - 盈利分析 - 成本分析 考虑到商业事业部下属子公司的地理位 置和相对独立的业务体系，事业部更多 通过业务计划和财务管理对子公司实施 管控 考虑现阶段相对有限的业务量和上述管 理模式，建议合并计划控制与财会于一 个部门，通过职能部门划分进行内部专 业分工与协调，同时达到人员精简的目 的Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x139TextLines协信集团协信集团 在商场业务的发展过程中，罗兰在商场业务的发展过程中，罗兰贝格建议某集团的商业体系通过组成项目小组的运贝格建议某集团的商业体系通过组成项目小组的运作模式来操作多个项目作模式来操作多个项目前期策划前期策划项目孵化项目孵化项目公司化项目公司化业务发展部市场调查招商营销工程管理人事部外部招聘子公司子公司子公司项目部 (1)项目部 (2)项目部 (3)业务发展部核心人员通过商业事业部管理委员会审批后进驻项目部负责项目的具体操作实施项目运作成熟后可成立子公司独立运作核心人员可留驻子公司或在不同项目部内有？流动Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x140E4. 人力资源体系设计基本思路和建议人力资源体系设计基本思路和建议Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x141TextLines协信集团协信集团 薪酬体系薪酬体系调整原有工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力绩效考评体系绩效考评体系建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制人员评价人员评价和选拔体系和选拔体系优化人员招聘流程，明确决策部门，使之有章可循制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的优秀人才为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，某集团应从三方面来考虑重新设计内为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，某集团应从三方面来考虑重新设计内部激励体系，以进一步加强人力资源管理部激励体系，以进一步加强人力资源管理资料来源：罗兰贝格访谈Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x142TextLines协信集团协信集团 某集团正处于迅速发展阶段向正常发展至成熟阶段过渡时期，薪酬策略应借鉴两者某集团正处于迅速发展阶段向正常发展至成熟阶段过渡时期，薪酬策略应借鉴两者的优势特点，加以组合并运用的优势特点，加以组合并运用企业发展阶段企业发展阶段迅速发展阶段正常发展至成熟阶段无发展或衰退阶段薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管理技巧着重于成本控制薪酬组合薪酬组合高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并向别处投资Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x143TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格建议通过系统性的流程操作来实现有效的薪酬管理贝格建议通过系统性的流程操作来实现有效的薪酬管理薪酬薪酬管理管理流程流程薪酬原则薪酬原则工作分析工作分析工作评价工作评价厘定薪酬厘定薪酬结构结构市场薪酬市场薪酬调查调查确定薪酬确定薪酬水平水平薪酬评估薪酬评估控制控制同工同酬，合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性原则组织结构设计编写详尽的职务说明书确定薪酬因素内在因素包括职务权责，要求技能，工作时间性、危险性等外在因素包括生活费用，组织负担能力、市场薪资水平、劳动力可替代性等选择评价方法绘出薪酬结构线或结构表地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查薪酬范围及数值确定评估及成本控制Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x144TextLines协信集团协信集团 明确浮动工资的内容及比例，用量化的指标来计算变动部分的数额，使员工有更加明确浮动工资的内容及比例，用量化的指标来计算变动部分的数额，使员工有更加清晰的努力目标清晰的努力目标某集团今后的收入结构某集团今后的收入结构某集团目前的收入结构某集团目前的收入结构基本工资基本工资*：奖金制仅限于销售部门固定部分固定部分年终奖或奖金年终奖或奖金*(比例不定比例不定)浮动部分浮动部分目前采用两种形式：目前采用两种形式：年薪制：年薪的80%作为每月基本固定收入，余下20%作为年终奖固定月工资制：固定月收入，年终按照评比结果分别发给03个月工资某集团某集团变动工资变动工资额外利益额外利益个人业绩个人业绩所在部门业绩所在部门业绩公司总体业绩公司总体业绩个人奖励个人奖励固定工资固定工资奖金奖金基本工资：基本工资：责任职务重要性资历市场薪酬水平兼具三方面业绩的考虑，根据岗位或部门性质特点分别确定不同权数，再加以综合由于出色的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金非财务性社会利益Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x145TextLines协信集团协信集团 结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制绩效考评绩效考评360 业绩考评：业绩考评：上级主管/同事/下属/客户全方位评价信息目标管理：目标管理：参与管理全程考评目标清晰注重能力提高自我控制自上而下的业绩考评：自上而下的业绩考评：上级主管年终评议Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x146TextLines协信集团协信集团 处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例其权重比例企业不同成长期内具体考核内容企业不同成长期内具体考核内容企业生命周期曲线图企业生命周期曲线图案案例例更生期更生期衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期创业期创业期工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力为人品行为人品行做人个性做人个性37%15%23%14%11%60%10%10%10%10%37%15%23%14%11%40%12.5%22.5%11.25%13.75%50%12.5%15%12.5%10%时间时间企业状态企业状态创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期更生期更生期Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x147TextLines协信集团协信集团 根据不同部门的特点，分别考虑制定相应的薪酬与考评相结合的方案根据不同部门的特点，分别考虑制定相应的薪酬与考评相结合的方案营销人员营销人员项目工程人员项目工程人员案案例例工资工资降低目前固定工资收入保持或适当提高固定工资收入奖金奖金与销售额直接挂钩，延用并进一步改进目前的奖金分配方案，采用部门、团队、个人业绩三结合的方式公司年利润基于部门业绩(工程质量、进度、成本控制等)公司年利润福利福利普及国家规定的福利政策适当在医疗、住房方面重点考虑普及国家规定的福利政策适当在医疗、住房方面重点考虑业绩考评业绩考评根据有效销售量，毛利润等业务指标以及公司统一的考评标准根据每个项目的业绩以及公司统一的考评标准 Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x148TextLines协信集团协信集团 一个规范流畅的人员选聘和录用的程序是吸引高素质的人员加入，并且避免人才恶一个规范流畅的人员选聘和录用的程序是吸引高素质的人员加入，并且避免人才恶性流动的重要保证性流动的重要保证建建 议议职位空缺产生(人员选聘需求产生)上岗任用试用期满进行任职考核试用期考察录用人员岗前培训人事部门公司会同用人部门组织面试人事部门组织实施人员招聘工作组织内部人员调整利用有效的手段，如；人才市场、大学、猎头公司、发布招聘广告等内部选聘内部选聘外部选聘外部选聘Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x149TextLines协信集团协信集团 针对不同层次的人员进行持续性的评估以激发并发掘员工潜在的管理能力针对不同层次的人员进行持续性的评估以激发并发掘员工潜在的管理能力管理人员考评管理人员考评持续进行的管理人员评估活动集团董事会高级管理层中层经理人员初级经理人员员工 间接的人员潜力诊断间接的人员潜力诊断评估中心内部评估机制Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x150TextLines协信集团协信集团 根据员工个人优缺点结果以及目标工作的需求规划个人潜能发展根据员工个人优缺点结果以及目标工作的需求规划个人潜能发展个人发展需求个人发展需求优缺点分析优缺点分析发展评估发展评估业绩反馈业绩反馈1234将来过去业绩目标贡献大小业绩反馈领导能力对企业文化以贡献高效率能力和技巧特殊爱好事业心能力业务专业知识要求专业需求工作内容发展个人喜好个人喜好目标工作的需求目标工作的需求业绩评价业绩评价潜能评估潜能评估Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x151TextLines协信集团协信集团 强调系统性的员工长期发展计划包括五大核心要素，并且相互之间有着密切关联强调系统性的员工长期发展计划包括五大核心要素，并且相互之间有着密切关联员工长期发展计划员工长期发展计划 持续性的评估持续性的评估 核心团队成员，骨干员工(或潜质骨干员工)的长期发展计划实施情况作统一的档案化管理晋升晋升 管理路线晋升 专业发展路线晋升其它技能其它技能 个性发展 深造培训培训 / / 进修进修 专业知识 管理技巧技能提高技能提高 专业知识、技能 管理能力Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x152TextLines协信集团协信集团 根据不同层次的人员设计不同的培训计划，以加速人员素质的全面提高根据不同层次的人员设计不同的培训计划，以加速人员素质的全面提高培训内容培训内容来源来源管理技巧- 人力资源(招聘、评估、领导力等)- 沟通- 财务/管控- .项目管理技能专业业务技能 (如：销售、财会)其它技能 (如：计算机)培训目标培训目标中高层管理人员中高层管理人员专业人员、一般员工专业人员、一般员工外部组织- 研讨会- 会议- 短期培训公司内部培训轮岗专业技能- 最新技术- 产品专有知识- 外语- 项目管理技能 (尤其是沟通交流方面的技巧)其它技能 (如：计算机)以公司内部组织培训为主- 培训课程- 研讨会- 岗位培训- 轮岗所有培训记录(包括考核记录)将由人事部归档保存，作为今后员工晋升的重要依据Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x153F. F. 实施建议实施建议Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x154TextLines协信集团协信集团 在企业组织结构的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一在企业组织结构的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一“解冻解冻”变革变革巩固巩固决定实施变革来自组织内部的阻力结束缺乏信任没有认同感没有方向创立新的愿景资源的调整没有实现承诺的目标和不恰当的变革组织功能弱化重新整合无法整合制度化新的开始人人员员变变化化组组织织变变化化Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x155TextLines协信集团协信集团 由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们发现它们变革阻力的主要表现形式变革阻力的主要表现形式强烈的反抗对改革小组的压力过重不愿意承担责任永久性的合同过分拘泥于细支末节不愿意正视主要矛盾缺乏参与 / 变化”立体声式“的回答Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x156TextLines协信集团协信集团 克服改革阻力的四个成功要素克服改革阻力的四个成功要素在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素克服阻力的成功要素Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x157TextLines协信集团协信集团 推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导平行的改革推进小组设立的原则平行的改革推进小组设立的原则最高决策层的支持管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作管理变革小组对变革的流程负责尽可能小的决策者快速决策直接沟通对变革强大的推动力原有的组织原有的组织平行组织平行组织总裁总裁管理变管理变革小组革小组Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x158TextLines协信集团协信集团 罗兰罗兰贝格建议某集团集团的管理变革分为两个阶段、五个模块来进行贝格建议某集团集团的管理变革分为两个阶段、五个模块来进行进行组织整合进行组织整合进行试运行和培训进行试运行和培训阶段一：推进组织变革阶段一：推进组织变革阶段二：整合组织体系阶段二：整合组织体系原有的组织结构和管理体系原有的组织结构和管理体系新的组织体系和原有组织新的组织体系和原有组织体系并存体系并存145业务控制委员会业务控制委员会管理变革小组管理变革小组23对业务状况进行监控,并负责决定有关业务发展的重大事项.负责对原有业务体系和组织结构进行管理和控制负责协调原有职能体系和管理变革小组之间的关系分析现有职能和将来职能的差异负责承担目前还不具备的职能进行职能细化,定岗位,定编,人员准备负责界定职能体系在总部和事业部之间的划分负责制定新的运作流程开始剥离原有的组织结构和管理体系明确原有组织体系中需要保留的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案以管理变革小组为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系业务控制委员会负责推进整合由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤, 提出微调建议,向业务控制委员会介绍业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策.组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会1尽快确定各主要和关键岗位的人员2由这些人员和罗兰贝格组成联合项目小组,同时进行内部分工,组成财务,战略,人事等分职能的工作小组3 组建业务控制委员会,对组织结构调整期间的重大业务事项进行监控,避免意外情况发生新的组织体系和管理体系新的组织体系和管理体系Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x159TextLines协信集团协信集团 树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组改革小组 原则原则只用最好的人只使用现有的员工并对他们进行培训 (如果他们具备潜力)先考虑企业内部的人员如果需要再从企业外部寻找素质分析素质分析I. 智力方向创造力学习能力思维的战略性和逻辑性管理改革的知识 / 经验II. 社会方面对创新的鼓励对任务的分解与分工目标管理能力III. 个人方面灵活性责任心可靠性IV. 形象方面对企业的贡献12345所需的素质1. 低于平均5. 高于平均Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x160TextLines协信集团协信集团 在管理变革中，奖励体系与新的进步联系的越完善，管理的变革就容易实施在管理变革中，奖励体系与新的进步联系的越完善，管理的变革就容易实施“措施得力，奖励兑现措施得力，奖励兑现”各项措施的责任人明确并确定部门间的重各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系将有形的物质奖励与表现相联系保证非物质奖励的正确性以及可感知度保证非物质奖励的正确性以及可感知度将个人技能与奖励有机结合将个人技能与奖励有机结合Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x161TextLines协信集团协信集团 管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通内部流通内部流通内部刊物总裁给每一位职工致信办公室对外开放日走动管理 (总裁)管理变革管理变革外部沟通外部沟通新闻报道新闻机构专访经验交流会对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达对榜样进行支持对表现出来的改革阻力采取措施Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x162G. G. 下一步行动方案下一步行动方案Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x163TextLines协信集团协信集团 行动方案计划行动方案计划(1)(1)：确：确定定组织总体框架组织总体框架和成立管理变革小组和成立管理变革小组负责人负责人重庆某集团重庆某集团RB&PRB&P编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求进展状况进展状况1.1确定确定组织总体框架方案组织总体框架方案向某集团高层介绍组织框架 中间报告介绍会以书面的形式确认总体框架方案成立管理变革小组成立管理变革小组确定为了关键岗位的人员成立管理变革小组制定管理变革小组的工作计划确定小组的内部分工吴琪唐颖伍刚丁健罗得军12.251.51.212.30Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x164TextLines协信集团协信集团 行动方案计划行动方案计划(2)(2)：细化部门职责和人员编制：细化部门职责和人员编制负责人负责人重庆某集团重庆某集团RB&PRB&P编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求进展状况进展状况2.1细化部门职责细化部门职责公司总部各部门、关键岗位职责房地产体系各部门、关键岗位职责 市场体系各部门、关键岗位职责确定人员编制确定人员编制衡量各部门工作量制定各部门人员编制唐颖伍刚丁健罗得军唐颖伍刚丁健罗得军1.101.102.2Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x165TextLines协信集团协信集团 行动方案计划行动方案计划(3)(3)：建立考核体系：建立考核体系负责人负责人重庆某集团重庆某集团RB&PRB&P编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求进展状况进展状况3.1建立建立薪酬薪酬考核体系考核体系确定不同岗位的考核原则确定不同岗位的关键考核指标总部各职能部门的考核方法业务队伍的考核方法中、高层人员的考核方法薪酬标准和薪酬制定原则工资薪酬方案人员发展计划和培训计划唐颖伍刚丁健罗得军1.23Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x166TextLines协信集团协信集团 行动方案计划行动方案计划(4)(4)：建立关键营销管理流程：建立关键营销管理流程负责人负责人重庆某集团重庆某集团RB&PRB&P编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求进展状况进展状况4.1建立关键管理流程建立关键管理流程业务管理和控制流程财务管理流程人力资源考核与评价流程唐颖伍刚丁健罗得军1.23Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x167TextLines协信集团协信集团 行动方案计划行动方案计划(5)(5)： 营销组织实施行动计划营销组织实施行动计划负责人负责人重庆某集团重庆某集团RB&PRB&P编号编号项目内容项目内容时间要求时间要求进展状况进展状况5.1组织组织变革变革实施行动计划实施行动计划确定方案实施的关键因素和资源制定分步实施计划确定每阶段成功的里程碑确定方案实施成功的时间要求唐颖伍刚丁健罗得军1.5Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x168TextLines协信集团协信集团 rb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5C1038AAH Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027, P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 2872 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44-20-72 90 48 00Fax+44-20-74 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 01 70 70Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger & Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str. 197-5, 4th FloorLV-1050 RigaPhone+371-7 36 01 69Fax+371-7 37 05 90PORTUGALRoland Berger & Partner Lda.International Management ConsultantsEdificio MonumentalAv. Fontes Pereira de Melo, 51-4 EP-1050 LisbonPhone+351-21-3 56 76 00Fax+351-21-3 52 43 60ROMANIARoland Berger & Partner SRLInternational Management ConsultantsStr. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1RO-71263 BucharestPhone+40-1-2 22 19 05Fax+40-1-2 22 62 71RUSSIARoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23RF-125047 MoscowPhone+7-095-7 21 19 51Fax+7-095-7 21 19 54SPAINRoland Berger S.A.International Management ConsultantsAvda. Diagonal, 567, 3rd FloorE-Barcelona 08029Phone+34-93-4 94 74 40Fax+34-93-4 94 74 20Paseo de la Castellana, 140, 3rd FloorE-Madrid 28046Phone+34-91-5 64 73 61Fax+34-91-5 64 72 75SWITZERLANDRoland Berger AGInternational Management ConsultantsDufourstr. 56CH-8008 ZurichPhone+41-1-2 67 41 11Fax+41-1-2 67 41 19UKRAINERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants19 Panasa Mymogo Str.252011 KievPhone+380-44-2 90 43 30Fax+380-44-2 90 43 46USARoland Berger & Partner, LLCInternational Management Consultants2401 West Big Beaver Road, Suite 500Troy, MI 48084 Phone+1-248-7 29 50 00Fax+1-248-6 49 17 94350, Park Avenue, 27th FloorNew York, N.Y. 10022Phone+1-212-6 51 96 60Fax+1-212-7 56 87 50Roland Berger Strategy ConsultantsSHA-4309-05337-09-24-a-x