绩效管理及团队考核激励模式绩效管理及团队考核激励模式 二零零二零零八八年年十一月七日十一月七日个人介绍个人介绍姓名姓名分行分行当经理当经理/ /主管的年限主管的年限绩效管理方面的经验绩效管理方面的经验2008/20092008/2009你要为多少员工做绩效评估你要为多少员工做绩效评估你在做绩效评估的优势和遇到的困难你在做绩效评估的优势和遇到的困难对这次培训的期望对这次培训的期望内容内容为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核? ?绩效考核应该考核什么绩效考核应该考核什么? ?如何设立科学的考核目标如何设立科学的考核目标? ?怎样客观公正地考核怎样客观公正地考核 绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系渣打银行绩效管理系统简介渣打银行绩效管理系统简介设定设定SMART SMART 目标目标进行有效的绩效管理和年度评估进行有效的绩效管理和年度评估 银行的奖赏理念是怎样的银行的奖赏理念是怎样的？怎样为员工做辅导怎样为员工做辅导通过有效辅导达到高绩效通过有效辅导达到高绩效 （ OPTIONALOPTIONAL）了解、重视及关心有关我的了解、重视及关心有关我的商业绩效商业绩效的驱动力的驱动力我们怎样去吸引及挽留最优秀的人才其它人对于我的工作有什么期望怎样才可使我能到认同及奖励我应怎样做?我应怎发展自己的长处?优材发展优材发展奖励奖励员工融合及核心价值员工融合及核心价值招聘招聘绩效管理绩效管理为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核? ?为发放奖金和调整工资提供依据为发放奖金和调整工资提供依据为员工职务提升提供依据为员工职务提升提供依据为末尾淘汰提供依据为末尾淘汰提供依据明确银行的目标与业务/工作要点每个人清楚的知晓其工作侧重点,及完成的标准了解如何衡量业绩结果很多人以为, 绩效考核主要是:其实,绩效考核更重要的是:绩效考核应该考核什么绩效考核应该考核什么? ?银行的重要经济指标银行的重要经济指标如营业收入如营业收入, ,利润利润, ,成本成本, ,呆坏账呆坏账, , 风险控制等风险控制等银行的重点管理指标银行的重点管理指标组织健康程度组织健康程度, , 员工满意度员工满意度, , 人员流失率人员流失率, ,劳动劳动生产率等生产率等 重点工程重点工程, , 重点项目重点项目个人的业务个人的业务/ /管理能力管理能力, , 及职业发展的阶段性目标及职业发展的阶段性目标建立绩效文化建立绩效文化透过创造高表现效率的组织，达到重要及持续的业务透过创造高表现效率的组织，达到重要及持续的业务增长增长- - 员工有清晰的目标，并收到持续的及有关他们员工有清晰的目标，并收到持续的及有关他们表现的认同及反馈。表现的认同及反馈。 发展一套奖赏策略，以支援高表现文化及向表现优秀发展一套奖赏策略，以支援高表现文化及向表现优秀的员工给予更多的认同及奖赏。的员工给予更多的认同及奖赏。确保我们在高度竞争市场中保持竞争力。确保我们在高度竞争市场中保持竞争力。如何设立科学的考核目标如何设立科学的考核目标? ?以银行的总体目标为主线，层层分解落实以银行的总体目标为主线，层层分解落实目标要落实到每个人头上目标要落实到每个人头上要制定聪明的（要制定聪明的（SMARTSMART）目标目标S - S - 具体具体M - M - 可量化可量化A - A - 经过努力可实现经过努力可实现R - R - 与总体目标相关联与总体目标相关联T - T - 有时限有时限员工要参与目标的制定并给予认同员工要参与目标的制定并给予认同如何客观公正地考核如何客观公正地考核? ?以共同制定并认同的目标为基础以共同制定并认同的目标为基础以事例，实施为依据以事例，实施为依据多方面征求意见和看法，再下结论多方面征求意见和看法，再下结论给予员工发表意见的机会给予员工发表意见的机会要赢得员工对考核结果的理解和认同要赢得员工对考核结果的理解和认同绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估绩效管理绩效评估绩效评估绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系绩效管理是对工作全绩效管理是对工作全过程过程的的控制与管控制与管理理以期实现预定目标以期实现预定目标它侧重的是工作的它侧重的是工作的过程过程通过通过辅导辅导来改善工作绩效来改善工作绩效绩效管理旨在帮助员工绩效管理旨在帮助员工提高技能提高技能管理人和被管理人管理人和被管理人共同努力共同努力以期达到以期达到预定目标预定目标被管理人在绩效管理过程中处于被管理人在绩效管理过程中处于主动主动地位地位“事前事前”行为，不是行为，不是“事后事后”行为行为绩效评估是对绩效评估是对工作结果工作结果的评价与判断的评价与判断它侧重的是工作结果它侧重的是工作结果根据工作结果作出定性或定量的评价根据工作结果作出定性或定量的评价它是由评估人对被评估人所作出的评价它是由评估人对被评估人所作出的评价被评估人处于一种被动的地位被评估人处于一种被动的地位绩效管理程序绩效管理程序主管与下属互动主管与下属互动高管参与，支持高管参与，支持体现银行的价值观体现银行的价值观明确的期望明确的期望度量结果度量结果差异推广差异推广强调长处强调长处经常开放式的对话经常开放式的对话准确准确/公平地反馈公平地反馈不默许或者奖励不佳的表现不默许或者奖励不佳的表现有知识的经理有知识的经理双向的沟通双向的沟通承担可控制的分险承担可控制的分险奖励优秀的表现奖励优秀的表现绩效管理是关键的绩效管理是关键的经理负责制经理负责制关注最佳关注最佳- 在最佳的人才中锁定资源在最佳的人才中锁定资源 - 期待优异期待优异 - 基于长处基于长处 - 优秀服务优秀服务渣打银行的绩效管理理念渣打银行的绩效管理理念高绩效组织高绩效组织考虑一下业绩的进步考虑一下业绩的进步- - 一样的员工，一样的员工， 更好的业绩更好的业绩业绩员工数量常见绩效管理模型常见绩效管理模型目标制定目标制定在职辅导在职辅导评估与反馈评估与反馈高绩效组织高绩效组织绩效管理流程绩效管理流程绩效辅导绩效辅导 (整年整年)经常的开诚布公的谈话经常的开诚布公的谈话综合业绩，学习和发展，奖励和个人参综合业绩，学习和发展，奖励和个人参与与一旦出现业绩问题及时沟通解决一旦出现业绩问题及时沟通解决不纵容绩效未达标者不纵容绩效未达标者中期回顾中期回顾 (7月月)正式的回顾正式的回顾将个人目标与修改后的业指标重新协调将个人目标与修改后的业指标重新协调”跟踪跟踪”而不是而不是“打分打分”制定目标制定目标 (1月月)高业绩目标高业绩目标财务财务/业务目标业务目标2 个核心管理目标个核心管理目标所有人相同的价值目标所有人相同的价值目标考虑新的目标及来年可改善的空间考虑新的目标及来年可改善的空间认清学习要求认清学习要求,讨论重要的学习重点讨论重要的学习重点年底回顾年底回顾 (11月月 / 12月月)1 - 5 1 - 5 财务财务/ /业务打分业务打分A - D A - D 价值打分价值打分一对一的一对一的估估会议会议, , 评估评估目标及表现目标及表现有效区分有效区分额外的反馈表额外的反馈表层级式层级式“下层下层”评分回顾评分回顾个人绩效个人绩效组员组员(Q12)经理经理外部客户方法外部客户方法同事同事(附加反馈表附加反馈表)(Q12)绩效反馈的潜在来源绩效反馈的潜在来源n目标和标准目标和标准 将正确的事情做好将正确的事情做好n期望期望 - - 了解你所需要做的事情了解你所需要做的事情, , 你才能做好这些事情你才能做好这些事情n反馈反馈 - - 了解你做得有多好了解你做得有多好, , 从而确定你在做正确的事从而确定你在做正确的事n认同认同 当有了良好的表现当有了良好的表现n提供提供支持支持 当有需要时当有需要时n管理者和员工之间进行充分管理者和员工之间进行充分, ,公开公开, ,坦诚的坦诚的交流交流绩效管理原则绩效管理原则有成功标准衡有成功标准衡量的结果成述量的结果成述目标是什么目标是什么? ?n 时间时间n 资金资金n 数量数量n 质量质量成功的标准成功的标准n我如何知道我做得很好？我如何知道我做得很好？n代表个人的预期贡献代表个人的预期贡献n与集团的价值、战略和目标相符与集团的价值、战略和目标相符n与行为所体现的核心价值观相符与行为所体现的核心价值观相符n绩效与目标的差异能有效计量，并直接与奖金挂钩绩效与目标的差异能有效计量，并直接与奖金挂钩目标原则目标原则目标目标远景远景战略战略商业目标商业目标 商业计划商业计划 目标建立过程目标建立过程同意同意 & & 签字签字 审查审查 & & 讨论讨论 草稿草稿n保持集中保持集中n明确加强方向性和目的性明确加强方向性和目的性n增强沟通增强沟通, , 参与和承诺参与和承诺n明确挑战与障碍明确挑战与障碍n以成功标准来衡量成就以成功标准来衡量成就n促进发展、认同与奖励促进发展、认同与奖励目标建立的意义目标建立的意义有时限的Timely实际的, 相关的Realistic /Relevant同意的,可达成的Agreed /Achievable可量度Measurable明确的,可延伸的Specific/ Stretching醒目指标SMART两类目标：个人工作表现及实践核心价值表现 订定明订定明确确的工作目标的工作目标n什么是战略或商业目标？什么是战略或商业目标？n什么是收益什么是收益/ /成本成本/ /利润目标？利润目标？n是否有机会发布新产品或进入新市场？是否有机会发布新产品或进入新市场？n资源是否进行了合理配置？资源是否进行了合理配置？n风险是否及时确认并有效防范？风险是否及时确认并有效防范？设立目标时问的问题设立目标时问的问题关键领域关键领域具体目标具体目标成功标准成功标准n监管n共享n使用提出问题与个人计划提出问题与个人计划n分配分配n时间计划时间计划n顺序顺序n时限时限n准时准时建立目标与时间管理建立目标与时间管理n关键责任n例如：收益总量、处理表格的数量n设立更高层次的任务n对现有能力的挑战n例如：一项工作目标的延展工作目标工作目标延伸目标延伸目标可控制的可控制的相关的相关的可完成的可完成的可衡量的可衡量的比较比较讨论讨论同意同意标准标准评估个人工作表现评估个人工作表现1. 1. 非常出色的表现非常出色的表现 ( (Exceptional performance)Exceptional performance)2.2. 出色的表现出色的表现 ( (Very good performance)Very good performance)3. 3. 良好的表现良好的表现 ( (Good performance)Good performance)4. 4. 有待改善的表现有待改善的表现 ( (Improvement required)Improvement required)5. 5. 不可接受的表现不可接受的表现 ( (Unacceptable performance)Unacceptable performance)五级评分五级评分完成并超过所有关键目标完成所有并超过一部分关键目标完成所有关键目标完成大部分关键目标无法达到关键目标价值目标等级价值目标等级 A. 典范 此人是渣打银行员工的典范。他在所有情况下都能实践渣打银行的价值，并影响其他员工更充份地将银行的价值实践出来。 B. 在绝大多数情况下都能实践价值 此人充份明白到甚么是渣打银行的价值，并在绝大多数情况下都能将应有的价值实践出来。所有的渣打银行员工都应有这种表现。 此人概括明白到什么是渣打银行的价值，并在大部份情况下都能将应有的价值实践出来。不过，他还有需要改善的地方，才可将应有的价值充份地表现出来。此人持继地未能将渣打银行应有的价值表现出来。他未能表现出对银行价值的支持，又或未能明白他的行为表现对银行的重要性。除非他们有彻底的改善，否则他们应该离开银行。 C. 在大部份情况下都能实践价值 D. 未能实践价值 管理表现欠佳的员工管理表现欠佳的员工定义定义表现评级表现评级4 4 或价值评级或价值评级 DD跟进行动：跟进行动： 使用额外的反馈表，从其他员工收集有关该表现欠佳员工的使用额外的反馈表，从其他员工收集有关该表现欠佳员工的进一步资料进一步资料提醒该员工他的表现未达水平提醒该员工他的表现未达水平讨论及确认表现欠佳的原因讨论及确认表现欠佳的原因制定行动计划，详述需达到的目标；时间表及资源等等制定行动计划，详述需达到的目标；时间表及资源等等提供其他需要的支援，例如技术改善培训、调配到其他岗位提供其他需要的支援，例如技术改善培训、调配到其他岗位 定期检讨进程定期检讨进程解雇未能在指定时间内解雇未能在指定时间内( (一般为六个月一般为六个月) )达到目标的员工达到目标的员工最佳实践最佳实践 评分评分 n重新审视目标重新审视目标n收集信息、事实与反馈收集信息、事实与反馈n评估结果与评估任务如何完成之间的平衡评估结果与评估任务如何完成之间的平衡n公正客观公正客观如何横向评分如何横向评分? ?部门经理的初次评分需要经过高级经理，以确保评分分部门经理的初次评分需要经过高级经理，以确保评分分布能真实代表团队业绩布能真实代表团队业绩人力资源部分析初次评分，企业银行部总监确定评级标人力资源部分析初次评分，企业银行部总监确定评级标准，与各部门的商业绩效相匹配。准，与各部门的商业绩效相匹配。评分将会随着评估范围的扩大（部门评分将会随着评估范围的扩大（部门/ /国家国家/ /业务）而发业务）而发生改变生改变评级差别评级差别T:/COMMON/CAROLINE/PM/FINALREVIEW/WAVES.PPT低于预期低于预期达到预期达到预期超过预期超过预期在表现良好的部门，个人评级1 及2 应拥有较高的百分比，评级3 的估大多数及只有少数人拥有评级4 及5 。 在达到预期表现的部门，整体的表现评级应与正态分布相约，评级3 的估绝大多数。 在未能达到预期表现的部门，个人表现评级4 及5 应拥有较高的百分比，评级3 的占大多数及只有绝少数人拥有1 及2 的表现评级。 个人表现评级分布个人表现评级分布高百分比高百分比低百分比低百分比员工百分比员工百分比企业银行部企业银行部 评分分布评分分布在绩效评估之后，在在绩效评估之后，在奖金与绩效评估会议上每一部门将与以下四项中的一项相对应上每一部门将与以下四项中的一项相对应细分依照相应评级原则进行细分依照相应评级原则进行渣打银行的奖赏理念渣打银行的奖赏理念强调整体薪酬强调整体薪酬基本整体薪酬定位于市场中位数基本整体薪酬定位于市场中位数为奖励优秀表现员工，用非固定收入为奖励优秀表现员工，用非固定收入( (花红及股票花红及股票) ) 将将薪酬定位在市场薪酬定位在市场”上四分一分数上四分一分数”水平或以上水平或以上不奖励表现欠佳的员工不奖励表现欠佳的员工将奖励与个人、团队及业绩表现挂钩将奖励与个人、团队及业绩表现挂钩鼓励员工持有银行股票鼓励员工持有银行股票提供与银行核心价值相配合的员工福利提供与银行核心价值相配合的员工福利奖励计划既公平又具透明度奖励计划既公平又具透明度渣打银行的整体薪酬回报机制基本薪金基本薪金- 基本薪金基本薪金非金钱性福利非金钱性福利 整体回报整体回报- 培训及发展培训及发展 - 跨国工作机会跨国工作机会- 发挥所长发挥所长 公司文化、核心价值公司文化、核心价值 及社会公民责任及社会公民责任 福利福利- 退休计划退休计划- 医疗福利医疗福利- 年假年假- 人寿保险人寿保险- 公司股票公司股票- 汽车及汽车津贴汽车及汽车津贴整体薪酬及福利整体薪酬及福利整体整体非固定非固定收入收入 -股权什划股权什划-可认购股权可认购股权-派发股票派发股票-股票奖励股票奖励奖金奖金- 年终花红年终花红- 销售奖金销售奖金其它薪金其它薪金- 超时补贴超时补贴- 轮班津贴轮班津贴保证收入保证收入-整体整体薪酬薪酬 - 奖金水平的指引奖金水平的指引工作表现评级目标奖金倍数12 2.5 倍21.5 2 倍30.8 1.2 倍4少于 0.5 倍5无实际的实际的奖金奖金会随着不同的表现而有所改变：会随着不同的表现而有所改变：经理按个别员工的表现制定奖金建议书；进行分析以确保一致性；部门主管完成平衡讨伦企业银行部企业银行部 主要业绩指标主要业绩指标 ( (KPIs)KPIs)以下主要业绩指标用来决定不同国家的奖金总数分配以下主要业绩指标用来决定不同国家的奖金总数分配KPIsWeightageEconomic Revenue (onshore + offshore)35%RIWAC Targets (YOY)15%Costs (SMC + PPC + DCSC)*15%Gross Provisions10%BQR25%*SMC=Sales&marketingcosts,PPC=Product&processingcosts,DSCS=Directlycontrollablesupportcosts*BQRincludesStrategicLeadership,ServiceQuality,ComplianceandRisk,People企业银行部 业绩标准和奖金分配Individual RatingFinancial CriteriaPerformance on Business Quality FactorsExceededObjectivessignificantly1MarketPerformanceratesSCBFinancialperformanceYOYplusBonusMultiple2.00-2.50ExceededObjectives2MarketPerformanceratesSCBFinancialperformanceYOYplusBonusMultiple1.50-2.00完成目标3MarketPerformanceratesSCBFinancialperformanceYOYplusBonusMultiple0.70-1.10AuditIssuesStrategicdirectionPeopleAuditIssuesStrategicdirectionPeopleAuditIssuesStrategicdirectionPeople股票计划股票计划有限制的股票计划有限制的股票计划 (“RSS”)(“RSS”)行政人员股票期权计划行政人员股票期权计划 (“ESOS”)(“ESOS”)表现挂钩股票计划表现挂钩股票计划 (“PSP”) (“PSP”) 计划计划适用于适用于价格价格第一次行第一次行使使股票权利机会股票权利机会最后最后行使机会行使机会公司表现条件公司表现条件RSS所有员工所有员工没有没有第第2年后年后50% / 第第3年后年后 100%7 年年没有运用条件没有运用条件ESOSBand 1 - 4奖励奖励的市场价格的市场价格3 年年10 年年有有 - 每股营利每股营利 (EPS)PSPBand 1 & 2没有没有3 年年10 年年有有 - 每股营利及有关所有每股营利及有关所有股东回报股东回报 (TSR)高高高高中中中中低低低低不可接受不可接受不可接受不可接受表现表现表现表现潜力潜力潜力潜力良好良好良好良好优秀优秀优秀优秀核心贡献者核心贡献者CCCC 发展并精通技能并运用运用到同一层级的工作中 低于基本表现者低于基本表现者 ( (UP)UP)解雇关键资源关键资源 CRCR 为更好的表现和更广的职责范围 发展还没达到成功者还没达到成功者 ( (UA)UA)提供有针对性的提供有针对性的发展支持以期提发展支持以期提高表现或者结果高表现或者结果具有高具有高潜力潜力的人才的人才 H1-H4 (G) or (S)H1-H4 (G) or (S)指导其在现有岗位达到更优秀的表现或者计划下一步升迁 具有高具有高潜力潜力的人才的人才- - 快速通道快速通道 H1-H4 (G) or (S)H1-H4 (G) or (S)计划多次的升迁 奖励与表现及潜质挂钩奖励与表现及潜质挂钩业绩奖金的评定区分业绩奖金的评定区分奖金评定区分奖金评定区分业绩评分业绩评分文化价值文化价值 评分评分A AB BC CD D范围范围范围范围范围范围范围范围1 12.1 - 2.6x2.1 - 2.6x1.8 - 2.2x1.8 - 2.2x1.4 - 1.7x1.4 - 1.7x0 02 21.7 - 2.2x1.7 - 2.2x1.4 - 1.8x1.4 - 1.8x1.2 - 1.4x1.2 - 1.4x0 03 31.1 - 1.4x 1.1 - 1.4x 0.9 - 1.1x0.9 - 1.1x0.4 - 0.5x0.4 - 0.5x0 04 40*0*0*0*0 00 05 50 00 00 00 0* for very exceptional cases, 0.3x工资增长原则工资增长原则Targeted average salary increase - 12% for Local Mainland StaffSalary increase links to individual performance and market competitivenessNormally no pay award are granted for people with a 4 rating on a full year assessment basis, butupto3% for cases with less than 12 months servicesStaff who joint afterOct1 is not eligible for this salary reviewPro-ration will be applied to the staff who joint after April 1 but on or before Oct 1 Exceptional case will be reviewed together with HRNot necessarily everyone will have a salary increment in this PM&CSignificant increment already made in Aug Current salary already well above market levelRegular compensation reviews are make during the course of the yearNon-mainland local staff will follow the home country guidelines and Group policy工资增长工资增长- -评分和市场定位评分和市场定位below80%80%to94%95%to104%105%to119%over120%122% - 25%20% - 22%18% - 20% 13% - 15%8% - 10%218% - 20% 16% - 18%13% - 16%8% - 10%4% - 6%316% - 18%12% - 15%8% - 12%6% -8%Around 3%40 0 0 0 0 50 0 0 0 0 总结总结确保员工对订立目标、接收持继的反遗及评估有清晰的确保员工对订立目标、接收持继的反遗及评估有清晰的了解了解驱动整体奖励策略以支援高表现文化驱动整体奖励策略以支援高表现文化 对表现优秀的员工采取不同的奖励对表现优秀的员工采取不同的奖励确保奖励基制于市场上具竞争力确保奖励基制于市场上具竞争力利用股票去长期留住有才能的员工利用股票去长期留住有才能的员工n为年末评估收集信息为年末评估收集信息n讨论进程讨论进程 n认同成功认同成功n确认需要改进的地方确认需要改进的地方n重新设定标准重新设定标准/ /目标目标n改进计划改进计划n相互交流相互交流年中绩效评估年中绩效评估年终绩效评估年终绩效评估 对于经理来说对于经理来说, ,是一个关键的机会能够是一个关键的机会能够: : 认同员工的工作来庆祝成功认同员工的工作来庆祝成功基于真实的反馈与员工进行开诚布公的交谈基于真实的反馈与员工进行开诚布公的交谈 通过评分给予员工清晰的评价通过评分给予员工清晰的评价帮助员工了解如何能更好地完成任务帮助员工了解如何能更好地完成任务讨论员工如何将银行的价值融入到自己的角色中去讨论员工如何将银行的价值融入到自己的角色中去监督任务完成任务回顾讨论后续跟踪经理经理员工员工辅导的过程辅导的过程n准备准备n学习需求学习需求n辅导机会辅导机会n资源资源/ /授权授权n准备准备n学习需求学习需求n辅导的机会辅导的机会n简单讨论简单讨论n达成协议达成协议实践所学到的东西n明确首要目标明确首要目标n审视并重新设立标准审视并重新设立标准n从下属中获得反馈从下属中获得反馈 n建立关系建立关系n进行事前绩效管理进行事前绩效管理n审查整个进程审查整个进程作为评估人:角色角色n有机会与上司讨论绩效有机会与上司讨论绩效n从上司那里获得反馈从上司那里获得反馈n可以改变或改进可以改变或改进n能够给予反馈能够给予反馈 角色角色作为被评估人:n介绍介绍n讨论与可行性计划讨论与可行性计划n总结总结绩效评估的结构绩效评估的结构提问提问提供反馈提供反馈积极倾听积极倾听有效沟通技巧有效沟通技巧n开放式开放式n封闭式封闭式n探寻的探寻的n高收益高收益提问提问n表达感受表达感受n评估或分析评估或分析n思考思考高收益的提问要求高收益的提问要求: -: -n释义内容释义内容n反映感受反映感受n检验理解力检验理解力镜子镜子积极倾听积极倾听n帮助员工发展的满足度帮助员工发展的满足度n有能力公平地管理员工有能力公平地管理员工n尽早解决绩效问题尽早解决绩效问题n改进沟通改进沟通n通过管理员工绩效增加信心通过管理员工绩效增加信心作为上司:绩效反馈绩效反馈绩效绩效积极与消极积极与消极的结果的结果获得反馈获得反馈改变的机会改变的机会反馈周期反馈周期n具体的具体的n可观察的可观察的n可测量的可测量的行为行为n描述性的描述性的n具体的具体的n可控的可控的n征求的征求的n帮助的帮助的n充分及时地充分及时地反馈反馈激励性反馈激励性反馈告诉您的员工哪些方面做得好，并且激励员工继告诉您的员工哪些方面做得好，并且激励员工继续这些行为续这些行为 形式性反馈形式性反馈告诉您的员工哪些需要做得更好，并且如何将它告诉您的员工哪些需要做得更好，并且如何将它们做好们做好Coaching in the moment Coaching in the moment Delivery exampleDelivery exampleUsing Motivational feedback AND Formative feedback together butandLee you restated that customers concerns really well, I think that turned the situation aroundto get rapport with the customer more easily next time, you could establish stronger eye contactand that way you will really be delivering excellence/ learning rare capabilities etcLink to a coachees talent or motivatorCoaching in the Moment:Coaching in the Moment:DeliveryDeliverySET THE SCENEWhat you do well is And by doing that (link to talent or motivator)ANDThe one thing you could do to improve isPace even pace of delivery throughout even pace of delivery throughoutLanguage and not but, not but, could/can not not needneedVoice - Motivating & upbeat - Motivating & upbeat Space and right hand movement separate the person and right hand movement separate the person from the feedbackfrom the feedbackMotivationTimeCREATE ALTERNATIVES AGREE ACTIONSCoaching in the moment Coaching in the moment Delivery exampleDelivery exampleUsing Motivational feedback AND Formative feedback together butandLee you restated that customers concerns really well, I think that turned the situation aroundto get rapport with the customer more easily next time, you could establish stronger eye contactand that way you will really be delivering excellence/ learning rare capabilities etcLink to a coachees talent or motivator会议前会议前步骤步骤 1 : 1 : 准备准备会议中会议中步骤步骤 2 : 2 : 介绍并设定规则介绍并设定规则步骤步骤 3 : 3 : 讨论讨论 一一回顾目标一一回顾目标步骤步骤 4 : 4 : 总结总结 激发并指导员工总结激发并指导员工总结绩效评估会议关键步骤绩效评估会议关键步骤n预先通知预先通知 - - 两天到一周两天到一周 n选择时间和地点选择时间和地点n管理者与员工之间共享进程管理者与员工之间共享进程n针对针对事件事件进行绩效评估进行绩效评估n确认确认成功或改进地方成功或改进地方n有必要可以改进可行性方案有必要可以改进可行性方案准备绩效评估准备绩效评估n为什么要做为什么要做 ? ?n做什么事情做什么事情? ?n多长时间多长时间 ? ?n设定规则设定规则介绍介绍 n回顾目标回顾目标n就每一目标讨论进展就每一目标讨论进展询问询问员工的意见员工的意见探索探索问题问题分析分析成功成功/ /失败的原因失败的原因反馈反馈寻求寻求替代方法替代方法同意同意可行性计划可行性计划讨论讨论n将要采取的行动将要采取的行动n完成日期完成日期n员工应该做什么员工应该做什么n作为上司，您应该如何协助员工作为上司，您应该如何协助员工n评估日期评估日期改进改进/ /可行性计划可行性计划n在年初设定的目标中哪些是已经完成的？在年初设定的目标中哪些是已经完成的？n它们是如何完成的它们是如何完成的事件事件方式方式与集团价值的一致性与集团价值的一致性n员工整体绩效，例如优劣势。员工整体绩效，例如优劣势。n为明年设定新的目标为明年设定新的目标年度绩效评估年度绩效评估n“能力能力”知识、技能或才能领域知识、技能或才能领域n“能力水平能力水平”在某一职能领域获得成功所需要的才能水平在某一职能领域获得成功所需要的才能水平n“能力纲要能力纲要”所有某一职能领域所需要的才能水平，或者某一员所有某一职能领域所需要的才能水平，或者某一员工现有的才能水平的总结工现有的才能水平的总结一些定义一些定义 . .能力能力四类四类n核心核心n产品产品n监管监管n技术技术每一类均有四个等级每一类均有四个等级C1C1战略视野战略视野C2C2商业目标管理商业目标管理C3C3风险管理风险管理C4C4团队建设与人员管理团队建设与人员管理C5C5跨文化意识跨文化意识C6C6关系网络关系网络C7C7变革机制变革机制C8C8顾客至上顾客至上C9C9信息系统管理信息系统管理渣打银行渣打银行 核心能力框架核心能力框架“产品产品”能力能力P1P1消费者金融消费者金融P2P2信用卡信用卡P3P3零售贷款零售贷款P4P4个人抵押贷款个人抵押贷款P5P5账户管理服务账户管理服务P6P6公司公司/ /机构贷款机构贷款P7P7现金管理与支付现金管理与支付P8P8贸易产品贸易产品P9P9托管服务托管服务P10 P10 融资产品融资产品P11P11 资本市场产品资本市场产品“监管监管”能力能力R1R1外部监管要求外部监管要求R2R2商业与银行法商业与银行法R3R3内部政策、规程和合规内部政策、规程和合规“技术技术”能力能力T1T1竞争意识竞争意识T2T2服务质量服务质量T3T3沟通与表达沟通与表达T4T4市场营销与业务拓展市场营销与业务拓展T5T5客户方案建设客户方案建设T6T6销售与协商销售与协商T7T7财务与风险分析财务与风险分析T8T8项目管理项目管理T9T9人力资源管理人力资源管理T10T10 贸易贸易T11T11 电脑技术电脑技术能能力力水水平平9项核心能力项核心能力04321123456789工作要求工作要求个人能力个人能力能力纲要能力纲要n能够决定培训与发展的需要能够决定培训与发展的需要n关注基于工作的需要关注基于工作的需要n运用渣打银行核心和技术才能运用渣打银行核心和技术才能n包括自我评价包括自我评价n最终，管理者与员工之间达成一致的最终，管理者与员工之间达成一致的 培训和发展计划培训和发展计划个人发展计划个人发展计划你将你将 : : n将你的技能与工作所要求的技能相比较将你的技能与工作所要求的技能相比较n（通过自我评估）确认个人技能差距（通过自我评估）确认个人技能差距n考虑可能的培训考虑可能的培训/ /发展解决方案发展解决方案n与你的上司商量确定个人发展计划与你的上司商量确定个人发展计划过程过程核心竞争力核心竞争力N/A4321战略视野商业目标管理风险管理团队建设/人员管理跨文化意识关系网络变革机制顾客至上信息系统管理产品知识产品知识N/A4321公司/机构贷款现金管理与支付贸易产品n每一项才能都有一个水平n这一水平决定了要求的技能能力水平能力水平n能力能力n学习学习n动力动力n分心分心n孤立孤立绩效问题的原因绩效问题的原因激励激励能够做能够做希望做希望做管理管理行动行动资源资源环境环境教导教导培训培训可能的行动可能的行动n设定绩效标准设定绩效标准n找出绩效较差的员工找出绩效较差的员工n确保管理团队能够在客观公平的条件下有效处理不良确保管理团队能够在客观公平的条件下有效处理不良业绩业绩n确保员工意识到相应的政策与程序管理不良业绩确保员工意识到相应的政策与程序管理不良业绩n评估管理团队内每一成员管理不良业绩的有效性评估管理团队内每一成员管理不良业绩的有效性绩效较差部门中部门经理的责任绩效较差部门中部门经理的责任主要原则主要原则: :n维持自尊维持自尊n平衡控制和理解平衡控制和理解n让下属拥有主人翁精神让下属拥有主人翁精神绩效辅导的原则绩效辅导的原则1. 1.维持自尊维持自尊2. 2.注意具体的事例注意具体的事例3. 3.关注事实和行为关注事实和行为4. 4.聆听聆听5. 5.鼓励开放的沟通鼓励开放的沟通绩效辅导的原则绩效辅导的原则2. 2.平衡控制和理解平衡控制和理解n这是第一次谈话吗？这是第一次谈话吗？n你有所有的事实吗？你有所有的事实吗？n关注绩效的问题关注绩效的问题3. 3.让下属拥有主人翁精神让下属拥有主人翁精神n承诺承诺n文件和后续跟踪文件和后续跟踪绩效辅导的原则绩效辅导的原则n列出需要注意的绩效问题列出需要注意的绩效问题n解释为什么目前这些绩效问题让你感到为难解释为什么目前这些绩效问题让你感到为难n找出绩效出现不足的原因，明确你理解此处境找出绩效出现不足的原因，明确你理解此处境n询问下属关于改进绩效的想法，并且纪录下来询问下属关于改进绩效的想法，并且纪录下来n询问下属你可以做些什么来帮助他询问下属你可以做些什么来帮助他n确认你和下属一起需要采取的行动确认你和下属一起需要采取的行动n确定一个确切的后续跟踪的日期确定一个确切的后续跟踪的日期绩效辅导的绩效辅导的7 7个步骤个步骤问问 题题? ?