生产物料管理的重要生产物料管理的重要性性一、物料管理概论一、物料管理概论1、物料管理在制造业的重要性2、物料管理不良的影响3、物料管理的范围与目标二、物控的基本职责二、物控的基本职责1、订单周期与进度的评审2、物料需求计划(?)3、存量控制(?)4、MPS的执行与物料跟进(?)目目 录录一、物料管理概论一、物料管理概论1、物料管理在制造业的重要性1.1物料管理在制造业的重要性物料管理的精髓 不断料不使制造现场领不到要用的材料或零件。 不呆料要用、可用的料进来，不让不要用/不可 用的材料、零件进入仓库或呆在仓库不用。 不囤料适量、适时的进料，不做过量、过时的囤积。资源调集环节销售环节仓储环节技术环节采购环节生产环节工程环节1.1.11.1.1物料管理是制造业最重要的环节之一：物料管理是制造业最重要的环节之一：1.1物料管理在制造业的重要性物料成本作业为企业经营成败的关键占总制造成本50%以上，影响成本与利润最大！1.1.21.1.2物料成本占制造成本比率最大物料成本占制造成本比率最大, ,对利润影响也最大：对利润影响也最大：1.1物料管理在制造业的重要性制造业的核心就是生产力（制造业的核心就是生产力（PcoductivityPcoductivity）。）。制造业必须运用管理手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效，创造利润，这就是生产力。俗语云：“巧妇难为无米之炊”。所以，即使有高素质的员工、高性能的机器、也有资金可供调度，但物料管理出现问题，生产用料不能及时供给、或进料品质低劣，这都会影响生产，也就无从产生生产力了。1.1.31.1.3没有适时、适量、适品供料，就没有生产力没有适时、适量、适品供料，就没有生产力1.1物料管理在制造业的重要性假设：华普公司年产值10亿元，而物料成本占产品销售的60%，一年的用料额为6亿元。假设为2个月平均存货水准（即库存周转率），即等于积压1亿元资金，以每月1%利息，则我们每个月“利息”支出就达100万元。从上述例子可看到，如果物料管理不当，辛苦赚来的白花花的银子就无声无息不见了。而做好物料管理，将库存存量降低到20天用量，则资金积压为2500万元，利息每月仅25万元。这样将等于每月节省利息75万元，一年就节省了900万元！1.1.41.1.4物料是企业财力的大负担：物料是企业财力的大负担：1.1物料管理在制造业的重要性采购订单采购订单原材料库存原材料库存 其他生产用资源其他生产用资源在制品库存在制品库存 其他生其他生 产用资源产用资源 产成品库存产成品库存 分销与零售分销与零售 应收帐款应收帐款 得到得到 现金现金 1.1物料管理在制造业的重要性由于库存在流动资金循环中所处的位置，高效库存管理对企业十分重要库存所占用的资金不能再为企业用于其他用途库存所占用的资金不能再为企业用于其他用途 . 但保持库存常常是不可避免的但保持库存常常是不可避免的!一、物料管理概论一、物料管理概论2、物料管理不良的影响1、仓储物料品质的劣变，到最后只能报废或折价处理，使之产生巨大的损失。2、储存太多材料，大部分是属于暂时或长期的呆料，仓库存货堆积却无生产力。1.2.11.2.1明显的浪费与困扰：明显的浪费与困扰：1.21.2物料管理不良带来的影响物料管理不良带来的影响1.2.21.2.2潜在的浪费与困扰：潜在的浪费与困扰：1、存货堆积，可用资金积压，利息支出浪费。2、呆料积存的风险。3、备料搬运的浪费。4、停工待料的浪费。讨论：你认为我们公司存在哪些物料管理不良的现象？1.21.2物料管理不良带来的影响物料管理不良带来的影响一、物料管理概论一、物料管理概论3、物料管理的范围与目标1、广义的物料范围 物料管理在日文常称“资材管理”，所以在日资企业或台资企业物控部也有资材部的叫法。通常我们讲的物料管理有以下七类： 1）成品可供直接销售的成品 2）原材料或半成品指供生产所需，直接构成产品结构之一部分。 3）在制品原材料或半成品，经领用而投放生产现场，其制程尚 未完成（未完成入库）。 4）制造辅料指在生产过程中的辅助用品，未构成产品的一部分。 5）事务及杂项用品生产过程中所需之文具用品或厂务设施用辅助用品。 6）设备难修用零组件或工具生产设备必有的零组件，或维修需用的工具。 7）固定资产如设备、机器及模具。 1.31.3物料管理的范围与目标1.3.11.3.1物料管理物料管理“管管”些什么？些什么？1.3.11.3.1物料管理物料管理“管管”些什么？些什么？1.31.3物料管理的范围与目标2、狭义的物料范围 一般狭义的物料管理范围只针对“原材料与半成品”： 外购材料 委外加工半成品1.3.21.3.2物料管理的业务范围物料管理的业务范围1.31.3物料管理的范围与目标物料管理业务范围大致包括： 1物料计划及物料控制（MC） 2采购（Purchasing） 3仓储（Warehousing）1.31.3物料管理的范围与目标对策行动Action计划Plan实施Do查核Check1.3.31.3.3物料管理的架构物料管理的架构“管理循环管理循环”的基本观念的基本观念（PDCAPDCA）1计划面 拟订合适的物料存量计划与物料需求计划（PR）。 进行仓储规划。 以生产计划为基础，做好用料计划，比安全存量管理更进一步。 依精细生产计划做出“备料计划”或到料计划。2实施面 依存量计划进行物料的采购、委外加工实际工作。 进行物料的收料、验收、退货等工作。 进行仓库的库存管理（归位、整理、盘点、报表编制等）。 依投料单或其他指令，进行备料发料作业。1.31.3物料管理的范围与目标1.3.21.3.2物料管理的架构物料管理的架构物料管理的管理循环物料管理的管理循环1.31.3物料管理的范围与目标1.3.21.3.2物料管理的架构物料管理的架构物料管理的管理循环物料管理的管理循环3查核面 查核低于安全存量之物料，经MRP运算分析认为不足的物料，提示采取行动。 跟进生产计划之需求，如有缺料可能性，应提示采取行动。 查核未按期交货部分，提示稽催。4对策行动面 针对确定无法如期到料之产品，分析修正生产计划。 针对进料品质不合格物料，要求采购部门通知供应商作出改善措施。 针对紧急缺料部分，研制替代物料对策或紧急修改生产计划。1.31.3物料管理的范围与目标1.3.31.3.3物料管理四阶段物料管理四阶段1需求估算或规划阶段 要买什么？ 买多少？ 何时进料？2物料订购阶段 向谁买？ 订单发出去了没有？ 物料是否按交期进货了？ 来料品质是否符合预期的标准？1.31.3物料管理的范围与目标1.3.31.3.3物料管理四阶段物料管理四阶段3仓储作业阶段 物料放置何处最合适？ 能否确保存料品质？ 能否确保掌握存货的数量与及时性？4备料发料阶段 该发多少量？是否可多发或补发？ 何时备料、何时发料？ 如果库存不足，如何管控？如何紧急处理？1.31.3物料管理的范围与目标1.3.41.3.4物料管理目标物料管理目标1、以最少的库存，达到产销需求。2、确保库存品的质与量。3、适时、适量、适质供应生产计划所需。4、减少呆滞料报废损失。5、降低成本、控制成本。1.31.3物料管理的范围与目标1.3.41.3.4物料管理的职能归纳为物料管理的职能归纳为“5R”“5R”物料管理的职能归纳成5R：1适时 Right Time 在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料。2适质 Right Quality 进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。3适量 Right Quantity 供应商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很 重要的工作。4适价 Right Price 用合理的成本取得所需之物料。5适地 Right Place 供料源与使用的地方愈近，就愈方便，机动性高，联系与处理费用愈低 。提问：一、提问：一、PDCAPDCA是什么？是什么？ 二、物料管理的职能归纳为哪二、物料管理的职能归纳为哪“5R”“5R”？ 二、物控的基本职责二、物控的基本职责1、订单周期与进度的评审我们属于制造业企业，制造业必不可少的需要生产过程、物料计划与采购等过程，而我们的供应商也同样需要有生产过程与原材料采购等过程，故在接到客户意向订单后有必要进行评审, 以确保本公司的生产能力、技术工艺、仪器设备及物料供应等方面都能够满足客户订单的要求，所以要进行订单评审。2.12.1订单周期与进度的评审2.1.12.1.1为什么要进行订单评审为什么要进行订单评审2.12.1订单周期与进度的评审2.1.22.1.2订单评审的职责订单评审的职责1、市场部： 接收客户生产订单，并初步评估本公司的生产能力，及物料供应等各方面因素，能否符合客户要求。 将客户的详细需求列出，供相关部门讨论。2、物控部： 评估物料周期是否满足订单需求。 评估产能是否满足订单需求。3、品管部： 对产品品质问题提出意见。4、技术工程部： 确认物料清单（BOM），供物控及生产、品管所需。 确认技术资料何时可提供，仪器设备、工具、工艺等是否符合客户需求。2.12.1订单周期与进度的评审2.1.22.1.2订单评审时物控应注意些什么？订单评审时物控应注意些什么？ 因市场部为满足客户的要求，而不切合实际的缩短采购周期与生产周期。关键性物料的采购周期准确性的把握。各部门为确保各自的利益或问题不被暴露，而习惯性的预留时间，造成订单周期过长，影响订单交货。针对上述问题，就要求到我们的物控人员对整个制造流程熟悉与掌握，对供应商物料的可供货周期有一定的了解，才能使订单评审有较高的可行性。