工程经济系工程经济系 李柏林李柏林2006.42006.4项目管理的经济学基础项目管理的经济学基础及其发展及其发展n项目管理的经济学基础项目管理的经济学基础n项目管理的发展项目管理的发展项目管理的经济学基础及其发展项目管理的经济学基础及其发展一、项目管理的经济学基础一、项目管理的经济学基础人类欲望的相对无限人类欲望的相对无限资源的相对有限性资源的相对有限性矛盾矛盾经济学经济学EconomicsEconomics宏观经济学宏观经济学Macro-EconomicsMacro-Economics微观经济学微观经济学Micro-Micro-EconomicsEconomics社会内的资源配置社会内的资源配置管理管理ManagementManagement对赢利对赢利事业的管理事业的管理BusinessBusiness对非赢利对非赢利事业的管理事业的管理AdministrationAdministration组织内的资源配置组织内的资源配置1. 1.经济学理论的基本框架经济学理论的基本框架经济学理论的基本框架经济学理论的基本框架2.2.宏观经济学宏观经济学稀缺性稀缺性矛盾矛盾解决解决选择选择产生三个问题产生三个问题产生三个问题产生三个问题生产什么：供求理论生产什么：供求理论怎样生产：生产理论怎样生产：生产理论为谁生产：分配理论为谁生产：分配理论稀缺资源稀缺资源配置与利用配置与利用价格机制如价格机制如何配置资源何配置资源研究方法（边际分析、均衡分析）研究方法（边际分析、均衡分析）研究方法（边际分析、均衡分析）研究方法（边际分析、均衡分析）国民收入国民收入决定理论决定理论宏观经济政策宏观经济政策宏观经济中存在的宏观经济中存在的四四四四个重大问题个重大问题：失业理论失业理论失业理论失业理论通货膨胀理论通货膨胀理论通货膨胀理论通货膨胀理论经济波动理论经济波动理论经济波动理论经济波动理论经济增长理论经济增长理论经济增长理论经济增长理论1.1.微观经济学微观经济学2.经济发展政策经济发展政策社会与经济发展的动力是社会与经济发展的动力是需求与供给的矛盾需求与供给的矛盾策略策略1.扩大需求扩大需求鼓励消费者消费鼓励消费者消费鼓励社会投资鼓励社会投资扩大公共支出扩大公共支出减税、降息减税、降息加大政府投资力度加大政府投资力度策略策略2.改善供给改善供给企业机制创新企业机制创新企业不断推出新产品企业不断推出新产品,改善收获服务改善收获服务推出个性化服务与商品推出个性化服务与商品降低价格降低价格,提高功能提高功能我国尚处于采取第一个策略的时代我国尚处于采取第一个策略的时代, ,对第二个策略理论上准备对第二个策略理论上准备不足，政府放任。但是第二个策略终究要采用，因此也向项目管理不足，政府放任。但是第二个策略终究要采用，因此也向项目管理提出了新的要求。提出了新的要求。基本假设：基本假设：人际关系理论人际关系理论个体行为理论个体行为理论团体行为理论团体行为理论组织行为理论组织行为理论管理过程学派管理过程学派社会系统学派社会系统学派决策理论学派决策理论学派系统管理学派系统管理学派经验主义学派经验主义学派权重管理学派权重管理学派组织行为学组织行为学管理科学学派管理科学学派 经济人经济人 社会人社会人决策人决策人（1950-1970）科学管理科学管理一般管理一般管理行政管理行政管理古典管理理论古典管理理论战略管理战略管理知识与创新管理知识与创新管理迈克尔波特迈克尔波特企业重构再造企业重构再造代理与公司治理结构代理与公司治理结构业务流程重组业务流程重组薪酬管理薪酬管理核心竞争力理论核心竞争力理论客户关系管理客户关系管理现代管理理论现代管理理论行为科学行为科学人性行为学派人性行为学派管理科学学派管理科学学派技术系统学派技术系统学派比较管理比较管理非理性主义非理性主义后现代管理理论后现代管理理论企业文化企业文化传统管理理论复兴传统管理理论复兴（1980-今）今）（1920年后）年后）（1911年年 前后）前后）复杂人复杂人3.管理学理论框架管理学理论框架4.管理的过程管理的过程(对象对象) )什么是管理？什么是管理？管理的职能管理的职能法约尔的五职能论法约尔的五职能论计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制) )管理的过程管理的过程计划计划组织组织领导领导控制控制目标与目标管理目标与目标管理计划计划决策决策战略管理战略管理组织结构组织结构变革变革人力资源管理人力资源管理领导行为领导行为沟通沟通激励激励控制目标控制目标计划计划控制控制5.对项目管理属性的讨论对项目管理属性的讨论1)1)工具说：认为项目管理是一种管理工具（方法）解决特定问题工具说：认为项目管理是一种管理工具（方法）解决特定问题2)2)过程说：认为项目管理是管理的过程之一过程说：认为项目管理是管理的过程之一3)3)管理分支说：认为项目管理是与管理分支说：认为项目管理是与BusinessBusiness和和AdministrationAdministration 并列的一种管理分支并列的一种管理分支 Project ManagementProject Management ManagementBusinessAdministrationPM常规的管理常规的管理应用于：一般制造业应用于：一般制造业常规的行政管理常规的行政管理应用于非营利机构应用于非营利机构包括服务管理包括服务管理及典型的项目及典型的项目GMPMSM现代项目现代项目管理管理 M-PM二、项目管理的发展二、项目管理的发展( (一一) )项目管理理论的现状项目管理理论的现状1.1.历史回顾历史回顾项目管理理论在上世纪中叶美国登月计划中成熟。项目管理理论在上世纪中叶美国登月计划中成熟。成熟的标志成熟的标志CPMCPM关键线路法诞生关键线路法诞生2.2.项目管理理论在中国的发展项目管理理论在中国的发展约翰约翰. .宾宾8080年代初在中美大连企管培训中的讲授年代初在中美大连企管培训中的讲授项目项目管理管理并出版，标志着中国引入。同时，并出版，标志着中国引入。同时，丁士昭丁士昭8080年代末出版年代末出版工程项目管理工程项目管理19871987年国家计委施工司总结鲁布革工程经验（日本大成公司）年国家计委施工司总结鲁布革工程经验（日本大成公司）项目管理经验，进而提出项目法施工，其基本思路：项目管理经验，进而提出项目法施工，其基本思路：按项目组织生产，按项目核算按项目组织生产，按项目核算企业内部管理层，劳务层分开，建立后方企业内部管理层，劳务层分开，建立后方企业内部建立设备租赁市场和劳务市场企业内部建立设备租赁市场和劳务市场19841984年国家计委成立国际工程咨询公司，试图取代年国家计委成立国际工程咨询公司，试图取代A/EA/E中的可中的可研功能，为国家建设提供决策提供支持研功能，为国家建设提供决策提供支持19981998年建设部设立建设监理司，倡导建设监理制年建设部设立建设监理司，倡导建设监理制和监理工程师制度和监理工程师制度缺陷：按照国际惯例，缺陷：按照国际惯例，A/EA/E是负责设计与工程管理全过程，但是是负责设计与工程管理全过程，但是我国由于各部门按职能把我国由于各部门按职能把A/EA/E分割为几部分，各管一段分割为几部分，各管一段(二二)国际上项目管理的发展国际上项目管理的发展1.特征：一般管理大量借鉴项目管理一般管理：批量性、连续性、对象具有流动性一般管理：批量性、连续性、对象具有流动性项目管理：单件性、一次性、对象具有固定性项目管理：单件性、一次性、对象具有固定性2.2.两大项目管理组织：两大项目管理组织：美国美国PMIPMI美国项目管理学会给出美国项目管理学会给出PMPPMP标准标准PMBOKPMBOK形形成九大知识领域成九大知识领域欧洲IPMA国际项目管理协会给出IPMP标准ICB3.PMBOK3.PMBOK内容内容v项目集成管理项目集成管理v项目范围管理项目范围管理v项目时间管理项目时间管理v项目费用管理项目费用管理v项目质量管理项目质量管理v项目人力资源管理项目人力资源管理v项目沟通管理项目沟通管理v项目风险管理项目风险管理v项目采购管理项目采购管理 项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义 项目管理的环境项目管理的环境 项目管理过程项目管理过程项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域项目管理框架项目管理框架ICB(IPMA Competence Baseline)4.国际项目管理协会专业资质认证标准国际项目管理协会专业资质认证标准(28(28项项) )1 1、项目与项目管理、项目与项目管理2 2、项目管理的实施、项目管理的实施3 3、按项目进行管理、按项目进行管理4 4、系统方法与综合、系统方法与综合5 5、项目背景、项目背景6 6、项目阶段与生命周期、项目阶段与生命周期7 7、项目开发与评估、项目开发与评估8 8、项目目标与策略、项目目标与策略9 9、项目成功与失败的标准、项目成功与失败的标准1010、项目启动、项目启动1111、项目收尾、项目收尾1212、项目结构、项目结构1313、范围与内容、范围与内容1414、时间进度、时间进度1515、资源、资源1616、项目费用与融资、项目费用与融资1717、技术状态与变化、技术状态与变化1818、项目风险、项目风险1919、效果度量、效果度量2020、项目控制、项目控制2121、信息、文档与报告、信息、文档与报告2222、项目组织、项目组织2323、团队工作、团队工作2424、领导、领导2525、沟通、沟通2626、冲突与危机、冲突与危机2727、采购与合同、采购与合同2828、项目质量管理、项目质量管理5.5.中国建设部、质量监督局发布中国建设部、质量监督局发布建设工程项目管理规范建设工程项目管理规范GB/T50326-2001GB/T50326-2001知识体系与操作要点（知识体系与操作要点（1616条）条）1.1.项目管理内容与程序项目管理内容与程序2.2.项目管理规划项目管理规划3.3.项目经理责任制项目经理责任制4.4.项目经理部项目经理部5.5.项目进度控制项目进度控制6.6.项目质量控制项目质量控制7.7.项目安全控制项目安全控制8.8.项目成本控制项目成本控制 9.9.项目现场管理项目现场管理10.10.项目合同管理项目合同管理11.11.项目信息管理项目信息管理12.12.项目生产要素管理项目生产要素管理13.13.项目组织协调项目组织协调14.14.项目竣工验收阶段管理项目竣工验收阶段管理15.15.项目考核评估项目考核评估16.16.项目回访保修管理项目回访保修管理1.1.项目管理目标的变化项目管理目标的变化投资投资/成本、成本、 工期工期/进度、质量控进度、质量控制制投资投资/ /成本成本C C工期工期/ /进度进度T T质量质量Q Q综合目标区综合目标区(三三)现代项目管理的发展现代项目管理的发展项目经理追求三大目标在一定项目经理追求三大目标在一定约束约束条件下的优化条件下的优化业主（顾客）的需求未得到充分的尊重业主（顾客）的需求未得到充分的尊重在推式（在推式（push)push)方式的串行工程实施时业主的需求不断扭曲方式的串行工程实施时业主的需求不断扭曲逐级放大，逐级放大，PMPM的结果可能与业主的原始需求有较大的差异。的结果可能与业主的原始需求有较大的差异。业主业主需求需求 可研可研 设计设计 招标招标 施工施工 运行运行结果结果较大差异较大差异原因：串行的推式方式逐级放大误差原因：串行的推式方式逐级放大误差传统方式的弊病：传统方式的弊病：现代现代 PM 目标目标优点：优点：业主的需求得到尊重，价值得到保障业主的需求得到尊重，价值得到保障为保证业主需求得到尊重，必须更新思维和工作方式为保证业主需求得到尊重，必须更新思维和工作方式采用拉式（采用拉式（PULL）及并行工程及并行工程看板管理看板管理初始：初始：业主业主目标目标分包商分包商业主目标业主目标（价值）（价值）并行工程并行工程监理工程师监理工程师承包商承包商设计院设计院供货商供货商建建 筑筑 师师结构工程师结构工程师监理工程师监理工程师造价工程师造价工程师任务任务传统的任务传统的任务现代的任务现代的任务实现业主价值实现业主价值转转 移移2.2.项目管理、建设组织方式的变化项目管理、建设组织方式的变化传统的建设组织方式传统的建设组织方式三角方式三角方式 形状：三足鼎立形状：三足鼎立 稳定稳定 互相制约互相制约业业 主主承包商承包商A/E监理工程师监理工程师经经济济学学弊弊病病 业主与承包商利益对立，造成交易费用高昂业主与承包商利益对立，造成交易费用高昂 ( (启用启用A/EA/E、招标、索赔、纠纷、诉讼招标、索赔、纠纷、诉讼） 分工过细造成效率下降分工过细造成效率下降反分工理论反分工理论经经济济学学意意义义 解决了业主解决了业主/ /承包商信息不对称问题承包商信息不对称问题 解决了分工问题，解决了分工问题，A/EA/E为职业为职业PMPM，效率提效率提高高 解决了社会公正问题，解决了社会公正问题，A/EA/E中立于业主与中立于业主与承承 包商之间包商之间总承包模式总承包模式业主业主总承包商总承包商分分包包商商1 1234优点：优点：建立在业主对建立在业主对总承包商的部分信任总承包商的部分信任法制环境完善之上，法制环境完善之上，节约了部分交易费用节约了部分交易费用。缺点：缺点：仍有可能使业仍有可能使业主额外付出高昂的交主额外付出高昂的交易成本：易成本：总承包商可能不诚信总承包商可能不诚信承包商为承担风险而承包商为承担风险而索取的额外费用。索取的额外费用。伙伴式项目管理方式伙伴式项目管理方式 承包商只索取基本的工程成本与合理利润，业主节承包商只索取基本的工程成本与合理利润，业主节省了交易成本（不聘省了交易成本（不聘A/EA/E，不招标），承包商因质量优不招标），承包商因质量优秀，缩短工期可以获得对项目未来收益的部分分配权秀，缩短工期可以获得对项目未来收益的部分分配权( (期股期股) )。美国联邦政府及各洲政府推荐政府投资项目。美国联邦政府及各洲政府推荐政府投资项目采用这种方式，欧洲大陆也风靡一时。采用这种方式，欧洲大陆也风靡一时。业业 主主承包商承包商战略同盟关系战略同盟关系CM方式方式(Construction Management)快速轨道方式快速轨道方式设计设计招投标招投标施工施工1施工施工2施工施工n设计设计招标招标施施 工工Fast-Track模式模式传统模式传统模式提前开始施工时间提前开始施工时间 最佳的最佳的PMPM方式方式伙伴式伙伴式+CM+CM方式方式创新创新3.3.项项目目管管理理向向一一般般管管理理渗渗透透，一一般般管管理理向向PMPM渗渗透透，出出现现了了上上述述相相互互渗渗透透的的趋趋势势，大大大大降降低低成成本本，提提高竞争力。高竞争力。新经济形态促使虚拟经济崛起，使创新成为提高竞争新经济形态促使虚拟经济崛起，使创新成为提高竞争力的主流方式，而项目管理是创新的最佳组织形式。力的主流方式，而项目管理是创新的最佳组织形式。 虚拟经济虚拟经济敏捷制造方式敏捷制造方式 按项目组织生产按项目组织生产新世纪技术复杂性，促使管理组织扁平化新世纪技术复杂性，促使管理组织扁平化. . 项目管理组织能适应扁平化项目管理组织能适应扁平化 项目小组内各种专业人才齐备项目小组内各种专业人才齐备 用项目管理技术可控制项目各项工作用项目管理技术可控制项目各项工作经经济济学学根根源源生产同质化、同成本化促使生产同质化、同成本化促使PMPM技术大量应用技术大量应用 外购（招标采购）是降低成本的好方式外购（招标采购）是降低成本的好方式恰恰是恰恰是PMPM的专长，批量顾客化生产要求决策权下移，的专长，批量顾客化生产要求决策权下移，PMPM经理则是具经理则是具备这种特长。备这种特长。竞争使工程项目建设大量采用批量加工定制的生产方式竞争使工程项目建设大量采用批量加工定制的生产方式 CIMSCIMS、MRPIIMRPII等技术和清洁生产方式将被等技术和清洁生产方式将被PMPM大量采用大量采用复杂的环境，迫使复杂的环境，迫使PMPM大量聘用公共关系经理和风险经理大量聘用公共关系经理和风险经理控制者控制者职职能能12356.4银行服务的困惑银行服务的困惑 据报载，花旗银行浦东分行对小额存款客户收取服务费，一上海律师起诉该行违反商业银行法。案例 压力压力：银行必须对客户实施项目管理，实行项目管理的服务才能适应目 前竞争的需要，符合为客户创造价值的原理。 困境：银行若对所有客户均实施项目管理的服务，则服务成本上升，势 必降低利润。 对策：根据管理学中 著名的二八定律，即银行的80%利润来自于20%优质客户的贡献。银行必须只对这20%优质客户实施项目管理，而对其余80%客户要么实施质量难以保证的批量式柜台服务，或者用存款手续费将普通客户拒之于门外。分分析析理论界的反馈 经济学博士巴曙松在互联网上张贴议论：“国内银行对于大多数客户一视同仁的服务，正是商业化程度不够的表现。看来彻底的市场经济确实是无耻的。”日本电子企业亏损案例剖析日本电子企业亏损案例剖析 0 0100001000020000200003000030000400004000050000500006000060000700007000080000800009000090000日立日立松下松下索尼索尼富士通富士通NECNEC东芝东芝三菱三菱20002000财年财年20012001财年财年0 010001000 20002000 30003000 40004000 50005000三菱电机三菱电机东芝东芝NECNEC富士通富士通松下松下索尼索尼日立日立亏损亏损利润利润日本七家电子巨头2001财年营业额六家下降日本七大电子企业中只有索尼盈利153亿日元，其余六家巨亏日本七大电子企业2001财年2001.4.1- 2002.3.31决算报告表明除SONY盈利153亿日元之外，其余均发生巨额亏损 亏损原因分析亏损原因分析1.1.日本企业管理理念仍停留在大工业时代日本企业管理理念仍停留在大工业时代年代年代特征特征GDP增长率增长率70年代年代80年代年代90年代年代大规模批量化大规模批量化10%混合经济形态混合经济形态新经济形态新经济形态4%2%0%终生雇佣终生雇佣无视新经济时代劳动者工作手段与技能的变化，从过无视新经济时代劳动者工作手段与技能的变化，从过去简单的单位转换（跳槽）变为职业的转换（换岗）去简单的单位转换（跳槽）变为职业的转换（换岗）年功序列工资年功序列工资无视无视IT时代创新的要求，只强调劳动者对企时代创新的要求，只强调劳动者对企业的忠诚，忽视了论资排辈对创新的压抑业的忠诚，忽视了论资排辈对创新的压抑大规模批量生产大规模批量生产降低价格、提高质量水准的策略提高了降低价格、提高质量水准的策略提高了当时的竞争力当时的竞争力劳动价值论的思想劳动价值论的思想如今，人们日益注意个性，强调个人价值，竞争如今，人们日益注意个性，强调个人价值，竞争战略应该转移到差异化上战略应该转移到差异化上使用价值决定论使用价值决定论2.2.管理方法的落伍管理方法的落伍3.3.结论结论（1）新时代需要创新，使用价值决定商品价格）新时代需要创新，使用价值决定商品价格（2）新世纪应向消费者提供个性化服务，生产者提供的）新世纪应向消费者提供个性化服务，生产者提供的 商品与服务必须满足消费者的实现个人价值的需要商品与服务必须满足消费者的实现个人价值的需要（3）改善供给的政策已成为市场经济国家的主流宏观经济政策）改善供给的政策已成为市场经济国家的主流宏观经济政策 我国仍在实施以刺激需求为主的宏观经济政策我国仍在实施以刺激需求为主的宏观经济政策上述转变实现的最好工具是上述转变实现的最好工具是项目管理项目管理 一次性，单件性生产或服务一次性，单件性生产或服务 项目小组适应创新的需求项目小组适应创新的需求