*公司绩效考核制度公司绩效考核制度员工绩效评价制度员工绩效评价制度（一）总则（一）总则第一条第一条 目的目的1本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效管理工作。2本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条第二条 绩效评价的原则绩效评价的原则1公正、公平、公开原则2有效原则（制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）3实用原则（制度应切实可行，易于操作）4科学原则（制度应科学有据，形成体系）第三条第三条 用语的定义用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：1绩效评价为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序个人绝对评价根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分个人相对评价由相关负责人根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级分布确定个人的最终评价等级。（二）绩效评价的基准（二）绩效评价的基准第四条绩效评价的种类第四条绩效评价的种类依据绩效考核的频度，绩效评价分为两大类：1月度评价 2年度评价3 公司对总监级及以下员工实行月度绩效评价，对公司所有员工实行年度绩效评价。Page 2第五条绩效评价的项目及权重第五条绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。第六条绩效评价的基准第六条绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施（三）绩效评价的实施第七条第七条 评价组织机构评价组织机构 由人事部负责员工绩效评价的计划与执行事务第八条第八条 实施频度、评价时间实施频度、评价时间1绩效评价以1年（1月1日12月31日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务职员工每月度一次（有不定期的中间检查）下个自然月初技能职评价每月度一次下个自然月初特殊职评价由相关领导自行实施第九条第九条 评价者与被评价者评价者与被评价者1评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“公正、公平、公开”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6个月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均 。Page 3第十条评价者职责第十条评价者职责评价者的职责如下：个人绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。个人相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。第十一条第十一条 评价结果等级分布比例评价结果等级分布比例根据部门的绩效评价等级确定各部门中个人的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D 共5级进行分布。公司实行绩效成绩强制分布和末位淘汰制，连续三个月考核在最低档者，视为不胜任岗位，予以调岗、降薪或开除处理。第十二条评分方法与评价等级第十二条评分方法与评价等级个人绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人相对评价阶段：根据个人绝对评价结果和部门内个人最终评价等级分布确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等，且评价结果对应每月绩效奖金系数：S卓越 相应绩效奖金系数1.2A优秀 相应绩效奖金系数1.1B一般 相应绩效奖金系数1.0C差 相应绩效奖金系数0.8D很差 相应绩效奖金系数0.5绩效奖金以员工每月绩效工资为基数*对应绩效奖金系数（三）评价的分类（三）评价的分类第十三条第十三条 绩效评价的分类绩效评价的分类1技能职评价 2事务职评价3特殊职评价（四）绩效评价结果的应用（四）绩效评价结果的应用第十四条评价结果的运用第十四条评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理Page4过程中。做法如下：教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（五）评价结果的存档和查阅五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档第十五条评价结果的存档 人力资源部将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由人力资源部保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成excel保管。第十六条评价结果的查阅第十六条评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经总裁办同意之后，到评价结果保管者处查阅。（六）评价者训练（六）评价者训练第十七条评价者训练评价者训练在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。（）为了理解绩效考核制度的内容和结构。（）为了确认绩效考核的规则（）为了统一评价者的评价尺度（七）附则（七）附则第十八条第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。Page公司职级体系公司职级体系职级定义：职级定义：事务职 行政部、财务部、法务部 销售中心办公室人员技能职 内容编辑中心部、技术支持中心、人力资源部 销售中心、市场运营中心特殊职 司机、总编助理职级体系职级体系Page以MBO(目标管理)为中心技能职评价细则技能职评价细则 制作目标设定事例制作目标设定事例.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301800万以上1320万以上1200万以上960百万以上500万以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略合作20有限利益增大销售产品市场扩大率15构筑顾客客户满意度10100%90%以上80%以上70%以上60%以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售中心)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善1012月底前1月底前2月底前3月底前4月底前设定管理框架1512月底前1月底前2月底前3月底前4月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次员工关系协调2.54次3次2次1次0次企业文化构建512月底前1月底前2月底前3月底前4月底前员工工作环境改善5提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及接班人计划入职、岗位培育支援10RZ：10人，GW：2人RZ：9人，GW：1人RZ：8人，GW：0人RZ：7人，GW：0人RZ：6人，GW：0人接班人培育计划的监督10全员计划顺利启动主要职能部门有行动各部门有所行动个别部门有所行动无变化员工结构比例季度关键人才流失率10无10%20%40%大于50%人才引进完成率15绩效考核完成15(总裁办-人力资源部)Page81) 1) 评价对象评价对象 : : 技能技能职职2) 2) 评价期限评价期限 : : 每年每年1 1月月1 1日日 12 12月月3131日日3) 3) 评价要素及比重评价要素及比重综合综合评价评价评价要素评价要素主管及以上主管及以上员工员工业绩评价业绩评价业务目标达成度业务目标达成度( (包括追加成果包括追加成果) )难易度难易度/ /贡献度贡献度( (Impact)Impact)70%70%70%70%15%15%20%20%5%5%10%10%10%10%- -能力评价能力评价态度评价态度评价下属培育度评价下属培育度评价( (计计) )100%100%100%100%70%70%30%30%70%70%30%30%1.1.评价对象及要素评价对象及要素. 详细评价方法详细评价方法Page9业绩加减分业绩加减分（环境的变化）（环境的变化）加减分加减分1 1加减分加减分1 1月度评价：依照相应的评价细则每月进行的评价。 年度评价：将12个月评价得分简单平均，得出个人年度评价得分。然后在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例确定技能职人员的最终评价等级。以此结果作为次年度调薪，晋升等的依据。2) 2) 评价期间调动时的评价者评价期间调动时的评价者评价者调动时，以现任职部门评价者评价为原则。评价者调动时，以现任职部门评价者评价为原则。评价者评价者备备 注注 被评价者调动时被评价者调动时被评价者调动被评价者调动的评价处理的评价处理调动前评价者调动前评价者调动后评价者调动后评价者( (按期限分配比例按期限分配比例) ) 业绩评价业绩评价 调动前目标达成度：调动前评价者的调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果中间评价结果 调动后目标再设定调动后目标再设定 注注. .综合综合和和的评价结果时的评价结果时, , 比重以评价期间比重以评价期间 调动前后工作期限为基准。调动前后工作期限为基准。注：注： 在组织改编等情况下也适用上述基准。在组织改编等情况下也适用上述基准。 评价者调动时评价者调动时1) 1) 评价要素评价者及评价调整评价要素评价者及评价调整评价要素评价要素个人绝对评价个人绝对评价评价调整评价调整/ /审议审议/ /确定确定- - 本人本人 20%20%-直属上级直属上级 40%40%-次上级次上级40%40%能力能力/ /态度态度/ /部下育成度评价部下育成度评价业绩业绩评价评价业务目标达成度评价业务目标达成度评价（70%70%）难易度难易度/ /贡献度评价贡献度评价（30%30%）部部门经门经理理及以上及以上: : 绩效评定委员绩效评定委员会会( (总编总编、总裁，副总总裁，副总, ,总总裁裁办办) )没没有次上有次上级级的以直的以直属属上上级评级评价价为为准：准：评评价价权权重重为为直直属属上上级级+ +次上次上级权级权重之和重之和2.2.评价者评价者Page0- - 直属上级直属上级 4 40%0%- - 次上级次上级 60%60%- - 直属上级直属上级 40%40%- - 次上级次上级 60%60%业绩加减分（业绩加减分（1 1）- - 直属上级直属上级 40%40%- - 次上级次上级 60%60%个人评价划分为个人评价划分为S S、A A、B B、C C、D 5D 5个等级，评价等级个等级，评价等级详细评价基准以详细评价基准以评价尺度标准评价尺度标准为基础，根据所在部门为基础，根据所在部门评价者和被评价者的合议情况评价者和被评价者的合议情况, , 具体设定并实施各评价等级别目标具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。水准为原则。业绩评价业绩评价能力评价能力评价态度评价态度评价S SA AB BC CD D1) 1) 评价尺度基准评价尺度基准2) 2) 评价级别的评分基准评价级别的评分基准 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 13.3.评价尺度评价尺度Page1 1目标完成度评价目标完成度评价能力能力/态度态度/下属培育度评价下属培育度评价1超过超过目标水准目标水准相应职级中卓越相应职级中卓越2超过目标水准（成绩补台明显）超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀相应职级中优秀3完成目标水准完成目标水准相应职级中一般相应职级中一般4没有达到目标水准（差一点）没有达到目标水准（差一点）相应职级中差相应职级中差5没有达到目标水准没有达到目标水准相应职级中很差相应职级中很差下属培育度下属培育度评价评价等级等级评价评价项目项目业绩业绩( (MBOMBO评评价价) )业务目标达成度业务目标达成度难易度难易度/ /贡献度贡献度业绩加减分业绩加减分能力能力职务知识职务知识理解理解/ /分析力分析力判断力判断力企化力企化力业务履行力业务履行力表达表达/ /交涉力交涉力态度态度PassionPassionSafetySafetyTeamworkTeamworkCustomer MindCustomer MindConductConduct7070% %15%15%5%5%能力能力/ /态度评价项目基准全职级相同。态度评价项目基准全职级相同。评价项目评价项目/ /基准基准/ /比重比重( (评价基准应模糊评价基准应模糊) )1.1.工龄要素性工龄要素性 评价基准评价基准2.2.职务特性职务特性注重以人物为中心注重以人物为中心 的评价等的评价等目标达成度目标达成度追加成果追加成果难易度难易度/ /努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级别业务职级别业务履行差异履行差异30%30%70%70%. 评价要素的详细评价基准评价要素的详细评价基准为了实现成果主义，通过以业绩为了实现成果主义，通过以业绩/ /能力为中心的评价，提高评价的客观性和能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。公正性。下属育下属育成度成度10%10%7070% %20%20%10%10%- -对培养部下的努力对培养部下的努力和成果。和成果。Page2主管主管及以上及以上 员工员工业绩加减分业绩加减分（1 1）MBOMBO方式的业绩评价方式的业绩评价o.o.有挑战欲望的人有挑战欲望的人o.o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人从事的业务解决难度大或者波及效果大的人o.o.达成目标的人达成目标的人o.o.非常努力的人非常努力的人o.o.希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。希望按评价要素活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。业绩评价要素业绩评价要素业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织业绩评价要素的详细评价基准（尺度）按单位组织( (部门部门) )的自行设定的自行设定运营。运营。 对比目标达成度评价对比目标达成度评价 除了计划初合议的目标外，对追加除了计划初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价。目标或者指示事项等的成果评价。目标达成度目标达成度 分配业务时职级间的差等化分配业务时职级间的差等化70%70%30%30%追加成果追加成果难易度难易度/ /努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级差异职级差异 难易度及贡献度评价难易度及贡献度评价业绩业绩评价评价1. 1. 业绩评价业绩评价Page3业绩加减分业绩加减分考虑环境的变化，评价者给考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价予相应的加减分评价“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。给被评价者赋予怎样的任务给被评价者赋予怎样的任务( (业务目标业务目标) )就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。”“目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。”(3) (3) 难易度和对组织贡献度评价难易度和对组织贡献度评价 为了完善这方面的内容，实施为了完善这方面的内容，实施“难易度和贡献度难易度和贡献度”评价。评价。 “难易度和贡献度难易度和贡献度”评价基准大体上适用以下标准，评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。1) 1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。2) 2) 业务目标与职级的关系业务目标与职级的关系 举例来说，部门经理和员工执行类似的业务，而成果相当时，员工的举例来说，部门经理和员工执行类似的业务，而成果相当时，员工的 贡献度评价要高。贡献度评价要高。3) 3) 与组织战略性目标的联系性与组织战略性目标的联系性 一般性个人目标区分基准一般性个人目标区分基准 - - 战略性业务战略性业务 : : 达成与否直接影响组织成果达成与否直接影响组织成果( (部门部门/ /中心的业绩任务中心的业绩任务) ) - - 一般性业务一般性业务 : : 作为运转组织的一般性业绩任务，对组织的成果不产生作为运转组织的一般性业绩任务，对组织的成果不产生 多大影响。多大影响。4) 4) 在组织成果中所占的比重在组织成果中所占的比重5) 5) 目标合议时可预测的内外条件目标合议时可预测的内外条件 ( (商权、竞争对手动向、相关法律变化等商权、竞争对手动向、相关法律变化等) )6) 6) 贡贡献献成本成本关系关系 举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多 人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。7) 7) 组织的组织的协协同同贡献贡献 ( (TeamworkTeamwork向上等向上等) )把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)(+)、减、减(-)(-)要因，及时反映到目标里。因要因，及时反映到目标里。因为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人目标达成度差距，使个人的能力或者目标人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人目标达成度差距，使个人的能力或者目标履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据依据条件变化的业务加减分评价条件变化的业务加减分评价”制度。制度。 加减分评价尺度加减分评价尺度11分分 : : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。跟月初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。0.50.5分分: : 跟月初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。跟月初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。00分分: : 几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。(2) (2) 业绩加减分评价业绩加减分评价Page1 4 设定业务履行所需的能力和能力要求设定业务履行所需的能力和能力要求( (期待期待) )水准、权重，以此为基准水准、权重，以此为基准对被评价者个人能力水准进行评价。对被评价者个人能力水准进行评价。项目的评价基准以前面说明的项目的评价基准以前面说明的共同评价尺度共同评价尺度为基础，具体的详细为基础，具体的详细评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。评价基准则根据各部门的职务特性等自行完善、实施。2. 2. 能力评价能力评价 能力评价项目和比重（能力评价项目和比重（% %）表现力表现力/ /交涉力交涉力( (管理统帅力管理统帅力) )员员 工工主管及以上主管及以上能力评价项目能力评价项目303010102 20 010101010101010103030303020202020100100100100 职务知识职务知识 理解理解/ /分析力分析力 判断力判断力 企划力企划力 ( (战略设定能力战略设定能力) ) 业务履行业务履行( (促进促进) )力力解决解决课题课题能力能力合计合计Page1 5_ 能力评价项目能力评价项目战略设定能力战略设定能力/ /管理统帅力管理统帅力: : 主管及以上者能力评价要素主管及以上者能力评价要素评价项目定义着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、 处理程序等内容，并灵活运用?是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边 知识并灵活运用? 解解决决课课题题能能力力理解理解/ /分析力分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地 反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和 科学性? 判断力判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决 方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出 恰当的判断?企划力企划力(战略战略 设定能力设定能力) )设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体 方案? 业务促进力业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力表现力/ /交涉力交涉力(管理统帅力管理统帅力) )对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地 处理业务?战略设定能力战略设定能力通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战略，提出解决方案的能力。是否有通过内外部现象及环境分析，预测 未来的能力?能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向和对策?对没有预测到的问题是否也能够掌握原因， 提出解决方案?管理统帅力管理统帅力作为组织的领导，能否最大限度发挥构成员的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力的能力。是否正确地告知部门成员的目标并领导之?是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的 组织化和业务分配?是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美的TEAMWORK?Page1 6评价项目着眼点Passion(热情意识)-.-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety(安全/遵守纪律意识)-. -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(团队合作意识)-. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind(顾客精神)-. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( (顾客顾客) )的立场思考的立场思考 并行动的态度并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct (道德/伦理意识)-. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?3. 3. 态度评价态度评价 作为执行工作的姿态（态度）评价作为执行工作的姿态（态度）评价, ,以以“PSTCC”“PSTCC”为基准评价。为基准评价。Page1 74. 4. 下属培育度评价下属培育度评价【培育培育】是本公司的人事方针之一，是上司的重要使命。是本公司的人事方针之一，是上司的重要使命。下属培育度评价适用于主管及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。下属培育度评价适用于主管及以上人员，为对育成部下的努力程度和成果进行的评价。定义着眼点培育下属的能力、信念和意志，树立系统的计划进行培养的程度和成果。是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而树立系统的实行计划积极地 实行?部下育成计划是否进行得很好并取得了成果?是否以持续的关心和爱护，对部下的业务履行给予适当的指导、支援和 赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？姓名部下育成目标详细实行方法和推进日程成果及评价意见自我评价(主管以上)直属上级 以多种方法关心部下的育成并付诸于行动。 制作下属培育度评价事例制作下属培育度评价事例Page1 85. 详细评价程序详细评价程序评价评价要素要素1) 目标达成度评价目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3.次上级评价2) 难易度难易度/贡献度评价贡献度评价1. 直接上级评价2.次上级评价3）业绩加减分）业绩加减分1. 直接上级评价2.次上级评价综合业绩评价综合业绩评价 : 1) 2) + 3）(各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - 目标达成度评价综合目标达成度评价综合 : ( 20% 40%+ 40%) - - - - - - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - 难易度难易度/贡献度评价综合贡献度评价综合（ 40%+ 40%)） - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - 业绩加减分评价综合：业绩加减分评价综合：( 70%) 30%) - ( 70%) 30%+ ) - 能力评价能力评价 1. 自我评价 2. 评价者(各项能力目标评价评分各项能力目标评价评分 各项比重各项比重) - (各项能力目标评价评分各项能力目标评价评分 各项比重各项比重) - 能力评价综合能力评价综合 : ( 40% 60%) - 态度评价态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价(各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - 态度评价综合态度评价综合 : ( 40% 60%) - 下属培育度下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价(各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - (各项目标达成度评价评分各项目标达成度评价评分 各项比重各项比重) - 下属培育度度评价综合下属培育度度评价综合 : ( 40% 60%) -综合评价综合评价(评价者评价者)1.被评价者个人的被评价者个人的 综合评分综合评分 绝对评价结果绝对评价结果 - 员工员工 : (70%)(20%)( 10%)- 主管及以上主管及以上: ( 70%)( 15%)( 5%) ( 10%)相对评价相对评价(调整调整/审议审议,确定确定)- 员工员工 : 部门领导部门领导 人力资源部人力资源部主管主管及以上及以上 : 绩效评定委员会绩效评定委员会 根据各部门的月度评价等级，确定部门内个人的最终评价等级（根据各部门的月度评价等级，确定部门内个人的最终评价等级（S S、A A、B B、C C、D D）分配比例。）分配比例。 由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 主管及以下人员在部门内进行排序，主管及以上按职级在全公主管及以下人员在部门内进行排序，主管及以上按职级在全公司范围内进行排序。司范围内进行排序。注意：注意： 个人最终评价等级个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5等级等级个个人人绝绝对对评评价价Page1 92121S SA AB BC CD D个个人人评评价价以组织评价结果为基准以组织评价结果为基准个人评价相对化个人评价相对化根据根据MBOMBO以直属上级以直属上级为中心的绝对评价为中心的绝对评价(5(5、4 4、3 3、2 2、1 1) )2.评价等级相对化构成比评价等级相对化构成比 1. 组织评价单位组织评价单位 : 以部门为单位以部门为单位 2. 中心等级中心等级 B : 正常性待遇正常性待遇 设计为能够进行设计为能够进行(调整、晋级等调整、晋级等) 3. 相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。相对化分配率可根据每年的经营环境等调整。Page2 0自定自定自定自定60%25%15%12.55%自定自定155%60%22.5%12.5%10%60%20%10%自定自定6017.57.5%15%60%15%5%S A B C DS A B C D个人评价表个人评价表评价月份: 月 最终评价等级： 被评价者所属工号职级姓名(印)直接上级所属工号职级姓名(印)个人评价表的目的是通过明确目标，本人可做好自我管理，上司可作为 系统地指导、支援的指南来用。评价结果活用于工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿和待遇方面，请慎重填写。次上级所属工号职级姓名(印)1.1.业务目标达成度评价业务目标达成度评价注 基本目标 : 年初跟直接上级合议的目标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得的成果时， 按发生时点补充到目标里进行评价。NO.评价项目详细目标管理权重评价标准54321基本目标追加目标Page2NO.评价项目详细目标管理自 我 评 价直属上级评价次上级评价评分评价意见评分评分加权小计(A)加权小计(B)加权小计（C）业务目标达成度评价(A)0.2+ (B)0.4+(C)0.4得分：成果及评价意见基本目标追加目标Page2目标达成日程管理及面谈目标达成日程管理及面谈NO.评价项目详细管理目标及日程日程及业务进度1/3月2/3月3/3月业务目标育成面谈直属上级至少每月一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。Page22.2.业务难易度及对组织贡献度评价业务难易度及对组织贡献度评价项 目目标难易度评价 (50%)评价基准 对比相关职级所要求的一般性能力水准，赋予的 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充分达成的目标，还是不易 达成的挑战性目标?) Check Point -是否受限于公司的办公设备支持等 -计划的变革性等直属上级评价（40%）次上级评价（60%）评价意见评价意见得分 得分对组织成果的 贡献度评价(50%)评价基准 业务履行过程或者结果对组织目标达成的直、间接 贡献度是多少? (在与组织成果的联系性、被评价者的职级、投入的 成本方面，对组织成果的达成所贡献的程度等) 自我评价（40%）直属上级评价（60%）评价意见评价意见得分得分业务难易度/贡献度评价 0.4+ 0.6 0.5+ 0.4+ 0.6 0.5得分：Page2直属上级评价次上级评价成果及评价意见评分(加减分)评价意见评分(加减分)小计(评分*比重)(A)小计(评分*比重)(B)业绩加减分合计(A)0.4+ (B)0.6 (加分: +1分 或者 0.5分) (减分: -1分 或者 0.5分)得分：3.3.业绩加减分评价业绩加减分评价Page24.4.能力评价能力评价评价项目定义着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的 专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解解决决课课题题能能力力理解理解/ /分析力分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针， 并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少 逻辑性和科学性? 判断力判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令， 导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力表现力/ /交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?直属上级评价次上级评价30%10%10%10%10%30%自我评价(评分*权重)(A)直属上级评价(评分*权重)(B)态度评价(A)40+ (B)60得分：Page25.5.态度评价态度评价直属上级评价次上级评价20%20%20%20%20%评价项目着眼点Passion(热情意识)-. -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识)-. -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind (顾客精神)-. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( (顾客顾客) )的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(道德/伦理意识)-. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?自我评价(评分*权重)(A)直属上级评价(评分*权重)(B)态度评价(A)0.4+ (B)0.6得分：Page26.6.下属培育度评价下属培育度评价定 义着 眼 点培育下属的能力、信念和意志，树立系统的计划进行培养的程度和成果。 是否正确地掌握每位下属的育成必要点，树立系统的实行计划积极地实行? 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成果? 是否以持续的关心和爱护，对下属的业务履行给予适当的指导、支援和赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？姓名下属培育目标详细实行方法和推进日程成果及评价意见直属上级评价次上级评价得分 ：得分 ：下属培育度度评价 0.4+ 0.6得分：Page2 评价结果的综合及调整评价结果的综合及调整评价项目各项评价评分比重合计业绩评价业务目标达成度70%业务难易度/贡献度30%业绩加减分能力评价-态度评价-下属培育度-评价项目比重评分合计70%15%5%10%部门内排名部门内排名第第 名名(1)(1)个人绝对评价个人绝对评价小数点四舍五入保留两位。小数点四舍五入保留两位。(2)(2)个人相对评价审议、调整及确定个人相对评价审议、调整及确定评价等级调整权者绩效评价委员会个人最终评价等级个人最终评价等级个人最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的个人最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定的分配比例。分配比例。 最终调整评价等级按最终调整评价等级按S,A,B,C,D5S,A,B,C,D5个等级审议个等级审议/ /确定。确定。Page3