1麦肯锡九大手册之一麦肯锡九大手册之一我们如何开展项目我们如何开展项目2Getting a good startGetting a good start好的开始是成功的一半（好的开始是成功的一半（1 1） 我们如何开展项目我们如何开展项目 McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月31. 我们如何开展项目我们如何开展项目 A. 不同项目中麦肯锡的不同角色不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望明确顾问角色和我们对您的期望41.我们如何开展项目我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。51-A：不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。61：独立的问题解决者（problem solver）相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。7客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表11说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2：解决问题伙伴(Problem-solving)8认可客户战略所希望达成的目标 在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题）分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会（如：现有新的竞争基础、现有/新的行业结构）客户能否展开竞争；竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整 阶段一二三四五六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程决定何处、何时以及如何竞争图表图表119客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效（ Total Operational Performance）”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰当的方法分析，并就三个纬度（成本、质量和服务）的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3：流程管理者10Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案 为项目作准备 再次评估方案并作最终结论 对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库 确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表图表12114：流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表13）显示了为支持战略实建立新能力的例子如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表14）。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。12建立制度技能：流程诊断和设计1.评价绩效和前景2.研究战略价值特征（what?）价值传递（how?）3.定义及认识技能宏/徽观技能认识技能水平决定价值4.重新定义重要工作确认新/旧行为5.设计技能培训计划系统结构员工风格共同价值6.准备好变化责任能力各种水平7.由上向下的行动计划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向上的行动计划Pilots1000flowers图表图表1313公司的演变：三维领导顶层领导职员运营2.从底层开始的绩效提高。利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计1.由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进行环境准备目标设定远景整体流程设计培训沟通考核3.跨职能的流程重组。用新的方法开展活动和控制信息流，以实现成本、质量/时效管理的新突破图表图表14145：客户个人的辅导员任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级顾问（管理层成员：MGMsManagement Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。15绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。不同项目间我们的角色差别巨大不同项目间我们的角色差别巨大*：您会听到人们谈及“三角形P”项目， “三角形P”指业绩中心、16图表图表15“ P” 关注绩效的员工激励流程关注绩效的员工激励流程PeoplePurposeProcessPerformance17图表图表15（续）（续）“ P” 的核心要素的核心要素 P181-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程1 1）项目初始化）项目初始化项目商谈撰写项目建议书（LOP）组建团队2 2）项目启动）项目启动向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作3 3）设计解决方案）设计解决方案阐明假设并验证假设寻找事实并分析得出结论4 4）报告）报告5 5）实施）实施19尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段：初始、启动、设计解决方案、报告和实施（图表16） 。不过，每类项目会侧重某些阶段。例如：一个业务单元战略项目会在第三阶段解决问题期间投入的时间最多；而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间。这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程麦肯锡咨询项目的典型流程201.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析 结论与报告4.报告5.实施交流：为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段 第二阶段 第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard典型咨询项目流程图表图表16211）项目初始阶段公司咨询项目的主要来源： 的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同时组建项目团队。22项目商谈项目商谈1）项目初始阶段项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。23撰写项目建议书撰写项目建议书1）项目初始阶段在与客户商谈之后这通常需要较长时间MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点：（见下页）24如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。 解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。撰写项目建议书（续）撰写项目建议书（续）1）项目初始阶段）项目初始阶段25组建团队组建团队1）项目初始阶段）项目初始阶段如果客户确定和麦肯锡合作，那么我们就要组建团队了。公司的强大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候，都有15左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候，MGM会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。不可预见的人员变动是很常见的，项目扩展或者延期；负责您的发展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展，虽然您能胜任这个客户的工作。许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。我们认为这样可以提高工作质量，增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起，我们可以很好地选择团队成员。而对于，新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与，我们只能描述我们对需要的人员的要求。我们需要的客户人员常常是公司中最忙的，所以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到，但我们会努力组建最好的团队并共同工作。26项目商谈撰写项目建议书组建团队目 标负责人方 法你的角色定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系商谈结果文本化就项目目标达成一致使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助办公室经理/员工协调人和项目负责人访谈分析项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论了解项目背景帮助分析问题理解项目建议书的内容明确自我发展需求与导师讨论项目的侧重熟悉团队成员1）项目初始阶段272）项目启动阶段好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图，利用麦肯锡最佳的想法并结构化我们的工作。28向客户介绍项目团队和项目向客户介绍项目团队和项目2）项目启动阶段通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。当我们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色我们的目标是告诉他们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以事实为基础的分析，对论据的标准，以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议最后期限等等。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开始会议的成果应该是共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作。项目前期在客户团队中投资可能的回报是得到我们需要的对项目统一理解。有时，我们在第一次会议中就结构化工作，有时会在另一次会上。新员工会经常和客户紧密配合工作，尽早建立你的可信任性至关重要；譬如：你也许会负责和客户方人员召开一个部门初始简介会。和你的团队成员讨论如何描述并讨论项目的范围和目标。我们从中获得一组真实的信息。291.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目 标负责人方 法你的工作建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户方关键的负责人访谈客户团队召开项目启动会进行客户团队培训与客户团队成员建立联系进一步明确项目特性与内容及早客户中建立声誉2）项目启动阶段30召开项目启动会召开项目启动会2）项目启动阶段越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启动会和一般的团队会议区别开。为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。312.召开项目启动讨论会3.使项目工作结构化1.介绍团队与项目目 标负责人方 法你的工作利用公司的最佳思考方式确定项目研究范围的准确性收集对项目关键问题的不同理解项目团队半天的讨论会项目全体成员以及咨询专家的参与完备的材料准备制作讨论会所需提前准备的资料确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解2）项目启动阶段32结构化工作结构化工作2）项目启动阶段计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时，团队需要：1.定义目标2.确定需要的信息和分析3.安排工作4.安排沟通33结构化工作结构化工作定义目标定义目标2）项目启动阶段如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。34结构化工作结构化工作确定需要的信息和分析确定需要的信息和分析2）项目启动阶段从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。35结构化工作结构化工作安排工作安排工作2）项目启动阶段议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规制起来。项目计划填补了这个空白。36结构化工作结构化工作安排沟通安排沟通2）项目启动阶段373.使项目工作结构化1.介绍团队与项目2.召开项目启动讨论会目 标负责人方 法你的工作确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法助理和研究员将方法变为具体的任务定义项目目标确定信息与分析需求制定工作计划制定沟通计划项目建议书问题分析行动计划Key contact monitor帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题尽可能为团队提供帮助计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本帮助明确需要访谈的客户方人员名单2）项目启动阶段383）设计解决方案）设计解决方案393）设计解决方案构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议您的角色方法负责人目标提供分析的焦点提出一定的方向解决问题加深对问题的理解树立信心阐述观点达成共识改变客户团队团队团队分析问题结构思路访谈提纲、总结提出调研需求基于事实构架结论确定行动任何时候为团队出力确保团队的工作方向与客户的需求一致保证资料的完整性与准确性保证分析的有组织性和经济性为团队做出资料的总结确保团队了解项目的进展情况（不要“闷鸭子”）在所负责的范围内提出有根据的结论提出团队的行动方案协助缺乏经验的项目经理关注关键问题及主要建议将产生的影响40一个基本的原则：与客户充分沟通、互动为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次项目的研究过程感到愉快。为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。无论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信任。41构架并验证假设持一种特定的肯定或否定态度会给我们的分析带来有利的方向侧重和避免不重要的资料搜集工作；由于这个原因，在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方式。例如：在项目启动会上，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案；我们会假设性地给出一个分析的结果、一些数据的含义以及一些可能的建议 的逻辑；假设有时会产生热情。如：有些队员倾向于特定的结论，但需要发现和检验更多的资料来证实该结论时，会产生很高的热情；我们通常称之为“Storyline”的也是一种假设。也许这种“Storyline”（逻辑架构）是迫于沟通产生、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！42收集并分析事实资料我们的作为一个客观的问题解决者（Problem-Solvers）的成绩取决于我们搜集事实资料并加以分析来证实我们的假设的能力。访谈的组织：访谈的组织：访谈之前，最好有1-2名顾问与被访谈者相互认识、熟悉一下；访谈中，访谈者一定要相互配合，有一定的分工（主持者、主问者、主记者等）；访谈后，应做详细的访谈总结；（我们有统一的模板供参考和使用）；对被访谈者应采取各种方式进行感谢。信息收集的其他方式：信息收集的其他方式：数据请求：数据请求：通常在项目初期，我们会向客户提交书面的数据请求数据请求，如：市场、行业以及客户内部数据等。我们有计划地结构工作会有利于客户有效地收集和提供数据；调研：调研：项目组将有专门的分析员通过各种渠道进行调研；同行业的其他项目资料：同行业的其他项目资料：在我们的知识库中有相关的其他项目的资料。分析的原则：分析的原则：一定要限定前提：一定要限定前提：任何结论的得出都要基于特定的前提，这是保证结论正确与适用的关键所在；结果驱动：结果驱动：从项目初期就应有“稻草人”（基于假设建立的最终报告的框架），这是我们展开调研、分析和得出结论的一个非常有力的工具。43构架结论与建议优化组合观点与结论：优化组合观点与结论：通过有效地合成我们的观点与结论将使最终报告更加有力地支持我们的建议与解决方案，这可能需要对报告做较大的调整。记住：我们的结论很难找到我们的结论很难找到足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了足够完美的信息来支撑，关键是要在你已经了解了“足够多足够多”的信息时找到你已经的信息时找到你已经“发现发现”了什么！了什么！调整我们的建议：调整我们的建议：分析的工作最终一定要得出明确、直接的建议，如：加强营销力度、进入新市场等；但更重要的是明确建议得以执行的条件，如：应进入本地或出口市场、采取代理或者直销等。所以调整建议调整建议是很重要的一步，应调整到建议足够明确以至于客户已经很清楚“周一早上”该做什么的地步。但要同时考虑客户的意愿和行动的能力。任何事实结论和建议都不能解决客户的实际问题，除非我们通过我们的工作对客户产生了足够大的影响与作用。所以构架结论与建议以利于最终的实施是至关重要的一环：44第四阶段：报告顾问的责任方法负责人目标确保团队与客户达成共识并准备行动团队非正式地讨论口头/书面地报告最终报告项目总结性备忘结构化简洁的、明确的汇报与备忘做简洁、明确、有力的演示(Presentation)在讨论中，就简单的主题提出明确的、逻辑性很强的意见。尽管在项目进行的过程中通过充分的沟通与互动，客户经理已基本了解了顾问的建议与观点，但最后的正式的报告（口头的及书面的）仍很重要，书面的文档将留给未参加项目的人使用。文档的形式可以视不同的需求采取不同的形式：包括一个“执行总结”强调所有重要的观点；包括结构化的报告内容（包括Charts）；包括所有附加的备忘文件；最好包括一个整体性描述项目成果的文本文件45第五阶段：实施顾问的责任方法负责人目标确保客户进行有利地改变团队实施计划路演行动纲领（Road Map）阶段性会议进程管理进程设计协助客户经理理解并执行顾问建议通过敏感的、基于实施的方法避免和解决争端只有当客户按照顾问意见进行实施并进行了有益的改变，才可以认为项目是成功的。此时，顾问的角色将转变为与客户更加紧密的方式：为客户计划每一步的行动并阶段性地给出反馈和指导在实施开始3-6个月时，我们会适当地组织一次项目进行的回顾与评估，以便解决一些新发生的问题制订详细的实施计划，及各种阶段性指标不时调整行动的纲领在初期我们会扮演一个相对积极的角色，随着客户的逐步可以控制，我们会逐步退出协助设计改变的程序及实施的计划461-C：在团队中工作1）认可团队工作的价值）认可团队工作的价值2）如何使团队运作）如何使团队运作明确团队目标、角色和工作程序认识团队发展中的几个环节在团队中投资47核心的客户服务小组（Core CST）扩大的客户服务小组（Extended CST）项目小组（Engagement Team）专注于客户的高层管理事宜，根据客户的长远目标长期对客户提供高影响力的支持；领导扩大的客户服务小组包括顾问公司所有参与过和即将参与项目的顾问由顾问公司和客户具有相关和互补技能的人员共同组成，他们在一段时期内拥有相同的目标。不同的项目小组可以同时为一个客户服务在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同48项目指导（ED）客户服务指导（CSD）项目经理（EM）1个或几个顾问（EM）1个或几个商业分析员（BA）负责维护与客户的关系，协调各项目组的工作负责整体的指导，对项目的质量负责有经验的顾问，负责日常领导工作负责解决问题，提供经验负责完成具体的工作典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：49项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化指导委员会（关键客户的客户经理）顾问公司负责人顾问公司/客户项目小组成员公司资源（在项目有需求时进行支持）同意工作的最初定义和目标引导和监控项目工作决定最终结果具体引导和指导项目工作解决问题收集事实构建问题行业专家过程专家501.团队工作可以在更短的时间为我们的客户做出质量更高的解决方案2.团队成员可以在学习的过程中职业化地成长3.当客户小组全职工作时，实施的效果会更好4.客户成立客户小组（Client Team）可以提高客户的能力5.在团队中工作可以令客户和咨询公司都降低咨询的成本团队成员的知识、感觉、判断和经验的多样性是团队工作的重要价值。优点：综合的解决问题的结果缺点：可能有未解决的分歧，有的成员有不被重视的感觉团队工作方式类似于学徒制度。每个人都有教会团队中其他人的独特的能力；而团队中其他人也可能是你学习知识和个人发展的宝藏客户项目组会在如下方面做出贡献：解决问题、在分析中理解我们的假设、提供建议。当顾问公司项目结束后，客户小组将承担更加重要的角色客户更易利用自己的资源进行工作，而顾问要使客户成员习惯顾问公司的工作方式和解决问题的方式，他们可以从中受益客户小组的成员比顾问公司拥有更多的公司知识和行业知识；虽然在项目初期为了客户成员更好的参与项目需要顾问很多的时间投入，然而到了项目后期，会在时间和成本上得到更好的回报1）认可团队工作的价值51目标：个人团队客户咨询公司清晰的角色分配任务流程一致的程序决策解决问题会议管理冲突管理关系关系团队的要素522） 如何使团队运作1.明确目标、角色和程序2.了解团队发展的阶段3.在团队中“投资”53及早设定目标，团队就可以知道每个人需要什么，也可以了解每个人希望做什么具体明确的角色分配，团队可以知道谁做什么事对程序具有一致意见，使团队可以高效的利用时间讲出个人在职业性发展和生活方式选择的发展目标与团队目标达成一致，并培养自己的团队合作能力和合作风格与客户分享这种一致性的目标，与客户在最终产品有一致意见，并可以提升客户所需的能力理解顾问公司对于客户成长、实践经验和知识管理方面的目标注意任务角色分配和过程角色的分配项目经理不需要独裁式的工作方式，但需要在团队合作质量和工作产品的质量方面承担更多的责任了解团队沟通的方式、互动的方式，以及独立工作的范围设立提交最终结果的时间限制，按计划提交中间成果，并接受指导和反馈将按时结束任务当作一条关于准确性和完整性的纪律明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作54士气时间组建FormingStorming规范Norming完成任务Performing此时，团队中的每个人都意识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开始建立规范来容许这种独特性特别在各自意见相左时，诚恳地进行沟通，并且注意明确：目标、角色和程序团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段55沟通实施解决问题使用关键数据来源客户行业的杠杆作用/操作经验有效利用成本的团队资源提高在客户组织中的可信度识别关键的决策者/精神领袖在最有效沟通的基础上进行项目提升客户的技能共同提出的建议的所有者对实施中潜在障碍的理解培养客户中的奋斗者（冠军）让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处56客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。在团队中投资571-D：明确顾问的角色与我们对您的期望总是集中于获得和表现基本的咨询技能总是集中于获得和表现基本的咨询技能保持所作工作的完整性：保持所作工作的完整性：确保您的工作结果是客观的、一致的和正确的，包括一些细小的方面，如：文字、排版等对您个人的职业性发展负责：对您个人的职业性发展负责：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、项目经理或合伙人的帮助与建议为您的团队带来更多职业性：为您的团队带来更多职业性：应注意在团队中时刻保持客观性和建设性保持与客户共同工作的良好的结构性保持与客户共同工作的良好的结构性应尽量把工作建立在相互理解的基础上；帮助客户更加有效地工作；记住尊重客户的个人与职业的期望；尽量地尊重客户的文化明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候58顾问绩效考核体系59顾问绩效考核体系60顾问绩效考核体系61顾问绩效考核体系62顾问绩效考核体系636465顾问绩效考核体系66顾问绩效考核体系67顾问绩效考核体系68顾问绩效考核体系69顾问绩效考核体系707172附录：项目表现评估顾问 EPR*73项目表现评估顾问74项目表现评估顾问75项目表现评估顾问76麦肯锡九大手册之二麦肯锡九大手册之二我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径77Getting a good startGetting a good start好的开始是成功的一半（好的开始是成功的一半（2 2） 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月782. 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法79我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。你能支配的工具是多种多样的： 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 核心框架核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 一般性诊断方法一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题802. 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法81 “史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！吧！” 不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！82A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识（一）利用公司现有知识（一） 作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。 我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。83A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识（二）利用公司现有知识（二） 为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD） 下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成 84业务发展项目经验知识资知识资源指南源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础公司知识基础项目小组和客项目小组和客户服务小组户服务小组85A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识（三）项目经验利用公司现有知识（三）项目经验 项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。 86A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展利用公司现有知识（四）业务发展 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：这种知识有几种来源：能力开发中心：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组基于问题的创新组（如私有化和反常现象） 87A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（五）业务发展（续）利用公司现有知识（五）业务发展（续） 一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备的知识和技能。 一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。 大部分业务是由三种类型的人提供支持的大部分业务是由三种类型的人提供支持的：某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的客户服务提供价值作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的研究和信息服务 所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。88A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（五）知识资源指南利用公司现有知识（五）知识资源指南 知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它提供了有关业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。 公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如中心、应用、业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每月麦肯锡中的文章及麦肯锡论丛季刊。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助你访问和利用一个全球机构的积累知识。 除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。892. 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法90 B. 核心框架核心框架 （一）（一）18个核心框架个核心框架股本收益率股本收益率(ROE)/实用资本回报率实用资本回报率(ROCE)树树战略时期分析战略时期分析业务系统业务系统影响力分析影响力分析7S 分析分析客户经济价值客户经济价值(EVC)分析分析SCP分析分析行业成本曲线行业成本曲线5Cs 模型模型S 曲线曲线 技术性跳跃技术性跳跃战略性博奕战略性博奕五角形框架五角形框架以市场为导向的公司战略以市场为导向的公司战略(MACS)价值传递系统价值传递系统技能分析技能分析核心流程再规划核心流程再规划变革变革股东的经济价值股东的经济价值91B.核心框架（二）核心框架（二） 麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：理顺思路、描述情形/业务把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系以完整的逻辑形式结构化问题用有意义、有用的方式显示比较和趋势决定什么是正在变化的洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因92B.核心框架（三）核心框架（三） 要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。 在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP 的客户服务员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。 这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。931. ROE树/ROCE树2. 战略时期分析历史上曾发生过什么？历史上曾发生过什么？3. 业务系统4. 影响力分析5. 7S分析6. 客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？现在正发生着什么？7. SCP分析8. 行业成本曲线9. 5 Cs模型10. S曲线技术性跳跃11. 战略性博弈12. 五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？未来有可能发生什么？14. 价值传递系统15. 技能分析16. 核心流程再规划17. 变革我们将怎样回应？我们将怎样回应？基基础础分分析析框框架架18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？底线（净收益）是什么？94B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/实用资本回报率实用资本回报率ROCE（一）（一） 用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。优点：优点：精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。在小组内或同客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。 应用：应用：在项目早期通常与以下几项活动最为有关：1.评价历史绩效2.理解财务及营运绩效的驱动因素3.在预想中优化假设当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。 95B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/实用资本回报率实用资本回报率ROCE（二）（二）提示提示建立一致的表格来进行根本的财务分析，用资产负债表在前，损益表在后的逻辑次序来排列以使得分子和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运营资产有关；如果从分子中扣除利息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了比较分析工具包，给出了适用于美国会计数据的各项定义。 当心！当心！1.会计习惯的变化2.由收购或出售主要业务引起的不连续性3.其他类似事项换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面的涵义96B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/实用资本回报率实用资本回报率ROCE（三）（三）告诫：告诫：1. 由于这些“树”基本是基于权责发生制而非现金收付制，就会出现所有权责发生制所具备的常见问题。例如：在一些业务上，比如石油，在资产投资和收入产生间有很长的一个周期；又比如在某些国家尤其是高通货膨胀的国家，资产的评估往往是个问题。2. 在许多国家，虽然能从客户处得到公司内部的数据，但从其竞争对手手中却不能获得可信的数据。尤其要注意国际间的比较，以保证报告上来的差别不是单单由记帐习惯不同而造成的。3. 电脑里的财务数据经常隐藏有与公布的帐户记录的不一致，所以总是尽可能复查那些已公布的帐户中。4. 当心从聚集成堆的比率比较中得出结论。你可能被一些仅仅反映了基本业务的混合所影响，而不是业务内部的绩效。5. ROE和ROCE树是典型地提出问题而非解决问题的工具。 97ROE树树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1赢余税率加权财务赢余杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1赢余税率税前债务费用XXXX税后ROCE税后优先股费用98ROCE树树税前ROCE税前营业ROCEX非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入1销货成本/销售收入销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX99ROCE树树(续续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入X (365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数X100B.核心框架（核心框架（2）：战略时期分析）：战略时期分析 用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们之间的关系（通常用7Ss ，但不是必须） 。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常与领导权的变化有关。优点：优点：建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。 应用：应用：在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要发生哪些与当前不同的变化。提示提示关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。 告诫告诫在不同时期，不是所有的Ss都必须改变的。101战略时期分析战略时期分析名称时期领导人阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前195019701970SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？102B.核心框架（核心框架（3）：业务系统）：业务系统 把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成本、增值或成功关键因素等信息或问题。优点：优点：确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。 应用：应用：在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。提示：提示：记录有差别的条目，比如：仅抓住竞争的差异性而不是相似性。对不同的行业量身定制图表而不是保留巨大的空栏目录，所以应用早期的访谈来弥补你理解上的差距。告诫告诫记住那些割断业务系统的功能块比如：物流、财务、人事等。当心对这些只占20的部分关注不足，要花些时间在这些“令人讨厌”的信息上。 103业务系统业务系统服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的有影响力的要点业务系统中的有影响力的要点服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术原材料原材料部件生产部件生产组装组装经济手段的经济手段的来源来源当前竞争优当前竞争优势的来源势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)104改变业务系统改变业务系统Savin的例子的例子服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术干粉静电复印术施乐施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商105B.核心框架（核心框架（4）：影响力分析）：影响力分析 是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。 应用：应用：在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基本理解。帮助你判断公司是否能获得它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点即供应商、竞争对手、客户能帮助设计基于竞争优势的战略。提示：提示：注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑以创造出竞争优势。你可在麦克尔波特的竞争战略中查阅到更多这方面的信息。告诫告诫缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展（比如：一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；或在日用品行业中开发有高利润的机会）106影响力分析影响力分析行业竞争者行业竞争者竞争密集度竞争密集度替代者替代者新进入者新进入者供应商供应商客户客户行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S行业行业制造商制造商行业行业进入壁垒：进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势1.独有的学习曲线2.必要的进货渠道3.独有的低成本产品设计4.政府政策5.可能引起的报复供应商力量的决定因素：供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/附加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代商威胁的决定因素：替代商威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度 VS. 供应商集中度客户购买量与供应商转移成本 相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品客户拉动价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机影响力分析影响力分析107B.核心框架（核心框架（5）：）：7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他的4个Ss结构、员工、系统和风格是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致胜法则的基本要素。 优点：优点：将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。应用：应用：作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。提示：提示：有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来审视组织的价值。1087Ss要素要素技能技能价值观价值观战略战略员工员工结构结构系统系统风格风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的109B.核心框架（核心框架（6）：客户经济价值（）：客户经济价值（EVC）分析（一）分析（一） 客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。 优点：优点：同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。应用：应用：尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。110B.核心框架（核心框架（6）：客户经济价值（）：客户经济价值（EVC）分析（二）分析（二）提示：提示：1.开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。2.接着：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。3.最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。告诫告诫“参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。111客户经济价值客户经济价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余 新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格112动态动态SCP模型模型-技术突破技术突破-政府政策政府政策/法规改变法规改变-国际上的影响国际上的影响-口味口味/生活方式的转变生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商多样性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线的形状 -进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失灵-纵向市场失灵-营销营销-定价行为-产品策略/广告-分销-研发研发-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-纵向整合纵向整合-内部效率内部效率-股东价值股东价值-当前的增长当前的增长/新业务新业务行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈反馈行业行业制造商制造商行业行业外部影响外部影响B.核心框架（核心框架（7）：动态）：动态SCP模型模型*此页文字内容原文缺失113B.核心框架（核心框架（8）：行业成本曲线）：行业成本曲线 供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。 优点：优点：能使你预计市场价格是怎样被需求/产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。应用：应用：大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。提示提示使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。利用成本估计大致的数据经常能有效地提供有价值的成本分析。在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。 告诫告诫注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。114行业成本曲线行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）欧洲滑稽帽市场（一）以增加的成本为序，以增加的成本为序，排列可获得的产能增量的排列可获得的产能增量的供应曲线供应曲线市场价格市场价格由需求水平和由需求水平和下一个可获得产能增量的成本决定下一个可获得产能增量的成本决定成本成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工厂Alpha 2Bravo 1Tonnes 000Bravo的产能的产能Bravo的单的单位成本位成本全部可获全部可获得的产能得的产能Romeo-闲置成本成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工厂Alpha 2Bravo 1Tonnes 000市场价格市场价格市场需求市场需求下一步能下一步能获得的产获得的产能增量能增量Romeo-闲置115用行业成本曲线用行业成本曲线量化战略变化量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）欧洲滑稽帽市场（二）需求的影响、产能及成本的变化需求的影响、产能及成本的变化可被清楚的确定可被清楚的确定行业和公司的收益行业和公司的收益是产能利用率和相关成本的函数是产能利用率和相关成本的函数150成本成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工厂Alpha 2Bravo 1Tonnes 000市场价格市场价格市场需求市场需求Bravo的收益：的收益：7.5 million150成本成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 1Alpha 2Bravo 1Tonnes 000原有的市场原有的市场价格和需求价格和需求新的市场价新的市场价格和需求格和需求新的供应曲新的供应曲线（若线（若Bravo建新厂房和建新厂房和成本增加）成本增加）P1P2D2D1现存的供现存的供应曲线应曲线Alpha 2116B.核心框架（核心框架（9）：）：5Cs模型模型 5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5 个能增加生产商剩余的潜在来源：1.在产业链中的同一因素上与对手进行竞争2.从供应商和销售渠道中集中利润 3.通过有效的消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩余价值4.通过右移初始的需求曲线或降低整个产业链的成本，创造新的剩余价值5.通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值优点：优点：显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。应用：应用：在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。1175Cs模型模型竞争竞争剩余价值从供应商处集中集中剩余价值从渠道处集中集中剩余价值攫取攫取消费者剩余 创造创造新需求成本成本成本客户合作合作获取剩余价值产量产量原材料原材料供应商供应商OEM零售商零售商价格价格需求VS.替代品消费者剩余消费者剩余渠道剩余渠道剩余竞争者剩余竞争者剩余供应商剩余供应商剩余5Cs竞争竞争(Compete)集中集中(Concentrate)攫取攫取(Capture)创造创造(Create)合作合作(Cooperate)118B.核心框架（核心框架（10）：）：S曲线技术性跳跃（一）曲线技术性跳跃（一） S曲线是一个图示投入提高产品或流程的努力和从投入中获取回报的结果之间的关系。字符“S”的形状是展示：从技术生命的早期，各种努力一般为试探性的，到逐步寻求最富有成效的发展方向和在以后的阶段达到其技术顶点。优点：优点：作为战略发展的一部分，提供如下分析框架：估计剩余的技术潜力新产品或流程的威胁或机会同R&D回报一起，为分配R&D资源提供一个基础应用：应用：如果技术绩效能被作为一个可支撑竞争优势的关键资源，那么了解客户在技术S曲线上的位置对发展战略是非常必要的。尤其在行业面对技术跳跃和关注研究R&D管理时，更为有用。119B.核心框架（核心框架（10）：）：S曲线技术性跳跃（二）曲线技术性跳跃（二）提示：提示：极少情况下，你需要仔细检查所搜集的全部数据。通常有效的方法是通过估计技术顶点和同当前绩效的比较大致地绘出曲线的形状。客户的技术员工是最好的建立和确认分析的资源。 告诫：告诫：估计甚至识别新的潜在的S曲线经常要求有广泛的技术和业务的理解和洞察力。120S曲线曲线累计发展努力累计发展努力绩效绩效顶点当前的绩效技术潜力技术潜力客户或竞争对手的机会S曲线现象曲线现象新技术的跃迁新技术的跃迁累计发展努力累计发展努力绩效绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概念帮助制定战略发展运用概念帮助制定战略发展累计发展努力累计发展努力绩效绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术技术潜力潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的 121B.核心框架（核心框架（11）：战略性博弈（一）：战略性博弈（一）战略性博弈是对以下两方面的抽象描述：v公司在市场中真实的或理想的角色v为什么公司可期待这样的角色能创造财富和持续发展的必要性问题的核心是：v市场细分在哪儿竞争v业务系统怎样组织起来进行竞争v行业中战略变更的时间或序列什么时候竞争将会发生优点：优点：通过创造超值的产品或服务和从竞争对手、客户、分销商、供应商、替代产品/服务制造商手中获取价值，来帮助促成一套紧密的增值行动。应用：应用：对战略研究尤其相关，但在考虑公司的位置时，较难给出行业的定义。122B.核心框架（核心框架（11）：战略性博弈（二）：战略性博弈（二）提示：提示：1. 在哪儿竞争应包括：在哪儿竞争应包括：目标客户、产品线、地理市场及限制、分销渠道和垂直整合度2. 怎样竞争应包括：怎样竞争应包括：客户的价值观、由竞争对手长期占据市场而带来的客户保护、同每一个主要的供应商和分销商的良好关系、在同其他股东的关系上的理想的变化3. 什么时候竞争典型地包括：什么时候竞争典型地包括：什么时候进入一个新市场或退出现存市场、什么时候进行在某种程度上可改变行业竞争基础的革新或是否投资于以持续增长为基础的革新（每一次这种革新仅能带来暂时的优势）123战略性博弈战略性博弈3.创造和追求独特优势相同博弈相同博弈全面的全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈新的博弈可选择的可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争怎样竞争在哪竞争在哪竞争何时竞争何时竞争124B.核心框架（核心框架（12）：五角型框架）：五角型框架五角型框架是一个沿五个尺度方向评价它们组合的工具：1.当前的市场价值2.当前的内部价值3.潜在的内部价值4.变更所有权的价值5.重建的价值优点：优点：建立一个全面的观察，然后指出能创造公司价值的明确的重建机遇。这种观察能帮助你决定什么时候一个业务单元的出售或转让将是有财务吸引力的，或找出选择来认识与过剩的或未被充分利用的业务单元及公司资产有关的隐藏价值。应用：应用：作为公司战略和购并工作有关的一个诊断工具。提示：提示：把公司财务中心（CFC）作为帮助使用这个诊断工具的一个资源。125评价重建机会的五角型框架评价重建机会的五角型框架市场决定的价值12534重建框架重建框架当前可察觉当前可察觉的差距的差距最大机遇最大机遇战略和营运战略和营运机遇机遇处理购并中处理购并中获得的机遇获得的机遇财务工程财务工程机遇机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值126B.核心框架（核心框架（13）：以市场为导向的公司战略）：以市场为导向的公司战略(MACS)以市场为导向的公司战略(MACS)是一个与价值创造潜力有关的矩阵。横坐标：每一个业务单元纵坐标：能增加每个业务单元价值的客户相关能力优点：优点：它提供了一个简单的显示装置，能包含为公司控制的市场概念和财务重建的价值。它总结了许多基本的分析和帮助明确能为客户创造出最佳价值的公司战略。应用：应用：对于回顾公司母体现存的投资组合和估计未来的扩张决定是很有用的。它强调了公司作为一个整体建立一个增值战略的需要。它需要分段使用。提示：提示：参见MACS:以市场为导向的公司战略框架，John Stuckey and Ken Mcleod127以市场为导向的公司战略以市场为导向的公司战略(MACS)自然所有的自然所有的客户获取价值的相对能力客户获取价值的相对能力低低中中业务单元的价值创造潜力业务单元的价值创造潜力高高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算128B.核心框架（核心框架（14）：价值传递系统）：价值传递系统价值传递系统是公司内专注于将价值传递给客户活动的流程图：挑选价值、提供价值、沟通价值。它可用来显示关于公司和竞争对手的经营活动、成本、增加价值或成功的关键因素的信息或问题。优点：优点：重点关注于确认和支持通过正确的传递系统传递给客户的价值。应用：应用：在产品的市场战略中非常必要，在哪里你想将更高的价值（收入减去价格）通过能得到的持续优良回报传递给所选择的细分客户群。价值的选择是详细战略考虑的基础。提示：提示：保持价值建议清楚和简单129成为有价值的传递系统的业务系统成为有价值的传递系统的业务系统选择价值选择价值理解价值取理解价值取向向提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义收益收益/价格价格产品产品过程过程设计设计采购采购制造制造分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销研发产品研发产品制造产品制造产品销售产品销售产品采购采购制造制造服务服务研究研究市场市场销售和销售和分销分销产品设计产品设计过程设计过程设计广告广告促销促销定价定价传统的基于产品的系统传统的基于产品的系统价值传递系统价值传递系统130B.核心框架（核心框架（15）：技能分析（一）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观）优点：优点：突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。应用：应用：在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。131B.核心框架（核心框架（15）：技能分析（二）：技能分析（二） 提示：提示：通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问：假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？我们怎样去“测量”它？在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？ 告诫：告诫：技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用132技能分析：摘自技能分析：摘自JAY系统的例子系统的例子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1. 高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2. 富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3. 高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞争性的技术的高收益和高成长主要的组织支持同样的结构你可以用来分同样的结构你可以用来分析主要劣势析主要劣势133B.核心框架（核心框架（16）：核心流程再造（）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定（贯穿各功能块、地理位置和组织边界等）来提高这些核心流程的绩效。优点：优点：包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。CPR能产生一个综合的观点，而不仅是狭窄的、局部的看法。应用：应用：与运营、组织和IT系统（着重于项目）有关，CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起来。通过IT系统，组织结构的调整经常是需要的。提示：提示：关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程134核心流程再造核心流程再造客户客户销售业务单元业务单元研发制造供应商供应商 核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务支持功能块支持功能块 财务、信息服务、人力资源135B.核心框架（核心框架（17）：变革）：变革通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。纵轴被定制为每一个变革的环境，所以它包括每个特定环境下的主要角色和群体，横轴则聚焦于决心和变革的能力优点：优点：诊断当前为制定一个具体变革的准备，帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正确工具应用：应用：在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关提示：提示：这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的，但经常是和客户一起来完成才会变得格外强有力。136变革变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者比如：客户、供应商、商会定义定义关键问题：关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障 情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它 在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助137变革（实例）变革（实例）决心决心实现决心的能力实现决心的能力信念信念勇气勇气个人能力个人能力使之能够的设备使之能够的设备变革的愿景变革的愿景高层领导高层领导行政经理行政经理（100人）人）其他行政职员其他行政职员（700人）人）专业人员专业人员（5000人）人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响138B.核心框架（核心框架（18）：股东经济价值（一）：股东经济价值（一）经济价值框架分析的是由当前的战略或战略和运营上可能的变化带给股东财富的增加或减少。它是一个用于评价一项业务或战略在一段时间内所能创造的现金价值绩效评价尺度。它是所有未来现金流（息前、税后）减去负债和其他非资产负债的市场价值后的现值，它经常被分为两个阶段：序列年份的明显能预期的现金流和一个终值或终值。优点：优点：量化由某个战略所创造出的财富。允许将被测试和客户达成一致的假设，允许在相互替代的战略间做比较。应用：应用：1）与每一个项目中我们所推荐的底线（最低的股东回报）有关，在收购、兼并或重组的项目中是必不可少的。2）清楚的DCF价值评估模型在概念上是非常简单的，但实际应用它，并能正确地估计价值可能会是困难的。然而DCF模型比起其他的估价方法（比如：价格与资产比率、 市场价值与簿记价格的比率、每股净资产（EPS）、股利产出模型或各种使用ROE的公式和方法）更加有力。3）对公司现在的状态进行估价仅是经济价值分析的第一步。我们应该也要估计客户是怎样通过改变业务或其所拥有的资产（包括通过将资产出售给那些觉得更有价值的所有者的方式）来实现激烈的业务重组。139B.核心框架（核心框架（18）：股东经济价值（二）：股东经济价值（二）提示：提示：1）养成一种请其他人评论你的评估方法和结果的习惯。在每一个办事处都有财务中心的成员，他们能帮助你节省时间、诠释你的结果和避免大的错误。2）经常检验你的价值估计和预测的合理性。你能明确为什么你的结果同市场价值不同吗？记住：正的净现值是由某个战略竞争优势所产生的。直觉地检验这种优势是真实的和持续的。记住：资金的成本净现值的增长为0。告诫：告诫：1）说明的是税后现金流，因此必须知道税的应用税能对价值产生很大的影响。2）在估计终值时要小心，因为目前的这部分现金的现值超过正常的预期能构成整个估价的一大部分，做出的假定必须是有依据的，从经济的观点出发考虑增长率和未来的回报。3）注意资产负债表中的失衡，比如：营运租赁承诺、专利、政府采购及其他相似的4）注意期权价值是不被考虑的140估计估计WACC(加权资本成本）加权资本成本）资产成本定价模型资产成本定价模型真实率通胀率长期无风险的政府债卷利率Rf市场期望超额收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(e-1)估计的资产机会成本与公司有关的风险的影响Ke Rf(Rm-Rf)e141估计估计WACC（续）（续）(加权资本成本）加权资本成本）WACC的公式的公式WACCKe*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/VKe 资产成本Kd 税前债务成本Tc 税率ME资产的市场价值MD债务的市场价值V 整个市场价值Ke Rf(Rm-Rf)ee 资产的系统风险Rm 市场期望收益率1422. 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法143C. 一般性诊断方法一般性诊断方法 价值评估价值评估“全身扫描全身扫描”公司分析公司分析 序列分析序列分析 任务分析任务分析 固定开支价值分析固定开支价值分析144C. 一般性诊断方法一般性诊断方法 我们对每一个项目的解决方案都是有客户针对性的，带有问题的解决步骤的设计来满足客户的需求。所以，你将会发现没有“跳出框架”的解决方案。但是你还将会发现实际中用综合的方法来诊断企业、行业和功能，而这些都是顾问们从他们积累的智慧和经验中总结而出的。这些一般性的诊断方法比起前面章节中所提到的框架给了一个更为广泛的视角，并给你的工作带来纪律和活力。 当你开始一项研究的时候，可以咨询PDnet看看是否有与你将要面对的客户情况有关的已被总结成文的通用方法。这里我们要引起你们注意的以下5个诊断方法，可能你会发现很有帮助。145C.一般性诊断方法：价值评估一般性诊断方法：价值评估度量和管理公司的价值1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司财务中心这本书介绍了管理价值和价值流程的概念，分为以下四部分:a. 预计税后现金流b. 估计折现率c. 估计终值d. 计算和解释结果这本书接着评论了复杂的DCF情况比如多种业务价值评估，该书先说理论而后举了个实例（见下一页）价值评估的方法在绝大多数项目中与计算我们所推荐的“底线”有关。当项目中要考虑兼并、收购、重组或资产出售时，它是非常关键的。这本书非常易读，而且如果你需要还能从公司财务中心得到其他的帮助。146价值评估价值评估顾问指南从终值章节中摘录顾问指南从终值章节中摘录时间WACC投资回报率预计使用期终值阶段由不同的终值计算公式得出的投资回报率由不同的终值计算公式得出的投资回报率恒定的方法进取的公式TV= NOPLAT WACC-gTV= NOPLAT WACC147C.一般性诊断方法：一般性诊断方法： “全身扫描全身扫描”公司分析公司分析分析的向导包括13个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。这13个模块是指：1、 战略（公司层面）2、 组织（公司层面）3、 运营效率4、 战略：业务单元战略（SBU）5、 技术管理6、 采购：功能的原则7、 制造8、 市场9、 财务10、人力资源11、物流12、质量13、EDP“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。148C.一般性诊断方法：一般性诊断方法： 序列分析序列分析决定市场战略的框架 Roger Morrison and Roger Holland, 1972这个指南是通过提出和有分析地回答一系列的问题来描述怎样发现市场问题的原因（或者市场机遇的可能性）。1、市场问题或机遇存在吗？2、问题或机遇在哪里？3、为什么问题或机遇会存在？4、对于这些问题或机遇，我们能作什么？5、成功的行动能给我们带来多大的收益？6、包含的风险有多大？这个指南首先审视公司普遍的市场状况，然后是某个现存品牌的状况（见下一张图表），最后是一个新品牌的机会。它使得分析同真实的应用结合起来，是一个好的系统分析方法模块。该指南立刻同市场战略研究相关，但是也是非常值得视为一个有规律的、好的序列分析的优秀例子。复制版本在你办事处的图书馆里能找到。149序列分析序列分析分析流程中一个部分的图解分析流程中一个部分的图解品牌有问品牌有问题吗？题吗？总体贡献品牌容量整体市场容量品牌市场分额贡献率销售价格自主决定的成本非自主决定的成本问题在哪？问题在哪？地区渠道包装尺寸消费者类型产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正确品牌是否有正确的市场定位？的市场定位？目标市场消费者利益反馈：反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。分析品牌问题分析品牌问题150序列分析序列分析分析流程中一个部分的图解分析流程中一个部分的图解产品分类销售价格品牌名称包装品牌是否有正品牌是否有正确的市场定位确的市场定位？目标市场消费者利益分析品牌问题分析品牌问题(续续)反馈：反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确。我们是否使目我们是否使目标市场有意识标市场有意识？特征意识广告诉求广告花费率媒体混合地区权重广告沟通包装展览促销方式促销时间有效销售我们是否引导目我们是否引导目标市场做尝试？标市场做尝试？产品拒收价格价值不符经常使用偶然使用消费者“画像”我们是否保证目我们是否保证目标市场顾客有重标市场顾客有重新购买的现象？新购买的现象？我们使品牌我们使品牌可被获得吗可被获得吗？地区渠道帐户类型包装尺寸销售队伍覆盖度销售队伍的努力方向交易期限为什么该品牌有问题？为什么该品牌有问题？E.重购重购D.试用试用C.认知认知B.分销分销A.品牌定位品牌定位151C.一般性诊断方法：一般性诊断方法： 任务分析任务分析提高公司效率的框架Roger Morrison and Bruce Williams, 1972当没有明显的战略问题时，这个指南将带你检索所有的步骤然后帮你找出提高业务绩效的机会。a、当面对公司不得不处理的关键任务时，评定组织结构中的合适性b、找出具体的提高收益的机会c、定义绩效的关键尺度，然后将其加入公司的计划中该指南用一个从真实研究中引出的实际例子来描述。当你挑选与你客户和研究的情况有关部分做分析时，你将很可能发现该指南在为组织分析和提高收益的研究中对激发思想非常有用。这又是另一个有规律的、好的序列分析的优秀例子，并也可在你们当地的图书馆里找到。152C.一般性诊断方法：一般性诊断方法： 固定开支价值分析（固定开支价值分析（OVA）这是一个长期以来使用的工具OVA是一个结构化方法来检查终端产品和服务，因为它们是由公司固定开支支出部门所产生的，同时将这些固定开支同产生它们的成本联系起来。麦肯锡的小册子里解释了OVA研究的目的和方法，通过一个项目研究描绘了在项目中所处的阶段，概要地指出OVA的优点和成功的先决条件。现在方法已被扩展超出了固定成本产生部门的研究，更多的情况下被称之为Activity Value Analysis(AVA)活动价值分析。虽然AVA/OVA通常被用作研究方法，但是一些团队发现作为诊断工具在其他研究方面它也是非常有用的。这是一本介绍AVA/OVA非常有价值的小册子，但是当它完稿时，新的发展又前进了。如果你发现自己被指派参与AVA/OVA的项目中，请与OP快速反应网络联系，在那里你能得到最新的使用这个方法的思想。最新的发展关注3个绩效目标：成本、质量和时间。153完完 154麦肯锡九大手册之三麦肯锡九大手册之三交流交流155如何进行团队内部及团队与客户之间的交流如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 Getting a good startGetting a good start好的开始是成功的一半（好的开始是成功的一半（3 3） McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月156 3. 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A. A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B. B.准备一次交流准备一次交流 C. C.准备演示图准备演示图1573.3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的理解能力敏感程度同客户及同事交流的技能运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流形式取决于很多因素要表达的信息本身民族文化公司文化管理文化个人偏好和态度3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。1583.3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二） 因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行159做好准备,了解需求建立和谐关系建立理解,达成一致巩固客户地位发起变革发起变革给出实施建议给出实施建议提出解决方案提出解决方案启动启动预备预备预计阻碍,保持动力预期交流中的变化预期交流中的变化组织内容组织内容选择交流形式选择交流形式设立目标设立目标明确要表达的讯息分析听众组织情节提供支持奠定基调A.A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用B.B.准备一次交流准备一次交流C.C.准备演示图表准备演示图表画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者160A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一） 不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加预期的影响。所以，我们的交流方式包括同客户的和团队内部的就能发挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下： 161A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）1.不不要要把把一一大大堆堆杂杂乱乱无无章章的的数数据据带带到到会会议议上上来来这这是是新新来来的的客客户户服服务务人人员员经经常常碰碰到到的情形的情形应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。2. 不要只是诉说，还要倾听和观察。不要只是诉说，还要倾听和观察。 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示方案实施中的障碍，从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。3. 更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能：更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能： 强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队 中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任 162A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三）交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三） 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助在同团队讨论前围绕主要结论组织工作在整个交流的策略上为客户着想为同客户进行正式和非正式的交流做准备结交你办公室里的交流专家结交你办公室里的交流专家偶尔问几个马上就能答案的问题讨论工作中某一部分的研究方法向他们询问跟交流相关的任何问题假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加价假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间 有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具体方式。163A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用预备交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用预备预备：做好准备，了解需求预备：做好准备，了解需求 在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准对客户需求有共同的理解，并准备进行进一步的了解备进行进一步的了解。 尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司第一份贡献可能就是把公司或行业分析的结果汇总在一起或行业分析的结果汇总在一起。164目标：目标： 建立对客户需要的统一认识 为进一步了解做准备新客户服务人员的贡献：新客户服务人员的贡献： 以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面） 成为团队的一员有效提示：有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它） 2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解 3、学习协助交流的人员如何提供帮助 4、学习产生一个报告的流程文字和图表方面的帮助 5、阅读项目建议书倾听问题、概念、优先考虑事项、需求、利润点、预想、阻碍、期望、侧重点、成见和可行的选择范围表达自己的经验、能力、兴趣、认真程度。对解决方法、影响、提供价值、资源、时间安排、期望值、合作方式和人员配置提出建议探讨项目建议书演示项目建议书：关键事宜、目标、项目范围、方法、价值提供、成果、人员配置、时间安排、利益所在、认真程度给主要客户发信：有关利益所在、认真程度及费用等尽可能多了解麦肯锡对项目进行详细说明以展开客户合作的方法讨论分析/会面的成果讨论客户的形势及需求明确为恰当地安排项目还需要什么规划项目建议书：内容、结构、格式及语气准备行业/公司/财务分析材料起草项目建议书（交流人员检查）收集客户公司背景、经验、人员方面的相关信息观察/聆听交谈/演示书写/创建视图预备预备与客户交流团队内部交流图图31165A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动1 1启动：建立和谐关系，工作有序化启动：建立和谐关系，工作有序化 在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并建立信任和和谐关系，并且使工作有序化且使工作有序化。这个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。 新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过程发挥着重要作用。例如，为客户着想，你可能会参加项目启动会或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人员交往时总是考虑周到？对于项目充满热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。好的听众同不同级别人员交往时考虑周到对项目充满热情对学习客户的行事方式很感兴趣麦肯锡麦肯锡166 对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流的听众，具体来说，包括： 每一位观众接收到的可靠信息每一位观众接收到的可靠信息 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式 明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。来越了解。在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者，了解： 客户的顾虑客户的顾虑 他们相互之间交流的方式他们相互之间交流的方式 他们既定的偏好他们既定的偏好我们应该留意客户文化方面的特点： 行事方式行事方式 谁是决策影响者谁是决策影响者A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用启动2 2167目标：目标： 建立信任和和谐关系 组织上做好准备认识客户需求、文化和历史找出关键人物如施加影响的人，掌握大量信息的人 开项目启动会安排向客户支持人员的介绍会见客户团队成员使用项目启动会的材料：分发的材料、日程安排、预备会议备忘录，演示用幻灯片学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理及其它人员进行介绍讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可能结果，如有必要，进行修改召开项目启动讨论会来：-问题分析-分享对客户需求、文化、历史的认识-向公司专业领域的专家咨询-指导研究者的活动准备-上述材料的草稿-短期操作计划-逻辑树-问题分析/假设-分析计划-活动计划-客户组织结构图-交流战略观察/聆听交谈/演示书写/创建视图启动启动新客户服务人员的贡献：新客户服务人员的贡献： 有效提示：有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚 进行部分的问题分析 2、同客户建立和谐和信任 启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认识 在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 成为团队里主要的一个或几个成员之一 图图32与客户交流团队内部交流168提出解决方案：建立理解，达成一致提出解决方案：建立理解，达成一致 在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流特别是对新的客户服务人员就是被被大大量量的的数数量量分分析析掩掩埋埋起起来来而而忘忘记记了了我我们们的的客客户户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息，我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。 当然，仔细思考我们的解决方案提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常重要的。（当你同团队讨论工作时记住要先说明主要意思，如果必要再提供细节） 一般来说就是在这个阶段，方案的客客户户至至上上原原则则能够实现但也可能没实现。如果我们没能通过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必要的客户参与。 因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见： 严格筛选事实数据严格筛选事实数据 集中精力于问题的答案集中精力于问题的答案 真正以团队方式工作真正以团队方式工作 时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景 尊重对于变革的抵制意见尊重对于变革的抵制意见 引导客户研讨会和总是注意倾听。引导客户研讨会和总是注意倾听。A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案1 1169 尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人 传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目 中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意见 是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语 言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。包括： 找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞 还可以发现疑点并找到产生变革的方法还可以发现疑点并找到产生变革的方法在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项：1.我我们们自自己己要要做做的的工工作作和和布布置置给给客客户户团团队队成成员员的的工工作作是是什什么么比比如如，负负责责完完成成或或者者协协助助完完成成关关键键的的分析工作；分析工作；2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设；在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设；3.当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论；当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论；4.什么情形下使用什么样的会谈形式什么情形下使用什么样的会谈形式例如研讨会例如研讨会 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动的咨询方式定会大放光彩。 在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会比如，给秘书打电话来安排一次会面；同来自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会正式陈述推荐方案。 不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用提出解决方案2 2170目标：目标： 建立自信和相互信任 建立理解，达成一致 客户全程参与 做出针对客户的最佳解决方案新客户服务人员的贡献：新客户服务人员的贡献： 为团队准备具有可读性，经过深思熟虑的数据包 提出看法，承担智力风险，倾听其他团队成员的意见，提供支援有效提示：有效提示：1、切勿超过最后期限，提醒其他团队成员最后期限 2、自始至终分享调研成果，不要有所保留，期待完全确认，不断完善 3、利用团队的付出来丰富和集中正在进行的分析 4、让客户参与进来，表现出耐心，真正倾听和学习收集有关个人信息识别交流策略所需的变革观察对早期假设的反应；了解需要进行会面提出有关资料收集的要求同关键参与方一起检验假设开研讨会有效利用幻灯片演示使用：-讨论框架、演示图-会前/会后备忘录-你的记录对照你的调查结果和别人做的观察明白整个项目内容向分析者/信息搜寻者提出数据要求准备研讨会（同协助交流人员一起）讨论交流策略的变化讨论分析结果、综合评价及分析的方变化准备（同交流协助人员一起）-备忘录/讨论框架/早期假设/方案演变回顾-访谈指南/笔录/调查数据包/相关简报/文章/分析思路/假设/改进方案观察/聆听交谈/演示书写/创建视图提出解决方案提出解决方案图图33与客户交流团队内部交流171给出实施建议：巩固客户地位给出实施建议：巩固客户地位 在第四阶段（图3-4），不论我们前面已经打下了怎样的基础，我们必须继续对处在变化中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，并且象在整个问题解决过程中那样注意倾听和响应。我们的目标就是加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉，加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉，以准备积极、迅速地进行实施和变革以准备积极、迅速地进行实施和变革。 如果我们交互的完成了第三阶段，在这一阶段我们将很少让客户惊讶。有些时候，如果关键的客户人员全程都参与了项目，他们就会认为没有必要在项目结束时作正式的演示或者报告。在其他时候，客户或者是我们自己，需要进行总结性的交流并且可能需要将项目结果做成报告。它可以是任何形式，最终报告只是其中的一种形式。理论上说，最终报告应该 确认行动和已达成一致意见的变革确认行动和已达成一致意见的变革 弥补重要的漏洞弥补重要的漏洞 强调我们要求客户牢记在心的要点强调我们要求客户牢记在心的要点 但它很少包括我们做过或要求客户做的每件事。 A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议1 1172另外要记住细心地规划有关事宜并对听者保持敏感。交流的目的是什么？ 检验假设还是让客户理解主要意图？检验假设还是让客户理解主要意图？ 发现数据中的漏洞？发现数据中的漏洞？ 这个特定的群体对你的要求是什么？这个特定的群体对你的要求是什么？ 类似这样的问题可以帮助你集中精力，对可能的反应和顾虑做出预计，并表明有用的观点。 演练也很重要。即使时间非常紧迫，开上半小时或一小时的 会，只须关注于项目简介、组织结构、演变过程和小结非常有可 能极大地改善团队的准备工作。如果你明确知道你演示的观点之 间如何相关联和哪些是对客户非常重要的内容，你就会在演示中 表现得更为灵活和积极地响应。 作为新的专业咨询人员，你可能会被要求审视报告产生的整个过程或其中一部分。可能要求你向视图协助部门提交图表，或向打字员提交文稿。因此很有必要了解你的部门里报告是如何产生的并积极配合。你的方法对于你所接受的服务会产生实际的影响有可能是正面的，也可能是反面的。A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用给出实施建议2 2173目标：目标： 加强客户对于解决方案的把握新客户服务人员的贡献：新客户服务人员的贡献： 有效提示：有效提示： 1、 尊重怀疑和反对意见 在报告产生过程中展示报告 2、学会综合而不仅仅概括 为报告的产生准备演示图 3、回答问题时如果必要就直说“我不知道” 参与部分文本的写作 同客户进行会前谈话 就方案内容、听众特点和需求等讨论发表看法聆听目标、顾虑和疑惑在正式会议前同关键参与方举行简要会谈回顾方案演进过程可能有很多种形式使用：-会前备忘录，阅读材料-最终报告-附录-幻灯片-确认决策的会后备忘录协助确定和了解客户信息讨论调查的综合结果同协助交流人员合作：-组织情节-选择合适的会见形式-创建并编辑文件-讨论客户的顾虑及疑惑的处理方法准备-备忘录/报告/方案演变回顾-情节/轮廓-演示图观察/聆听交谈/演示书写/创建视图给出实施建议给出实施建议与客户交流团队内部交流图图34174发起变革：预计障碍，保持动力发起变革：预计障碍，保持动力 在第五阶段我们的目标是在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力。麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。最终还是由客户而不是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。 尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。更进一步，我们在持续不断的交互过程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。 在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。A.A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用发起变革交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用发起变革175目标：目标： 对障碍做出预期 协助保持动力新客户服务人员的贡献：新客户服务人员的贡献： 表示关注 书写方案实施草案 分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法 与团队协同一致采取行动如同客户保持接触发起变革发起变革保持敏感，知道何时介入，何时退出讨论后果、时间安排、潜在障碍/解决方案开研讨会（技能培养，方向指引）在整个组织内协助交流协助进行前导测试使用：-方案实施计划，计划蓝图-备忘录-会谈的材料进行团队内部DPP汲取从前的教训浏览报刊杂志策划取得小的胜利规划后续步骤就方案的进行方式、反响互换看法，必要时提供额外帮助准备（同交流协同人员一起）-方案草稿/备忘录/会议或研讨会资料/工作描述/手册/7s分析-就接下来的活动方案作决定谁为哪项工作负责观察/聆听交谈/演示书写/创建视图图图35与客户交流团队内部交流176B. 准备一次交流准备一次交流 交流可以有很多种形式。可以是非正式的比如，回顾会见项目经理时作出的一些结论、在项目小组会议上向小组展示你的工作成果、向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同客户经理共同推敲一项建议。他们也可能更为正式比如，站在客户面前，身边是幻灯片和放映机。无论是哪种形式，遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展：1.设定交流的目标设定交流的目标2.选择交流形式选择交流形式3.组织交流内容组织交流内容4.在交流过程中对各种变化作出预计在交流过程中对各种变化作出预计177角色开始和结束疑问和顾虑情节支持基调模式设定设定目标设定目标选择交流形式选择交流形式组织内容组织内容变化预计变化预计明确讯息分析听众成果B. 准备一次交流准备一次交流为成功的交流作准备为成功的交流作准备178设定目标设定目标: 交流的目的通常是你想通过交流影响你的听众的思想和言行你想通过交流影响你的听众的思想和言行。所以，在你设立一个现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析你的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。你的个人目标也许只是使交流顺畅无阻地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。举例来说，你应力图找到分析中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。或者你也希望团队认为你的分析准确无误地指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的分析结果。 客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。我们的目标越富有进取性，我们就越需要精心准备和计划。期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或机遇的新的想法更富有进取性。179设定目标设定目标明确明确讯息讯息成果成果分析分析听众听众在这一特定时间对这个特定客户的“答案”是什么？客户在多大程度上准备倾听我们的讯息? 兴趣？ 了解程度？ 顾虑？ 偏好/偏爱？ 可能反应？我们对客户的言行有什么明确要求?我们的目标是否反映了 客户的利益? 我们对成功的评价？180明确讯息（一）明确讯息（一） 许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查结果和结论，举例来说： 安排会见和会议安排会见和会议 解释我们的工作方法解释我们的工作方法 讲述我们的经验和背景讲述我们的经验和背景 但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。较早的会见可能有助于找出待解决的关键问题经过历时一周的分析工作可能会对问题有了明确认识并作出诊断报告团队确认了客户下一步的行动及其原因后项目经理整个团队客户讯息181 为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作综合处理综合处理而不是简单概括一下就完了。为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我30秒来把我想说的告诉听者，我该说些什么？”这个问题使你不得不关注于最重要的部分并提出完整的看法。另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式是问自己：“那又怎样?” 为交流作准备时，金字塔原则金字塔原则对于我们组织思维过程非常有帮助。它要求你把调查结果和结论总结为一条主要的推断，并用一系列综合但不重复的想法来支持这个推断。由于讯息的综合在我们在解决问题时提供的价值中占了很大比重，金字塔方法使解决问题和进行交流统一起来，并为两者提供了行为准则。明确讯息（二）明确讯息（二）182分析听众分析听众 理解听众的特点能帮你树立现实的目标，听众是由什么样的人组成的？ 你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。 当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要 可以实现可以实现 成果可度量成果可度量 以听众为中心以听众为中心团队内部团队内部客户客户分析听众分析听众1、他们扮演着或即将扮演什么角色、他们扮演着或即将扮演什么角色?2、他们的态度和知识层次怎样、他们的态度和知识层次怎样?3、他们倾向于接受哪种信息、他们倾向于接受哪种信息? 4、他们倾向于如何接收信息、他们倾向于如何接收信息?5、他们对你的信息可能做出什么反应、他们对你的信息可能做出什么反应?一些项目经理喜欢直接和你探讨一些项目经理喜欢直接和你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨一些项目总监喜欢倾听团队的信息一些项目总监喜欢倾听团队的信息另一些则偏好于阅读的方式另一些则偏好于阅读的方式你期望得到什么？你期望得到什么？你担心什么？你担心什么？你竭尽全力想要避免或你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么？者实现的是什么？（具体情况具体对待） 明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。183选择交流形式选择交流形式 交流的形式对于实现交流目标既有可能起促进作用也有可能起阻碍作用。你有很多的交流模式可供选择，在早餐会上进行要点讨论可能是与一位事务繁忙的经理人员非正式探讨的理想方式，这样就不必打断他了。在乡村旅馆进行现场演示是高层经理讨论和形成建议的合适的开始形式。在客户那里审查书面文件是满足其需求的最好形式。 图38列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。 最近几年这张表已经扩充了好几倍，并且将随着技术进步继续扩充。从表中可以看到，交流的目标交流的目标通常是选择一种模式而不是另一种的决定因素。要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简短的讨论就足够了。相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的工作增色不少。对于客户交流，听者的多少听者的多少是决定你选择的第二重要因素现场演示对于少于5个人的场合并不总是适合的。比它更重要的是你从客户的简况中得到的线索：类型、偏好和正规程度。有些听众希望你证明你做的每个论断；对他们来说，一次现场演示就很有效。另外一些客户的注意力只能持续很短时间，如果你不能很快且准确地切中要害就会很危险；对这些人来说，讨论提纲可能是最佳选择。 为使交流活泼和有效率地进行，一些团队使用综合的交流模式。技术的进步使前几年成本昂贵的交流形式成为可能。比如录像带就是一种有效的形式，很适合于集中报告群体成果。184 目标目标听众人数听众人数 优点优点陷阱陷阱/缺陷缺陷日程记录日程记录 演示图册演示图册 黑板架黑板架 讨论大纲讨论大纲 现场展示现场展示/幻灯片幻灯片 备忘录备忘录 录像带录像带 计算机计算机描述关键 确认数据 记录讨论 强调整个 理解观点，就方案 解释既定 传达图像 察看分析 观点以供 就如何表 演示简单 结构线索 取得一致 问题的观 用演示代 结果/本质讨论 述达成一 的意见 点 替讲述 致1-10 1-3或4 1-15 1-10 5-25 1-3或4 任何数量 1-25 1-3 明确会议 引发讨论 促进自主 展示逻辑 为更进一步的分析 允许将前 可以产生 可以实现中心议题 帮助找出 性，当场 思路的片 留有余地，易于实 提、差别、很大影响 问题当场 分析中的 捕获核心 段，促成 对会谈的控制 暗示扩大 （相当于 解决，引 漏洞 思想 讨论，迅 1000个字）出“那又 速了解核 可以将一 怎样？“ 心观点 致信息传 递给不同 听众 只适合于 可能导致 如果篇幅 没有前提 运营部分 没有根据 过大会使 假设，只 的论断和 逻辑不清 适合于运 太多分支 晰，不适 营部分 合做现场 讨论选择交流形式选择交流形式185组织交流内容组织交流内容 一旦知道了想要达成的目标和实现这个目标应采取的形式，下一步就是组织交流内容使听众能以最有效的形式接收到讯息。我们通常简要叙述要讲的故事我们称之为故事情节从而为核心思想提供支持和奠定合适的基调。组织情节组织情节 情节通常是以金字塔的形式展开的，在思维的每一层面都有两种组织内容的方式分组和反驳。（如图39） 在你静下心来书写或口述之前用金字塔结构金字塔结构组织你的思想是个好主意。口头的金字塔同书面的一样有用。 就像报纸以大标题开始以吸引注意力并为后面的展开论述提纲挈领一样。不论你采用反驳还是分组的形式，都要以最重要的信息开头使读者或听众对后面的论述内容有所了解。图310给出了公司的文书格式和观点的划分方式；图311给出了一个金字塔结构的下拉图框并把它和公司文书格式联系起来。分组/反驳听众需求听众需求优点优点分组分组看重如何付诸行动直截了当有说服力反驳反驳需要理解推理过程为变化做好准备186Printomatic应转变成更积极主动的经销商来提升整体业绩因此，Printomatic应转变成更动态化和市场导向的经销商经销商的市场营销能力不足应受到批评Printomatic的业绩落后于竞争者Printomatic应转变成更积极主动的经销商来提升整体业绩更有效的产品跟进更高的销售质量要求更大的市场覆盖面组织交流内容：情节线索组织交流内容：情节线索 反驳反驳 分组分组187公司交流格式快速指南公司交流格式快速指南1.这是章节标题这是章节标题章节标题应该标号并表述将要详细论述的主要内容，紧接着的一段从左页边开始，应清楚地表述主要内容，和你所表述的需要读者了解的其它信息，并且指出你打算如何展开论述。后面章节的标题应以同样的形式给出。主要的思想应以句子的形式给出或以行首缩进给出段落要点。 第一个要点的标题 第二个要点的标题这是要点的标题这是要点的标题要点的标题是第一层分支，标题的措词应反映后面一部分的内容，并且和后面的要点标题形式一致。一个要点标题可以进一步划分成小标题或者(如果要点不长)标了数码的几个段落。如果使用小标题应作说明： 第一个次要点的标题 第二个次要点的标题188这是次要点的标题这是次要点的标题 像所有标题一样，次要点的标题也应反映主导思想并以统一格式表达。如果要进一步细分一个次要点，可以利用标了数码的段落。1.这这是是一一个个标标了了数数码码的的段段落落. 标了数码的段落是从左边页首开始，第一个句子或短语以黑体显示以突出要点。如果要表述的要点不止一段，下一段的第一个词应从左页边开始，力争把要点的展开限制在三个段落里。这是第二个次要点的标题这是第二个次要点的标题除了这些划分要点的方法，还有四种前面以符号开头的缩进方式：段落符号()、实心符号（）、破折号（）和点（.） 段落符号用来引出段落要点，符号缩进一位，文字从第二位开始，要划分段落。 12号的实心符号用来表示段落要点下的分论点，文字从第三位开始， 化分成尽量短的段落。 - 破折号用作实心符号下面的分论点，也要划分段落。 . 很少把论点细分到这一层，但如果到了这一层，用12号字的句 号表示。 数字和字母用来表示相关段落的顺序 * * *在一章结尾，用排成一行的三个星号引出结论性的评语。189公司的文本格式表明了思维的层次性公司的文本格式表明了思维的层次性文章或章节标题（主要思想）文章或章节标题（主要思想）主要方面主要方面次要方面次要方面标号段落标号段落（段落要点）（段落要点）加点段落加点段落190提供支持提供支持 一旦明确了交流的核心内容,你就要确定每一条核心内容需要多大程度的支持。一条经验之谈就是对于重要和有争议的论点提供完备的支持对于重要和有争议的论点提供完备的支持，而对那些已经被广泛理解和接受了的观点的支持一笔带过就行了。通常我们很少把在交流过程中考虑过的所有分析或论据都摆出来。例如，你的项目经理无须知道你访谈中的细节，只要知道简要的结论和得出这些结论所需的证据。 最重要的是，不要模仿开普勒。他在写行星运动规则时，把读者引向了他自己走过的死胡同读者必须很有耐心才能跟得上他的思路。因此，尽管把你经过辛勤劳动得出的所有图表和分析都包含进来很有吸引力，但我们只需停留在能使听众相信主要思想正确性这种程度的细节上就足够了。 191奠定基调奠定基调 交流的基调反映了你和听众的关系，当然也包括公司和国家文化等因素。在麦肯锡内部进行的培训没有同客户之间进行的培训那么正式。在一些国家里通常在工作全程都以头衔和姓来称呼客户，在其他一些国家，直呼其名可能更自然一点儿。1. 在陈述方案建议时注意尽量明确。语言的选择要符合你的表达的明确程度。例如，在陈述方案建议时注意尽量明确。语言的选择要符合你的表达的明确程度。例如，“公司应去做公司应去做ABC”要比要比“公司应试着做一做公司应试着做一做ABC”语气要更强烈一些。语气要更强烈一些。2. 除非有充分的理由除非有充分的理由,否则避免用消极的语气。例如，否则避免用消极的语气。例如，“销售应大大加强销售应大大加强”如果表述成如果表述成“公司在加强销售力度方面还有很大潜力可挖公司在加强销售力度方面还有很大潜力可挖”可能会更好一些。可能会更好一些。3. 使用幽默的语气要慎重。使用幽默的语气要慎重。一般来说，你提出的建议应在语言和形式上同组织的主旨保持一致。192预期交流中的变化预期交流中的变化 不论交流是书面的还是口头的，你都要在一开头就引出主要思想，并在文末再作一下总结。同样，你也需要扮演不同角色来预计提出的问题。引出和结束交流引出和结束交流 萨拉洛克的“思考流程”手册中介绍了一种书面交流的有效方法。它要求描述形势形势、复杂性复杂性和解决方法解决方法。在口头交流中你也可以使用相同的方法，但也可以试试另一种方法，它包含三项内容：目的目的：我们要探讨的是什么；重要性重要性：为什么它对于听众、客户或研究进程至关重要；预览：预览：今天将要讨论哪些内容。 不论使用什么方法，力争用自然的思路演进而不是标题罗列来表达。结束一次交流时，概括主要观点，并把讨论中产生出来的新观点也包括进去，同时要向听众和团队强调一下下一部分内容。193规划角色规划角色 当团队向客户作演示时，这个预备步骤是必不可少的。确信你很清楚自己扮演的角色并且明白自己要演示哪一部分材料，这样你就不会被问题和议论打断，使计划好的进程被打乱。在其他人讲演时，最好对客户提出的问题、建议和决定作记录。预期问题预期问题 通过考虑客户的观点，你就能预计他或她可能会提出什么问题。在书面交流中你可能会把问题的答案同问题一起放入全文的结构中。在口头交流中你可以在问题被提出时就回答，也可以让听众稍等片刻，之后的演示会回答这个问题。通常来说，当场就回答问题更好一点或者简短地拖延一下后面的内容，或者干脆改变整个演示的顺序以更好地满足客户的需要。 * * * 每天你都可能进行很多小型的交流：向秘书解释一项任务；向客户讲述你从分析得出的结论同同事交流；当你要求提供科研方面的帮助时同信息部门人员进行交流等。通过明确讯息、分析听众、选择交流形式、组织内容、预期交流中的变化来设定交流目标，将使你利用这些风险较低的机会在同客户的交流中处于有利地位。194C. 准备演示图准备演示图 演示图作为一种视觉上的观点和事实的交流手段比全文字的表达更清晰、快捷和准确。因此，它是我们内部和外部交流的不可缺少的一部分。这一部分描述了画演示图、找到参考材料帮助你设计图画的方法，并指出如何付诸实践。画美观大方的演示图画美观大方的演示图 在麦肯锡内部我们对演示图的形式有一些准则。这些准则确保全公司范围内的视觉交流手段形式一致、有特色并且简单明了；清晰、快速、准确地交流讯息并将我们的专业特色传达出去。规划的原理就是越少越好越少越好：除非是专门为说明相关讯息，否则不必要的图形、线条和文字就应排除在外。 你无须知道像字体格式、线条宽度、阴影及文书风格方面的全部细节可视化协调部门会处理这些事宜。但是，你必须了解使你的演示图易于理解的那些细节。图312列出了这些要素。 195客户代表在每个险种上都高于平均水平客户代表在每个险种上都高于平均水平% 第二年和第三年的续约率，1989年10月康涅狄格联邦保险客户公司客户公司远见共同基金马萨诸塞共同基金凤凰保险东北共同基金* 平均值平均值 19% 18% 13% 24%寿险寿险 养老保险养老保险 专项保险专项保险 不可取消险不可取消险题头题头 简短和重要的“那么又怎样”，包含 在文本中，做现场幻灯展示时删除，可 以使幻灯扩大30%客户代表提升目前业绩的机会所在 标题标题 使用主体标题主体标题描述图表展示的内容-例如，竞争图景或信息标题来使注意力集中在你想要强调的方面图表单位和日期图表单位和日期 指出所用的单位、尺寸和时间用印刷体来表示重 要的项目和数字用阴影来表示图表 的重要部分估计值来源：工业领域调查脚注脚注 解释细节而不弄乱图表来源来源 指出信息从哪里来脚注和来源在文本中包含，演示时删除196 演示图标号标号使图表按顺序排列以使你能在报告或备忘录中找到它们。在视觉展示时应把这些数字删除。 使用信息标题信息标题或主题标题主题标题 信息标题是表明演示图主题的短语比如：电镀中的黄金用量正在下降 主题标题描述了图表描述的主体如：电镀中的黄金使用要么用信息标题，要么用主题标题，不要两者都用。不要把信息标题和图表旁边的文字说明混淆起来。这部分称作题头题头，并不是演示图的一部分，如果你不在演示的现场，它应被包括在报告和印刷品中；如果你在演示中能告诉听众，就应从幻灯片中删除这些内容。 图表尺寸和时段图表尺寸和时段 表示出演示图的尺寸和单位以及图表表示的时间段 脚注脚注 给出了不同于基本解释的说明性细节 来源来源 指出信息是从哪里来的，按照规范，来源应包括在文本拷贝里，但一般在展示中忽略 如果你想让可视化协调部门做出所需图表，不必按实际尺寸把他们画出来，但是应在草图上把数据标出来以使可视化协调部门准确画图。而且你会发现即使最终的演示图上没有这些数据他们也可作为重要的参考。197设计益于交流的演示图设计益于交流的演示图演示图本身是传达你的讯息的视图（如图313）。公司里的可视化交流负责人基恩斯拉尼开发出了很有价值的方法来帮你利用视觉手段表达你的意思，包括： 1. 由数据产生图表 是一盘专门为麦肯锡的客户服务人员制作的录像带,帮助你选择合适的图表格式来传达你的讯息。附带的手册里有实际操作指导和消息反馈; 2. 文本使用说明 第二盘录像带，指明了文本的设计和使用以及概念表述; 3. 带着图表去说 是讲述如何把数据转换成相应的图表的书,其中包含超过80张图可供引用; 4. 概念和比喻 是为设计非数量描述的演示图提供的一系列视图; 5. 设计流程图 表述了如何组织表示流程的视图; 6. 35mm幻灯片 在什么时期和用什么方法将适用于报告的演示图简化成在35mm幻灯片上的视图。现在许多部门的新客户服务人员都可以使用Solo软件，里面有很多演示图的标准模板，尽管如此，你仍须谨慎地设计图表。至少，在参加新员工培训时看看录像带。他们可能成为你的部门中个人定位计划中的一部分，如果不是，去找到它们。 198设计益于交流的演示图设计益于交流的演示图我们不想重复前面章节参考材料中的至理名言，但必须记住以下要点：1.记住你为概括分析结果所作的演示图不一定需要同客户交流: 它可能含有太多的细节和多样化的信息；演示图中的某些观点没有必要劝说客户接收；一项突出差异的比较可能更为中肯；2.在收集和分析数据之前粗略地做出图表并同你的项目经理或客户团队成员进行讨论可以帮助你以一致的格式收集合适的数据，避免不必要的工作，并了解你所作的分析在整个工作中的地位；3.视图的帮助也仅仅是帮助。作为信息的传达者。因此，使你的图表尽可能的简单，尽量少用文本视图，并且认识到内容越少，意味着交流越明确；4.当进行幻灯展示时，确信你演示图的可读性：考虑展示用房间的大小和距离屏幕的距离，删除导言部分并把图表放大30%。199挑选合适的图表形式挑选合适的图表形式 组成部分组成部分 条款条款 时间序列时间序列 频率频率 相互关系相互关系 饼饼图图 条条形形图图 柱柱状状图图 线线条条图图 圆圆点点图图200麦肯锡九大手册之四麦肯锡九大手册之四团队的智慧团队的智慧LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的智慧团队的智慧理念与框架理念与框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本手册。文件。LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第一部分第一部分 了解团队了解团队概述概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy技能技能信任信任责任感责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西使团队能提供这些东西的那种原则的要素的那种原则的要素LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyMcKinsey团队的基本要素团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之一对团队的基本要素的具体描述之一为数不多的成员为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队基本要素的具体描述之三对团队基本要素的具体描述之三共同目的和业绩目标共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四对团队的基本要素的具体描述之四共同的工作方法共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五对团队的基本要素的具体描述之五相互承担责任相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：北方伯灵顿的联合运输团队案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景背景由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战业绩的挑战北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率结果结果该公司的排名成为全行业的倒数第一LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第二部分第二部分 成为团队成为团队群体群体绩优团队绩优团队真正的团队真正的团队潜在团队潜在团队LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的业绩曲线团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组工作组伪团队伪团队潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队绩优团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点不同群体的特点LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy工作组和团队的差异工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组工作组团队团队LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy如何确定团体在团队业绩曲线上的位置如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素基本要素用以测定群体的种类用以测定群体的种类工作组或是团队工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征生命体征” 用以确定一支团队用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置在业绩曲线上的位置LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy 确定迫切的重点和方向确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力开拓积极反馈、承认和奖励的能力总结：建立团队业绩的共同方法总结：建立团队业绩的共同方法LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明特别说明该公司（该公司（McKinseyMcKinsey长达长达1212年的客户）已经因财务问题而破产，但年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通事事融洽”选择成员选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力 最初的见面和团队领导最初的见面和团队领导人的行动人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团用新鲜事物和信息向团队成员挑战队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认开拓积极反馈、承认和奖励的能力和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏提出和抓住几个有立竿提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成见影效果的注重业绩成果的工作和目标果的工作和目标安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队领导者的作用团队领导者的作用团队领导者团队领导者使目的目标使目的目标和方法恰当和方法恰当而有意义而有意义干实事干实事为他人为他人创造机会创造机会处理好与团队处理好与团队外人们关系包括外人们关系包括排除障碍排除障碍建立责任感建立责任感和自信心和自信心强化综合技能强化综合技能提高技术水平提高技术水平LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy评价团队领导者的态度、行为和成果评价团队领导者的态度、行为和成果领导者是选定了团队还是工作组的形式团队领导者是否：A A 制订所有重要的决策B B 分派所有的任务C C 评价所有个人的情况D D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗E E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗领导者是否努力在团队中保持行动和耐心之间的恰当平衡团队领导者是否：A A 提倡建设性的争论和解决方式B B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义C C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法D D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感E E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会领导者是否宣传团队的目的，并拿出行动促进和共同承担团队的责任团队领导者是否：A A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务B B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍C C 在团队内外责备失误的个人D D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第三部分第三部分 开发潜力开发潜力本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革。管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述 。LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy客户员工股东建立在技能基础上的竞争优势来源有干劲的工作人员开放的沟通渠道和知识管理有理想的高层领导明确的、以业绩为基础的目标绩优组织之业绩成果绩优组织之业绩成果平衡的业绩成果明确的、挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理支持绩优组织的六个特点支持绩优组织的六个特点LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy业绩观的注重和平衡业绩观的注重和平衡良性循环良性循环提供机会的股东产生价值的员工产生公司 收入的客户说明：说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy Motorola Motorola的联系人团队的联系人团队此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件为什么更容易出现在业绩观强的公司中。真正团队真正团队潜在团队潜在团队组成团队组成团队目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴，把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望衡量业绩的五个标准：退货率、改错次数、周转时间、推迟送货和供应商数量缺陷：没有形成共同的工作方法和相互负责的精神。由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突为了弥补缺陷制定一些原则，如当有人需要帮助时，被要求的人必须提供帮助；实行同事考评制度；取消了两个关键的管理职务以调整团队中成员的关系LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革大变革的进行：三个维度大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用业绩的提升LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy通用电气公司变革范例（一）通用电气公司变革范例（一）1 1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/ /形成形成文化文化在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二通过一个被称为“再想一想（Work-Out)”的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为“最佳实践”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy通用电气公司变革范例（二）通用电气公司变革范例（二）以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释2.2.自下而上实现目标和自下而上实现目标和解决问题解决问题3.3.跨部门进行重新设计跨部门进行重新设计和整合和整合组织结构组织结构管理管理/ /责任责任业绩业绩原先现在传统的层级制共有五个管理层次通过定单、规则和程序进行管理，采用命令控制原则，注重个人责任交货期为三周层级减少为三级，形成自我管理团队组织交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少10%根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy高层管理人员的作用高层管理人员的作用管理事务的团队把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。对事务提出建议的团队生产或做事的团队231营营 销销概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。232前言和目标此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、综合描述了在功能区域内的工具及构架。在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递，24小时内即可发货。此文件没有将麦肯锡在为客户服务中所使用的题目、构架、工具都一一列出。但已包括了我们的营销工作大部分东西。培训者们可以参考“Knowledge Resource Directory”发现更多有关麦肯锡市场营销的题目和此内部专家名录。Marketing Mentor-一个互动式CD-ROM训练计划，将拟于97年末发行。通过运用案例分析和小范围授课，给出问题解决原则、营销策略技巧、营销科学、销售队伍效率、以及销售渠道管理和定价。233目录表前言和目标前言和目标目录目录综述综述核心框架核心框架营销战略营销战略销售渠道管理销售渠道管理销售队伍管理销售队伍管理定价定价商业对商业营销商业对商业营销市场组织市场组织品牌品牌资源资源营销实践求助热线营销实践求助热线营销实践专家营销实践专家精选的论文精选的论文 234市场营销综述市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。几个目标：定义营销目标发展产品/市场、品牌树立战略加强关键营销流程加强营销组织能力在如下几方面运用艺术的营销思考：BrandingBusiness-to-Business MarketingCRM（Continuous Relationship Marketing）Marketing OrganizationMarketing SciencePricingSales Force and Channel Management235品牌品牌品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。B-to-B 营销营销商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。CRM（持续关系营销）（持续关系营销）CRM实践帮助客户与他们大部分有吸引力的客户建立密切的关系。CRM比传统的数据库营销服务范围更广，它帮助客户确定他们最有价值的消费者，激励客户花费不同的费用在不同的消费者身上。营销组织营销组织营销组织项目帮助客户调整他们的组织，改善他们的营销效率。支持这一目标的行动包括：分析组织选择、技巧建立以及核心营销流程的重组。Market Science此部分是帮助团队运用艺术的营销技巧达到如下目标：明白消费者需要开发有利可图的消费者关系引进新产品品牌定价改进广告和促销有效性调节消费者信息系统236营销科学视图下表总结了营销科学中心所运用的定量和定性技巧以帮助客户开营销战略和实行计划。市场研究和分析品牌新产品引进定价市场效率市场定位信息管理管理消费者关系理解改变消费者需求和达到消费者目标的方法消费者行为的大量分析（如：数据普查）追踪消费者期望和价值确定和保持与“合适”消费者的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理消费者对利润的满意度处理信息和解释数据的方法技术对营销的影响（测量和评价）营销信息系统、组织消费者信息连接主要结构（品牌价值、消费者满意度到业绩（利润、剩余、ROI）渠道动态的影响类别/品牌管理广告效率、促销效率、资源分配测量和市场剩余最大化对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌，实现增长和剩余最大化预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿237销售力量和渠道管理销售力量和渠道管理这些项目帮助团队处理战略和执行事务,如：管理直接销售力量选择直接或第三方渠道以服务特殊消费者群体管理第三方渠道销售力量效率研讨会为期两天,旨在帮助团队解决问题,包括：设定目标、确定销售力量作用、发展价值方案、使用合适的工具和框架。定价管理定价管理定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。238总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术1997营销实践结构营销实践结构 中心中心（如，完全发展的专有技术组） 营销科学/市场研究 渠道管理 销售管理定价商业对商业营销知识知识-建立初创建立初创CRM消费者定价消费者忠诚度和服务数字化营销FCG-赞助及整合项目赞助及整合项目起死回生品牌营销组织Yankelovich 项目优势-美国消费者项目怎样成为伟大的营销公司239营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占公司业务的20%，成长5%。 营销业务240营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战分类的营销研究分类的营销研究以营销关键词分类的业务组成1997.1月-3月资料来源:FPIS总体营销产品/市场战略产品/市场分析渠道管理销售定价消费者服务/满意广告/促销0241营销核心框架242营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的价值，以达到这一目标。它展示了从确定顾客需要到将价值传递给顾客等一系列的市场营销行为。价值传递系统由如下组成： 选择价值提供价值传递价值这一部分涉及选择和提供价值，但传递价值不在此文件内。介绍选择价值选择价值理解价值取理解价值取向（需求向（需求/购买因素）购买因素）提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义利益利益/价格价格生产生产/过程过程设计设计获得获得技术，技术，生产生产分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销243客户价值客户价值=利益利益-价格价格ABC利益利益价格价格价值劣势无差异线价值优势参考产品价值的定义价值的定义价值图价值图244营销战略245开发营销战略的一个重要因素是选择什麽价值发送给消费者。这要求公司：确定主要需要/购买因素选择目标群定义提供的价值包营销战略-选择价值246选择价值选择价值选择价值提供价值提供价值传达价值传达价值确定需要确定需要/购买因素购买因素选择选择目标群目标群获取获取/生产生产分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销,PR定义定义价值包价值包假定重要 购买因素收集数据形成细市场细分描述细市场细分决定目标群预测消费者需求确定成本含义确定客户可行性/技巧评价竞争动态247确定需要/购买因素包括假设重要的购买因素.确定需要/购买因素选择价值选择价值确定需要确定需要/购买因素购买因素选择目标选择目标市场细分市场细分定义价值包定义价值包假设重要购买因素248假设重要购买因素-途径和最终产品从消费者角度考虑观察消费者询问消费者购买程序如何？购买程序如何？选择时什麽是重要的？选择时什麽是重要的？产品如何被使用产品如何被使用?途径途径最终产品最终产品关键购买因素关键购买因素价格品牌送货速度提供服务的及时性与公司代表的接触技术服务数据来源数据来源聚焦集体单个访谈与客户销售和营销经理交谈行业专家对市场趋势的观察形成假设的方法：形成假设的方法：定性市场调研与客户的经理们讨论行业竞争分析团队头脑风暴249目标市场是在市场上寻找不同价值方案的典型消费群体。这些价值的差异是由消费者对产品属性的重视度不同而造成。选择什麽价值进行传递的第二步就是选择目标市场， 这种选择是基于价值相互之间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。选择目标群包括四个主要步骤：收集数据形成细分市场描述各细分市场确定目标细分市场选择一组目标市场选择价值选择价值确定需要确定需要/购买因素购买因素选择目标选择目标细分市场细分市场定义价值包定义价值包收集数据形成市场细分描述各细分市场确定目标细分市场250收集数据我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易等感知的原始、结构化的数据。不同数据依靠不同的情形，能够也可以被用来切分使用。不过，在任何情况下，这些所选数据主要用来让我们理解什麽对消费者最重要。251用于细分市场的数据 细分市场标准细分市场标准 最适合的条件最适合的条件Conjoint（关联度） 对于价格弹性-消费者愿花多少钱来购买产品客户服务 确定有贡献的软服务-如，推销员的知识-确定重点和传递多少品牌形象 了解以什么作为软形象的重点-如，运动性行为（购买和使用） 看看目前产品满足消费者的需要情况-如，没有未满足的主要需要-从行为中推测需要。深度McKinsey访谈 当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈态度对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说是很难表达清楚的。252形成市场细分数据收集以后，市场细分就可以用关联分析或其他多变量统计分析方法将顾客分群，与客户策略、客户强弱相符，以达到服务于多个细分市场的经济性。253通过分组分析产生的解决方案3组组4组组 5组组品牌服务价格40303015352030服务 品牌 价格质量2015252525价格/可靠性质量服务价格品牌254为了更好的理解各细分市场，我们可根据人口学/地理学，心理学、购买习惯、规模、所占比例描述各细分市场。描述各细分市场便利便利 品牌品牌 价格价格公司规模任何 小 中-大主要行业服务、制造 服务 金融、制造使用方式复杂购买方式 中低购买 大量购买季节性 多样性 无季节性购买办公设备中 很多步骤 最初阶段 最初阶段的关键步骤 财会和控制步骤的重要性 的付款 发送 付款/费用控制决策者/影响者分部经理 部门经理 总裁255最后，最优市场细分解决方案被选出。选择正确的目标细分市场与艺术一样，是一门科学。他是基于细分市场的规模、份额、增长率、客户给市场细分提供增值的能力、细分市场的可到达性以及竞争考虑。确定目标细分市场256确定目标细分市场高优先权高优先权建立和开发强势地位建立和开发强势地位目前和潜在的最大的价值对客户的努力的最开放最可能的客户高种类包含 中等优先权中等优先权市场细分市场细分B 市场细分市场细分C 市场细分市场细分D维持；稳定维持；稳定目前和潜在价值成比例开放高、但未完全执行包含防卫、坚持防卫、坚持开放大群体购买贴水扩张和增长扩张和增长潜在价值比目前大购买贴水但规模小但低值但希望低价但潜在价值低于目前但低种类包含但寻找但目前购买少但中度开放市场细分市场细分A257一个成功市场细分方案的核查表可以帮助解释、诊断、测试市场细分解决方案258有效的市场细分方案的特征可行动性 市场细分合乎商业目标（如：允许传递不同的价值建议）差异性 各细分市场内部相似，相互之间有区别可防卫性 潜在的先发优势；竞争者不能轻易进入或立即跟进这一细分市场 有利可图 在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。可识别性 细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答可到达性 公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场可执行性 公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行259相关的行业例子，基于麦肯锡的经验，能展示以价值为基础的细分市场的影响。其中一些是商业对商业的例子。260市场细分例子-商业对商业行业造纸电话黄页电信公司地位高成本、第利润不能满足消费者非 价格需求-如，及时送货、技术支持市场领导者，正寻求降低成本、提高收入根据区域，广告定价呈线形了解基于广告业绩的各种细分市场，作为非线形价格的基础重新设计价格，提高大多数有吸引力的组合的价格，同时削减有利可图的广告主的附加广告价格增加了2%的销售额市场领导者，但管制解除导致被新进入者夺走市场份额其销售者们认为只有价格可以 维持现有消费者和吸引新的客户。把客户细分以确定 - 价格不是唯一的杠杆 - 找出关注非价格因素的价值的 客户开发出了客户细分工具，使销售队伍增加了25%的目标客户改变了销售队伍的信条开始开发能更好满足客户需求的服务包 市场细分的目标找出客户细分市场，其价格与其他需要相抵消开发出新的定价战略通过增加销量并专注于有吸引力的客户影响261其它的是消费者品的例子262市场细分例子-消费品工业工业 航空航空 蜂窝电话蜂窝电话 零售零售公司地位市场细分的目标影响很好地定位于商务旅客市场的主要航空公司，但存在几个较大的改进机会，可以改进服务和航线开发一个基于细分市场需求的客户服务战略通过削减过多的服务降低营运成本客户坚定了专注于商务旅客市场的决心客户对原来的价值方案改变了40多个地方在航班的整体周转程序上更加严格，这使股票价格在18个月内翻了一番，同时创造了$60亿非实物价值市场新进入者，提供2个产品服务包反感对额外服务收费的顾客群通过提供7种创新的产品/服务，获得了50%的市场份额尽管实际上存在额外定价，通过把定价建立在客户对复杂的多因素定价的有限理解上，仍获得了低价形象，老百货商店，出售范围广泛的通用商品销售额和利润，尤其是妇女服装，持续下滑为客户创造一个持久的战略，通过增加妇女服装的销售戏剧性地提高回报建立了一个基于传统时尚市场的妇女服装战略为新战略的实施做了样板样板店的销售额平均提高了22.263定义价值包选择价值的最后一步是定义客户应当提供的确定的产品或价值包（成本与利益比）。为此，我们须做：预测消费者对不同新产品的要求确定成本含义确定客户是否有技巧或竞争利器去提供新产品估计竞争者对新价值包的反应264定义价值包Choose valueIndentify needs/buying factorsSelect target segmentsDefine value packageEstimate consumer demandIdentify cost implicationsDetermine client feasibility/skillEvaluate competitive dynamics265预测消费者需求第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，第一步是通过估算各细分市场对新产品的需求，确定对该产品是否有足够的需求。确定对该产品是否有足够的需求。对一个产品的需求可以通过以下办法估算：对一个产品的需求可以通过以下办法估算：1、通过同竞争产品比较每个重要的产品利益、通过同竞争产品比较每个重要的产品利益2、通过估计该产品向顾客提供的总体价值、通过估计该产品向顾客提供的总体价值266需求曲线消费量消费量（个）改进后的产品目前的产品价格价格267确定成本含义需求曲线可以转换成利润贡献。不同的产品包可以被模仿以了解甚麽将提高贡献。268利润贡献最大化（未完）Issuesunderstand current and competitive offerings recognize difficulty of implementation_e.g., changing perceptionsevaluate revenue and cost implications for potential offeringsensure ability to make money in the segment10 1552025100269确定客户可行性/技巧虽然通过细分可得到一个优化的技术解决方案，但它不一定能满足客户的实际技术能力。不是最优的一个限制性的解决方案也许能应用将初创的细分模型适应客户的技巧。下面的一个例子说明了我们怎样为一个商业设备公司提供一个适合客户的销售力技巧的实际情况的细分解决方案。270商业设备公司细分（未完）Background4 product offerings to “cover” the marketmajor differentiators: expandability, price, feature level (high vs. Low)client realities: needed a minimum volume of each product to keep cost low; sales force unable to manage 4 products simultaneously271评定竞争动力用来决定产品贡献的平均销售价格的提高，是衍生于需求分析和竞争者对价值包及定价选择的反映之间的联系。要涉及到的问题有：竞争者是否回报复？客户的变化将最大程度影响到哪一类竞争者？竞争是否有一个更低的成本线来进行一场价格战？竞争有技巧贯彻吗？272竞争动力（未完）120 155255510010273渠道管理274渠道管理-提供价值一旦一个公司选择了它将提供给消费者的价值，则它将提供这样的价值。公司通过几种行为提供价值，特别是，他们需要：制造产品分销产品，通过直接销售或第三渠道为产品提供服务定价产品下面几页将讨论通过第三方分销产品，接着的部分将涉及直接销售和定价。有关制造和产品服务将不在此讨论。275提供价值（未完）Choose valueIndentify needs/buying factorsSelect target segmentsDefine value packageChoose value276项目管理练习重点放在第三方渠道，（如批发，分销商，及代理），以制造商的角度看。所有权渠道及渠道的透视由麦肯锡别的中心研究、开发。渠道是一套组织系统，包括供应商和终端用户间的交易或产品或服务的物流。此系统的特定的组织 称为媒介。下面是一家计算机制造商所运用的不同的渠道。277美国计算机渠道（未完）278渠道是将供应商的价值提议提供给目标消费者的完整的一套体系，因为渠道在销售、营销、分销、产品增强、服务等方面起多方面的作用，所以应认真选择和管理渠道。下面的几个重要行为可帮助您成功进行渠道管理。理解战略各项联系将各渠道进行比较、系统评定，然后选择不断进行渠道业绩改进仔细管理交易279渠道管理构架（未完）32280理解战略各项联系所有渠道赢家都开始于一个可靠的商业战略，此战略基于：公司全盘战略。渠道战略需与公司全盘战略一致。消费者细分。公司需确定何种细分市场需要何种价值，然后决定渠道在发放此价值中的作用。渠道地位。渠道地位需加以评定。281服务于渠道的战略联系（未完）282我们需理解公司的全盘战略，这样确定出的渠道才能与公司目标相一致。具相似产品的两个竞争对手可采用完全不同的渠道，这依赖于商业考虑，如：投资、增长目标、渠道的战略重要性。公司全盘战略283公司战略对渠道选择的影响（未完）284消费者细分在渠道决定中也很重要。渠道战略需以满足购买需求和细分市场行为为目标。不同的细分市场有不同的需要，这就要求有不同的渠道方法。消费者细分285渠道于细分市场一致性-LEVI例子（未完）286最后，我们需理解在客户工业中的渠道结构。渠道地位287办公设备渠道（？）（未完）288选择战略包括确定侯选的渠道以及系统地评估这些渠道业绩。选择战略289渠道管理构架290为确定侯选渠道，公司需进行三步行动：集体讨论目前已有的和对公司和工业新的渠道确定侯选渠道对制造商的商业系统所起的作用寻找侯选渠道的最佳组合确定侯选渠道291确定侯选渠道（未完）292销售和营销的功能可分开，以允许不同媒体起不同的作用。公司应寻找在价值发放中起综合作用的媒体。293起不同作用的渠道-音响系统例子（未完）294评价渠道业绩295经济价值或效率有效性连续性我们在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。296评价渠道业绩（未完）297经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。298收支平衡汽油边际（未完）总系统成本例子-汽油零售299侯选渠道应评价其总系统经济性-将产品投放市场的成本。如，在汽油零售业，不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的能力。300资本链（百分比）展开市价格瀑布例子-电子消费品市场（未完）301有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速评价渠道对消费者不同的价值作用。302渠道的业绩数据 细分市场细分市场 .分分销销销销售售/营营销销产产品品提提升升服服务务1、识别各渠道向该细分客户群提供的服务向客户提供的服务向客户提供的服务服务的重要性服务的重要性经销商经销商Vendor integrators系统系统集成商集成商VARs/网网络集成商络集成商计算机计算机超市超市杂货店杂货店直销直销邮件邮件定单定单可选渠道可选渠道2、各项服务对细分客户群的重要性，10分制3、渠道绩效的评分，5分制303最后，我们必须决定全盘数据是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。304对渠道的价值提议（未完）305持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。306力量来源对渠道（未完）307有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持）改善协调以降低系统成本改变激励，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品）如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道-直接分配或通过其他媒体。改善渠道308改善渠道业绩的杠杆（未完）309在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。管理转换310渠道冲突诊断（未完）311为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。312渠道冲突补救313销售力管理314成功的销售力管理能提供价值给目标细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。要分析公司的销售力，我们集中在如下两点：开发可靠的销售战略建筑实行战略的能力销售力管理-提供价值315销售力管理（未完）Determine and manage pricing at three levels 316我们运用如下的框架模型来开发销售战略和建立销售能力317开发销售战略和建立销售能力模型设立销售战略驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消费者 细分市场设定确切的目标开发竞争价值提议定义销售力的作用展开潜在资源最大化生产性销售时间收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强 和支持测量和追踪结果基本激励/业绩补偿财政和非财政奖励 的平衡318我们研究任何一个销售力是从讨论战略开始。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。形成销售力战略包括下面几个步骤：确定和将重要消费者细分市场优化次序化。确定明确目标开发一个成功的价值提议个消费者，定义销售力的作用开发可靠的销售战略319开发可靠的销售战略（未完）设立销售战略驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消费者 细分市场设定确切的目标开发竞争价值提议和定义销售力的作用320确定确定的细分市场，建立优先-确立那种消费者是您需要的，那种不是-这是开发可靠的销售战略的第一步。细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者状态-是您现有的还是新的。理解不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目标和优先提供基础。确定和优化重要消费者细分市场321由重要的购买因素来细分市场：总市场（未完）322一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的目标。目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。下列分析能帮助确定目标和细分市场的优先：估计每个细分市场已开发和未开发的潜力根据下列二唯条件将优先细分市场进行排序成功潜力机会大小确定已开发和未开发的销售潜力描述如下：确定明确的目标323设定目标：确定已开发和未开发的销售潜力：（未完）324细分市场战略的优先设定描述如下：325细分市场战略的优先设定（未完）326开发一个可赢的价值提议甚至比设定目标更重要。一个好的价值提议描述了消费者所接受到的利益和他们为此利益付出的价格。价值提议应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值提议，而且，他们须将与竞争者的不同点描述 出来。价值提议很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售力的作用和决定了需要的销售力种类。形成可靠的销售战略的最后一个因素是清楚地定义在发送所选定的价值提议中的销售力的作用。下面的展示描述了在为每一个细分市场所选定的价值提议中的销售力的作用。开发可赢的价值提议和定义销售力的作用327价值提议示例-酒精饮料制造商（未完）328在建立实施销售战略能力中驱动三个重要的杠杆很重要：有效的结构和覆盖销售技巧和支持基于业绩的奖励和测量此部分将重点探索前两个杠杆同时简介第三个杠杆。为实施销售战略建立能力329建立实施销售战略的能力（未完）设立销售战略展开潜在资源最大化生产性销售时间收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强 和支持测量和追踪结果基本激励/业绩补偿财政和非财政奖励 的平衡驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励330销售力能力须从如下两步出发：宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。获得宏观的效率也要求组成大小合适的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上。有效的结构和覆盖331有效结构和覆盖（未完）设立销售战略展开潜在资源最大化生产性销售时间驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励332下面是一个达到宏观效率的例子。如公司不能正确安排时间、精力在正确的时间上，则将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市场上将产生很大的销售改善，如下例所示。333所要求的销售能力-目前与潜在资源分配对比（未完）334一个重要的微观效率的测量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少。这不等于销售员工作的时间总和。销售员要做许多有用、必要的工作，但这些并不直接增加销售。最好的销售力时间分配是将一半的时间花在能直接产生收入的行为上。335销售力时间利用（未完）336瀑布型分析能用来确定效率和有效性问题。337输/赢销售的分类（未完）100 25301035338执行中第二个问题是建立必要的销售技巧。要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化。首先我们必须决定在提供符合顾客价值主张的特别利益时需要什么技巧换言之，我们要知道对那家公司而言，什么样的销售是有效的。然后，我们必须找出建立这些必要技能的障碍。最后，我们用能力建设杠杆来填补这个缺口。销售技巧和支持339设立销售战略驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强 和支持340第二步是建立必要的销售技巧。销售员们并不一定知道怎样利用可用的时间在每件事上以使收入最大化。341有效的销售是怎样的？公司有必要找出销售所必需的关键行为和技能，决定当前销售力最大的技能缺口。销售力管理者必须知道不同类型客户的作用模型是什么样子，或者说，在购买循环每一阶段最高的行为人是谁。公司应该从作用模型的行为人得到关键销售技能，然后评价它们的相对重要性和目前的绩效。然后，公司需要制定行动计划以填补高优先级的技能缺口。342找到建立销售技能的障碍销售人员可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，学术/专业性质的背景，性格）销售人员可能缺少充分的信息（如：产品，客户）或对基本的策略缺乏了解（如：如何发现和量化需求，demonstrate benefits）销售人员可能缺少激励。尽管激励体系能够直接影响销售人员追寻成功的愿望，却不能影响技能。It is important to understand the underlying problems because different change levers are required to solve each problem：lack of raw capability can be corrected only by changing recruiting practices。Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of classroom training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning， and on-the-job coaching。Lack of incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and rewards。The skill/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the individual salesp0ersons level。343344Performance-based measures and rewardsHaving identified causes of inadequate sales performance， companies can use the following capability-building levers to correct problems：recruitingtrainingcoachingcompensationthese topics are addressed in the following documents/ training modules：sales force effectiveness workshopcontact Terri Geary（FI）sales force effectiveness handbookpknet#6670for further assistance， please contact tanuja randery（dc）。345设立销售战略驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励测量和追踪结果基本激励/业绩补偿财政和非财政奖励 的平衡346pricing347Pricing- provide the valueCompanies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。 Despite the huge profit leverage of improved price performance， pricing is among the most undermanaged basic functions within our clients today。The issues， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but related levels of piece management：the supply-demand levelthe product/market strategy levelthe transaction levelMaking positive pricing change happen is usually more difficult than identifying the location of a pricing opportunity。Successful change programs- those that genuinely upgrade the clients pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions： top-down， bottom-up， cross-functional， and support systems。Getting the pricing process right often provides a solid foundation for upgrading the entire marketing function within client organizations。Advanced topics in pricing are briefly addressed at the end of this section。348Choose valueIndentify needs/buying factorsSelect target segmentsDefine value packageCommunicatese valueDetermine and manage pricing at three levels 349Understand pricing profit leverIn many cases， price is the most important determinant of changes in profitability。A 1-percent increase in price can lead to a substantial increase in profits。The pricing profit lever is more powerful than other determinants of profitability， including volume increases and cost reduction。Nonetheless，pricing is often undermanaged：sometimes， price differentiation is perceived- often mistakenly - as being entirely illegal， and degrees of pricing freedom rare vastly underestimated。In addition， many companies believe that “ price simply cannot be managed” - that pricing is set by the market or set by competition。Finally， companies underestimate the impact that pricing changes can have on their bottom line 。 For example，a 5-percent price decrease might require as much as a 20-percent volume increase to reach break-even。350100.0-101.08.1-9.170.621.312.38.73.62.6351Determine and manage pricing at three levelsPricing means different things to different individuals and to different groups within every organization。 For example：供给/需求。To an economist， price is a function of supply and demand。At this level， the key issue is how current and future supply， demand， cost，and regulatory dynamics will affect overall industry price levels。Tool：scp， industry cost curves， demand analysis产品/市场战略。 To a marketer， price is a function of product/market strategy。 At this level the issue is to determine base price levels that will position clients product and service offerings optimally with regard to competition。Tool：value map， dynamic value management， economic value to customer交易。 A salesperson may think of price in terms of individual transactions。 Here the issue is deciding the exact price to assign to each customer transaction - taking into consideration discounts， allowances， rebates， etc。Tool： pocket-price waterfall， pocket-price band3523533540 2 4 6 8 10 12 141210864200 2 4 6 8 10 12 14 16121086420355356CAB357358DABCBEIFGHIBGH3593603613623633643651 2 3 4 5366367368369370371372373374375376377378379380381382383384385386387388389390391392麦肯锡九大手册之七麦肯锡九大手册之七战略TCQ011129BJ(GB)393战战 略略概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)394目录第一部分第一部分 第第1章章: 战略目标战略目标 价值模型 适应公司远景及战略第第2章章: 定义经营单元战略定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统第第3章章: 发展战略思考流程发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略第二部分第二部分 第第4章章:STI/MSF战略流程战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程综合战略流程TCQ011129BJ(GB)395第1章: 战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标TCQ011129BJ(GB)396战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROICWACC）投资总额投资收支差额稳定性+-TCQ011129BJ(GB)397战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金TCQ011129BJ(GB)398除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）TCQ011129BJ(GB)399使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略TCQ011129BJ(GB)400公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境TCQ011129BJ(GB)401第2章: 定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措TCQ011129BJ(GB)402战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。TCQ011129BJ(GB)403在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度TCQ011129BJ(GB)404如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系TCQ011129BJ(GB)405“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。TCQ011129BJ(GB)406如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单TCQ011129BJ(GB)407公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。TCQ011129BJ(GB)408如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类竞争优势种类结构性优势结构性优势良好声誉良好声誉业务系统优势业务系统优势内在技能内在技能对竞争者的对竞争者的行为约束行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力TCQ011129BJ(GB)409何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）TCQ011129BJ(GB)410战略构架：何时竞争何时何时竞争竞争非持续非持续非均衡非均衡无结构性优势无结构性优势对重要性起作用的条件对重要性起作用的条件何时竞争的量度何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）TCQ011129BJ(GB)411在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。TCQ011129BJ(GB)412一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。TCQ011129BJ(GB)413一系列紧密联系的举措：业务系统交易募集联合承销定价广告业务系统业务系统行业行业制造业制造业金融（如：金融（如：证券公司的证券公司的债券业务）债券业务）餐饮业餐饮业（如：快（如：快餐业）餐业）零售业零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展 业务概 念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销TCQ011129BJ(GB)414原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。选择价值选择价值理解理解价值价值取向取向提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义利益利益/价格价格生产生产/过程过程设计设计获得获得技术，技术，生产生产分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销TCQ011129BJ(GB)415第3章: 发展战略思考流程TCQ011129BJ(GB)416发展战略思考流程设定设定目标目标定义定义经营经营单元单元进行进行环境环境分析分析产生产生战略战略选择选择测试动测试动态影响态影响并选择并选择设计细设计细节并实节并实施施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步TCQ011129BJ(GB)417第1步:设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。TCQ011129BJ(GB)418第2步:定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素TCQ011129BJ(GB)419第3步:进行环境分析TCQ011129BJ(GB)420第3步:进行环境分析外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线 -进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象TCQ011129BJ(GB)421哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：要求一个更加严格的战略分析分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为行为作为取得业绩的关键有清晰的动态动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。TCQ011129BJ(GB)422第3步:进行环境分析-钻石模型TCQ011129BJ(GB)423作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户顾客（需求分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。TCQ011129BJ(GB)424第3步:进行环境分析-行业参与者模型宏观经济环境宏观经济环境社会力量社会力量政府政策政府政策科技科技客户客户顾客顾客分销商分销商供应商供应商竞争者竞争者TCQ011129BJ(GB)425分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构（固定/可变成本分配）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。TCQ011129BJ(GB)426顾客/需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求/购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。TCQ011129BJ(GB)427第3步:进行环境分析-顾客/需求分析需求/购买因素市场细分需求弹性预测TCQ011129BJ(GB)428近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。TCQ011129BJ(GB)429第3步:进行环境分析-顾客/需求分析价值价值=收益收益-价格价格然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。TCQ011129BJ(GB)430顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线TCQ011129BJ(GB)431竞争者/供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定/可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）TCQ011129BJ(GB)432第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析结构行业供应结构行为供应商内部成本行为- 固定/可变成本- 带来成本的因素- 成本变动- 科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：- 市场定位- 投资- 获得成功的关键要素的相关技能- 敌对程度- 博弈论- 供应商数量- 区别- 移动壁垒- 行业成本曲线TCQ011129BJ(GB)433行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。TCQ011129BJ(GB)434第3步:进行环境分析-行业成本曲线价格价格供给供给潜在进入者潜在进入者现有供应商现有供应商需求需求进入壁垒带来的价值进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格 A B C D E F G限制进入价格竞争市场出清价格数量数量TCQ011129BJ(GB)435供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商/分销商的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。TCQ011129BJ(GB)436分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境TCQ011129BJ(GB)437第4步:产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段”。第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。TCQ011129BJ(GB)4385-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中集中到客户手中（图中部分）获得获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分）由扩展基本需求而创造创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作合作获取剩余价值（图中部分）在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及微观经济模型描述的工具。TCQ011129BJ(GB)439第4步:产生战略选择- 5-Cs模型竞争剩余价值竞争剩余价值从供应商处集中剩余价值从供应商处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值从渠道处集中剩余价值获得消费者剩余获得消费者剩余 创造创造新需新需求求成本成本成本成本成本成本客户客户合作获取合作获取剩余价值剩余价值产量产量原材料原材料供应商供应商OEM零售商零售商价格价格TCQ011129BJ(GB)4401.竞争获得剩余价值著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：专有资产：物理资产地点/“空间”分销/销售网品牌/声誉专利关系 特有的竞争能力而实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结构性优势创造/维持专有资产TCQ011129BJ(GB)4412.集中剩余价值顾问组考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点检查集中机会：用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论。TCQ011129BJ(GB)442确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销工具制造2500200015001000 500 0元/吨可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值成本剩余价值亏损TCQ011129BJ(GB)443顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。TCQ011129BJ(GB)4443.获得消费者剩余TCQ011129BJ(GB)445为获取机会，顾问组应该：决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？）认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：检查真实的或被察觉的转换壁垒进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？”最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。TCQ011129BJ(GB)4464.创造剩余价值创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：购买壁垒分析产品完备分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面讨论。TCQ011129BJ(GB)447购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。TCQ011129BJ(GB)448产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。下例介绍了80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。通过在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏这样就使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事件。这样的发动机就可以比未装这个装置的发达机索要更高的价格。TCQ011129BJ(GB)449替代分析以找到新的使用方法检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的），以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和/或业务系统的工作。TCQ011129BJ(GB)4505.与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值第五个“C”，合作，被加到原来的4-C模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如：供应商相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发合作。分销商和零售商竞争者TCQ011129BJ(GB)451最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括：以总体系统的观点看待世界认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经营决定认识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉的结果类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。TCQ011129BJ(GB)452第5步:测试动态影响并选择奇怪的是，许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的三个错误：1.在产生足够的战略选择之前就进行挑选工作，2.不能产生第2章所描画的完整战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变，时间最好被花在“做”上而不是“想”上，3.简化对客户施行过程和竞争者反应的考虑。实际上，七个麦肯锡办公室的调查显示：在建议战略不能产生良好效果的项目中，75%是由于客户没有被说服施行，或是组织没有能力施行。只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第一个错误。使用可获得的信息，将一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的（需支付一些额外费用），可以补救第二个错误。同时，推荐采用对行业分析（第3章）全面回顾的方法。采用一个连续性的模型判断某战略的成功可能性，可避免第三个错误。该模型分三步：判断施行性的可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参与程度）判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结果，一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。这样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。前两个判断的模型在下两页讨论。第三个判断的模型已经在前面需求分析和第2章中讨论。 TCQ011129BJ(GB)453评价战略成功的可能性的第一个判断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素：结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力）管理层的变革准备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来痛苦，管理层采取艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力量。顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴根据雇员群体分割，横轴反应行为的两大部分。TCQ011129BJ(GB)454评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确地尝试过这一步。这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型分析所有竞争环境。实际上，至少有依据已经研究过的行业设立的三组模型：单独反应模型单独反应模型适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以（也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下，可采用类似“战争游戏”的流程及博弈论等模型。集体行为模型集体行为模型是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即7到10个厂家）。这些环境中，竞争者可以采用“兽群本能”，即通过问“如果除了我的其他人都照着做怎么办？”采取反应。博弈论也可以适用于这种环境。细分化模型细分化模型适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。TCQ011129BJ(GB)455第6步:设计细节并实施一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参与实施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4步（产生战略选择）准备好“快捷”描述，在第5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第2章提供的描述全面细化战略所有方面。许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是制胜法宝。这三个S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织远大的目标。7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S，能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。TCQ011129BJ(GB)456在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。7-S模型仍被认为是一个有力的诊断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、管理过程等项目中，7-S模型就需要补充。变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方式的方法。TCQ011129BJ(GB)457一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程：为变革做准备带来变革维持变革这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变。TCQ011129BJ(GB)458第7步:监控结果作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。TCQ011129BJ(GB)459战略发展思考流程总结设定设定目标目标定义经定义经营单元营单元进行环进行环境分析境分析产生战产生战略选择略选择测试动态测试动态影响选择影响选择设计细节设计细节并实施并实施监控监控结果结果第第1步步第第2步步第第3步步第第4步步第第5步步第第6步步第第7步步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标-产品-顾客群体-技术-成本结构-地理因素结构-需求经济学-供给经济学-产业链经济学行为-营销-产能改变-纵向整合-内部效率绩效-财务-科技发展-雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：-专有资产- 特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革TCQ011129BJ(GB)460第4章:STI/MSF战略流程TCQ011129BJ(GB)461传统模型实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的但其他公司也是这样。STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。CPSSituation analysisBusiness conceptBusiness systemwherehowwhenTCQ011129BJ(GB)462近期战略革新近20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是因为对于战略这一主题所作的努力程度有很大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行研究时, 他们就会发现原本就存在的多样性,，从而进行了更多的细分。第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反常现象、全球化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会, 这些创新又迫使公司去制定新的战略。同时，从其他学科如数学、物理、政治中进行交叉渗透，又使战略发展中的“思维模式”更加丰富。在圣达菲研究所的研究中, 甚至连生物学也对战略产生影响。传统战略传统战略反常现象反常现象技术技术国际贸易国际贸易思维模式思维模式新战略空间新战略空间TCQ011129BJ(GB)463近期战略革新近20年中，这个世界的很大一部分已经跳跃出传统战略模型适用的环境。学者和顾问都在试图用新理论弥补这一差距：基于时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，许多新理论的支持者似乎也会跟着犯类似的错误。他们提出一些崭新的但适用范围小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的特殊环境。例如，一个竞争对手的团队中的一名顾问曾告诉我们他正在试图演算出电影制造业的经验曲线。一个新战略流程一个新战略流程我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型思维模型TCQ011129BJ(GB)464环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型这里指波特模型。我们要将其扩展为一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。替代产品替代产品行业竞争者行业竞争者波特模型波特模型宏观经宏观经济形势济形势消费者消费者偏好偏好技术技术规则规则供方供方买方买方新进入者新进入者TCQ011129BJ(GB)465分析力量传统模型设定了一系列影响力量行业内的和行业外的然后推导出这些力量影响行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。因此在我们的流程中，“力量”分析专注于科技、需求、规则的改变。技术技术需求需求规则规则环境分析：环境分析：分析力量分析力量TCQ011129BJ(GB)466质疑假设我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做一些基本改变。第一，模型假设行业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们仅在有限范围内互相影响。第二，模型假设厂商的财富已经积累到那些能够建立起流动壁垒来防止竞争者和潜在进入厂商。这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析行业，可以精确预测市场未来行为并据此选择一个战略。现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。我们实际的估计是50%到70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满足时的情况。我们一点一点对这些假设进行放松。对对对对对对对对错错假设假设1错错错错错错假设假设2假设假设3综合概率综合概率TCQ011129BJ(GB)467 行业结构/行为传统模型代表了一类行业结构和行为传统/理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。这儿的关键假设是“够得着的市场”概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争“经济租金 ”控制权。但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构/行为。这类行为和传统微观经济学所描述的有很大不同，严格运用“微观经济学规则”会带来麻烦。在“关系户关系户”模型中，公司在同一市场上对待“关系户”和对待其他公司不同。有时，关系来自于财务安排。例如，韩国有财阀 ，海外华人有家族企业，墨西哥有财组。特权关系也可能是由朋友、非通常的信任或是种族倾向引起的。政府创造了它们。互助系统特殊关系传统影响范围行业结构行为行业结构行为新流程：环境分析新流程：环境分析TCQ011129BJ(GB)468第三类行业结构/行为是“互助系统互助系统”，如联盟，网络和“经济网”。经济网是其中发展最快，而认识最不充分的一种。什么是经济网？正式的定义是：一个依据某套基本的业务经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个复杂、非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软件），具有复杂的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着直接相关的厂商。这样，丝可以连接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。网上的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如，在个人电脑行业，硬件制造者、软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时，也共同在被称为“Wintel”的网上和在苹果网上的类似厂商进行竞争。当苹果网络市场份额下降而所有Wintel的厂商都获利时 ，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然，苹果网上的厂商面临更严重的问题。我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败，尤其是一些顾问还在把“网”看作一个隐喻。网是很重要的，因为我们和20个客户的合作经验显示许多行业都在朝着自由网络结构的方向转变尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。硬件制造者硬件制造者软件编写者软件编写者系统合成者系统合成者Wintel系统合成者系统合成者软件编写者软件编写者AppleTCQ011129BJ(GB)469行业竞争基础来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础 一线管理和洞察力/远见。这两者解释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。一线管理一线管理 指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段和方式不断超过对手，取得战略胜利。例如，在商务意外财产损失保险业，Pete Walker公司超过十年来杰出的一线签单、承保业务远远胜过其所拥有的结构性优势。洞察力洞察力/ /远见远见 指公司依靠发展、拥有别人没有的知识而创造财富。知识可以是系统性的或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力，如迪斯尼一系列难以匹敌的动画大片。总之，知识本身是财富的决定力量。一线管理一线管理洞察力洞察力/ /远见远见结构优势结构优势新流程：环境分析新流程：环境分析竞争基础竞争基础TCQ011129BJ(GB)470合并两轴，我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其中的一小块。想想它遗漏了多少内容。确实有公司在网上用洞察力/远见互相竞争，而在同一个网上，也有公司用一线管理竞争。想想一个公司在特权关系行业用洞察力/远见竞争对其专业服务的推动力度。这些传统模型都没有包括。一线管理一线管理洞察力洞察力/ /远见远见结构优势结构优势互助系统互助系统优先关系优先关系传统影响范围传统影响范围行业结构行业结构/行为和竞争基础行为和竞争基础TCQ011129BJ(GB)471综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为竞争基础竞争基础环境分析环境分析TCQ011129BJ(GB)472不确定性在某些条件下，这个模型是可行的。让我们放松传统模型中的第三个假设。这个假设是通过行业分析，你可以精确预测未来，如果预测是正确的，公司可以采取具体战略步骤以优化公司地位从而实施最佳战略。然而，许多时候你不能做出那么准确的预测。如果环境分析的实际结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告诉我”，一个战略家将怎么办呢？在与40多个客户在这个问题上合作之后，STI发现高不确定环境下成功制订战略的秘密在于认识环境到底有多么不确定（或是相反），再根据不确定的程度来制订战略。我们区分了四“级”不确定：一级，有效预测一级，有效预测，战略家可以对未来有单一的精确预测，如同传统模型所假设的。这不是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。例如快餐业在过去十年中的变革。工具：SCP模型；现金流折现分析二级，离散情景二级，离散情景，分析显示未来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。例如，1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过 但如果通过了，未来将会怎样是很清楚的。这样，战略可以建立在两种情景下。通常，二级不确定中的情景数目是很少的，我们可以一一分析。工具：可能性情景计划；定量搏弈论；期权定价模型TCQ011129BJ(GB)473三级，连续性不确定三级，连续性不确定，有几个不确定的向度，分析也不能将未来归为几个离散情景。而是未来在每个向度上都是一种连续状况。例如，许多新科技面临市场接受程度的广泛不确定性。这不仅是快或慢的问题。现实可能是两者间的任一点。工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟四级，真正的不确定四级，真正的不确定，环境包含着多维的连续性不确定。例如，假想一个跨国公司决定是否在1992年投资于苏联。不仅在需求上十分不确定，公司也面临监控各类合同的法律、谁能够签订合同、供应商或分销商是否仍在经营等多种不确定。工具：定量搏弈论；潜在需求分析；模拟1.有效预测有效预测3.连续性不确定连续性不确定1.有效预测有效预测2.离散情景离散情景TCQ011129BJ(GB)474将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI环境分析的完整流程。它显示了有关市场力量的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可以随时间变动而上升或下降。1.1.有效预测有效预测2.2.离散情景离散情景3.3.连续性不确定连续性不确定4.4.真正的不确定真正的不确定科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为不确定性不确定性竞争基础竞争基础TCQ011129BJ(GB)475新描述让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了许多，我们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。（在麦肯锡内）对战略最著名的定义是“创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措”。STI认为我们需要一个战略的新定义：“一组这样的决定：1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措 2.一旦做出不易改变 3.对目标是否能达到有最大的影响。”这个定义并不象它看起来那么一般，因为我们都知道这是怎样的一些决定。它们是：选择战略位置，选择优势资源，发展业务概念，设计价值传递系统。TCQ011129BJ(GB)476战略位置战略位置体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留竞争权力”。修正修正 是如今麦肯锡项目中用的最多的。它包括采用一套认识世界的思维模式、采取一系列行动以符合外部的世界。在不同的不确定条件下，“修正”会有不同的形式。但思维模式总是接受现有的世界，并不断适应它抓住现成机会或回避已知威胁。塑造塑造 不太象我们通常的举动。它指对环境进行根本地改变，以利于你的公司。想想西部铁路在上世纪及个人电脑在80年代对环境的影响。塑造者创造只有潜在需求的全新产品，或改变基本行业结构，或发展全新竞争方式。他们认为可以影响世界到对现有环境的分析已不能预测的程度。这种想法可能是依据一个创意或是企业稳定的卓越能力。不管怎样，其核心是公司的能力可以改变外部世界，而不是相反。保留竞争权力保留竞争权力 是一个不明确的位置。它指放弃大多数行动只采取将来可以成为有力竞争者的必需举措。其投资于学习。选择了这个位置，公司必须小心采取必需的举措，以在适当时候可以成为可靠的竞争者。这不同于完全不采取行动。我们担心公司以选择这个位置为借口，采取过少的行动而失去了在将来竞争的权力他们选择了保留失败的权力。对位置的最后思考：每个位置有根本不同的思维模式。但我们不能简化对位置的思考。综合性公司如微软似乎有能力同时综合三种位置。一个公司对位置的选择会随时间、条件改变而改变。然而，通常顾问组还是应专注于帮助客户选择一种位置。TCQ011129BJ(GB)477优势资源前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。然而，这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合。这必然将公司限制在一组特定的顾客或需求上。所以在需要改变时，战略就变得过时了。一线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以改变组织结构、雇用及支付报酬方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个价值方案的锁定性是很强的。初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，因为它不需要在市场层面锁定在某个价值方案上。然而，它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如果来源变得缺少变化，公司就会出现盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功（有足够的顾客确实购买了产品），才能创造价值。如果公司洞察力很强，而在发展和传递实际产品上很弱，将会怎样呢？TCQ011129BJ(GB)478业务概念一个更复杂的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，而不仅是简单描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和安全网。大赌注大赌注 是在一些环境中会收益很多，而在另一些情况下将带来严重后果的一组举措（坦白说，“何地、如何竞争”战略就是个大赌注）。真实和财务真实和财务性选择性选择 正如它的字面意思（“真实”指操作选择，如研发、厂房变动性等）。无悔的行动无悔的行动 指不论行业如何变化都能有效的举措。安全网安全网 指为防止大赌注失败而特别设计的选择。我们将更细致的描述这些，但任何复杂的业务概念都可能由这四类构造模块的几个元件构成。TCQ011129BJ(GB)479价值传递系统因为战略可能由一组构造模块组成，我们需要分别为每个构造模块设定小价值传递系统，而每一个小价值传递系统都是与整体战略位置和优势资源有关的，并分别在业务概念中有特殊位置。位置位置:塑造塑造优势来源优势来源目的目的:目的目的:目的目的:大赌注大赌注No.1安全网安全网No.1安全网安全网No.2大赌注大赌注No.2期权期权1期权期权2期权期权3期权期权4期权管理期权管理期权组合期权组合“不后悔不后悔”举措举措A.B.C.TCQ011129BJ(GB)480动态过程最后，我们认为我们的战略描述必须明确，而不是含蓄的，要确定与每种环境相关的动态过程。我们大多数客户都是行业中的大户，任何战略都会引发行业中的连锁反应，即使是“适应”环境的战略。这样，描述中所有环节都必须至少在两方面明确动态过程：第一，建议必须预见战略对下游的影响。第一，建议必须预见战略对下游的影响。尽管没有人总能够准确预见影响，但我们不能达到所必需的预见，只是因为我们通常没有尝试。麦肯锡所有的工具比我们通常使用的更多。许多顾问组使用搏弈论准确预测竞争者可能采取的反应。对于包含竞争者、顾客、管理者反应的复杂环境，经营动态学能够描述行业中的反馈和反应。它也能帮助你理解我们的建议带来的高回报和自我限制影响。第二，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管第二，我们应该帮助客户学会如何随时间变动而有效管理构造模块。理构造模块。 在传统战略模型，战略推进管理通常指“在该过程内”。现在，它指如何随时间变动而管理战略。管理形式可以从偶发事件线路图偶发事件线路图（定义事件可以明确正确的战略时）到战略变革战略变革（公司随时间变动要面临事件金字塔时）。随时间变动管理构造模块会增加建议复杂程度，也同时增加我们的影响，因为这使我们的顾问组可以更接近客户实际管理的情景。TCQ011129BJ(GB)481描述“一组这样的决定一组这样的决定 ”战略战略位置位置优势优势资源资源业务业务概念概念价值传价值传递系统递系统动动态态过过程程- 预见战略的影响预见战略的影响- 有效管理构造模块有效管理构造模块TCQ011129BJ(GB)482STI战略流程结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了STI的最新战略流程图。“一组这样的决定一组这样的决定 ”战略战略位置位置优势优势资源资源业务业务概念概念价值传价值传递系统递系统动动态态过过程程1.1.有效预测有效预测2.2.离散情景离散情景3.3.连续性不确定连续性不确定4.4.真正的不确定真正的不确定科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为不确定性不确定性环境环境描述描述竞争基础竞争基础TCQ011129BJ(GB)483这个流程和其他顾问建议的战略概念有什么关系呢？我们认为，如同传统模型，大多数其他的战略概念都代表了这个广泛的框架中的一小部分。这儿有些例子。注意它们处于我们环境分析中的独特位置。没有一个是在所有环境中都适用的。例如，维持消费者模型只适合于在一级或二级不确定的行业中的一线管理战略。在其他地方，你只能得到价值方案的微小提高，而在环境变化时被竞争者击败。不仅是这个模型。我们检查了每一个战略概念，每一个都有大大限制模型适用范围的潜在假设。如够你对此感兴趣，备选模型和竞争者模型单元将会更仔细地讨论。我们认为战略家必须熟知所有这些战略模型，但不要过分倾向于任何一种。一旦我们及客户决定了哪一个子模型是适用的，麦肯锡将关注从很广泛的流程到任一个独特的子模型。如果子模型是不合适的，它的部件也不能起到好的效果。这也是为什么我们认为我们有当今最广泛的战略流程。我们也准备广泛接触，这一直是麦肯锡的独特所在。正如1984年我第一次参加战略管理中心会议时，Quince Hunsiker所说，“一些顾问公司相信魔术子弹，我们相信全要看。还要有一阵子魔术子弹更加流行，但全要看总能给我们更好的解答。”我们对于全要看什么了解得更多。TCQ011129BJ(GB)484与其他战略概念的比较传统微观传统微观经济学经济学提提 高高回回 报报维维 持持顾顾 客客核心核心 竞争力竞争力 管理管理挤压挤压伸展和伸展和杠杆杠杆机机 会会识识 别别学习型学习型组织组织结构性结构性优势优势一线管一线管理理洞察力洞察力远见远见1级级2级级3级级4级级485麦肯锡九大手册之八麦肯锡九大手册之八组织TCQ011129BJ(GB)组组 织织概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手册工作手册 A组织：组织：基本框架概述基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素关键影响因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高组织工作的重要性在提高发展的市场环境发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务在组织事务与变革管理与变革管理方面提供帮方面提供帮助的要求增助的要求增加了加了资料来源：对公司20个MGM的调查 TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司咨询公司 产品产品 客户举例客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变从从 到到 “答案”管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询 提供“答案并参与变革过程建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈 TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变麦肯锡的演变 概念 良好的判断、敏锐良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、的洞察力、创造力、对组织的深入了解对组织的深入了解垃圾垃圾垃圾垃圾对客户的强烈对客户的强烈影响影响”进去垃圾，出来也是垃圾进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架核心框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于高效能的组织来自于总裁领导 远景 绩效简单 技能 人7-S 框架框架战略战略价值观核心技能核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革板变革三角形变革三角形议程议程/纲要纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展TCQ011129BJ(GB)“高效能高效能(绩优）公司（绩优）公司（HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动由最高领导层驱动 通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素 由最高领导层驱动由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的成功因素的成功因素（续） 通过简化结构与核心流程来调通过简化结构与核心流程来调整整 以世界级技能为基础以世界级技能为基础 通过完善的人力系统来激活组通过完善的人力系统来激活组织织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能in the way they run the place公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（绩优公司（HPO）”的绩效与授权的绩效与授权 关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径管理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径变革路径 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson许多高绩效公司正 在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩绩效效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路TCQ011129BJ(GB)7-S 框架框架 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的模式麦当劳赢利的模式战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效改进组织绩效 战略战略战略战略共同价值观共同价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景新的战略新的战略新的战略新的战略修改后的修改后的价值观价值观新的或新的或新的或新的或更强的技能更强的技能更强的技能更强的技能改变远景改变远景定型的定型的解冻解冻不连贯性外部冲击外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化内部变化新的期望新的领导人重新定位后重新定位后贯串所有人的重大变革贯串所有人的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工作关键工作 它们是什么？它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如- 设计产品- 做产品- 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里？它们在哪里？靠近一线TCQ011129BJ(GB)对比分析对比分析关键工作：店经理、连锁零售商关键工作：店经理、连锁零售商 因素因素 旧行为旧行为 新行为新行为 时间运用把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上工作目标确保商店日常营运的顺利商店的赢利能力及新的便利战略的实施关键技能具有职业道德的、尽责的基本的计算与写作技能原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 标杆任务完成情况财务绩效原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例的对比分析时间运用比例的对比分析关键工作：地区营运经理关键工作：地区营运经理 100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火监控是否遵守- 政策- Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM（店长）创新通过文员支持，减少工作任务通过文员支持，减少工作任务目前的目前的建议的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织设计杠杆麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式赢的模式关键工作关键工作设计的杠杆设计的杠杆组织结构组织结构员工员工管理系统管理系统领导风格领导风格战略战略战略战略价值观价值观核心技能核心技能核心技能核心技能远景远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度TCQ011129BJ(GB)结构的选择结构的选择 战略指导战略指导希望的行为希望的行为结构的选择结构的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承诺承诺撬动承诺的能力撬动承诺的能力坚信坚信勇气勇气个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍首席经理执行官（或同等的）将改变的领域的领导团队受影响的直到一线的员工*外部成分*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动认同的能力撬动认同的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）诊断店员（店员（30，000） 理性地坚信，但远离一线现实LBO 压力口头上“让一线干他的活”总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于相信奋事嫉俗的（“又一个计划”）复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：准备听从来自上面的清晰的命令？强，但是COO缺乏一线经验HR位置空缺一般（Fair) 次强 次弱适当：多数是训练有数的“任务大师”令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客服务计划”的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不合适的营运系统“可以做啊”风格（不承认弱点）过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）流失率提高：对全面服务来说工时太少了TCQ011129BJ(GB)变革板变革板 连锁零售店的例子连锁零售店的例子 提供在店内购提供在店内购物的便利物的便利承诺承诺撬动承诺撬动承诺 的能力的能力坚信坚信信心信心个人能力个人能力组织支持组织支持/阻碍阻碍最高管理层最高管理层（6）其他官员其他官员/“业主业主”总部（总部（15）地方（地方（8）区域营运经理区域营运经理（125）店长及助理店长及助理（3，200）店员（店员（30，000） 1、锁定支持4、关注现实的压力2、创造进步的共同责任3、建立一个自下而上的成功模型5、重组一线的组织TCQ011129BJ(GB)变革三角形变革三角形 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事人事（Staffs)2、一线绩效的改进、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题最高管最高管理层理层营运营运1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等3、跨职能发动、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息TCQ011129BJ(GB)GE “WORKOUT!” 2、自下而上的绩效改进、自下而上的绩效改进Town meetings:2-5天的互动式授课“品牌名”Brand name质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向、自上而下地设定方向/形成形成文化文化任何业务不是第一就是第二速度、简洁、自信Delayering最佳实践研讨班3、核心流程再设计、核心流程再设计识别跨职能事务的项目小组制作流程图Process mapping TCQ011129BJ(GB)三个维度的平衡是关键三个维度的平衡是关键要求要求.激动人心的远景.顾客/股东/员工三位一体.清晰的业绩目标.具备业绩上的胜利.建造必要的知识与技能.扩展的期望.了解不连贯性.清晰地理解所建立的流程.消除旧的系统/结构流程维度维度过度依赖造成的潜在风险过度依赖造成的潜在风险.缺乏承诺.混淆.愤世嫉俗.力量不够专注.被管理层忽视或低估.丧失了跨职能的机会.过分复杂.超出了现有的技能与能力TCQ011129BJ(GB)5种业绩变革途径纵览种业绩变革途径纵览 A B C D E描述描述结构化的流程驱动的问题解决（服从）分权的机会驱动的创新价值驱动的适应性改进跨职能的流程再造自上而下的技能驱动的建造/改进转型重点转型重点例例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小组合适的时合适的时机机迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化有变革准备的、弹性组织接近理论极限；业绩伦理和和能力到位需要跨职能再造需要竞争优势的新基础典型目标典型目标压缩成本40%（强迫的）推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求持续改进更快、更便宜、更好持续的竞争优势TCQ011129BJ(GB)动力因素动力因素 需要怎样的变革？需要怎样的变革？客户应如何进行变革客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果赢的模式赢的领导团队执行者驱动基于事实人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行为系统与流程结构角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动TCQ011129BJ(GB)Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder analysis.communications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chart”video and workbooks.Client advocacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-based systems selling) 业绩测量业绩测量沟通沟通人力发展人力发展问题解决流程问题解决流程远景与领导远景与领导组织的基础设施组织的基础设施输入 - 客户计划Account plans - 训练有数的人输出 - 价格 - 份额获得关注总裁路演他通过workshop建造技能通过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户计划以客户为导向的“边学边做”计划6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队有领导地进行试点以获取建议或外购技能成为一家10亿美圆公司的领导技能总裁作为资助人sponsorTCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)助理顾问在助理顾问在“组织组织”项目中担当的经理角色项目中担当的经理角色 团队角色的传统观点团队角色的传统观点EM（Engagement Manager)助理顾问助理顾问ED/DCS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/DCSSr.Client exec.组织项目中的团队角色组织项目中的团队角色客户经理客户团队客户团队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理TCQ011129BJ(GB)管理者角色管理者角色 客户参与客户参与解决问题解决问题团队动力团队动力教练及团队开发者教练及团队开发者共识的创造者共识的创造者首席工程师首席工程师 - 关注者关注者 - 构建者构建者 - 质量控制者质量控制者 - 狂热的鼓吹者狂热的鼓吹者devils advocatorTCQ011129BJ(GB)团队基础的原则团队基础的原则 团队基础团队基础有意义的目的有意义的目的清晰的业绩目标清晰的业绩目标界定清晰的界定清晰的工作途径工作途径技能互补技能互补小规模小规模相互负责相互负责教练与团队开发者教练与团队开发者TCQ011129BJ(GB)真正的变革领导者真正的变革领导者 “那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们自己与他人的动机关心人们是如何被对待的及能够去工作的身处幕后一种对他们自己及其处境的幽默感TCQ011129BJ(GB)首席工程师首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator解决问题解决问题构建问题，然后让小组去解决使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查保持整个团队非常都投入准备简短、高效的会议倾听TCQ011129BJ(GB)舆论共识的制造者舆论共识的制造者制造舆论共识制造舆论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论理解关键经理人员的动机直接阐述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来准备清楚、简明的书面材料TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源、进一步的资源5、附录、附录 HPO告示告示 7S 框架框架 组织变革三角型组织变革三角型 驱动因素驱动因素TCQ011129BJ(GB)我们希望你从这本文件中得到什么我们希望你从这本文件中得到什么1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的2。尊重与理解人们是一切变革的中心3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色TCQ011129BJ(GB)如何向客户介绍如何向客户介绍HPO第一步：识别需求第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本第四步：创建一个管理日程表与行动计划第五步：提供行动步骤第六步：帮助开发一个沟通计划第七步：跟踪CEO及其他领导531麦肯锡九大手册之九麦肯锡九大手册之九工具与方法工具与方法532工具与方法工具与方法概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 B本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。533麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑善善 于于 解解 决决 问问 题题 的的 能能 力力 通通 常常 是是 缜缜 密密 而而 系系 统统 化化 思思 维维 的的 产产 物物 ， 任任 何何 一一 个个 有有 才才 之之 士士 都都 能能 获获 得得 这这 种种 能能 力力 。 有有 序序 的的 思思 维维 工工 作作 方方 式式 并并 不不 会会 扼扼 杀杀 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 ， 反反 而而 会会 助助 长长 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 的的 产产 生生 。534分析工具之一：波士顿矩阵低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效营成效明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益益除以其最大竞争对手的收益将产品将产品/企业单位按相对份额和市企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品和每一象限内产品/企业单位业绩企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评的假设，对公司业务组合进行评估估535分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市场增长相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品 536 分析工具之二：通用电气矩阵缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务537谨慎进入谨慎进入谨慎进入谨慎进入 市场市场市场市场选择性选择性选择性选择性 成长成长成长成长全力奋斗全力奋斗全力奋斗全力奋斗保持优势保持优势保持优势保持优势有限收获有限收获有限收获有限收获选择性选择性选择性选择性 补充补充补充补充全面收获全面收获全面收获全面收获有限扩充有限扩充有限扩充有限扩充或先撤退或先撤退或先撤退或先撤退减少损失减少损失减少损失减少损失用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理（市市场场吸吸引引力力）高高高高中中中中低低低低（企业竞争力）（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观其中相当一部分要通过主观判断判断。尽管选择的内外部因素较多，尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。因素和产业发展阶段的特征。538分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵成熟成熟成熟成熟已收获已收获已收获已收获困难困难困难困难已毁坏已毁坏已毁坏已毁坏高高高高低低低低销销售售增增长长率率集中程度（市场领先者份额）集中程度（市场领先者份额）步骤步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上将各市场标于矩阵上作出诠释作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实市场，显然是可以摘取的成熟果实困难困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难入，但要获利却会显得困难收获收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了获了毁坏毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个种市场中吸引力最小的一个它已经被它已经被现有竞争者毁坏了现有竞争者毁坏了果园矩阵果园矩阵539分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析比较法比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法市场分析法关键成功因素是指那关键成功因素是指那些在行业中占重要地些在行业中占重要地位、对企业竞争力有位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、变量或能力等特定因素或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素品进行分析，据此确定关键成功因素540行业结构行业结构规模经济规模经济腹地连接腹地连接营运效率营运效率比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取541宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析ITITITIT能力能力能力能力客户选择客户选择客户选择客户选择/ / /关系关系关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程在全国设有在全国设有4040多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军国际市场进军重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训灵活的机制灵活的机制举例举例542 替代产品替代产品替代产品替代产品 进入进入进入进入/ / / /退出退出退出退出 壁垒壁垒壁垒壁垒 供应商的供应商的供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力行业盈利性行业盈利性行业盈利性行业盈利性分析工具之五：波特的行业结构模型543分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标假设举例544使用SCP分析行业的现状与未来SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股预期外部参股545 分析工具之七：波特的价值链哪些行业哪些行业哪些行业哪些行业哪哪哪哪类类类类服服服服务务务务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A A A类类类类服务服务服务服务B BB B类类类类服务服务服务服务C CC C类类类类服务服务服务服务环节环节环节环节1 11 1环节环节环节环节2 22 2环节环节环节环节3 33 3环节环节环节环节4 44 4环节环节环节环节5 55 5环节环节环节环节6 66 6行业行业行业行业1 11 1行业行业行业行业2 22 2行业行业行业行业3 33 3546分析工具之八：三层面论利润时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法547与增长三层面有关的一些因素关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓拓展展并并确确保保核核心心事事业业之之运运作作发发展展新新业业务务开开创创未未来来的的事事业业机机会会第一层面第一层面第一层面第一层面第二层面第二层面第二层面第二层面第三层面第三层面第三层面第三层面548分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFEIFEIFEIFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权评分加权评分优势优势弱点弱点总计总计注：评分值涵义：注：评分值涵义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势重要优势11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.0549分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（续续续续） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-2010-2010-2010-20个关键个关键个关键个关键因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于这一结果越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部分，企业的内部因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动550分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFEEFEEFEEFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。归纳和评价。关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权评分加权评分机会机会威胁威胁总计总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好11.2.2.n.n.11.22. . .n.n.11.0.0551分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续） 从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择10-2010-2010-2010-20个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4 44 4分，最低为分，最低为分，最低为分，最低为1 11 1分，平均为分，平均为分，平均为分，平均为2.52.52.52.5分分分分 企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于2.52.52.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 44 4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小。至最小。至最小。至最小。关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见552分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部- - - -外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（IEIEIEIE） 内部内部内部内部- - -外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用外部矩阵用9 99 9个方格个方格个方格个方格表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略业务组合分析及竞争战略研究研究研究研究。 IEIEIEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，即即即即IFEIFEIFEIFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为X XX X轴以轴以轴以轴以及及及及EFEEFEEFEEFE加权总分作为加权总分作为加权总分作为加权总分作为Y YY Y轴，轴，轴，轴，分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：分数分为三个等级：3.0-3.0-3.0-3.0-4.04.04.04.0代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、代表强势地位、 2.0- 2.0- 2.0- 2.0-3.03.03.03.0代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、代表中势地位、 1.0- 1.0- 1.0- 1.0-2.02.02.02.0代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两个数轴上的个数轴上的个数轴上的个数轴上的3 33 3个等级形成个等级形成个等级形成个等级形成了了了了9 99 9个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框IFEIFE加权总分加权总分EEFFEE加加权权总总分分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.01 1 1 12 2 2 23 3 3 36 6 6 69 9 9 98 8 8 87 7 7 75 5 5 54 4 4 4553分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部分析工具之十一：内部- - - -外部矩阵（续外部矩阵（续外部矩阵（续外部矩阵（续）1 1 1 12 2 2 27 7 7 73 3 3 35 5 5 56 6 6 69 9 9 98 8 8 84 4 4 4处于处于11、22、44格的业务部门可以格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门视为增长型和建立型的部门处于处于33、55、77格的业务部门属于格的业务部门属于维持型部门维持型部门处于处于66、88、99格的业务部门是衰格的业务部门是衰退型的部门退型的部门竞争力强的企业应能够使业务竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵组合中的各业务部门处于矩阵的第的第11格或其附近格或其附近内部内部内部内部- - -外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略态势可选战略态势可选战略态势可选战略554-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6-1-1-2-2-3-3-4-4-5-5-6-6665544332211保保保保守守守守进进进进取取取取竞竞竞竞争争争争防防防防御御御御分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵FSFSESESISISCACA横轴代表两个内部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平求出各数轴所有变量的平均分值均分值将两个将两个XX轴和轴和YY轴上的分轴上的分值分别相加，得到值分别相加，得到XX和和YY的值，其交点和原点连的值，其交点和原点连接形成一个向量接形成一个向量向向量量所所在在的的象象限限就就表表明明企企业业应应采采取取的的战战略略555分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（续）（续）（续）（续）战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。变量组合。变量组合。变量组合。财务优势财务优势财务优势财务优势(FS)(FS)投资收益投资收益杠杆比例杠杆比例偿债能力偿债能力流动资金流动资金现金流量现金流量退出市场的方便性退出市场的方便性业务风险业务风险竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势(CA)(CA)市场份额市场份额产品质量产品质量产品生命周期产品生命周期用户忠诚度用户忠诚度能力利用率能力利用率专有技术知识专有技术知识对供应商与经销商的控制对供应商与经销商的控制环境稳定性环境稳定性环境稳定性环境稳定性(ES)(ES)技术变化技术变化通货膨胀率通货膨胀率需求变化性需求变化性竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围市场进入壁垒市场进入壁垒竞争压力竞争压力价格需求弹性价格需求弹性产业优势产业优势产业优势产业优势(IS)(IS)增长潜力增长潜力盈利潜力盈利潜力财务稳定性财务稳定性资源利用资源利用资本密集性资本密集性进入市场的便利性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境外部战略处境556分析工具之十三：大战略矩阵低高高竞争地位竞争地位 市市场场增增长长低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可和竞争地位评价结果来确定可选战略。选战略。选战略。选战略。由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同可选战略也有所不同。557分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素关键外部因素权重权重ASAS备选战略备选战略备选战略备选战略战略战略11战略战略22战略战略33TASTASASASASASTASTASTASTAS关键内部因素关键内部因素112233nn112233nnAS=AS=吸引力分数；吸引力分数； TAS= TAS=吸引力总分；吸引力总分；吸引力分数：吸引力分数：1=1=没有吸引力；没有吸引力；2=2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=3=有相当吸引力；有相当吸引力；4=4=很有吸引力很有吸引力558分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPMCPMCPMCPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。和相对竞争地位。关键因素关键因素权重权重评分评分加权评分加权评分总计总计注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=1=弱；弱；2=2=次弱；次弱；3=3=次强；次强；4=4=强。为了简化，只列出强。为了简化，只列出55个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。11.0.0评分评分评分评分加权评分加权评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业1 11 1竞争企业竞争企业竞争企业竞争企业2 22 2市场份额市场份额价格竞争力价格竞争力财务状况财务状况产品质量产品质量用户忠诚度用户忠诚度举例举例举例举例559分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于：不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面；比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；部问题；部问题；部问题； 对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像对外部因素不再像EFEEFE那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势竞争态势竞争态势竞争态势560分析工具之十六：分析工具之十六：分析工具之十六：分析工具之十六：优势优势优势优势- - - -弱势弱势弱势弱势- - - -机会机会机会机会- - - -威胁矩阵威胁矩阵威胁矩阵威胁矩阵( ( ( (SWOTSWOTSWOTSWOT) ) ) )机会机会机会机会-O-O-O-O1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n1 11 12 22 2n nn n优势优势优势优势-S-S-S-S弱势弱势弱势弱势-W-W-W-W威胁威胁威胁威胁-T-T-T-T优势项目优势项目优势项目优势项目弱势项目弱势项目弱势项目弱势项目利用机会利用机会利用机会利用机会克服弱势克服弱势克服弱势克服弱势减少弱势减少弱势减少弱势减少弱势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁利用优势利用优势利用优势利用优势回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁发挥优势发挥优势发挥优势发挥优势利用机会利用机会利用机会利用机会SOSOSOSOWOWOWOWOSTSTSTSTWTWTWTWT SWOT SWOT SWOT SWOT矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工具。具。具。具。 这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不系，形成了左列四种不同的组合。同的组合。同的组合。同的组合。561分析工具之十七：逻辑树(问题树)它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它有什么用途？562逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三*也称为演绎树或分解树等。563逻辑树的用途议题一议题二 议题N从一个被粗略界定的复杂问题.明确完整利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我该做什么呢？逻逻辑辑树树564用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面以地产业务为例原则原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产+租赁收入管理费用+x+x+565分析工具之十八：七步成诗法考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？问题1. 界定 问题7.交流沟通2. 分解问题3. 优先排序4. 议题分析5.关键分析6. 综合建议考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑效果：考虑效果：客户需要知道什么？考虑分解和假设：考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？考虑速度：考虑速度：树的哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用考虑考虑“然后呢？然后呢？”：我要证明或否定什么？566交流沟通工具之一：用幻灯片说故事准准 备备 故故 事事 图图 解解 ： 画画 出出 你你 所所 持持 论论 点点 的的 完完 整整 结结 构构 ， 以以 每每 张张 图图 表表 上上 方方 的的 讯讯 息息 文文 字字 串串 连连 成成 一一 个个 合合 乎乎 逻逻 辑辑 又又 具具 说说 服服 力力 的的 故故 事事 。 567交流沟通工具之二：行动行动 最终产品最终产品 收集信息收集信息 建立关系建立关系 涵盖主要观点涵盖主要观点 被访谈者感到放松被访谈者感到放松 建立关系建立关系 将观点融入导语将观点融入导语 画图画图 ( (书面书面 ) )讲解讲解 ( (口头口头 ) )有价值得最终产品有价值得最终产品 准确准确 合乎逻辑合乎逻辑 相关相关 充分理解主题，没有误充分理解主题，没有误解解 有说服力有说服力 达成共识达成共识 访访 谈谈 解决问题解决问题 交付主题交付主题 结结结结 构构构构来龙去脉来龙去脉来龙去脉来龙去脉