第十四章 公司治理与战略管理1公司治理与战略管理14.1 公司治理14.2 董事会与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理14.4 利益相关者与战略管理总结目 录2公司治理与战略管理14.1 公司治理公司治理的概念： 指所有者，主要是股东对经理人的一种监督与制衡机制。 公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经理人的行为对所有者利益的背离。广义的广义的公司治理公司治理 指通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之问的利益关系。 保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。 狭义的狭义的公司治理公司治理3公司治理与战略管理14.1 公司治理对公司治理的认识刻从三个层面展开: 第一,公司治理环境（Corporate Governance Environments） 第二,公司治理结构（Corporate Governance Structure） 第三,公司治理机制（Corporate Governance Mechanism） 对于战略决策和实施有直接影响的是公司治理结构和公司治理机制。4公司治理与战略管理14.1.1 外部治理 外部治理包括法律、政治和管制制度、产品和投入要素市场、资本市场和控制权市场等。5公司治理与战略管理14.1.1 外部治理一二三法律、政治和管制制度产品和投入要素市场资本市场和控制权市场外部治理6公司治理与战略管理14.1.2 内部治理 内部治理机制主要包括：董事会、管理报酬和股权结构。内部治理机制又称之为内部法庭，而董事会则是内部法庭的首脑。因此，改革公司内部治理制度通常是从改组董事会开始的。7公司治理与战略管理14.1.2 内部治理一二三以董事会为首的内部控制制度管理报酬股权结构 内部治理8公司治理与战略管理14.1.3 公司治理的战略管理意义公司治理的战略管理意义9公司治理与战略管理目 录14.1 公司治理14.2 董事会与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理14.4 利益相关者与战略管理总结10公司治理与战略管理14.2 董事会与战略管理(1)董事会的职责 按照重要程度，下列五条董事会指责已经取得一致认同：11公司治理与战略管理14.2 董事会与战略管理(2)董事会在战略管理中的作用董事会在战略管理中主要承担三项基本任务表明和决定战略方向；评估和影响战略制定；监督战略实施过程。12公司治理与战略管理第十四章 案例1 GE和科龙的故事13公司治理与战略管理背景1GE公司公司背景： 1998年，美国的GE公司（通用电气公司）以93亿美元的年利润，列世界500强第一。财富杂志将GE公司评为全美最受推崇的公司。执掌GE公司董事长，总裁要职达18年之久的杰克韦尔奇，是GE公司辉煌业绩的主要创造者。14公司治理与战略管理背景1韦尔奇被选的故事案例内容：雷吉琼斯七年时间选拔继承人 如果说韦尔奇改写了GE的历史，那么，韦尔奇改写GE公司历史的过程，是从琼斯决定提任韦尔奇的决策开始的。选拔过程：1继任者应当与前任不同，因为公司需要改变2人事部举荐及论论面试后确定3名董事长候选人3通过“机舱计划”以及一系列小程序选中韦尔奇并让所有董事会成员认可15公司治理与战略管理背景2王国端接任 潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直担任副手。潘宁离任，王国端接任，主管科龙是理所当然的。王国端上任后，A股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘宁时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑。 16公司治理与战略管理背景2科龙的转变 王国端的变革震动了科龙。王国端认为企业要提拔现有人才不行，要走国际化道路。2000年3月王国瑞的运筹付诸实施。对高层人员进行了大幅度调整，并进行了组织转型，这一系列转变造就了新科龙时代的到来。17公司治理与战略管理案例问题 本案例中两个公司成功选拔和任命高层人员的故事给了我们哪些启示?18公司治理与战略管理选聘和监督案例分析GE和科龙的故事选聘和监督高层经理是董事会一项重要的职能，通过对企业家-高层经理的选择，保障公司战略目标能够和公司使命相匹配，作为公司最高的人事战略，也体现了董事会的战略权威，这是董事会最重要的战略参与方式。19公司治理与战略管理目 录14.1 公司治理14.2 董事会与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理14.4 利益相关者与战略管理总结20公司治理与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理(1)公司高层管理者的战略管理职责 高层管理者的职责通常由公司首席执行官协同各业务部门和职能部门的总裁、副总裁等共同承担。董事会要求高层管理者负主要责任。 高层管理的职责是通过公司组织中其他人的工作，来达到公司目标，其努力的方向是提升整个组织的福利。21公司治理与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理(1)公司高层管理者的战略管理职责 代表高层管理者的公司首席执行官两条必须履行的职责是：战略领导与战略远景；管理战略规划过程。22公司治理与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理(2)高管激励机制 激励机制。主要是通过薪酬与企业业绩挂钩来诱使高级经理人采取与委托人目标一致的行动；解决代理问解决代理问题机制二题机制二 公司治理机制。这两大机制可能对公司薪酬政策产生重大影响，从而影响高层管理人员的薪酬水平与薪酬结构。解决代理问解决代理问题机制一题机制一23公司治理与战略管理目 录14.1 公司治理14.2 董事会与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理14.4 利益相关者与战略管理总结24公司治理与战略管理14.4 利益相关者与战略管理(1)利益相关者 弗瑞曼(1984) -利益相关者是“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程所影响的任何个人和群体”。25公司治理与战略管理14.4 利益相关者与战略管理(2)利益相关者分析与战略管理 首先，要进行利益相关者调查，分类审核其相关程度，表达诉求的途径。两种方法 其次，要在不同利益相关者集团之间，就战略和局部目标达成一致。26公司治理与战略管理第十四章 案例2利益冲突引发企业危机 BK公司花钱买教训27公司治理与战略管理背景BK公司简介 BK公司是一家生产药品、饲料添加剂、化学制剂的大型企业。该公司定位于高科技企业，在产品研发上投入了很大资金。自20世纪90年代以后，产品产销两旺，市场份额迅速扩大，公司实力显著增强，1998年在上海证券交易所成功上市。28公司治理与战略管理案例问题BK公司企业危机始末 2000年企业所在地的近千名居民涌入公司的办公和生产厂房，打乱了整个企业的正常生产秩序。居民要求企业停产整顿，因为企业生产过程中排放的废水、废渣、废气，严重影响了居民的日常生活。还有许多居民到当地县市政府上访，并推选代表到省政府有关部门讨说法。更多的情况说明和捡举信寄往了各级环保监督机构和民政部门，各路媒体也闻风而动，前往这个昔日宁静的小镇抓新闻。几乎就在一个星期的时间内，BK公司的经营活动陷入瘫痪。29公司治理与战略管理案例问题BK公司企业危机引发原因1 公司长期把忽视当地居民利益要求。当地居民此前已经就公司生产过程的污染问题与公司发生过多次纠纷，每次都不了了之。据居民介绍，“公司从来都没有把我们的要求放在心上。”虽然说环保部门也曾经多次督促公司安装先进的除污设备，但公司始终以各种理由搪塞过去。2 2000年前，公司规模逐渐扩大，从外地招收大量的一线生产工人，但在本地招工很少。由于公司日上的收入比当地农民的收入要高，因此当地居民很不高兴。30公司治理与战略管理案例启示公司发展需要关注利益相关者案例分析具体到案例中来说，就是BK公司长期忽视当地居民利益要求，忽略了企业发展与企业所在地地方发展之间的协调31公司治理与战略管理目 录14.1 公司治理14.2 董事会与战略管理14.3 高管激励机制与战略管理14.4 利益相关者与战略管理总结32公司治理与战略管理本章总结本章总结(1)(1) 1企业治理与企业战略管理的关系，回答了在管理权和经营权相分离的现代企业中，企业的战略管理如何在既定的公司治理制度框架内运作，谁对企业战略问题负责，战略决策机制如何运行等问题。 2外部治理包括法律、政治和管制制度、产品和投入要素市场、资本市场和控制权市场等。内部治理机制主要包括：董事会、管理报酬和股权结构。 3从公司治理角度看，股东、高层管理人员以及其他相关者都是通过一种制度安排参与到战略管理的活动中来的。33公司治理与战略管理本章总结(2) 4董事会在战略管理中的作用，除了指导和审核公司长期战略规划之外，突出表现在为公司选择一位优秀的首席执行官这一方面。 5高层管理者的职责通常由公司首席执行官协同各业务部门和职能部门的总裁、副总裁等共同承担。董事会要求高层管理者负主要责任。公司高层管理者的良好激励可以为公司创造出优异的战略绩效。 6在现代西方企业管理理论中，利益相关者已被视为企业的构成要素纳入广义的企业管理范畴，利益相关者参与和利益相关者关系管理也成为企业战略管理研究的一个新领域。34公司治理与战略管理