第一讲概述n n什么是项目？n n什么是工程项目？n n工程项目管理如何定义？n n工程项目管理的历史发展to两个理念问题n n一、工程项目管理应该站在什么角度？n n二、工程项目管理是否存在标准的答案？一个学术问题n n项目管理理论与项目管理知识体系的联系和区项目管理理论与项目管理知识体系的联系和区别别n n知识体系的代表是知识体系的代表是PMBOKPMBOK，它将项目管理知，它将项目管理知识结构化和标准化，使得项目管理知识的范围识结构化和标准化，使得项目管理知识的范围和体系清晰明了，使项目管理的学习和培训十和体系清晰明了，使项目管理的学习和培训十分方便；分方便；n n但是，项目管理知识体系并不等同于项目管理但是，项目管理知识体系并不等同于项目管理的理论体系，项目管理知识的结构化容易造成的理论体系，项目管理知识的结构化容易造成研究者的思维僵化！研究者的思维僵化！区别n n1PMBOK1PMBOK是大项目管理，浮在全部项目管理的是大项目管理，浮在全部项目管理的表面层，它想统一整个项目管理的普遍知识。表面层，它想统一整个项目管理的普遍知识。更加严重的问题，更加严重的问题，PMBOKPMBOK似乎是来源于似乎是来源于ITIT的的项目管理；项目管理；n n工程项目管理理论是针对工程具体的项目管理工程项目管理理论是针对工程具体的项目管理理论，具有工程项目的特点，其适用面比较窄，理论，具有工程项目的特点，其适用面比较窄，具有强烈的专业性质！具有强烈的专业性质！n n2PMBOK2PMBOK是知识体系，是经验的总结。或者说，是知识体系，是经验的总结。或者说，是比较成熟的东西；而且，它的结构性极强，是比较成熟的东西；而且，它的结构性极强，界限分明。这样造成涉及面较窄。界限分明。这样造成涉及面较窄。n n工程项目管理理论是研究工程项目的经验后得工程项目管理理论是研究工程项目的经验后得出的规律性结论，它是常新的；并且，工程项出的规律性结论，它是常新的；并且，工程项目管理理论不断的研究新的东西！它所涉及的目管理理论不断的研究新的东西！它所涉及的方面不可胜数！方面不可胜数！例子n n可持续发展问题可持续发展问题n n组织行为问题组织行为问题n n性别问题性别问题n n制度问题制度问题n n文化问题文化问题n n定性与定量的问题定性与定量的问题n n总结：总结：PMBOKPMBOK不回答也不研究不回答也不研究“ “为什么为什么” ”，理论研究这个，而且关注最新的发展，并且建，理论研究这个，而且关注最新的发展，并且建立各种联系！立各种联系！第一节工程项目一、一、项目的定义项目的定义 to二、二、项目的广义性项目的广义性 三、三、工程项目工程项目 四、四、工程项目的生命期和相关者工程项目的生命期和相关者 一、项目的定义“ “项目项目“ “定义很多，有代表性的有：定义很多，有代表性的有： 19641964年年 MartinoMartino的定义：的定义：“ “项目为一项目为一个具有规定开始和结束时间的个具有规定开始和结束时间的任务任务任务任务，它需，它需要使用一种或多种要使用一种或多种资源资源资源资源，具有许多个为完，具有许多个为完成该任务成该任务( (或者项目或者项目) )所必须完成的互相独所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的立、互相联系、互相依赖的活动活动活动活动。” ”ISO 10006ISO 10006定义项目为，定义项目为，“ “具有独特的具有独特的过程过程过程过程，有开始和结束有开始和结束有开始和结束有开始和结束日期日期日期日期，由一系列相互协调和受控的，由一系列相互协调和受控的活动活动活动活动组成。过程的实施组成。过程的实施是为了达到规定的是为了达到规定的目标目标目标目标，包括满足时间、费用和资源等约，包括满足时间、费用和资源等约束条件束条件” ”。 一、项目的定义return德国国家标准德国国家标准 DINDIN6990169901，“ “项目是指在项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任总体上符合如下条件的具有唯一性的任务务( (计划计划) )：具有预定的目标；具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。具有专门的组织。“ “ 项目特征：项目特征：项目特征：项目特征：为一次性的任务；为一次性的任务；具有预定的目标；具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织；具有专门的组织；可以分解成许多活动。可以分解成许多活动。二、项目的广义性在现代社会中在现代社会中“ “项目项目” ”是很普遍的：是很普遍的：各类开发项目；各类开发项目；各种建设工程项目；各种建设工程项目；各种科研项目；各种科研项目；各种环保和规划项目；各种环保和规划项目；各种社会项目；各种社会项目；各种投资项目；各种投资项目；各种国防项目；各种国防项目；从上述可见，项目已渗入到了社会的经济、文化、从上述可见，项目已渗入到了社会的经济、文化、军事的各个领域，社会的每一层次和每一角落。军事的各个领域，社会的每一层次和每一角落。项目的其他应用项目型公司：国际合作公司、房地产公司项目启动型公司：三峡总公司、南京地铁总公司资本运作、企业重组以项目管理方法管理企业业务项目作为战略的支撑（如合资、合作、多种经营、灵活经营、更新改造、改制）新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等return三、工程项目工程项目具有如下特点：工程项目具有如下特点：return( (一一) )具有特定的对象：工程技术系统具有特定的对象：工程技术系统 ( (二二) )有时间限制有时间限制( (三三) )有资金限制和经济性要求有资金限制和经济性要求 ( (四四) )一次性一次性( (五五) )特殊的组织和法律条件特殊的组织和法律条件( (六六) )复杂性和系统性复杂性和系统性 n n工程项目的对象与项目之间的区别和联系？n n工程项目的对象是一项可交付成果，通常是实体的对象。可称为是一个对象系统，狭义的解释；n n项目指完成这个对象的任务和工作的总和，是一个行为系统。四、工程项目的生命期和相关者不同类型和规模的工程项目生命期是不不同类型和规模的工程项目生命期是不一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：一样的，但它们都可以分为如下四个阶段：l l项目的前期策划和确立阶段。项目的前期策划和确立阶段。这个阶段的主要工作：项目的构思、目标这个阶段的主要工作：项目的构思、目标设计、可行性研究和批准设计、可行性研究和批准( (立项立项) )。2 2项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、项目的设计与计划阶段。这个阶段的工作：设计、计划、招标投标和各种施工前的准备工作。计划、招标投标和各种施工前的准备工作。3 3项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程项目的施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程建成交付使用为止。建成交付使用为止。4 4项目的使用项目的使用( (运行运行) )阶段。阶段。工程建设项目的阶段划分可如图工程建设项目的阶段划分可如图 l-ll-l所示。所示。早期的项目管理以工程建设为主要目标，早期的项目管理以工程建设为主要目标，项目的生命期为从批准立项到交付使用项目的生命期为从批准立项到交付使用为止；为止；工程项目生命期的演变项目的生命期向前延伸到可行性研究阶段，项目的生命期向前延伸到可行性研究阶段，进而又到项目的构思；进而又到项目的构思；向后拓展到运行管理向后拓展到运行管理( (包括物业管理、资产管理包括物业管理、资产管理) )阶段。阶段。形成形成工程项目全寿命期工程项目全寿命期工程项目全寿命期工程项目全寿命期的管理。的管理。n n思考：工程项目的生命期还会变化吗？n n结合现在流行的说法，不管是在社会上还是学术界，工程项目已经开始与可持续科学结合在一起。那么意味着工程项目的全寿命期即将发生改变，这种改变可能是意义深远的。例如，设计的年限、生命期向后延伸等。项目相关者项目相关者项目投资者业主管理和咨询单位供应单位工程承包单位设计单位用户（购买者）政府周边组织不同的参加者参与项目的阶段不同，有不同的参加者参与项目的阶段不同，有不同层次和不同任务的项目管理。不同层次和不同任务的项目管理。return有业主的项目管理；有业主的项目管理；承包商的项目管理；承包商的项目管理；监理工程师的项目管理；监理工程师的项目管理；设计单位的项目管理；设计单位的项目管理；政府机关的项目管理等。政府机关的项目管理等。第二节工程项目管理一、一、成功的项目成功的项目 to二、二、项目取得成功的前提项目取得成功的前提 三、工程项目管理的基本目标四、工程项目管理的工作内容五、工程项目管理系统一、成功的项目1 1满足预定的使用功能要求，达到预定满足预定的使用功能要求，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行。高效率地运行。return2 2在预算费用在预算费用( (成本或投资成本或投资) )范围内完成，范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。保证项目的经济性要求。3 3在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的。及时地实现投资目的。5 5与环境协调。与环境协调。4 4使得项目的相关各方面都感到满意。使得项目的相关各方面都感到满意。 6 6工程项目具有可持续发展的能力和前景。工程项目具有可持续发展的能力和前景。二、项目取得成功的前提1 1进行充分的战略研究，制定正确的进行充分的战略研究，制定正确的科学的符合实际的有可行性的项目目标科学的符合实际的有可行性的项目目标和计划。和计划。 return2 2工程的技术设计科学、经济，符合要求。工程的技术设计科学、经济，符合要求。3 3有力的、高质量、高水平的项目管理。有力的、高质量、高水平的项目管理。 三、工程项目管理的基本目标项目管理的目标有三个最主要的方面：项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标专业目标( (功能、质量、生产能力等功能、质量、生产能力等) )工期目标工期目标费用费用( (成本、投资成本、投资) )目标目标它们共同构成项目管理的目标体系它们共同构成项目管理的目标体系( (如图如图 l-2l-2所示所示) )。 return四、工程项目管理的工作内容1. 1.按照管理学对按照管理学对“ “管理管理” ”的定义，的定义，“ “项目项目2. 2.管理管理” ”就是通过计划、组织、人事、就是通过计划、组织、人事、3. 3.领导和控制等职能，设计和保持一种领导和控制等职能，设计和保持一种4. 4.良好的环境，使项目参加者在项目组良好的环境，使项目参加者在项目组5. 5.织中高效率地完成既定的项目任务。织中高效率地完成既定的项目任务。 从不同的角度，项目管理有不同的描述：从不同的角度，项目管理有不同的描述：2.2.按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、决策、计划、控制、反馈等工作。决策、计划、控制、反馈等工作。3 3. .按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。方案、实施方案、跟踪检查等工作。 (3)(3)工程项目的计划管理，包括项目的实施工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本方案及总体计划工期计划、成本( (投资投资) )计划、资源计划以及它们的优化；计划、资源计划以及它们的优化； (l)(l)工程项目目标设计，项目定义及可工程项目目标设计，项目定义及可 行性研究；行性研究；(2)(2)工程项目的系统分析；工程项目的系统分析；4 4按项目实施过程，项目管理工作可分为：按项目实施过程，项目管理工作可分为：(4)(4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项目管理规范的制定；与职责的分配，项目管理规范的制定； (5)(5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；文档管理等； (6)(6)工程项目的实施控制，包括进度控制、成本工程项目的实施控制，包括进度控制、成本( (投资投资) )控控制、质量控制、风险控制、变更管理；制、质量控制、风险控制、变更管理；(7)(7)项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。5 5按照项目管理工作的任务，又可以分为：按照项目管理工作的任务，又可以分为：return(l)(l)成本成本( (投资投资) )管理管理(2)(2)工期管理工期管理(3)(3)工程管理工程管理(4)(4)组织和信息管理组织和信息管理 (5)(5)合同管理合同管理回答开始的两个理念问题n n1工程项目管理应该是系统的、全面的，或者说是无角度的n n每个人对项目的理解都不一样n n在项目中每个人的利益可能都不一样n n全面理解项目有益于协调n n2工程项目管理没有标准的答案，也不应该有答案n n工程项目管理更多的在研究“人”n n各种成功的经验离开的相应的条件是不能复制的n n工程项目管理更像中医n n同样，没有通用的优秀的组织模式，只是说合适不合适!五、工程项目管理系统( (一一) )工程项目管理系统结构工程项目管理系统结构 return( (二二) )项目管理系统流程分析项目管理系统流程分析 工程项目管理系统结构return项目管理系统流程return第三节工程项目管理的历史发展二、二、现代项目管理的历史发展现代项目管理的历史发展 return三、三、 现代项目管理的特点现代项目管理的特点 一、我国古代一、我国古代的的项目管理项目管理一、我国古代的项目管理1. 1.中国曾有辉煌的项目：中国曾有辉煌的项目： 古古代代以以宫宫殿殿、水水利利工工程程、道道路路、城城墙墙、园园林林工工程程为为主主体体。如如长长城、都江堰、运河、故宫等。城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。这些工程的建设过程都是项目。有有项项目目必必然然有有与与之之相相应应的的项项目目管管理理。我我国国古古代代和和现现代代都都曾曾经经完完成成过许多大型、特大型项目，过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。有自己适宜的项目形式和方法。所以，不能说项目管理是西方的东西。所以，不能说项目管理是西方的东西。(1)古代的项目和项目管理如孙子兵法“庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。2.项目管理3.项目管理的实施大大型型项项目目的的管管理理者者为为军军人人或或政政府府官官员员，如如建建筑筑都都江江堰堰的的李李冰冰为为太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。体现军事化的管理方法。体现军事化的管理方法。管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。 二、现代项目管理的历史发展 2020世纪世纪5050年代，网络技术年代，网络技术(CPM(CPM和和PERTPERT 网络网络) )应用于工程项目的工期计划和控制中。应用于工程项目的工期计划和控制中。 return近近5050年来，项目管理大致经历了如下年来，项目管理大致经历了如下几个阶段：几个阶段： 6060年代，利用大型计算机进行网络计划的分析年代，利用大型计算机进行网络计划的分析 计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。计算已经成熟，项目成本计划资源计划和优化。 7070年代初提出项目管理信息系统。年代初提出项目管理信息系统。 整个整个7070年代，在企业职能组织中项目组织的应用。年代，在企业职能组织中项目组织的应用。 7070年代末，年代末，随随微机的普及，项目管理应用更广泛。微机的普及，项目管理应用更广泛。 8080年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织年代，研究合同管理、变更管理、风险管理、项目组织行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和行为和沟通。在计算机应用上决策支持系统、专家系统和网络技术应用的研究。网络技术应用的研究。三、现代项目管理的特点1 1项目管理理论、方法、手段的科学化。项目管理理论、方法、手段的科学化。 (l)现代的管理理论的应用，例如系统论、信息论、控制论、行为科学等。(2)现代管理方法的应用，如预测技术、决策技术、数学分析方法、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术、图论、排队论等。(3)管理手段的现代化，最显著的是计算机、现代图文处理技术、精密仪器的使用，多媒体和互联网的使用等。2 2项目管理的社会化和专业化。如项目管理的社会化和专业化。如 职业化的项目经理、专职业化的项目经理、专门的项目管理或咨询公司等。门的项目管理或咨询公司等。return3 3项目管理的标准化和规范化。项目管理的标准化和规范化。 如：规范化的定义和名词解释，规范化的项目管理工作流程，统一的工程费用(成本)项目的划分，统一的工程计量方法和结算方法，标准化的信息流程、数据格式、文档系统、网络表达形式；使用标准的合同条件、标准的招投标文件；我国建设项目管理规范等。4 4项目管理国际化项目管理国际化 。如：。如：世界银行推行的工业项目可行性研究指南，世界银行的采购条件，FIDIC合同条件和相应的招标投标程序，国际上处理一些工程问题的惯例和通行准则等。return5 5工程项目管理新的发展趋向。工程项目管理新的发展趋向。全生命期管理全生命期管理项目管理集成化项目管理集成化工程项目中的安全、健康、环境（HSE）管理网络平台的项目管理网络型项目组织和虚拟项目组织的管理新的管理理念和方法在项目中的应用，如物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理等。第二讲第二讲 项目系统分析项目系统分析1项目的系统过程2项目的启动3项目的可行性研究4项目结构分解系统理论与集成管理（需要补充的知识） 一一 系统理论系统理论在客观世界中，处处存在着系统，包括小规模的系统，如：自动控制系统、企业生产经营管理系统等；大规模系统，如：经济系统、环境系统、城市系统等系统工程作为处理一般系统总体最优的技术与方法，它在系统科学的学科体系中处于工程技术层次。随着社会的发展，人们所面临处理的系统日益庞大与复杂，在这种背景下，系统工程应运而生并不断发展。n n系统一词在古希腊就已使用从词源来讲，它来自拉丁语syatema，由词头“共同”n n和词尾“位于”结合而成，表示共同组成的群或是集合的概念。系统是一个涉及面广、内涵丰富的概念。n n一般系统论的创始人贝塔朗菲认为：“系统可以定义为相互关联的元素的集合。”n n苏联学者A.N乌约莫夫关于系统的定义是：“可以把系统定义为客体的集合，在这个集n n合上实现着带有固定性质的关系。”n n钱学森等学者对系统的定义是，“系统是由相互作用和相互依赖的若于组成部分结合成n n的、具有特定功能的有机整体。”系统的三个基本特征：系统的三个基本特征：第一，系统是由元素所组成的；第一，系统是由元素所组成的；第二，元素间相互影响、相互作用、相互依赖第二，元素间相互影响、相互作用、相互依赖所构成的元素关系；所构成的元素关系；第三，由元素及元素间关系构成的整体具有特第三，由元素及元素间关系构成的整体具有特定的功能。依据上述定义可以看出，系统定的功能。依据上述定义可以看出，系统几乎无所小在，我们所处的正是由各种系几乎无所小在，我们所处的正是由各种系统所构成的客观世界。统所构成的客观世界。系统最最重要的性质:1整体最优21+123和谐系统理论对工程项目管理人员的要求n n任何项目管理者，项目的参加者，工程技术人员首先必须确立基本的系统观念。这体现在：n n1.全局的观念，系统地观察问题，解决问题，作全面的整体的计划和安排，减少系统失误。n n2追求项目的整体的最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标和总效果，而不是局部优化。二集成管理n用系统论的观点，集成是将两个或两个以上的集成单元(要素、系统)集合成为一个有机整体系统的过程。所谓集成的有机整体(集成体)不是集成要素之间的简单叠加和堆积，而是按照一定的集成方式和模式进行的构造和组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能，适应环境的要求，以更加有效地实现集成体(系统)的目标。集成体现了系统的指导思想，但集成管理又不仅仅是系统思想的简单运用。在一般的系统中,要素以各种关系存在于一个统一体中形成系统。而在集成体中，集成要素首先得到了优化，然后各自再以最佳的方式互相匹配,如此形成的集成体是一个各要素优势得到最大程度发挥，且各种优势之间又能实现最佳状态的互补作用的有机整体。集成管理实质上是指将集成思想创造性地应用于管理实践的过程，即在管理思想上以集成理论为指导，在管理行为上以集成机制为核心，在管理方法上以集成手段为基础。具体而言，就是要通过科学而巧妙地创造性思维，从新的角度和层面来对待各种资源要素，拓展管理的视野和疆域，提高各项管理要素的交融度,以利于优化和增强管理对象的有序性。在具体的管理行为实施中，综合运用各种不同的方法、手段、工具,促进各项要素、功能和优势之间的互补、匹配，使其产生1+12的效果。显然，集成管理强调的是一种整合性的合力。传统管理方式是以分工理论为基础，而集成管理则突出一体化的整合思想，两者的出发点显然是迥异的。由于集成贯穿了管理活动的全局和整个过程，因而各项管理对象、资源要素可以实现全方位、全范围和全阶段的优化，激发单项优势之间的聚变放大作用，从而最终促进整个管理活动的效果和效率的提高。n n在工程项目管理中，我们可以在以下方面进行集成管在工程项目管理中，我们可以在以下方面进行集成管理：理：n n将项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和将项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理综合起来，形成一计划、供应、实施控制、运行管理综合起来，形成一体化的管理过程；体化的管理过程；n n把项目的目标、子系统、资源、信息、活动及组织结把项目的目标、子系统、资源、信息、活动及组织结合起来，按照计划使之形成一个协调运行的综合体；合起来，按照计划使之形成一个协调运行的综合体；n n将项目管理的各个职能，如成本管理、进度管理、质将项目管理的各个职能，如成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来，形成一个量管理、合同管理、信息管理等综合起来，形成一个有机的整体；有机的整体；n n业主、承包商、设计单位、项目管理公司各方面管理业主、承包商、设计单位、项目管理公司各方面管理的集成化和一体化的集成化和一体化 总体思路：总体思路： 上层系统（环境）问题或战略目标（解决程度）实现目标的方法（工程系统功能）任务（完成项目的活动）责任人（项目组织）return第一节项目的系统过程1项目的系统过程1） 项目的起因：上层系统问题新的机会（新的市场、投资领域、新产品、新技术）战略分解（通过项目支持国家、地区、部门、企业战略）计划分解（发展计划、企业计划、部门计划）项目业务（能够作为项目的企业业务）合作（或生产要素的优化组合）等2项目的启动2）项目前期的影响2项目的启动2项目的启动3）项目前期过程2项目的启动4）项目的目标设置目标先又因素后有系统。目标因素：问题的解决程度上层战略的分解环境的制约条件。通常的目标有：功能目标、技术目标、经济目标功能目标、技术目标、经济目标 社会目标、生态目标社会目标、生态目标（案例）研究内容：研究内容： 市场为主导，或上层系统的需求生产能力的规划运作条件和费用等生产能力建设的问题和费用评价（生态评价、社会效益评价、经济的效益、财务评价和风险评价）return3项目的可行性研究这个问题的重要性：对规划、设计、成本(投资)计划和时间的安排有决定性影响。在当前国际工程中，对“设计施工供应”总承包工程的报价。在软件开发项目中，业主仅提出功能要求，承包商必须报价。范围管理作为PMBOK的一大知识部分。return4项目的范围的确定范围确定的思路：按照目标目标确定项目的功能要求功能要求，列出功能表（各子系统、各部分的功能定义）；按照功能定义确定技术系统的要求技术系统的要求（范围、规范、质量标准）；按照项目的任务书（或合同）确定项目的总体过程；对项目进行结构分解（WBS）工作。return5项目的结构分解（WBS） （1）WBS的起因防止遗忘网络的前提系统分析方法项目管理的基本工具“计划前的计划”、“设计前的设计”。“其重要性怎么强调也不过分”（2）结果：树型结构图和表（3）分解方法交付成果的分解研究最终交付成果的系统结构，最终交付成果可能有：工程、软件、研究报告、运行制度（和流程）、活动（庆祝会、运动会）等，或为它们的综合（如工程项目）。对项目交付成果的研究（范围和结构）是项目管理在前期最重要的工作之一。对一般的工程，对交付成果的分解：1）功能：具有特定产品或服务的区域，如教学楼，教室、停车场、车间等。2）要素：组成功能的各具有专业特征的部分，如结构、强电、弱电、通风、建筑、上下水、机械、软件、网络系统等。过程分解（项目的过程）：与项目的任务相关：设计和计划、准备、实施、验收、运行等。5项目的结构分解（WBS）项目结构分解例：1建筑工程项目结构分解2南京地铁建设项目结构分解3软件开发项目结构分解案例：案例：最终产品研究：最终产品研究：为地铁项目提供监控系统，总体功能由业主的需求任务书给出，工程的技术系统包括：按照平面位置划分的各个区位子系统和总控制台；各子系统有硬件（机械、电路、集成电路）、软件（程序、运行规则和管理规章制度等）； 网络系统。 系统总体过程，及各阶段的工作结构分解为：系统总体过程，及各阶段的工作结构分解为：1市场分析（问题界定）： 11市场调查； 12提出目标； 13项目建议书； 14可行性研究。2设计和计划： 21系统分析： 211总系统分析； 212各子系统功能分析； 213系统界面分析。 22软件开发：各子系统 23硬件：机械； 231电路设计； 232集成电路（集成电路版图设计）； 24网络系统设计； 25报告； 26计划（人力、设备、费用、时间）。3样机生产： 31机械制造； 32集成电路生产（交工艺厂家加工芯片）； 33电路装配； 34样机装配；4测试： 41软件测试 42硬件测试； 43网络测试； 44测试报告 45产品修改和定型。5投入（实施）： 51培训； 52生产过程控制； 53产品报告； 54售后跟踪和服务。 5项目的结构分解（WBS） 4）工程项目结构分解的作用作用：项目管理的咽喉项目管理系统特点：以目标为头，以项目管理系统特点：以目标为头，以WBS为咽喉。为咽喉。我国项目管理的缺陷何时作？在整个项目管理系统中项目结构分解的作用（下图）5)管好自己的项目,建立良好的工作习惯，WBS是关键。项目分解结构（PBS）在职能管理集成的作用网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划第二节工程项目计划与控制系统计划系统一、概述二、计划前的准备工作三、工程项目计划的内容四、工程项目计划系统to一、概述一、概述（一）（一）工程项目计划的作用工程项目计划的作用1. 1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。通过计划可以分析研究总目标能否实现。 2. 2.计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。又是目标的分解过程。3. 3.计划是实施的指南和实施控制的依据。计划是实施的指南和实施控制的依据。 4. 4.业主和项目的其它方面业主和项目的其它方面( (如投资者如投资者) )需要利用计划需要利用计划的信息的信息 。5 5. .计划又是项目参加者协调的工具。计划又是项目参加者协调的工具。return（二）计划的要求1. 1.必须按照批准的项目总目标、总任必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。务作详细的计划。2 2符合实际符合实际。3 3经济性要求。经济性要求。 4 4全面性要求。全面性要求。5 5计划的弹性要求。计划的弹性要求。 6 6计划详细程度的要求计划详细程度的要求。7 7计划中必须包括相应的风险分析的内容。计划中必须包括相应的风险分析的内容。8 8在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。return二、二、计划前的准备工作1. 1.确立目标。确立目标。 2. 2.确定制定计划的指导思想，或策略。确定制定计划的指导思想，或策略。3. 3.考虑制定计划的前提条件、环境。考虑制定计划的前提条件、环境。 4. 4.项目结构分析的完成。项目结构分析的完成。 5. 5.各项目单元基本情况的定义各项目单元基本情况的定义 。6. 6.详细的详细的( (与计划深度相配套的与计划深度相配套的) )实施方案的制定。实施方案的制定。7. 7.总工期计划和资源投入限制的确定。总工期计划和资源投入限制的确定。 8. 8.工程询价和工程估价的完成工程询价和工程估价的完成 。 return三、工程项目计划的内容管理学中计划的内容和过程：管理学中计划的内容和过程：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定而计划过程包括：掌握时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一种方案、编制支持计划、编制预算定一种方案、编制支持计划、编制预算 。而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：1 1工期计划工期计划 2 2成本成本( (投资投资) )计划计划 3.3.资源计划资源计划 4.4.质量计划质量计划 5.5.其它计划其它计划return四、工程项目计划系统（一）（一）计划工作流程计划工作流程 （二）（二）计划中的协调计划中的协调 （三）（三）计划编制后工作计划编制后工作 return（一）计划工作流程（一）计划工作流程项目计划在时间上是一个长期的过程：项目计划在时间上是一个长期的过程：目标设计就是一个计划的工作；目标设计就是一个计划的工作；可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、融资都有详细的安排；融资都有详细的安排；在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；在立项后，每步设计都有相关的计划的工作；在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。则项目计划可见图则项目计划可见图7-17-1。return（二）工程项（二）工程项目的计划工作目的计划工作流程如图流程如图7-27-2所所示示return（三）计划中的协调（三）计划中的协调1. 1.按照总目标、总任务和总体计划，起草按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同。招标文件、签订合同。 2. 2.投标人的投标书后面所列的计划投标人的投标书后面所列的计划( (实施方案，工期实施方案，工期安排，承包人的项目组织安排，承包人的项目组织) )也应纳入整个项目的计也应纳入整个项目的计划中。特别是，对总承包商而言，分包商的计划划中。特别是，对总承包商而言，分包商的计划要纳入总承包商的计划当中。要纳入总承包商的计划当中。 3. 3.注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理的的。4. 4.不同层次的计划协调。不同层次的计划协调。 5. 5.由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中由于计划过程又是资源的分配过程，在计划过程中必须保证组织之间和部门之间的协调。必须保证组织之间和部门之间的协调。return（四）计划编制后工作（四）计划编制后工作1. 1.计划的批准。计划的批准。 2. 2.要争取各方面，包括业主、上层管理者、要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商对计划顾客、项目经理、承包商、供应商对计划结果有一个共识。结果有一个共识。 3. 3.计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单 位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。们同意，并形成承诺。计划是一种承诺！计划是一种承诺！ 4. 4.计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、的指导原则，他们完成计划所拥有必要的权力、手段和信息。手段和信息。return工程项目实施控制系统一、概述一、概述一、概述一、概述二、工程项目实施控制要素二、工程项目实施控制要素 三、工程项目控制系统三、工程项目控制系统四、工程项目实施的前导工作四、工程项目实施的前导工作to一、概述（一）（一）工程项目控制的任务工程项目控制的任务 （二）（二）实施控制的必要性实施控制的必要性 （三）（三）现场控制现场控制 （四）（四）工程项目控制的矛盾性工程项目控制的矛盾性to（一）工程项目控制的任务在在现现代代管管理理理理论论和和实实践践中中，控控制制有有着着十十分分重重要要的的地地位位。在在管管理理学学中中，控控制制包包括括提提出出问问题题、研研究究问问题题、计计划划、控控制制、监监督督、反反馈馈等等工工作作内内容容。实实质质上上它它已已包包括括了了一一个个完完整整的的管管理理全全过过程程，是是广广义义的的控控制制。而而本本课课中中的的控控制制指指在在计计划划阶阶段段后后对对项项目目实实施施阶阶段段的的控控制制工工作作，即即实实施施控控制制，它它与与计计划划一一起起形形成成一一个个有有机机的项目管理过程。的项目管理过程。项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目实施控制的总任务是保证按预定的计划实施项目，保证项目总目标的圆满实现。项目总目标的圆满实现。return（二）实施控制的必要性1 1项目管理主要采用目标管理方法，项目的总项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现。目标必须通过实施控制才能实现。 2 2现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。计划实施的难度大，不进行有效的控制，必然会导致失败。 3 3专专业业化化分分工工，项项目目的的参参加加单单位位多多，造造成成行行为为的的不不一一致致，不不协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。协调或利益的冲突，使项目实施过程中断或受到干扰。4 4许许多多企企业业跨跨部部门门、跨跨行行业业、跨跨地地区区、甚甚至至跨跨国国的的项项目目越越来来越多，这给控制提出了新的课题和要求。越多，这给控制提出了新的课题和要求。 5 5项项目目计计划划是是基基于于许许多多假假设设条条件件上上，会会有有许许多多错错误误。在在实实施施过过程程中中会会有有各各种种干干扰扰，使使实实施施过过程程偏偏离离项项目目的的目目标标和和计计划划，必须进行控制。必须进行控制。return（三）现场控制项项目目管管理理者者在在项项目目的的实实施施阶阶段段不不仅仅仅仅是是提提出出咨咨询询意意见见、作作计计划划、指指出出怎怎样样做做，而而且且直直接接组组建建项项目目组组，在在现现场场负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。负责监督计划的实施，是管理任务的承担者。 项项目目管管理理注注重重实实务务，为为了了使使项项目目管管理理有有效效，使使控控制制得得力力，项项目目管管理理人人员员必必须须介介入入项项目目的的具具体体的的实实施施过过程程，亲亲自自安安排排、布布置置工工作作，监监督督现现场场实实施施状状况况，参参与与现现场场的的各各种种会会议议。所所以以一一经经现现场场工工程程开开始始，项项目目管管理理工工作作就转移到施工现场。就转移到施工现场。return （四）（四）工程项目控制的矛盾性工程项目控制的矛盾性项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。项目实施阶段是项目管理工作最为活跃的阶段。 但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开 始始，主主要要为为项项目目的的目目标标确确定定、项项目目范范围围定定义义、可可行行性性研研究究、设计和计划中的阶段决策和审批工作。设计和计划中的阶段决策和审批工作。 按按照照项项目目寿寿命命期期的的影影响响曲曲线线( (见见图图22)22)，项项目目早早期期控控制制的的效效果果最最大大。所所以以控控制制措措施施越越早早作作出出对对工工程程、对对目目标标影影响响越越大大、越越有有效效。但但在在早早期期对对项项目目的的功功能能、技技术术标标准准要要求求、实实施施方方法法等等各各方方面面的的目目标标尚尚未未明明确确，或或没没有有足足够够的的说说明明，使使人人们们控控制制的的依依据据不不足足。所所以以人人们们常常常常疏疏于于在在项项目目前前期期的的控控制制工工作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。作，这是很自然的，但常常又是非常危险的。应该加强项目前期的控制。应该加强项目前期的控制。 return二、工程项目实施控制要素二、工程项目实施控制要素（一）（一）项目实施控制的对象项目实施控制的对象（二）（二）项目目标对控制的影响项目目标对控制的影响 （三）（三）控制的内容控制的内容 （四）（四）项目控制的依据项目控制的依据 （五）（五）控制期的设定控制期的设定 to（一）（一）项目实施控制的对象项目实施控制的对象1. 1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。2. 2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。现场、费用等。3. 3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。 4. 4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 5. 5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：置在：（1 1）重要的里程碑事件上；重要的里程碑事件上； （2 2）对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；对工程质量有重大影响的工程活动或措施上； （3 3）对成本有重大影响的措施上；对成本有重大影响的措施上； （4 4）标的大，持续时间长的主要合同上；标的大，持续时间长的主要合同上； （5 5）主要的工程设备、主体工程上。主要的工程设备、主体工程上。return （二）（二）项目目标对控制的影响项目目标对控制的影响项目实施控制又是目标控制。控制的目的是项目实施控制又是目标控制。控制的目的是使整个项目的实施符合总目标。使整个项目的实施符合总目标。 项目实施控制具有如下特点：项目实施控制具有如下特点： 1 1目目标标的的可可变变性性。在在项项目目实实施施中中由由于于上上层层组组织织战战略略的的变变化化，实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。实施环境的干扰，新的技术的出现等需要修改目标。 2 2项项目目有有许许多多目目标标，而而且且经经常常产产生生目目标标争争执执。在在控控制制过过程程中中必必须须保保证证目目标标系系统统的的平平衡衡，包包括括子子目目标标和和总总目目标标，阶阶段段性目标与整体目标的平衡。性目标与整体目标的平衡。 3 3组组织织行行为为影影响响控控制制。参参加加者者在在实实施施中中的的行行为为受受他他在在项项目目中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。中的利益驱动。参加者的企业目标常常决定他的行为。 4 4外外界界环环境境变变化化造造成成对对项项目目实实施施的的外外部部干干扰扰，使使实实施施过过程程偏偏离离目目标标。项项目目目目标标与与环环境境之之间间的的交交互互作作用用是是控控制制的的难难点点，应一直加强对环境的监控和预警。应一直加强对环境的监控和预警。所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。所以项目的目标控制是高度动态的，多变的。return（三）控制的内容1 1三大控制，即工期三大控制，即工期( (进度进度) )控制、成本控制、成本( (投资、投资、费用费用) )控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。2 2合同控制。合同控制。 3 3风险控制。风险控制。 4 4项目变更管理等。项目变更管理等。 上上述述这这几几个个方方面面是是互互相相影影响响、互互相相联联系系的的，强强调调综综合合控控制制。在在分分析析问问题题，作作项项目目实实施施状状况况诊诊断断时时必必须须综综合合分分析析成成本本、工工期期、质质量量、工工作作效效率率状状况况并并作作出出评评价价。在在考考虑虑调调整整方方案案时时也也要要综综合合地地采采取取技技术术、经经济济、合合同同、组组织织、管管理理等等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。措施，对工期、成本、质量进行综合调整。return（四）（四）项目控制的依据项目控制的依据工程项目控制的依据：定义工程项目目标工程项目控制的依据：定义工程项目目标 的的各各种种文文件件，如如项项目目建建议议书书、可可行行性性研研究究报报告告、项项目目任任务务书、设计文件、合同文件等。书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个部分：此外还应包括如下三个部分： 1 1对对工工程程适适用用的的法法律律、法法规规文文件件。它它们们构构成成项项目目实实施施的的边界条件之一。边界条件之一。2 2项目的各种计划文件、合同分析文件等。项目的各种计划文件、合同分析文件等。3 3在工程中的各种变更文件。在工程中的各种变更文件。 具具体体地地说说工工程程项项目目的的控控制制内内容容、目目的的、目目标标依依据据可可由由表表11l11l所示。所示。return序号控制内容控制目的控制目标控制依据1234成本控制质量控制进度控制合同控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加，达到盈利目的保证按任务书规定的数量和质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延按合同规定全面完成自己的义务、防止违约计划成本规 定 的质 量 标准任 务 书规 定 的工期合同规定的各项义务、责任各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、批准文件工期定额规定的总工期计划、批准的详细的施工进度计划、网络图、横道图等合同范围内的各种文件、合同分析资料表11-1return（五）控制期的设定 控制期不是项目计划和控制的最小时间单位，控制期不是项目计划和控制的最小时间单位， 而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召 开协调会议的时间间隔。开协调会议的时间间隔。 通通常常项项目目按按生生命命期期划划分分成成几几个个大大的的阶阶段段，按按年年、季季、月月、周划分控制期。周划分控制期。 最最小小控控制制期期的的与与总总工工期期有有关关，通通常常一一年年以以上上的的项项目目，控控制制期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。期以月计。对工期较短的项目控制期可以为周或双周。 控控制制期期越越短短，越越能能早早发发现现问问题题，并并及及早早采采取取纠纠正正措措施施。但但计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。计划和控制的细度和管理费用会大幅度增加。 在在特特殊殊情情况况下下，如如或或对对重重要要的的、风风险险大大、内内容容复复杂杂、新新颖颖的的项项目目或或项项目目单单元元，可可以以划划小小控控制制期期，做做更更精精细细的的计计划划和和更严密的控制。更严密的控制。return三、工程项目控制系统三、工程项目控制系统（一）（一）项目控制过程项目控制过程 （二）（二）项目控制的主要工作项目控制的主要工作 （三）（三）其它控制手段的使用其它控制手段的使用 to（一）项目控制过程（二）项目控制的主要工作（二）项目控制的主要工作 1 1管理和监督项目实施管理和监督项目实施 2 2跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程 3 3实施过程诊断实施过程诊断 4 4采取调控措施采取调控措施 5 5变更管理变更管理return1 1管理和监督项目实施管理和监督项目实施（1 1）领导整个项目工作，作工作安排，）领导整个项目工作，作工作安排，沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。沟通各方面的关系，提供工作条件，培训人员。 （2 2）协协调调项项目目 实实施施的的各各项项工工作作、各各个个参参加加者者，处处理理矛矛盾盾，发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。发布指令，划分各方面责任界面，解释合同。 （3 3）各各种种工工作作的的检检查查，例例如如，各各种种材材料料和和设设备备进进场场及及使使用用、工工艺艺过过程程、隐隐蔽蔽工工程程、部部分分工工程程及及整整个个工工程程的的检检查查、验验收收、试验等，并管理现场秩序。试验等，并管理现场秩序。 （4 4）工工程程过过程程中中对对各各种种干干扰扰和和潜潜在在的的危危险险的的预预测测，并并及及时时采取预防性措施。采取预防性措施。 （5 5）记记录录各各种种工工程程实实施施情情况况及及环环境境状状况况，收收集集原原始始资资料料。通过监督能获得正确的第一手资料。通过监督能获得正确的第一手资料。（6 6）各种工作和文件的审查、批准。）各种工作和文件的审查、批准。return2 2、跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程 (l)(l)作项目实施状况报告。作项目实施状况报告。 (2)(2)分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。 1)1)及及时时地地认认识识偏偏差差，可可以以及及时时分分析析问问题题，及及时时采采取取措措施施，这这样样控控制制简简单单而而有有效效，反反应应时时间间短短，使使花花费费或或损损失失尽尽可可能能地小。地小。 这这需需要要迅迅速速提提供供信信息息，反反映映项项目目实实施施问问题题，建建立立有有效效的的早早期预警系统。期预警系统。 实实践践证证明明，如如果果控控制制过过程程太太长长，反反应应太太慢慢，措措施施滞滞后后，会会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。 2)2)对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性 和定量相结合。在工程中偏差可能表现在：和定量相结合。在工程中偏差可能表现在： 工程工程( (整个工程、各部分工程整个工程、各部分工程) )的完备性、工作量和质量；的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；工期：如工作包最终工期，剩余工期。工期：如工作包最终工期，剩余工期。 应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。 return 3 3实施过程诊断实施过程诊断 （1 1）对工程实施状况的总体分析评价。）对工程实施状况的总体分析评价。 （2 2）对产生问题和偏差原因的分析。）对产生问题和偏差原因的分析。 （3 3）原因责任的分析。）原因责任的分析。l) l)责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。 2)2)在在实实际际工工程程中中常常常常存存在在多多方方面面责责任任，或或多多种种原原因因的的综综合合，则必须按责任者、按原因进行分解。则必须按责任者、按原因进行分解。 （4 4）实施过程趋向的预测。）实施过程趋向的预测。 l) l)偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。实施工程，不采取新的措施会有什么结果。 2)2)如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。会有什么结果。 3)3)事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。准备采取预防性行动。return4 4采取调控措施采取调控措施对项目实施的调整通常有两大类：对项目实施的调整通常有两大类：(l)(l)对项目目标的修改。即根据新的情况确定新对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。目标或修改原定的目标。 (2)(2)按新发生的情况按新发生的情况( (新环境、新要求、工程的实际实施状态新环境、新要求、工程的实际实施状态) )作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。 采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题：采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题： (l)(l)如如何何提提出出对对实实施施过过程程进进行行干干预预的的可可选选择择方方案案，以以及及如如何何进进行方案的组合。行方案的组合。 (2)(2)对对方方案案( (或或其其组组合合) )进进行行技技术术经经济济分分析析，选选择择( (决决定定) )投投入入省省、影影响响小小而而且且行行之之有有效效的的方方案案。新新的的方方案案同同样样会会造造成成目目标标系系统的争执。统的争执。(3)(3)按按照照实实际际工工程程新新的的情情况况( (新新环环境境、新新的的要要求求，工工程程实实施施状状态态) )作出新的作出新的( (或修改原定的或修改原定的) )计划。计划。 (4)(4)进进入入下下一一个个控控制制循循环环，对对实实施施过过程程新新的的控控制制，包包括括措措施施投投入的安排、监督。入的安排、监督。 return5 5变更管理变更管理（1 1）变更的种类。）变更的种类。 1)1)目标的变更目标的变更 2)2)工程技术系统的变更工程技术系统的变更 3)3)实施计划或实施方案的修改实施计划或实施方案的修改 4)4)其它，如投资者的退出。其它，如投资者的退出。 2 2变更的影响。变更的影响。 1)1)定义工程目标和工程实施的各种文件定义工程目标和工程实施的各种文件 的变更；的变更；2)2)引起项目组织责任的变化和组织争执。引起项目组织责任的变化和组织争执。3)3)有有些些工工程程变变更更还还会会引引起起已已完完工工程程的的返返工工，现现场场工工程程施施工工的的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。3 3变更的处理要求变更的处理要求 1)1)变更尽可能快地作出。变更尽可能快地作出。 2)2)变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。 由由于于变变更更时时间间紧紧，难难以以详详细细地地计计划划和和分分析析，使使责责任任落落实实不不全全面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。面，容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，导致损失。第二讲第二讲 项目组织学项目组织学1.项目组织的特点2.2.项目组织行为3.3.项目组织形式4.4.矩阵式项目组织的运作5.5.新的项目组织形式及其存在的问题6.中国文化背景下的项目管理7.企业与项目的关系8.项目管理系统设计9.项目组织责任管理一项目组织的特点n n高度动态n n一次性n n有明确的开始和结束的时间二、工程项目组织的特点1具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。2项目结构制约项目的组织结构。通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。3一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。4工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。6项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。7项目组织有高度的弹性、可变性。8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。return三、项目组织的基本原则（一）目标统一原则（二）责权利平衡（三）适用性和灵活性原则（四）组织制衡原则（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（六）管理跨度与管理层次（七）合理授权return（一）目标统一原则项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：1项目参加者应就总目标达成一致。2在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。3在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return（二）责权利平衡1权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。2权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。3.一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。6公平地分配风险。return（三）适用性和灵活性原则1选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。return（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。return（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。return（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少跨度宽造成组织层次少( (见图见图4-5)4-5)。return现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为度转化为“ “协调跨度协调跨度” ”。（七）合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：授权的原则有：1. 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权, ,构成目标、构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2. 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。需要强有力的下层管理人员。3. 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。止失控。不能由于分权导致独立王国。4.4.保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5.5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6. 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。return四、项目组织行为问题（一）项目组织行为的一般问题（二）业主的行为问题（三）承包商的组织行为问题（四）项目管理者的行为问题return（一）项目组织行为的一般问题1由于项目参加者来自不同的企业，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次时的、暂时的，所以人们容易有短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。由于项目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。由于参加者来自不同的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，项目管理的困难。5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。（二）业主的行为问题许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return（四）项目管理者的行为问题1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。return项目管理者的角色和责权利是充满矛盾的。项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。2项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。4由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的。5项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。return第二节工程项目的组织形式1.工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。2工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。3各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。to一、工程项目的分标方式（一）分标策划的重要性（二）分标策划的依据（三）主要的分标方式return（一）分标策划的重要性一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包个包( (或标段或标段) )，以及如何划分这些标段。，以及如何划分这些标段。1 1通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 2 2分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。程和项目管理产生根本性的影响。 3.3.分标和合同是实施项目的手段。分标和合同是实施项目的手段。return（二）项目分标策划的依据1 1业主方面：业主的目标以及目标的确定业主方面：业主的目标以及目标的确定性性，业业主主的的项项目目实实施施战战略略，管管理理水水平平，业业主主对对工工程程师师和和承承包包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 2 2承承包包商商方方面面：拟拟选选择择的的承承包包商商的的能能力力，承承包包商商的的资资信信、企企业业规规模模、管管理理风风格格和和水水平平、抗抗御御风风险险的的能能力力、相相关关工工程程和相关承包方式的经验等。和相关承包方式的经验等。 3 3工工程程方方面面：工工程程的的类类型型、规规模模、特特点点、技技术术复复杂杂程程度度、工工程程质质量量要要求求、设设计计深深度度和和工工程程范范围围的的确确定定性性，工工期期的的限限制制，项项目目的的盈盈利利性性，工工程程风风险险程程度度，工工程程资资源源( (如如资资金金，材料，设备等材料，设备等) )供应及限制条件等。供应及限制条件等。 4 4环环境境方方面面：工工程程所所处处的的法法律律环环境境，人人们们的的诚诚实实信信用用程程度度，人人们们常常用用的的工工程程实实施施方方式式，建建筑筑市市场场竞竞争争激激烈烈程程度度，资资源源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。return（三）主要的分标方式1.分阶段分专业平行承包2.全包3.介于上述两者之间的中间形式4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。return1.分阶段分专业平行承包分阶段分专业平行承包的特点分阶段分专业平行承包的特点 （1 1）业主有大量的管理工作，项目）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。前期需要比较充裕的时间和作各种准备。 （2 2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3 3）业业主主管管理理和和控控制制比比较较细细，必必须须具具备备较较强强的的项项目目管管理能力。理能力。 (4)(4)在在大大型型工工程程项项目目中中，业业主主将将面面对对很很多多承承包包商商，直直接接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。 (5)(5)业业主主可可以以分分阶阶段段进进行行招招标标，可可以以通通过过协协调调和和项项目目管管理理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6)(6)项项目目的的计计划划和和设设计计必必须须周周全全、准准确确、细细致致，责责任任界界限清楚。限清楚。return2.全包（统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”）全包的特点有：（1 1）通过全包可以减少业主面对的）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2 2）这这使使得得承承包包商商能能将将整整个个项项目目管管理理形形成成一一个个统统一一的的系系统统，降降低低管管理理费费用用；使使得得信信息息沟沟通通方方便便快快捷捷、不不失失真真；有有利利于于施施工工现现场场的的管管理理，缩缩短工期。短工期。（3 3）项目的责任体系是完备的。）项目的责任体系是完备的。 （4 4）在在全全包包工工程程中中业业主主必必须须加加强强对对承承包包商商的的宏宏观观控控制制，选选择择资资信信好好、实实力力强强、适适应应全全方方位位工工作的承包商。作的承包商。 return4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。CMCM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。的委托，再与分包商、供应商签订合同。return二、工程项目组织形式（一）寄生式项目组织形式（二）独立的项目组织形式（三）直线式项目组织（四）矩阵式项目组织return1.项目组织的策划过程（一）寄生式项目组织形式寄生式项目组织的优点1 1由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。新的组织机构，对企业原组织机构影响小。 2 2项目管理成本较低。项目管理成本较低。寄生式项目组织的缺点1. 1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。目目标无法保证。2. 2.由于项目由职能部门负责，由于项目由职能部门负责，项目中的项目中的决策可能有助于项决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；3. 3.对环境变化的适应性差；对环境变化的适应性差； 4.4.项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展；限制了管理人员的发展；5. 5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。控制。 仅适用较小的不重要的项目类型仅适用较小的不重要的项目类型 。在国际上有把它称为在国际上有把它称为“ “职能式的项目组织职能式的项目组织” ”。return（二）独立的项目组织形式独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点1. 1.加加强强领领导导，统统一一指指挥挥; ;项项目目目目标标能能得得到到保保证证，指指令令唯唯一一; ;组组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。2. 2.能能迅迅速速有有效效地地对对项项目目目目标标和和顾顾客客需需要要作作出出反反应应，更更好好地地满足顾客的要求。满足顾客的要求。 3. 3.适适用用于于企企业业进进行行特特别别大大的的、持持续续时时间间长长的的项项目目，或或要要求求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际在国际 上，又被称为上，又被称为“ “项目型项目组织项目型项目组织” ”独立的项目组织的缺点1.1.独立的项目组织效率低，成本高昂。独立的项目组织效率低，成本高昂。2.2.由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。应的困难。 3.3.难以集中企业的全部资源优势进行项目。难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4.4.组织可变性和适应性不强。组织可变性和适应性不强。5.5.在项目开始和结束时会对原组织产生冲击在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。return（三）直线式项目组织直线式项目组织的优点1. 1.保证单头领导。保证单头领导。2. 2.它具有独立的项目组织的优点。它具有独立的项目组织的优点。3. 3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4. 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5. 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直线式项目组织的缺点1. 1.当项目比较多、比较大时，每个项目对当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2. 2.项项目目经经理理责责任任较较大大，一一切切决决策策信信息息都都集集中中于于他他处处，这这要要求求他他能能力力强强、知知识识全全面面、经经验验丰丰富富，否否则则决决策策较较难难、较慢，容易出错。较慢，容易出错。3. 3.不不能能保保证证企企业业部部门门之之间间信信息息流流通通速速度度和和质质量量，由由于于权权力力争执会使项目和企业部门间合作困难。争执会使项目和企业部门间合作困难。 4. 4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。的计划和控制比较困难。5. 5.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。层次的增加。 return（四）矩阵式项目组织矩阵式组织的优点1. 1.能够形成以项目任务为中心的管理，能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 2. 2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3. 3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。4 4矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。的多项目和大型项目的管理。 矩阵式组织的优点5 5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。令的途径。6 6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。任务为中心的思想。 7 7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。息，促进良好的沟通。 8 8组织层次少，具有大跨度组织的优点。组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织的缺点1. 1.存在双重领导，双重职能，双层汇报存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。关系，双重的信息流、工作流和指令界面。2. 2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3. 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4. 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。源。 5. 5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。生冲击。6. 6.需要很强的计划性与控制系统。需要很强的计划性与控制系统。7. 7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。 return三、项目组织形式的选择1 1项目自身的情况，如规模、难度、复杂项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。程度、项目结构状况、子项目数量和特征。 2 2上层系统上层系统( (企业企业) )组织状况，同时进行的组织状况，同时进行的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。3 3应应采采用用高高效效率率、低低成成本本的的项项目目组组织织形形式式，能能使使各各方方面面有有效效地地沟沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目控制。通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目控制。 returnreturnreturn4 4由于项目与企业部门之间存在复杂的由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配。关系，而其中最重要的是指令权的分配。不同的组织形式有不同的指令权的分配。不同的组织形式有不同的指令权的分配。5 5不不同同的的组组织织结结构构可可用用于于项项目目生生命命周周期期的的不不同同阶段，即项目组织在项目期间不断改变阶段，即项目组织在项目期间不断改变 。6 6通通常常强强矩矩阵阵式式的的组组织织形形式式比比弱弱矩矩阵阵或或平平衡衡矩矩阵阵式式组组织织更更能能确确保保项项目目目目标标的的实实现现，而而比比独独立立式项目组织形式更有效地降低项目成本。式项目组织形式更有效地降低项目成本。 7 7项项目目组组织织形形式式的的选选择择有有一一些些评评价价指指标标，可可见见表表5-l5-l。return矩阵式项目组织变化项目主管6.新的项目组织形式及其存在的问题（1）新的项目组织形式组织形式演进经历：“稳定-不稳定-高度动态-无序”的过程1）扁平化项目组织采用矩阵式组织，管理跨度的概念转为“协调跨度”传统的理论：跨度越大，强度越低。6.新的项目组织形式及其存在的问题2）网络式项目组织6.新的项目组织形式及其存在的问题3）虚拟式项目组织上海分部巴黎分部纽约分部伦敦分部东京分部6.新的项目组织形式及其存在的问题(2)新的项目组织形式的特点q组织形式的无序化，不稳定和高度的动态性q高效率，低成本运行；q世界范围的资源优化组合；q以智力和资本为纽带。q人们的自律和诚实信用、人们的团队精神；q有效的管理系统和管理的规范化；q高科技信息手段（网络技术）的有效使用；q社会的诚实信用环境和运作规范；q无法获得的软信息软信息；q较少的人性化。(3)应用条件和可能产生的问题return项目管理案例（南京地铁项目）项目管理案例（南京地铁项目） 南京的交通问题南京发展计划城市的形象问题国外城市交通的发展经验（1 1）项目的启动：）项目的启动： 项目管理案例（南京地铁项目）项目管理案例（南京地铁项目） 功能目标：年运输量，长度17。9公里技术目标：符合我国的轨道交通规范经济目标：64亿社会目标：促进南京经济的发展，南京的形象环境目标：符合我国的环境保护法（2 2）项目的目标：）项目的目标： 项目管理案例（南京地铁项目）项目管理案例（南京地铁项目） 建设项目业主责任制国产化率小业主大社会开发、建设和运营的集成化透明、公开（不出事）（3 3）项目实施战略：）项目实施战略： 项目管理案例（南京地铁项目）项目管理案例（南京地铁项目） （4 4）项目的）项目的WBSWBS（见图）：（见图）： （5 5）项目组织策划过程：）项目组织策划过程： 项目管理案例（南京地铁项目）项目管理案例（南京地铁项目） （6 6）项目的组织体系：）项目的组织体系：