人力资源招聘天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632教学目标教学目标1、了解招聘的基本程序。2、掌握常用的招募方法与甄选方法。3、根据具体职位的招聘需要，编制招聘计划和选择使用相应的招募与甄选方法。天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632教学内容一、主要概念一、主要概念 二、招聘作用二、招聘作用三、招聘程序三、招聘程序四、职责分工四、职责分工五、招聘计划五、招聘计划 六、招募方法六、招募方法 七、甄选流程七、甄选流程八、面试八、面试九、测试九、测试十、管理评价中心十、管理评价中心十一、招聘评估十一、招聘评估第一节、人力资源招聘概述第一节、人力资源招聘概述一、招聘的相关定义一、招聘的相关定义招聘招聘 ：组织为了发展的需要,在人力资源规划 和工作分析的基础上 从组织内外吸收吸收吸收吸收 人力资源的过程.招募招募 ：是招聘的一个环节,是吸引吸引吸引吸引人力资源到 组织应聘的过程.甄选甄选 ：用人单位在招募完成后,根据用人条件 和用人标准对应征者进行审查和选择审查和选择审查和选择审查和选择 的过程.二、招聘的作用二、招聘的作用招聘招聘作用作用满足满足需求需求树立树立形象形象入口关入口关新技术新技术新思想新思想稳定稳定队伍队伍资源资源储备储备 三、招聘程序三、招聘程序 招聘申请招聘申请招聘计划招聘计划业务发展业务发展 新企业或项目新企业或项目内部调动或晋升内部调动或晋升员工离职员工离职 入入职职手续手续 职职前前培训培训职位空缺职位空缺职位分析职位分析四、招聘计划四、招聘计划 1、招聘背景 2、招聘的职位、人员需求量、每个职位的具 体要求； 3、招募对象的来源与范围； 4、 招募方法、渠道、时间； 5、甄选方法； 6、招聘的组织管理； 7、招聘预算； 8、招聘结束时间 9、新员工到位时间。第二节：人力资源招募第二节：人力资源招募一、一、 招募的定义招募的定义招募招募：是吸引吸引人力资源到组织应聘 的过程.二、招募的主要内容1、招聘计划的制定与审批招聘岗位,人员需求招聘渠道招募对象及其来源招聘时间及其预算关键点关键点 工作分析工作分析 是是 招聘选拔的基础招聘选拔的基础2.发布招聘信息发布招聘信息信息发布范围信息发布时间信息发布渠道招募对象的层次广告媒体的种类广告媒体的种类报纸杂志电视广播网站散发印刷品2-1 媒体广告是最常用的招聘渠道媒体广告是最常用的招聘渠道2-2 各种招聘广告媒体比较各种招聘广告媒体比较媒体类型适用情形主要优点主要缺点报 纸适合特定地区招聘适合需短期内补充的职位空缺适合候选人数量较大的职位发行量大迅速传递信息发行对象复杂，许多读者不是要找的职位候选人保留时间短报纸的纸质和印刷质量会对广告设计造成限制杂志适合与专业领域招聘候选人地区分布广空缺职位并非迫切需要补充接触目标群体概率比较大杂志便于保存，能长时间被人看到纸质和印刷质量好申请职位期限长发行地域较为分散广告预约期长广播 电视公司需要扩大影响，招聘与宣传同时进行需要招聘大量人员可以产生较强冲击力的视听效果黄金时段受从人数多给人留下深刻印象广告时段短费用较昂贵缺乏持久性媒体类型适用情形主要优点主要缺点网站广告适用于使用电脑和网络的人群无论急需还是长期招聘职位都适合不受时空限制方式灵活、快捷成本不高没有在网站上查找工作的潜在候选人可能没有看到职位空缺印刷品适合特殊场合（展示会、招聘会等）或特殊地点（校园等）适合与其他形式的招聘活动配合使用容易引起应聘者兴趣并引发行动宣传力度有限有些印刷品可能会被人抛弃各种招聘广告媒体比较各种招聘广告媒体比较（续）（续）一个媒体的受众是哪些人远比它的受众人数有多少重要。要考察选择媒体上有多少和你企业所需的职位大致相当的职位的招聘广告关键点关键点2-3 招聘广告设计原则招聘广告设计原则AIDI (Attention-Interest-Desire-Action)能够引起受众注意注意能够引起受众对广告兴趣兴趣能够激起求职者申请工作的愿望愿望广告要具有让人看后立即采取行动行动的特点。有效的招聘广告解析有效的招聘广告解析 本公司为小型广告公司，以创作能力强而著称。诚聘一名有独立工作能力的办公室主任,注重细节和工作期限。主要职责：图书保管、日程安排制定和日常的通信联系等。办公区地理位置优越，位于长春市区。一经录用，薪金丰厚，待遇从优。联系电话 0431-7691854。 案例案例 广告公司成聘办公室主任广告公司成聘办公室主任案例案例 X X网络有限公司的广告网络有限公司的广告诚诚 聘聘 X X网络有限公司是由一批留学归国商业精英连同国内外电子商务专家及成功职业经理人共同创办、以网络平台、软件开发和系统集成等为主的高科技企业。现诚邀软件开发工程师五名，共创网络事业 。 主要职责：从事网络应用开发。职位要求：1、计算机专业毕业，本科以上学历。2、精通VB、VC编程，熟悉ORACCLE、SYBADE等大型数据库软件。3、有2 年以上的独立开发经验和良好的科技英语水平。 有意者请于见报2周内将中英文简历、身份证及学历证书复印件一并寄往： 北京市东三环南路X X楼X X公司人力资源部 邮编：100022 传真： X X X X X X X X E-MALE：HRX X X X关键点关键点 1、 在任何情况下，广告词都要经过仔 细推敲才能吸引合格人才。 2 、满足目 前工作现状的人员很少注意 广告招聘。通过信函、电话、网络等方式申请填写招聘单位应聘申请表3.应聘者提出申请某公司应聘申请表某公司应聘申请表应聘职位：姓名学历职称性别毕业院校现从事的专业/工作出生年月政治面貌专业现工作单位通讯地址家庭住址掌握何种外语技能与特长个人兴趣联系电话邮 编身份证号码程度如何技能等级身高体重米公斤 健康状况个 人 简 历照片某公司应聘申请表（续某公司应聘申请表（续）欲离开原单位的原因 现在工资欲加入本单位的原因收入期望 元/年可开始的工作日期晋升期望（职位、时间）培训期望（内容、时间）其它期望家庭成员情况备注自愿保证：本人保证表内所填内容真实，如有虚假，原受解职处分。 申请人签名： 日期应聘应聘 者者要了解应聘方要了解应聘方 的的8个重要方面个重要方面谁拥有和管理公司?它涉足业务多长时间？它在那些领域或行业(如果有的话）有专长？它的客户是谁?它是如何招聘和筛选应聘者的?费用是怎么安排的？招聘者可以在当地市场外寻找人才么？在一名受聘者受聘后没有结果,招聘公司将提供什么样的赔偿保证？关键点关键点三、招聘的来源三、招聘的来源内部招聘外部招聘1、内部招募与外部招募的比较、内部招募与外部招募的比较优点优点缺点缺点内部招募内部招募成本低、风险小、易成本低、风险小、易适应、认同企业文化适应、认同企业文化为争位置而矛盾、为争位置而矛盾、扫描视野窄、在扫描视野窄、在士气方面是士气方面是“双双刃剑刃剑”外部招募外部招募注入活力、利于革新注入活力、利于革新风险大、成本高、风险大、成本高、适应期长、影响适应期长、影响士气士气 （1） 来源来源 提升提升 工作调动工作调动 工作轮换工作轮换 重新聘用重新聘用 （2）方法）方法 布告法布告法 推荐法推荐法 档案法档案法2、内部招募、内部招募微软的推荐机制微软的推荐机制微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。微软认为：公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。微软有将近40的员工是通过这个途径进入公司的。2、外部招募方法、外部招募方法（1）广告）广告（2）学校）学校（3）职业介绍）职业介绍 机构机构（4） 人才网络人才网络（5）猎头公司）猎头公司（6）推荐）推荐（7）直接求职者）直接求职者聘用朋友和家庭成员并非都是坏事聘用朋友和家庭成员并非都是坏事员工身上的优点往往其家庭成员身上也有。员工身上的优点往往其家庭成员身上也有。好的员工不会推荐可能给自己或公司造成好的员工不会推荐可能给自己或公司造成麻烦的朋友和家庭成员。麻烦的朋友和家庭成员。强烈的亲情关系使工作矛盾和压力得以缓强烈的亲情关系使工作矛盾和压力得以缓解解,工作质量得以提高。工作质量得以提高。因与其他员工非常了解或有亲情关系因与其他员工非常了解或有亲情关系,因而因而不会到其他公司任职。不会到其他公司任职。关键点关键点关键关键点点招聘的首要考虑对象在公司内部让推荐物有所值外部招募方法的比较外部招募方法的比较方法方法优点优点缺点缺点适用范围适用范围广告广告覆盖面广、应聘者覆盖面广、应聘者多多筛选成本高筛选成本高广广学校学校素质高、潜力大、素质高、潜力大、易培养归属感易培养归属感经验不足经验不足储备型储备型直接求职者直接求职者快、成本低快、成本低被推荐者被推荐者快、低、适应快、低、适应小圈子、难堪小圈子、难堪广广职业介绍机构职业介绍机构初步筛选初步筛选介绍费、离职率介绍费、离职率高高网络网络资源丰富资源丰富难保真实难保真实猎头公司猎头公司直接个别接触、减直接个别接触、减轻甄选压力轻甄选压力成本高、再次被成本高、再次被猎走猎走高级人才高级人才因特网招聘因特网招聘就职宝库的新工具就职宝库的新工具 好处好处接触到大量网民,并且价格合算既定目标为技术知识丰富的网民及时地进行监控减少笔头工作四、招聘者四、招聘者招募者的职能范围招募者的影响力2.招募者的影响力 招募者应具备要素招募者应具备要素公正热心、亲切、友善为应聘者提供充足信息现实主义态度应聘者反感的招募者形象应聘者反感的招募者形象态度粗野、举止傲慢专业水准低下 不尊重他人第三节：人力资源甄选第三节：人力资源甄选一、甄选流程一、甄选流程甄选流程甄选流程申请表分析申请表分析知知 识识 笔笔 试试心心 理理 测测 试试 人人 事事 面面 试试 情情 景景 模模 拟拟 部部 门门 面面 试试背背 景景 调调 查查身身 体体 检检 查查对任职者的具体要求对任职者的具体要求主要性格特点主要性格特点经历、培训、经验经历、培训、经验教育教育专业证专业证书书年龄年龄外表气外表气质质一般能力、特殊能力一般能力、特殊能力智力、心理与情感二、二、 申请表分析申请表分析1、整体分析、整体分析2、空缺和遗漏、空缺和遗漏3、时间重叠与断档、时间重叠与断档4、学历与经历的一致程度、学历与经历的一致程度5、工作变动的频率、工作变动的频率6、原薪酬、原薪酬7、辞去前工作的原因、辞去前工作的原因8、荣誉与职称、荣誉与职称9、家庭住址与单位的距离、家庭住址与单位的距离10、任何让你不安的信息、任何让你不安的信息现在仍在现在仍在该职位上该职位上案例案例 申请表分析实例申请表分析实例具备与大型客具备与大型客户沟通的经历户沟通的经历职位名称有助于评职位名称有助于评估应聘者的经历估应聘者的经历可以评估应聘者的可以评估应聘者的压力承受能力压力承受能力时间时间具体具体 1991年年7月月1997年年2月。供职于第一图形设计月。供职于第一图形设计公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组，公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组，负责制作公司的宣传材料，包括手册和市场促销材料。负责制作公司的宣传材料，包括手册和市场促销材料。在时间要求紧迫的情况下，能够按时完成任务。在时间要求紧迫的情况下，能够按时完成任务。 1997年年5月至今。供职于月至今。供职于AB设计公司。按照合设计公司。按照合同，为两个汽车工业的大客户服务，进行预算和联络同，为两个汽车工业的大客户服务，进行预算和联络客户。客户。三、面试三、面试（一）（一）面试的前提面试的前提1、只面试经过筛选，可能合适的候选人，、只面试经过筛选，可能合适的候选人，避免浪费时间。避免浪费时间。2、没有初步审核应聘者的完整、没有初步审核应聘者的完整 的申请表的申请表和履历，决不应该面试。和履历，决不应该面试。3、宁缺勿滥。、宁缺勿滥。4、应聘者通过不同渠道，对本公司有所、应聘者通过不同渠道，对本公司有所了解。了解。5、正式面试前、正式面试前510分钟，再次浏览应聘分钟，再次浏览应聘者的简历。者的简历。（二）（二）面试面试流程流程 正确的用人心态正确的用人心态正确的用人心态正确的用人心态 面试面试面试面试准备准备准备准备 提问提问提问提问 提问技巧、沉默的运用、僵提问技巧、沉默的运用、僵提问技巧、沉默的运用、僵提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态局的控制、面试者的姿态局的控制、面试者的姿态局的控制、面试者的姿态 积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色敏感话题、回答问题、符合法律 结束面试结束面试结束面试结束面试 评价与择决评价与择决评价与择决评价与择决1 1、成立面试组织、成立面试组织2 2、培训主试人员、培训主试人员3 3、熟悉应聘者个人资料、熟悉应聘者个人资料4 4、掌握笔试和测试结果、掌握笔试和测试结果5 5、制作面试问题表（或提纲）、制作面试问题表（或提纲）6 6、制作面试评价表、制作面试评价表7 7、布置面试场地、布置面试场地8 8、编制面试时间和程序表、编制面试时间和程序表9 9、安排接待程序及人员、安排接待程序及人员1010、通知参加者作好准备、通知参加者作好准备 （三）（三）面试准备面试准备（四）面试提问的问题（四）面试提问的问题1、仪表风度、仪表风度2、求职动机与工作期限求职动机与工作期限3、专业知识与特长、专业知识与特长4、工作经验、工作经验5、工作态度、工作态度6、个性与风格、个性与风格7、事业进取心、事业进取心8、反应速度、反应速度9、精力与活力、精力与活力10、兴趣与爱好、兴趣与爱好11、沟通能力、沟通能力12、分析能力、分析能力13、组织能力、组织能力14、决策能力、决策能力15、自我控制能力、自我控制能力16、人际交往能力、人际交往能力1、学习意愿、学习意愿2、发展潜力、发展潜力3、个性与职业匹配、个性与职业匹配4、适应能力、适应能力5、抗挫折能力、抗挫折能力6、企业文化认同程度、企业文化认同程度关键点关键点面试评价表面试评价表仪表与风度仪表与风度工作动机与愿望工作动机与愿望工作经验工作经验经营意识经营意识知识水平专业特长知识水平专业特长精力活力兴趣爱好精力活力兴趣爱好思维力分析力表达力思维力分析力表达力反应与应变力反应与应变力工作态度诚实性纪律性工作态度诚实性纪律性自知力自知力自控力自控力 姓名性别年龄编号应 征 职 位所 属 部 门评 价 要 素 评 价 等 级好较好一般较差差（五）（五）面试评价面试评价面试面试评价表（续评价表（续）自知力自控力工作态度诚实性纪律性面试意见建议录用有条件录用建议不录用用人部门意见人事部门意见总经理意见面试考场布置审讯式 适用于答辩、问答式面试座谈式会客式 适用于讨论式面试 适用于交谈式面试舞台式 适用于演讲、表演类面试（六）面试的（六）面试的“要要”与与“不要不要”1、要注意礼仪、服饰、态度2、要注意室内光线的强度3、要断开电话，关上手机和呼机。4、要保持良好通风与温度。5、不要让应聘者看到你的文档和面试记录。6、不要在墙上挂分散注意力的东西。7、不要在面试现场提供点心和水果。面试面试中的常见错误中的常见错误匆匆忙忙去面试。首因效应（第一印象）近因效应反衬效应依赖记忆而非笔记选择取悦于自己的人给应聘者过大的压力（七）面试提问（七）面试提问7-1 提问流程寒暄、寒暄、问开放式问开放式问题问题允许允许沉默沉默注意得到注意得到行为性的行为性的例子例子记录听到记录听到的内容的内容探究、探究、澄清澄清寻寻求反求反面信面信息息提问提问流程流程提问技巧提问技巧应该问的问题：应该问的问题：行为性问题开放式问题。测试性问题。假设性问题。比较式问题。自我评估式问题。由浅入深的问题。能够使应聘者持续回答的问题。 行为型问题举例行为型问题举例 1行为性问题的特征：1、分析目标职位要求2、界定职位所需关键胜任特质3、探询过去相关工作的行为样本4、推测未来的工作行为即围绕关键事例和关键行为提问。过去行为样本的四个要素：1、情境：2、目标：当时情境下要达到的目标。3、行动4、结果行为型问题举例行为型问题举例 2如某一职位经常有团队工作能力的需求，就可以提问：1、过去你有多少时间上作为团队成员来工作的？2、请描述一次你作为团队成员的工作经历。当时团队 要达到什么目标？3、你在团队中是什么角色？4、除你以外，团队还有哪些成员？5、你和团队成员的关系怎样？6、请你描述一下你们团队完成项目的过程。7、你们的工作结果怎样？8、在团队完成目标的过程中，你都做了哪些贡献？9、你是否遇到过自己的建议没有被采纳的情形，请你就此举个例子。行为型问题举例行为型问题举例 3问：“请给我举一个你向客户提供服务的例 子。”答：“我曾经帮一个困惑的客户找到了最符合他需求的产品。”问：“是什么时候？在什么情况下？”答：“是上个月，一个南京的潜在客户来长春。”问：“那么你是如何帮他找到那个产品的？”答：“给他看我们的产品目录。”问：“好的。你能详细地告诉我，在你帮他做选择的过程中，你都做了些什么吗？你可以回忆一下。开放性问题举例开放性问题举例“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者）是怎样 的？”“你认为在工作中什么样的人比较难相处？”“在你最近的工作中，你认为比较困难的工作职责是什么？”“你给自己设定的中长期职业发展目标是什么？”“你认为你在工作中的最大优势是什么？”“在工作你认为还有哪些有待改善的方面？你将怎样改善？”自我评估、渐进式问题举例（你最大的缺点是什么自我评估、渐进式问题举例（你最大的缺点是什么自我评估、渐进式问题举例（你最大的缺点是什么自我评估、渐进式问题举例（你最大的缺点是什么？）没有缺点没有缺点拒绝游戏拒绝游戏其实，每个其实，每个人都有缺点人都有缺点再度拒绝沟通能力差，沟通能力差，缺乏诚意缺乏诚意对对自身缺自身缺点无法容忍点无法容忍怕怕别人做不好，不别人做不好，不 愿让别人做愿让别人做 进一步提问以寻求更多答案进一步提问以寻求更多答案进一步提问以寻求更多答案进一步提问以寻求更多答案请举一个例子，由于你未授权给下属，而让他的事业发展没有得到满足。请谈谈最近一次没有授权给下属而使自己负担过重的情形。 对此你对此你对此你对此你有有有有何感想何感想何感想何感想 下次你下次你下次你下次你会如何处会如何处会如何处会如何处理理理理介绍一次你的老板没有授权给你而心会意冷的情形 你是你是你是你是如何如何如何如何最终得到老最终得到老最终得到老最终得到老板信任的板信任的板信任的板信任的对对自己期望过高，自己期望过高，可能有点急性子可能有点急性子。测试型问题举例测试型问题举例最得意的三件事？最倒霉的三件事？列举你最难相处的人的特点。假设型问题假设型问题 举例举例 假设你的一个员工最近上班经常迟到，你会怎样处理这件事？ 如果你的员工越过你向你的上级领导汇报工作，你会怎样处理？7-2 沉默的运用沉默的运用运用沉默的时机运用沉默的时机：接收到相互矛盾的信息时（到本公司不是为了钱，离开原单位是因为工资太低）在得到令人怀疑的答案时考察对方走出尴尬的能力时走出沉默：走出沉默：问“就这个问题，你还有什么要说的吗？“不要着急，慢慢来，有时很难举出一个恰当的例子。”如果对方实在难于回答某个问题，可以建议放在后面回答。7-3僵局的控制僵局的控制（1 1）害羞或紧张害羞或紧张-开始提问一些非正式、容易回答的开始提问一些非正式、容易回答的问题。问题。-用轻松的语调。用轻松的语调。-用鼓励性的身体语言。用鼓励性的身体语言。-用鼓励的话语。用鼓励的话语。僵局控制（僵局控制（2）说的说的过多过多-提一些正式的问题。-插入提醒语。-对不起，我们似乎扯远了，-动作性打断。僵局控制（3）过分激动或心烦意乱过分激动或心烦意乱-表达同感，而不是同情。-给与片刻的发泄机会。-如需要，重新安排面试时间或顺序。7-4积极倾听积极倾听（1）运用明确的身体语言运用明确的身体语言：微笑身体向前倾身体向后靠 直视对方 点头（理解、鼓励）（兴趣、认真）（放松、舒适）（真诚）（兴趣、理解）积极倾听积极倾听（2）使用鼓励的话语使用鼓励的话语：我明白真有趣我理解真的吗？这件事我还不太清楚，能给我多讲讲吗？7-5察言观色察言观色（1 1）言语的审核言语的审核1、换工作的真正动机是什么？2、我们的职位能满足他的要求吗？3、他是一个致力于渐进的职业发展的人，还是随时等待下一次跳槽？4、他是否以跳槽为契机索要高价？5、他是否为了谋得这个职位而降低自己的主导需求？6、他是严格按职位描述工作，还是常承担额外的工作？7、他以什么为标准区别报酬的高低？8、职业道德如何？9、怎样对待建设性的批评？10、对以前领导的评论？察言观色察言观色（2 2）肢体语言的解读肢体语言的解读 防御心态防御心态防御心态防御心态：十指交叉放在交叉的双腿上双臂交叉在胸前紧张：紧张：手放在胸前言语结巴手心凉，有汗说谎：说谎：眼光闪烁目光游移不定，避免与面试者接触顾左右而言他烦躁，抓头发摆弄钢笔，手指身体、双腿僵硬放松的心情：放松的心情：解释性的手势解释性的手势腿部放松腿部放松手心暖而干手心暖而干答案直截了当答案直截了当眼神自信眼神自信（八）面试者的（八）面试者的姿态姿态告诉应聘者，你会尽最大努力找到合适告诉应聘者，你会尽最大努力找到合适的人选。的人选。积极倾听，及时反馈。积极倾听，及时反馈。尊重用于承认自己不知道的人。尊重用于承认自己不知道的人。保持开放的头脑保持开放的头脑。（九）敏感话题（九）敏感话题婚姻，生育婚姻，生育民族民族宗教信仰宗教信仰薪酬问题薪酬问题（十）回答应聘者的问题（十）回答应聘者的问题客观、事实客观、事实实际实际信息保密信息保密有依据有依据（十一）法律上的考虑（十一）法律上的考虑公平就业（性别、年龄、民族、宗教）公平就业（性别、年龄、民族、宗教）同工同酬同工同酬假期假期残疾人残疾人（十二）结束（十二）结束面试面试检查你面试问题清单是否都有了答案。检查你面试问题清单是否都有了答案。如果要核实应聘者的背景，应告诉对方。如果要核实应聘者的背景，应告诉对方。告诉应聘者，他有机会撤回申请。告诉应聘者，他有机会撤回申请。告诉应聘者，大约多长时间会得到回音。告诉应聘者，大约多长时间会得到回音。感谢应聘者前来感谢应聘者前来面试。面试。（十三）第二次面（十三）第二次面试试面试面试前，询问对方是否对该职位还有兴前，询问对方是否对该职位还有兴趣。趣。寻问对方的个人要求是否有所改变。寻问对方的个人要求是否有所改变。可以主动提出支付应聘者的交通费可以主动提出支付应聘者的交通费用。用。（十四）评价（十四）评价与择决与择决评价原则评价原则：要从总体上把握，不要只盯住一点。消除对任何应聘者的偏见。没有完美的应聘者。即使没有合适的应聘者，也不要降低要求。参考直觉，但不能只评直觉。优秀的人选可能在面试中表现一般。面试面试流程（总结流程（总结）正确的用人心态正确的用人心态面试面试准备准备提问提问提问技巧、沉默的运用、僵局提问技巧、沉默的运用、僵局的控制、面试者的姿态的控制、面试者的姿态积极倾听，察言观色积极倾听，察言观色敏感话题、回答问题、符合法律敏感话题、回答问题、符合法律结束面试结束面试 评价与择决评价与择决四、四、测试测试（一）基本概念（一）基本概念1、效度、效度 指有效程度。测试结果与实际绩效指有效程度。测试结果与实际绩效的符合程度。的符合程度。2、信度、信度 指一致程度。用同样的测试或等指一致程度。用同样的测试或等值形式的测试，重复施测所得结果值形式的测试，重复施测所得结果的一致程度。的一致程度。 1、普通能力倾向测试、普通能力倾向测试2、特定职业能力测试、特定职业能力测试3、运动与身体能力测试、运动与身体能力测试4、个性和兴趣测试、个性和兴趣测试5、价值观测试、价值观测试6、情商测试、情商测试 （二）测试类型（二）测试类型1、个性测试、个性测试 （1） 问卷法问卷法 卡特尔16种个性特征测验（187） 爱德华个性偏好量表（225） 明尼苏达多项个性测验表（566） （2）投射法）投射法 罗夏墨迹测试 主题统觉测试 句子完成式量表 笔迹测试 （3）仪器法仪器法 （4）实验法）实验法卡特尔卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征人格特征问卷可以测定的个性特征特特 质质低低程度特征程度特征高高程度特征程度特征乐群性乐群性缄默、孤僻缄默、孤僻乐乐群、外向群、外向聪慧性聪慧性迟钝、学识浅薄迟钝、学识浅薄聪慧、富有才识聪慧、富有才识稳定性稳定性情绪激动情绪激动情绪稳定情绪稳定恃强性恃强性谦虚顺从谦虚顺从好强固执好强固执兴奋性兴奋性严肃审慎严肃审慎轻松兴奋轻松兴奋有恒性有恒性权宜敷衍权宜敷衍有恒负责有恒负责敢为性敢为性畏缩退怯畏缩退怯冒险敢为冒险敢为敏感性敏感性理智、着重实际理智、着重实际敏感、感情用事敏感、感情用事 卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征（续）卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征（续） 特特 质质低低程度特征程度特征高高程度特征程度特征怀疑性怀疑性依赖随和依赖随和怀疑刚愎怀疑刚愎幻想性幻想性现实、合乎成规现实、合乎成规幻想、狂放不羁幻想、狂放不羁世故性世故性坦白直率、天真坦白直率、天真精明能干、事故精明能干、事故忧虑性忧虑性安详沉着、有自信心安详沉着、有自信心忧虑忧郁、烦恼多端忧虑忧郁、烦恼多端实验性实验性保守、附庸传统保守、附庸传统自由、批评激进自由、批评激进独立性独立性依赖、随和附众依赖、随和附众自主、当机立断自主、当机立断自律性自律性矛盾冲突、不明大体矛盾冲突、不明大体知己知彼、自律严谨知己知彼、自律严谨紧张性紧张性心平气和心平气和紧张困扰紧张困扰低分者低分者特征特征1 2 34 5 6 78 9 10高分者特征高分者特征缄默、孤僻缄默、孤僻 乐乐群、外向群、外向迟钝、学识迟钝、学识浅薄浅薄 聪慧、富有聪慧、富有才识才识情绪激动情绪激动 情绪稳定情绪稳定谦虚顺从谦虚顺从 好强固执好强固执严肃审慎严肃审慎 轻松兴奋轻松兴奋权宜敷衍权宜敷衍 有恒负责有恒负责畏缩退怯畏缩退怯 冒险敢为冒险敢为理智、着理智、着重实际重实际 敏感、感情敏感、感情用事用事低分者低分者特征特征1 2 34 5 6 78 9 10低分者特征低分者特征依赖随和依赖随和 怀疑刚愎怀疑刚愎现实、合乎成现实、合乎成规规 幻想、狂放不幻想、狂放不羁羁坦白直率、天坦白直率、天真真 精明能干、事精明能干、事故故安详沉着、有安详沉着、有自信心自信心 忧虑忧郁、烦忧虑忧郁、烦恼多端恼多端保守、附庸传保守、附庸传统统 自由、批评激自由、批评激进进依赖、随和附依赖、随和附众众 自主、当机立自主、当机立断断矛盾冲突、不矛盾冲突、不明大体明大体 知己知彼、自知己知彼、自律严谨律严谨心平气和心平气和 紧张困扰紧张困扰 47分区域为中等水平分区域为中等水平 超出这个区域则为明显个性特征。超出这个区域则为明显个性特征。 图中被测评者的突出个性为：图中被测评者的突出个性为： 聪慧、好强、固执、敢作敢为、比较聪慧、好强、固执、敢作敢为、比较果断，但做事持之以恒、责任心方面较果断，但做事持之以恒、责任心方面较差。差。2、投射测验、投射测验罗夏罗夏墨迹图（之一墨迹图（之一）主题统觉测验（之一之一）3、价值观测试、价值观测试测试目的 测试应聘者的价值取向是否与职位要求相符。测试方法 （1）隐含在面试问题中。 （2）问卷4、情、情商商测试测试情商的情商的内容内容：自我意识自我意识认识自身的情绪认识自身的情绪控制自我的情绪控制自我的情绪管理自身的情绪管理自身的情绪自我激励自我激励认知别人的情绪认知别人的情绪人际交往技巧人际交往技巧-管理别人的情绪管理别人的情绪（1）隐含于面试）隐含于面试（2）问卷）问卷情商测试方法：情商测试方法：推理能力测试推理能力测试你让工人为你工作你让工人为你工作7天，给工人的回报天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的是一根金条。金条平分成相连的7段，段，你必须在每天结束时给他们一块金条，你必须在每天结束时给他们一块金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给如果只许你两次把金条弄断，你如何给工人付费？工人付费？招聘创新性试题招聘创新性试题为什么下水道的盖子是圆的？为什么下水道的盖子是圆的？烧一根不均匀的绳子要用一个小时，如何用它烧一根不均匀的绳子要用一个小时，如何用它判断半个小时？判断半个小时？请把一盒蛋糕切成八份，分给八个人，但蛋糕请把一盒蛋糕切成八份，分给八个人，但蛋糕盒里必须留有一份盒里必须留有一份你让工人为你工作你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天段，你必须在每天结束时给他们一块金条，如果只许你两次把结束时给他们一块金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给工人付费？金条弄断，你如何给工人付费？六、管理评价中心六、管理评价中心（一）含义（一）含义 管理职位候选人管理职位候选人模拟执行现实管理任模拟执行现实管理任务，并由专家观察和务，并由专家观察和评价每位候选人管理评价每位候选人管理能力和潜力的过程和能力和潜力的过程和方法，也叫情景模拟。方法，也叫情景模拟。 （二）典型模拟练习二）典型模拟练习 管理评价管理评价 中心中心公文处理无领导小组讨论管理游戏角色扮演与人谈话即席发言客观测试面试案例案例 一个为期两天的评价中心日程一个为期两天的评价中心日程第一天第一天1、情况介绍、情况介绍2、面谈、面谈3、管理游戏、管理游戏-组建联合大企业组建联合大企业4、案例讨论、案例讨论5、个人调查与决策练习、个人调查与决策练习-研究预算研究预算第二天第二天7、公文处理、公文处理-人力资源经理公文筐人力资源经理公文筐8、指定角色无领导小组讨论（报酬委员会）、指定角色无领导小组讨论（报酬委员会）9、不指定角色无领导小组讨论（迟到问题）、不指定角色无领导小组讨论（迟到问题）10、分析、演讲、小组讨论、分析、演讲、小组讨论第三天、第四天第三天、第四天评价者对候选人进行分析评价。写出评价报告。评价者对候选人进行分析评价。写出评价报告。一份一份评价报告评价报告样例样例1、沟通与交流能力、沟通与交流能力2、分析问题能力、分析问题能力3、判断能力、判断能力4、计划与组织能力、计划与组织能力5、管理控制能力、管理控制能力6、总评价、总评价7、建议、建议六、不同甄选方法的比较六、不同甄选方法的比较知识考试面谈心理测试情景模拟工作样本优点公平、迅速、费用低、考察理论与知识直观、方便、快捷公平、科学、迅速、可比客观、准确、综合、预测客观、可比性强缺点效度依赖于试题质量和阅卷、难反映实际能力效度依赖于考官和操作的规范程度可能被曲解和滥用操作难度大、费用高、不易衡量“德”不能反应心理素质适用广广心理素质要求高的人员中高层管理人员窄第四节人力资源招聘评估第四节人力资源招聘评估招聘成本评估招聘成本评估录用人员数量评估录用人员数量评估录用人员质量评估录用人员质量评估招聘方法评估招聘方法评估一一 招聘成本评估招聘成本评估 1、 招聘总成本招聘总成本=直接成本直接成本+间接费用间接费用 直接成本=招募费用+甄选费用+录用员工的家庭安置费用和工作安置费用+其他费用（如招聘人员差旅费+招聘人员人工费用+应聘人员招待费等） 间接费用=内部提升费用+工作流动费用 2、招聘单位成本、招聘单位成本=招聘总成本招聘总成本/录录用人数用人数1、 录用比=录用人数/应聘人数 2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数二、二、 录用人员数量评估录用人员数量评估（三）录用人员质量评估（三）录用人员质量评估甄选质量+试用考核+正式录用后考核（四）招聘方法评估（四）招聘方法评估1、招募方法评估、招募方法评估2、甄选方法评估、甄选方法评估 效度评估效度评估 信度评估信度评估参考文献1、加里德斯勒人力资源管理第4、5、6章2、余凯成人力资源管理第4章3、朱淑倩劳动人事管理理论与实务中山大学出版社1998年1版4、吴志明 编著员工招聘与选拔实务手册，机械工业出版社2002年1月1版。