招聘选拔与人员评价体系构建理念实务人力资源系统专题培训之人力资源系统专题培训之课程目标帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。课程内容从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系企业必须回答的两个问题Howareyou（怎么是你）满足全新需求的全新业务市场爆炸式增长产业革命充足的资源政策与政府关系Howoldareyou（怎么老是你）核心竞争力人力资源为什么企业越来越关注人力资源问题？华为人才掠夺宗申成本控制Cisco结果导向MOTOROLA人本关怀人力资源成为企业的战略资源！人力资源成为企业的战略资源！人力资源成为企业的战略资源！人力资源成为企业的战略资源！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！人力资源管理成为企业的战略工具！支持工具支持工具支持工具支持工具战略工具战略工具战略工具战略工具管理工具管理工具管理工具管理工具围绕价值的人力资源管理价值发现价值发现价值发现价值发现价值分配价值分配价值分配价值分配价价价价值值值值评评评评估估估估价价价价值值值值提提提提升升升升员工发展员工发展培训体系培训体系薪酬体系薪酬体系非现金激励非现金激励工作分析工作分析人员招募人员招募人员配置人员配置职位评估职位评估绩效评估绩效评估胜任力评估胜任力评估人力资源人力资源人力资源人力资源战略战略战略战略人力资源战略人力资源战略人力资源价值循环人力资源价值循环人力资源模块人力资源模块人力资源管理系统任务任务/ /目标确定目标确定年度业务计划年度业务计划组织设计与变革组织设计与变革企业发展战略企业发展战略薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核人员素质评估人员素质评估人力资源战略人力资源战略职位评估职位评估工作分析工作分析人力资源发展人力资源发展职位评估职位评估工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核组织设计与变革组织设计与变革人员素质评估人员素质评估人员配置人员配置在人力资源管理中职位管理是基础绩效管理是纽带薪酬管理是关键人员合理配置与发展是目的评价是关键人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的拥有时间分析信息的人之间的分离人之间的分离人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性“ “知人知面不知知人知面不知知人知面不知知人知面不知心心心心” ”缺乏必缺乏必缺乏必缺乏必要信息要信息要信息要信息决策者之间难以达成决策者之间难以达成决策者之间难以达成决策者之间难以达成一致一致一致一致缺乏明确的价值取缺乏明确的价值取缺乏明确的价值取缺乏明确的价值取舍舍舍舍决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性人本身的复杂性能力能力能力能力风格风格风格风格动力动力动力动力人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构人的心理特征结构澄清澄清澄清澄清过滤过滤过滤过滤工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求通过多种评价技术了解人“ “知人知面不知人知面不知人知面不知人知面不知心知心知心知心” ”缺缺缺缺乏必要信息乏必要信息乏必要信息乏必要信息 心理测验心理测验 面谈面谈 情境模拟技术情境模拟技术 360360度评估度评估 了解了解了解了解测评分析报告测评分析报告测评分析报告测评分析报告通过沟通过程的设计传递信息决策者和拥有信息或拥决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之有时间分析信息的人之间的分离间的分离岗位需求分析确认岗位需求分析确认岗位需求分析确认岗位需求分析确认获取候选人获取候选人确定目标职位确定目标职位初步筛选初步筛选测验测验测验测验/ /测评测评测评测评跟踪跟踪跟踪跟踪/ /反馈反馈反馈反馈技术方案设计确认技术方案设计确认技术方案设计确认技术方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认实施方案设计确认测评实施测评实施测评实施测评实施发展发展发展发展 / / 提拔建议提拔建议提拔建议提拔建议沟通沟通沟通沟通通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素估屏蔽决策者个人因素决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍缺乏明确的价值取舍决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素决策者个人因素价值价值价值价值取舍取舍取舍取舍培训培训培训培训委员会评估委员会评估委员会评估委员会评估360360360360度评估度评估度评估度评估屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素屏蔽个人因素工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求课程内容从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？市场上有没有我要的人？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？价格及价格走势怎么样？有没有有没有有没有有没有“ “替代品替代品替代品替代品” ”？招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部还有别的买家吗？还有别的买家吗？还有别的买家吗？还有别的买家吗？他们会出什么价？他们会出什么价？他们会出什么价？他们会出什么价？他们的购买策略是什么？他们的购买策略是什么？他们的购买策略是什么？他们的购买策略是什么？招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？如何求职的？如何求职的？如何求职的？通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、成本低？快、质量好、成本低？快、质量好、成本低？快、质量好、成本低？招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求我对人员到底有什么要求有没有可能有没有可能有没有可能有没有可能“ “内部解决内部解决内部解决内部解决” ”招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要如何判断这些人是否符合我的要求？求？求？求？判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点判断方法要匹配于招聘的特点招聘的影响因素HIRE人力资源市场人力资源市场人力资源市场人力资源市场招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘渠道相关人力资相关人力资相关人力资相关人力资源政策源政策源政策源政策甄选程序与甄选程序与甄选程序与甄选程序与方法方法方法方法用人需求与内用人需求与内用人需求与内用人需求与内部供给部供给部供给部供给同行业企业同行业企业同行业企业同行业企业外外部部内内部部我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？我对应聘者具有什么吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何保留员工？如何保留员工？如何保留员工？如何保留员工？招聘工作流程招聘招聘招聘招聘计计划划划划根据业务发展规划，根据业务发展规划，根据业务发展规划，根据业务发展规划，预测人员增长需求，预测人员增长需求，预测人员增长需求，预测人员增长需求，并确定其中需要招聘并确定其中需要招聘并确定其中需要招聘并确定其中需要招聘的部分的部分的部分的部分 用人需求用人需求用人需求用人需求 信息信息信息信息发发布布布布 应应聘者甄聘者甄聘者甄聘者甄选选录录用用用用跟踪跟踪跟踪跟踪明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，需要招什么样的人。人。人。人。如何让我的招聘对如何让我的招聘对如何让我的招聘对如何让我的招聘对象获得我的招聘信象获得我的招聘信象获得我的招聘信象获得我的招聘信息？息？息？息？选择最合选择最合选择最合选择最合适的渠道适的渠道适的渠道适的渠道通过一系列的方法通过一系列的方法通过一系列的方法通过一系列的方法和程序，判断应聘和程序，判断应聘和程序，判断应聘和程序，判断应聘者是否满足岗位的者是否满足岗位的者是否满足岗位的者是否满足岗位的需要需要需要需要提供录用通知，报到提供录用通知，报到提供录用通知，报到提供录用通知，报到并指定指导人并指定指导人并指定指导人并指定指导人入职培训入职培训入职培训入职培训试用期考核试用期考核试用期考核试用期考核招聘绩效评估与改进招聘绩效评估与改进招聘绩效评估与改进招聘绩效评估与改进企业集团的招聘系统工作环节工作环节公司总部公司总部下属分部下属分部招聘政策招聘政策在战略层面制定政策在战略层面制定政策提供信息，制定自身政策提供信息，制定自身政策招聘计划招聘计划提出宏观计划，指导下属公提出宏观计划，指导下属公司司整合各部门人员补充计划；分析整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划人员供给；形成年度招聘计划信息发布信息发布整合渠道资源，提出招聘渠整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议道选择建议选择招聘渠道；组织信息；发布选择招聘渠道；组织信息；发布信息信息应聘者甄选应聘者甄选方法论及体系支持方法论及体系支持实施实施录用录用制定用人政策制定用人政策执行用人政策执行用人政策跟踪跟踪评估下属公司，并给与指导；评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统优化政策和支持系统自我评估并改进自我评估并改进招聘专员与用人部门经理的角色分配工作环节工作环节用人部门经理用人部门经理招聘专职人员招聘专职人员招聘计划招聘计划分析业务发展趋势；设置岗分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划位；提出年度人员补充计划整合各部门人员补充计划；分析人整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划员供给；形成年度招聘计划用人需求用人需求提供岗位说明书；提出人员提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇需求与待遇收集收集招聘需求登记表招聘需求登记表；分析、沟通、；分析、沟通、确认用人需求；确认用人需求；信息发布信息发布提出招聘渠道选择建议提出招聘渠道选择建议选择招聘渠道；组织信息；收集信选择招聘渠道；组织信息；收集信息息应聘者甄选应聘者甄选参与评价过程参与评价过程筛选简历；组织并实施评价；提供筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见评价意见录用录用决定录用；指定指导人决定录用；指定指导人发录用通知；办理入职手续发录用通知；办理入职手续跟踪跟踪考察试用期绩效；决定转正；考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见提供反馈意见组织入职培训；跟踪招聘效果；制组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施定改进措施人力损耗分析的主要分析指标人力损耗指数（LaborWastageIndex）离职率LWI（某一期间内离职人数该期间平均人数）100%人力稳定指数（LaborStabilityIndex）LSI（目前服务满一年的人数一年前总人数）100人力流动率（LaborTurnoverRatio）TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100%人力替换率（LaborReplacementRatio）RR（某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%人力损耗分析练习指数指数A部门部门B部门部门C部门部门人力损耗指数人力损耗指数LWI（）（）203030人力稳定指数人力稳定指数LSI （）（）309070人力流动率人力流动率TR （）（）706030人力替换率人力替换率RR （）（）300-30讨论A部门的主要问题与应对措施B部门的主要问题与应对措施C部门的主要问题与应对措施主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领应对措施：寻找其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力导的团队建设能力导的团队建设能力导的团队建设能力主要问题：老员工稳定，新员工留不住主要问题：老员工稳定，新员工留不住主要问题：老员工稳定，新员工留不住主要问题：老员工稳定，新员工留不住应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；门安置老员工；门安置老员工；门安置老员工；常用招聘渠道公众报刊广告专业类报刊广告招聘类报刊广告招聘会网站校园招聘内部推荐猎头公司人才交流中心政府安置计划渠道特性分析渠道渠道覆盖率覆盖率命中率命中率速度速度成本成本公众报刊广告公众报刊广告宽宽低低中中高高专业类报刊广告专业类报刊广告窄窄高高中中中中招聘类报刊广告招聘类报刊广告中中中中中中中中招聘会招聘会窄窄低低中中低低网站网站宽宽高高快快低低校园招聘校园招聘中中中中慢慢中中内部推荐内部推荐窄窄高高快快低低猎头公司猎头公司窄窄高高中中高高人才交流中心人才交流中心中中中中快快低低政府安置计划政府安置计划窄窄低低慢慢低低招聘KPI数量数量金字塔招聘箴言质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二质量第一，数量第二没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量没有数量就没有质量1200120020020010010030302020新员工新员工 决定录用（决定录用（3 3：2 2） 通知面试（通知面试（3 3：1 1） 收集简历（收集简历（2 2：1 1） 适宜群体（适宜群体（6 6：1 1）招聘KPI质量试用期表现试用期绩效考核留任率半年（一年）内在岗比率新员工满意度满意度调查重置率（一个岗位重复招聘的比率）新员工到岗次数招聘岗位数招聘KPI效率平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数招聘KPI成本显性成本隐性成本招聘专员的人工成本招聘专员的人工成本招聘专员的人工成本招聘专员的人工成本用人部门经理的人工成本用人部门经理的人工成本用人部门经理的人工成本用人部门经理的人工成本岗位空缺损失岗位空缺损失岗位空缺损失岗位空缺损失机会成本机会成本机会成本机会成本招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；职位越重要，隐性成本越高职位越重要，隐性成本越高课程内容从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系对外招聘与内部选拔的区别预测好预测不好实际好实际不好正确接受正确接受正确接受正确接受错误接受错误接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝错误拒绝内部选拔矩阵业业绩绩表表现现发展潜力发展潜力高高低低职位不适职位不适职位不适职位不适( (强弩之末强弩之末强弩之末强弩之末) )发挥困难发挥困难发挥困难发挥困难( (可造之才可造之才可造之才可造之才) )潜力有限潜力有限潜力有限潜力有限( (可用之才可用之才可用之才可用之才) )适合提升适合提升适合提升适合提升( (明日之星明日之星明日之星明日之星) )低低高高评价中心评价中心评价中心评价中心职位职位职位职位胜任力胜任力胜任力胜任力模型模型模型模型竞聘上岗的流程设计潜能评估潜能评估潜能评估潜能评估反馈与讨论反馈与讨论反馈与讨论反馈与讨论绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估候选人筛选候选人筛选候选人筛选候选人筛选发发发发展展展展任任任任用用用用计计计计划划划划竞聘上岗案例行业背景：竞争激烈、双寡头垄断企业背景经营状态良好总体人员素质有待提高迫切需要建立新型用人机制主要评价要素思维能力：分析思维能力和系统思维能力领导力：影响、监控与发展下属的能力商业感觉：从经营层面对企业运作的理解沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力目标推进能力：制定计划并组织协调资源与工作进程的能力情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态三个职位在各个评价要素的要求技术思路：评价中心评价中心评价中心面谈面谈心理测验心理测验情境模拟练习情境模拟练习阶段一评价结果经营副总经理职位入围人员：郭XX买XX客服中心副总监职位入围人员：鲁XX邓XX营销中心副总监职位入围人员：柏XX宋XX经营副总职位郭XX给组织带来踏实、严谨、给组织带来踏实、严谨、给组织带来踏实、严谨、给组织带来踏实、严谨、负责的工作作风；负责的工作作风；负责的工作作风；负责的工作作风；善于发现企业的发展机会，善于发现企业的发展机会，善于发现企业的发展机会，善于发现企业的发展机会，把握市场动态；把握市场动态；把握市场动态；把握市场动态；有助于建立融洽的团队氛有助于建立融洽的团队氛有助于建立融洽的团队氛有助于建立融洽的团队氛围，协调各项工作进行；围，协调各项工作进行；围，协调各项工作进行；围，协调各项工作进行；有助于在逆境中坚守组织有助于在逆境中坚守组织有助于在逆境中坚守组织有助于在逆境中坚守组织目标。目标。目标。目标。pp从更为宏观和整体的角度分从更为宏观和整体的角度分从更为宏观和整体的角度分从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；析管理问题有所欠缺；pp对更为复杂的组织利益格局对更为复杂的组织利益格局对更为复杂的组织利益格局对更为复杂的组织利益格局的掌控能力不足；的掌控能力不足；的掌控能力不足；的掌控能力不足；pp对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。对下属的监控力度不强。推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐经营副总职位买XX基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；稳重务实；稳重务实；稳重务实；稳重务实；项目管理和技术管理经验项目管理和技术管理经验项目管理和技术管理经验项目管理和技术管理经验丰富；丰富；丰富；丰富；在规则明确的组织环境中在规则明确的组织环境中在规则明确的组织环境中在规则明确的组织环境中能够保持良好稳定的工作能够保持良好稳定的工作能够保持良好稳定的工作能够保持良好稳定的工作绩效。绩效。绩效。绩效。pp缺乏全面管理经验，难以独缺乏全面管理经验，难以独缺乏全面管理经验，难以独缺乏全面管理经验，难以独立运作一块业务立运作一块业务立运作一块业务立运作一块业务 ；pp团队影响力不够，对工作的团队影响力不够，对工作的团队影响力不够，对工作的团队影响力不够，对工作的控制与推进力度不足，开拓控制与推进力度不足，开拓控制与推进力度不足，开拓控制与推进力度不足，开拓进取的动力和创新精神不足；进取的动力和创新精神不足；进取的动力和创新精神不足；进取的动力和创新精神不足；pp应对复杂或快速变化的市场应对复杂或快速变化的市场应对复杂或快速变化的市场应对复杂或快速变化的市场环境的能力不足，不能提高环境的能力不足，不能提高环境的能力不足，不能提高环境的能力不足，不能提高公司反应速度。公司反应速度。公司反应速度。公司反应速度。 推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐客服中心副总监职位鲁XX有助于构建良好、规范的有助于构建良好、规范的有助于构建良好、规范的有助于构建良好、规范的管理体系，将繁复的问题管理体系，将繁复的问题管理体系，将繁复的问题管理体系，将繁复的问题结构化结构化结构化结构化能够提供高瞻远瞩，并具能够提供高瞻远瞩，并具能够提供高瞻远瞩，并具能够提供高瞻远瞩，并具有开创性的建议；有开创性的建议；有开创性的建议；有开创性的建议；敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，敢于承担风险，积极进取，并有助于形成进取的组织并有助于形成进取的组织并有助于形成进取的组织并有助于形成进取的组织氛围。氛围。氛围。氛围。 pp在需要复杂沟通或在需要复杂沟通或在需要复杂沟通或在需要复杂沟通或“ “企业政企业政企业政企业政治治治治” ”氛围强烈的环境中适应氛围强烈的环境中适应氛围强烈的环境中适应氛围强烈的环境中适应难度大，需要与能够摆平各难度大，需要与能够摆平各难度大，需要与能够摆平各难度大，需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局种关系和处理复杂利益格局种关系和处理复杂利益格局种关系和处理复杂利益格局的人合作；的人合作；的人合作；的人合作；pp有可能过于关注理论上的系有可能过于关注理论上的系有可能过于关注理论上的系有可能过于关注理论上的系统和完整而忽视现实操作中统和完整而忽视现实操作中统和完整而忽视现实操作中统和完整而忽视现实操作中的问题。的问题。的问题。的问题。 推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐客服中心副总监职位邓XX基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；基本能力素质非常出色；技术导向，在规则清晰、技术导向，在规则清晰、技术导向，在规则清晰、技术导向，在规则清晰、结构化程度较高的环境下结构化程度较高的环境下结构化程度较高的环境下结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的能够有较为出色和稳定的能够有较为出色和稳定的能够有较为出色和稳定的发挥，发挥，发挥，发挥，思维活跃，有较强的学习思维活跃，有较强的学习思维活跃，有较强的学习思维活跃，有较强的学习能力，能够提出改进工作能力，能够提出改进工作能力，能够提出改进工作能力，能够提出改进工作的新思路和新想法。的新思路和新想法。的新思路和新想法。的新思路和新想法。 pp缺乏市场营销和人际复杂情缺乏市场营销和人际复杂情缺乏市场营销和人际复杂情缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；境下的企业管理经验；pp缺乏协调和推进复杂组织系缺乏协调和推进复杂组织系缺乏协调和推进复杂组织系缺乏协调和推进复杂组织系统的策略，团队影响力不足，统的策略，团队影响力不足，统的策略，团队影响力不足，统的策略，团队影响力不足，可能导致工作推进缓慢或控可能导致工作推进缓慢或控可能导致工作推进缓慢或控可能导致工作推进缓慢或控制力度不足制力度不足制力度不足制力度不足 ；pp复杂的人际关系和人际冲突复杂的人际关系和人际冲突复杂的人际关系和人际冲突复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能会影响其工作效能会影响其工作效能会影响其工作效能 。 推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐营销中心副总监职位柏XX实践中形成的管理理念和实践中形成的管理理念和实践中形成的管理理念和实践中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担管理技能有助于有效分担管理技能有助于有效分担管理技能有助于有效分担正职的工作压力，并成为正职的工作压力，并成为正职的工作压力，并成为正职的工作压力，并成为有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；有力的参谋和助手；形成切实有效的管理机制形成切实有效的管理机制形成切实有效的管理机制形成切实有效的管理机制以支持业务运营；以支持业务运营；以支持业务运营；以支持业务运营；酒店服务业的管理经验迁酒店服务业的管理经验迁酒店服务业的管理经验迁酒店服务业的管理经验迁移到电信营业服务领域。移到电信营业服务领域。移到电信营业服务领域。移到电信营业服务领域。 pp电信运营的实际经验不足，电信运营的实际经验不足，电信运营的实际经验不足，电信运营的实际经验不足，需要一段时间适应；需要一段时间适应；需要一段时间适应；需要一段时间适应；pp如果正职的管理风格过于细如果正职的管理风格过于细如果正职的管理风格过于细如果正职的管理风格过于细致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，致具体，缺乏必要的授权，有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。有可能形成一定的矛盾。 推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐营销中心副总监职位宋XX工作主动积极，有较强的工作主动积极，有较强的工作主动积极，有较强的工作主动积极，有较强的参与意识；参与意识；参与意识；参与意识；对于实际工作，能够提出对于实际工作，能够提出对于实际工作，能够提出对于实际工作，能够提出具体的改进措施和一些建具体的改进措施和一些建具体的改进措施和一些建具体的改进措施和一些建设性的思路。设性的思路。设性的思路。设性的思路。 pp对经营管理和市场营销的认对经营管理和市场营销的认对经营管理和市场营销的认对经营管理和市场营销的认识不到位，不足以从全局角识不到位，不足以从全局角识不到位，不足以从全局角识不到位，不足以从全局角度辅助正职工作度辅助正职工作度辅助正职工作度辅助正职工作 ；pp对工作的控制与持续推进力对工作的控制与持续推进力对工作的控制与持续推进力对工作的控制与持续推进力度不足，容易导致不稳定的度不足，容易导致不稳定的度不足，容易导致不稳定的度不足，容易导致不稳定的工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效 ；pp面临纷繁复杂且快速变化的面临纷繁复杂且快速变化的面临纷繁复杂且快速变化的面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力不足市场环境的应变能力不足市场环境的应变能力不足市场环境的应变能力不足 。 推荐等级：推荐等级：推荐等级：推荐等级：5 4 3 2 15 4 3 2 1推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐结果郭XX担任经营副总经理鲁XX担任营销中心副总监柏XX担任客服中心副总监课程内容从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系人员评价体系图工作分析工作分析工作分析工作分析岗位胜任特质分析岗位胜任特质分析岗位胜任特质分析岗位胜任特质分析人员评估人员评估人员评估人员评估人职匹配人职匹配人职匹配人职匹配企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业战略规划企业文化企业文化企业文化企业文化人力资源配置人力资源发展人力资源配置人力资源发展人力资源配置人力资源发展人力资源配置人力资源发展人组织匹配人组织匹配人组织匹配人组织匹配关关关关键键键键战战战战略略略略举举举举措措措措对人员的对人员的对人员的对人员的要求要求要求要求人才的评估与发展人才的评估与发展人才的评估与发展人才的评估与发展支撑支撑提出提出提升胜任力的系统化思路战略目标战略目标战略目标战略目标建立基于胜任力模型的评价中心与发展中心建立基于胜任力模型的评价中心与发展中心建立基于胜任力模型的评价中心与发展中心建立基于胜任力模型的评价中心与发展中心业务需求业务需求业务需求业务需求/ /管理需求管理需求管理需求管理需求竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境胜任力提升胜任力提升胜任力提升胜任力提升人才机制人才机制基基于于战战略略目目标标的的调调整整胜任力特质含义界定胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。君子与盗贼“志于道，据于德，依于仁，游于艺” 孔子孔子小故事：“盗亦有道” 圣 （妄意） 智 （知止） 勇 （入先） 义 （出后） 仁 （分均）真正的冰山在水面之下可见可见可见可见的的的的外显外显外显外显的的的的深藏深藏深藏深藏的的的的内隐内隐内隐内隐的的的的知识知识知识知识技能技能技能技能社会角社会角社会角社会角色色色色自我概自我概自我概自我概念念念念个性个性个性个性动机动机动机动机优秀业务优秀业务优秀业务优秀业务经理经理经理经理一般业务一般业务一般业务一般业务经理经理经理经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的胜任力模型的研究方法一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；行为事件访谈（BEI）对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；小组座谈由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。跨国公司对胜任特质模型的研究管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。A公司胜任特质模型策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。A公司胜任特质模型续远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。远景思考远景思考远景思考远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。破性想法。破性想法。破性想法。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。的机遇。A公司胜任特质模型续S公司胜任力特质情景敏感性情景敏感性情景敏感性情景敏感性自信心自信心自信心自信心学习能力学习能力学习能力学习能力分析能力分析能力分析能力分析能力创造性创造性创造性创造性激励激励激励激励团队技能团队技能团队技能团队技能关系技能关系技能关系技能关系技能决策能力决策能力决策能力决策能力组织与质量组织与质量组织与质量组织与质量导向导向导向导向结果导向结果导向结果导向结果导向客户导向客户导向客户导向客户导向沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能变革导向变革导向变革导向变革导向主动性主动性主动性主动性指导与监控指导与监控指导与监控指导与监控战略导向战略导向战略导向战略导向M公司胜任力特质远景：远景：远景：远景： 关注未来关注未来关注未来关注未来 关注商业发展关注商业发展关注商业发展关注商业发展 关注外部关注外部关注外部关注外部执行力：执行力：执行力：执行力： 达成商业结果达成商业结果达成商业结果达成商业结果 信守承诺信守承诺信守承诺信守承诺 开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场 创造价值创造价值创造价值创造价值 适应变革适应变革适应变革适应变革紧迫感：紧迫感：紧迫感：紧迫感： 激励式的领导激励式的领导激励式的领导激励式的领导 及时决策及时决策及时决策及时决策 掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性掌控复杂性 瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准瞄准全球性标准伦理：伦理：伦理：伦理： 符合商业道德符合商业道德符合商业道德符合商业道德 尊重他人尊重他人尊重他人尊重他人精力：精力：精力：精力： 沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力沟通清晰有力 团队工作有效团队工作有效团队工作有效团队工作有效 建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作建立互相信赖的合作 发展出色的员工发展出色的员工发展出色的员工发展出色的员工H公司胜任力特质领导领导领导领导问题解决问题解决问题解决问题解决赢得他人赢得他人赢得他人赢得他人领导他人领导他人领导他人领导他人态度态度态度态度国际商业国际商业国际商业国际商业愿景与策略愿景与策略管理复杂性管理复杂性建立关系建立关系关心他人关心他人追求卓越追求卓越全球性视全球性视野野顾客中心顾客中心概念思考概念思考直率谈话直率谈话用目标领导用目标领导自信和勇自信和勇气气本地化本地化利润导向利润导向目标导向目标导向& &系统探索系统探索影响和建立影响和建立广泛联系广泛联系发展员工发展员工伦理和正伦理和正直直诚信诚信直觉直觉& &创造创造力力跨文化能力跨文化能力领导合资单位领导合资单位压力承受压力承受风险决策风险决策影响影响自我改进自我改进变革管理变革管理管理冲突管理冲突著名跨国公司的胜任特质模型评述所包含的共同要素远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知国际化、全球化、跨文化能力共同特征以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。著名跨国公司的胜任特质模型评述胜任特质研究成果示例：特质列表成果示例：管理者胜任力基本要求ProfilB成果示例：某功能职位绩优轮廓ProfilB职位胜任特质研究模型的运用运用：后备管理人员队伍建立P1P4P2P3P1P3P2运用：管理人员选拔任用P1Position 1Position 2Position 3CandidateProfile A运用：人员岗位调配P2P2Profile AProfile AProfile BProfile BMinimalMinimalOutstanding Outstanding P1P1PromotionPromotion运用：人员培训与发展指导人才测评的基本假设个体差异行为有因行为一致性人心可知完整的人两种基本的测评思路行为有因探求行为的原因心理测验行为一致性观察行为情境模拟技术心理特征心理特征心理特征心理特征A A心理特征心理特征心理特征心理特征B B心理特征心理特征心理特征心理特征C C心理特征心理特征心理特征心理特征D D. . . . . . . .管理行为管理行为管理行为管理行为A A管理行为管理行为管理行为管理行为B B管理行为管理行为管理行为管理行为C C管理行为管理行为管理行为管理行为D D. . . . . . . .评价中心评价中心评价中心评价中心人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适不合适不合适不合适合适合适合适合适不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适不合适不合适不合适合适合适合适合适不录用不录用不录用不录用录用录用录用录用人才测评常用方法个人历史资料(Biodata)面谈(Interview)认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)人格测验(PersonalityTest)工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)课程内容回顾从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系附录面相学血型学笔迹学附录一:面相学之从眉毛看个性附录一:面相学之从眉毛看个性附录一:面相学之从眉毛看个性附录一:面相学之从眉毛看个性附录一:面相学之从眉毛看个性附录一:面相学之从眉毛看个性附录一:面相学之从眉毛看个性附录二:面相学之从眼形看个性附录二:面相学之从眼形看个性附录二:面相学之从眼形看个性附录二:面相学之从眼形看个性附录二附录二:面相学之从眼形看个性面相学之从眼形看个性附录二:面相学之从眼形看个性附录二:面相学之从眼形看个性附录三:血型看个性血型这东西似乎有点神秘。说它有点神秘，是因为人体本身就是一个未解的谜，人身上还有很多物质和现象没有被揭秘。关于血型，目前也只知道它是一种遗传物质，并按特定的遗传规律孟德尔遗传规律传给后代。日本一些学者认为，血型决定着一个人的性格、气质和缘分，科学地运用血型知识，可以帮助我们妥善处理错综复杂的人际关系，处理协调好“斩不断，理还乱”的恋爱、婚姻等家庭问题，还可以指导我们选择职业等等。可以说，掌握了血型知识，在一定程度上就掌握了解决问题的秘密武器。血型为什么能决定一个人的性格、气质呢？日本的学者经过多年研究，认为血型有其有形物质和无形气质两方面的作用。气质是无形成分，血型的气质表现，就是这类血型的人特定的思维方式、行为举止、谈吐风度等，是生物遗传的结果。比如O型血的人的性格特征是热情、坦诚、善良、讲义气，办事雷厉风行、踏实苦干、效率高。B型血的人聪明、思路广、拓展力强、最怕受约束。血型与性格的关系，除了遗传因素决定其本质外，还受出生地，生长、学习、工作环境的影响，受着周围人和事的影响，所以性格才千差万别。既然人的性格与血型有关，而血型又是生来就有、不易改变的，那么我们就要以此为出发点，去观察、分析、处理好与周围人的关系。也就是说，对待一个人，先要知道他的血型，了解他的性格特征，然后采取相应的方法。这叫了解人性，顺应人性。如果你是A型血，你喜欢按部就班、有条有理地办事，而你的同事是B型血，你们的作风就迥然不同。他最讨厌办事讲究形式，喜欢无拘无束，经常迟到。这两种人共事，难免产生摩擦。如果你只盲目地表现自己的性格，甚至企图改变对方的性格，这不但徒劳无望，而且结果很糟。如果双方都具备血型知识，对待他人的言行就比较冷静客观，作出的反应也比较恰当。他会想，他天生就是这种性格，“江山易改，本性难移”，无需与他计较，即使用指责、埋怨、愤怒的方式也无济于事；只有用理解的态度，用你的宽容和体谅，才能避免矛盾的发生，并诱导事情向好的方向转化。这不但为小环境带来了轻松和谐，而且对自身的健康也起保护和促进作用。日本学者曾对共处一个集体的员工的分工搭配问题作过调查，认为根据血型科学地组合非常重要。比如，A型血的人与O型血的人组合工作，不但相互间交流舒畅，而且能营造良好的气氛。工作效率提高了，心理压力减少了，有利身心健康。又比如，A型血的人与A型血的人组合就不十分恰当，容易挫伤对方，且不易弥合。可以说，掌握运用血型知识，不但能表现出一个人的风度，而且在某种程度上也能提高一个人的境界。日本人说A型的人保守、被动，在意外表。A型的人虽然肤浅、精神有点不稳定，但他们很有耐性，而且会坚持把他们开始的工作做完。B型的人和别人处得好，因为他们很直率，并以他们的创意闻名。但是B型的人也很情绪化，很容易觉得无聊、觉得烦。O型的人顽固、冲动。作为补偿的气质，是对他们的朋友很忠诚。AB型的人犹豫不决、爱挑剔。他们比较苛求、没耐性，他们没办法坚持到底。中国人说A型-崇尚完美主义者A型血特征：有牺牲奉献的精神，具有协调性。积极服务别人，重视周遭气氛。喜爱孤独，易掩饰自己的真心，无法信任别人。A型血欣赏的类型:喜欢对象是衣着朴素，做事认真且行动有力，头脑灵敏，信心果决。较关心家庭与投资理财等。A型血恋爱讯号:害羞而内向的A型即使直觉上认为不错的人也不会毫不客气地邀约。一紧张就会面红耳赤的A型主要是怕对方知道忐忑不安的情绪。A型血相比其他类型最突出的特征：01.最闷。02.最容易*。03.最不长眼睛。04.最可爱，最可怜，最没人爱。05.最死缠活缠。06.最罗嗦也最唠叨。07.爱情最执着，爱你一万年吓死你。08.最喜欢抱棉被。09.食量最小，最喜欢喝柠檬汁。10.最不懂得玩了。B型-充满感情的行动家B型血特征：个性爽朗、开门见山、没心眼、心肠软、有同情心，爱好横向关系的拓展。全凭直觉及印象，容易不顾一切的蛮干下去。不求结果，只在乎过程，极为重视现在。B型血欣赏的类型:喜欢对象是穿着端庄、很有品味、言谈举止得宜、乐观积极、口绽莲花等。B型血恋爱讯号:面对毫无关系初次见面的对象，B型总是给人很好的第一印象。故在初次见面后还能判断对方的态度。若对你明示他（她）的兴趣的话或谈他（她）自己的事可就有希望坦白心意B型血相比其他类型最突出的特征：01.最会扮猪吃老虎。02.最没有方向感。03.最懒，最会吃。04.最会吹牛，连自己都相信哩。05.最多情也最薄情。06.最不会拒绝别人。07.最喜欢裸睡。08.最爱喝咖啡。09.最喜欢东逛逛西买买。中国人说AB型-充满矛盾的自信家AB型血特征：天生和平主义者，很热心的做一些对自己没有利益的事，或为了公众的事而奔波。行动尖锐，忽冷忽热，常被视为异端。经常走自我的道路，不会主动投入团体。AB型血欣赏的类型:喜欢对象是穿着讲究、有品牌、清爽、朴素典雅、谈论有关学术性艺术性的话题。AB型血恋爱讯号:冷漠且干脆的AB型即使直觉对方不错，也绝不会把感觉说出来。呈现的态度非常冷漠、普通不过，好像漠不关心，其实当他仔细观察你的行动时，就表示他对你有好感了。AB型血相比其他类型最突出的特征：01.最矛盾最神经。02.最绝最精了。03.最奇怪，晴天打伞雨天晒被。04.最反覆无常，晴时多云偶阵雨。05.最没决断力。06.最容易发疯起笑。07.最不知道侧睡时耳朵放哪儿。08.吃东西最不定时，最偏食。09.最喜欢喝随便。10.最喜欢到处跑。洞悉全盘大局后采取行动。一旦下定决心便很难再改变。对善意、恶意很敏感，以信赖感为主轴，有很彻底的同伴意识，喜欢成群结党。O型血欣赏的类型:喜欢对象是装扮入时且对自己身材容貌都颇有自信，个性活跃，谈吐热情又风趣等.O型血恋爱讯号:可以天南地北的聊、表现最好的自己、举出他们得意的事，设法给对方好印象，这是O型的象征。不过偶尔也会成为大傻瓜，扮演小丑的角色。O型血相比其他类型最突出的特征：01.最酷最霸道。02.最狠，也就是说最土匪。03.最爱车子的引擎。04.最会杀人不见血，气死你。05.最玲牙俐齿。06.最敢爱敢恨，形之于外。07.最易入睡，但睡相很难看。08.最好养了，什么都敢吃;09.最喜欢喝酒。10.最喜欢登山和旅游。笔迹分析的基本内容主要包括以下七个方面：书面整洁情况：书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲究，性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形象，并多有较强的自尊心和荣誉感。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿着随便，不修边幅，不拘小节等性格特征。字体大小情况：字体大，不受格线的限制，说明书写者性格趋于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力。字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。笔压轻重情况：笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。字行平直情况：字行平直，书写者做事有主见，只要自己认定的事，一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾，书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。通篇布局情况：这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善、谦虚，能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者凭直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直，不搞邪门歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感。谢谢大家！