练习：抓间谍练习：抓间谍 一个团体的成员有时目标一个团体的成员有时目标可能不可能不一致，一致，也不一定也不一定会会彼此信任彼此信任和坦诚沟通，这种情况和坦诚沟通，这种情况下要达成团队目标实属不易下要达成团队目标实属不易。 下面下面这个练习中可能就有这样一个不与这个练习中可能就有这样一个不与大家同心协力的人在你的小组中，我们称之大家同心协力的人在你的小组中，我们称之为间谍。小组中可能不只有一个间谍。为间谍。小组中可能不只有一个间谍。1练习：抓间谍练习：抓间谍 有人到你们店里买了一件有人到你们店里买了一件6565元的衬衣。他元的衬衣。他给你一张给你一张100100元的钞票。因为你没有零票可以元的钞票。因为你没有零票可以找他，你就到隔壁的小吃店去换了找他，你就到隔壁的小吃店去换了9 9张张1010元和元和2 2张张5 5元的小钞。回到店里，你把钱找给那个元的小钞。回到店里，你把钱找给那个客人。后来，小吃店的老板过来告诉你说你客人。后来，小吃店的老板过来告诉你说你给他的百元钞票是伪钞。你连声道歉，用两给他的百元钞票是伪钞。你连声道歉，用两张张5050元换回那张元换回那张100100元伪钞。不包括衬衣的钱，元伪钞。不包括衬衣的钱，店主损失了多少钱？店主损失了多少钱？2小组的小组的目标目标是：是：1 1、求出本页下方问题的正确答案。、求出本页下方问题的正确答案。2 2、找出你的小组中可能有的任何一个间谍。、找出你的小组中可能有的任何一个间谍。 如果你被指派为间谍，你的目标如果你被指派为间谍，你的目标是是全力阻全力阻挠你的小组作出正确的答案，同时不要被人家挠你的小组作出正确的答案，同时不要被人家认出你。认出你。 你是间谍你是间谍 你不是间谍你不是间谍 3不包括衬衫本钱，则：不包括衬衫本钱，则：v损失：损失：3535元元+ +衬衣一件衬衣一件v得到：得到：100100元假钞一张元假钞一张思考：思考：在绩效目标达成的过程中，哪些因素是干扰因素？在绩效目标达成的过程中，哪些因素是干扰因素？启示：启示：合作是前提。合作是前提。信任是团队合作的基石。信任是团队合作的基石。高效沟通是绩效目标达成的关键点。高效沟通是绩效目标达成的关键点。4 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理与与与与绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国企业企业的平均寿命企业的平均寿命企业的平均寿命企业的平均寿命71岁3.5岁-4.1岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁6v哈佛商学院的一项对哈佛商学院的一项对200200家美国、德国、英家美国、德国、英国企业的研究报告：国企业的研究报告：v多数长寿企业都是率先在健全组织结构、多数长寿企业都是率先在健全组织结构、加大人力资本、开发人力资源上下工夫、加大人力资本、开发人力资源上下工夫、花本钱，才得以持续经营的。花本钱，才得以持续经营的。 7绩效绩效管理管理是人力资源开发与管理的核心内容是人力资源开发与管理的核心内容 v 企业企业= =产品产品+ +服务服务v 企业管理企业管理= =人力资源管理人力资源管理v 人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效管理8资料来源：资料来源：美国美国HEWITTHEWITT公司对美国上市公司的调查结果公司对美国上市公司的调查结果绩效评估对企业整体绩效的影响绩效评估对企业整体绩效的影响9现代人力资源管理的主流意见现代人力资源管理的主流意见v待遇多少看岗位待遇多少看岗位v能否上岗看素质能否上岗看素质v最终收入看业绩最终收入看业绩10年终年终HRHR十大操心事之首十大操心事之首v眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着眼看着又到年终了，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级领导评价、评定等级花了很大的人力、物力花了很大的人力、物力来进行年终考核，然而结果却是一年比一年更形来进行年终考核，然而结果却是一年比一年更形式化，只感觉式化，只感觉“食之无味，弃之可惜食之无味，弃之可惜”。11绩效管理是绩效管理是HRMHRM普遍薄弱的环节普遍薄弱的环节v一个对超过一个对超过50005000人的职业经理人的开放式调查显人的职业经理人的开放式调查显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是乎都是“绩效考评绩效考评”，紧接其后的是，紧接其后的是“制定激励制定激励性薪酬方案性薪酬方案”。v针对美国针对美国13201320名高管的调查：仅只有名高管的调查：仅只有15%15%的管理者的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。现了经营目标。12经理人员的抱怨经理人员的抱怨v评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作；作；（评价工具设计）（评价工具设计）v我没有时间对下属进行评估；我没有时间对下属进行评估；（责任）（责任）v我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，这让人很不舒服；受到了攻击，这让人很不舒服；（沟通）（沟通）v给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们我不能总盯着他们。（绩效过程信息）（绩效过程信息）13员工的抱怨员工的抱怨v我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之间的和谐被打破了，员工怕见到经理；间的和谐被打破了，员工怕见到经理；（对组织（对组织文化的影响）文化的影响）v找员工就绩效评估谈话就是挨找员工就绩效评估谈话就是挨批评；批评；（沟通技巧）（沟通技巧）v考评就是扣钱、淘汰人考评就是扣钱、淘汰人；（结果的运用）（结果的运用）v看不到绩效评估对员工自己有什么意义看不到绩效评估对员工自己有什么意义。 （工作（工作改进）改进）14v个案一个案一：新人事经理的难题：新人事经理的难题15员工年度考核表员工年度考核表16管理干部年度考核表管理干部年度考核表17讨论：讨论：讨论：讨论：v这样的绩效考评有什么问题？这样的绩效考评有什么问题？v要解决的关键要点有哪些？要解决的关键要点有哪些？18绩效考评结果绩效考评结果绩效考评结果绩效考评结果v考评结果等级普遍偏高，考评结果等级普遍偏高，90%90%为为”优等优等”, ”, 无一无一“差等差等”；v有有员员工工抱抱怨怨考考评评结结果果受受上上级级主主观观影影响响大大, , 与与实实际际绩绩效效的的关关联性较低；联性较低；v部门经理间的人际关系严重影响部门相互评分；部门经理间的人际关系严重影响部门相互评分；v绝大多数员工对于年度考评的作用绝大多数员工对于年度考评的作用和和程序并不了解；程序并不了解；v每每个个部部门门经经理理都都认认为为人人员员考考评评是是人人事事部部的的职职责责，自自己己消消极极应付。应付。19个案个案二二：玻璃制品公司的绩效评价：玻璃制品公司的绩效评价v一家玻璃制品公司，主要业务是生产玻璃管并将玻璃管加一家玻璃制品公司，主要业务是生产玻璃管并将玻璃管加工成玻璃瓶。这家公司采用了工成玻璃瓶。这家公司采用了KPIKPI考评办法并制订了一套考评办法并制订了一套完整的绩效考评制度。年终，公司对完整的绩效考评制度。年终，公司对3 3个分厂和个分厂和1212个职能个职能部门按照制度进行绩效考评，结果出现如下现象：部门按照制度进行绩效考评，结果出现如下现象：1 1、第一分厂在考评中得了、第一分厂在考评中得了7575分，该厂长十分气愤地说到：分，该厂长十分气愤地说到：这一年有这一年有2020多天停电，多天停电，3030多天停气，还有多天停气，还有3030多天气不好，多天气不好，所以产量没有完成，但这怎么能怪我们呢？所以产量没有完成，但这怎么能怪我们呢？2 2、分管生产的副总经理向总经理反映到，绩效评估后，各、分管生产的副总经理向总经理反映到，绩效评估后，各个分厂的士气低落，他们虽然辛苦，但平均得分才个分厂的士气低落，他们虽然辛苦，但平均得分才8080多分，多分，而职能部门平均得分却是而职能部门平均得分却是9090多分？多分？20主要内容：主要内容：主要内容：主要内容：v一、绩效概述一、绩效概述v二、绩效管理概述二、绩效管理概述v三、绩效评估的内容、方法和技术三、绩效评估的内容、方法和技术v四、绩效评估误差的控制四、绩效评估误差的控制21一、一、一、一、 绩效概述绩效概述绩效概述绩效概述1.1.绩效的含义绩效的含义企业说：企业说：v“绩效就是利润绩效就是利润”v“绩效就是规模绩效就是规模”v“绩效就是企业可持续发展绩效就是企业可持续发展的能力的能力”v个人说：个人说：v“绩效就是个人工作的成绩效就是个人工作的成果果”v“绩效就是个人工作的行绩效就是个人工作的行为为”v“绩效就是个人表现出来绩效就是个人表现出来的素质的素质”v什么是绩效？什么是绩效？什么是绩效？什么是绩效？23绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：v“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（resultsresults）v绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。的记录。v“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior）v“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为的目标有关的一组行为”（Murphy,1990Murphy,1990）24v“素质说素质说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系v更关注员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质更关注员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。的关系。v绩效绩效 = = 做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ + 能做什么（预期能做什么（预期收益）收益）绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：绩效界定的三种主要观点：25案案 例例 如何对医生进行绩效考评？如何对医生进行绩效考评？ 30% 30%的人主张根据医生治愈的病人数进行考核；的人主张根据医生治愈的病人数进行考核； 27% 27%的人主张根据病人的意见；的人主张根据病人的意见； 21% 21%的人主张根据其他医生的评价；的人主张根据其他医生的评价； 8% 8%的人主张应根据医生的态度和个性；的人主张应根据医生的态度和个性； 14% 14%的人主张参照其他标准。的人主张参照其他标准。26结果结果?行为行为?27结果导向与过程结果导向与过程( (行为行为) )导向优缺点比较导向优缺点比较28结论结论-什么是绩效？什么是绩效？v员工员工在工作中表现出来的与组织目标相关的在工作中表现出来的与组织目标相关的, ,并能并能被评价的工作行为和工作结果。被评价的工作行为和工作结果。概念的理解：概念的理解：v（1 1）绩效是）绩效是基于工作基于工作而产生的，与员工的工作过程直接而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范畴。联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范畴。v（2 2）绩效要）绩效要与组织的目标与组织的目标有关，对组织的目标应当有直有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。接的影响作用。v（3 3）绩效应当是）绩效应当是能够被评价能够被评价的工作行为和工作结果，那的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。v（4 4）绩效还应当是）绩效还应当是表现出来表现出来的工作行为和工作结果。的工作行为和工作结果。 29二、绩效管理概述二、绩效管理概述二、绩效管理概述二、绩效管理概述为什么要进行绩效为什么要进行绩效管理管理传统绩效考核的目的：传统绩效考核的目的：v通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。源管理决策。v通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。遇调整），达到激励员工努力工作。v但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题31 vA A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；vB B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；责任；vC C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；控制和督导；vD D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；vE E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；能力和经验的资浅员工；vF F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；力，或归因于外界和其他人；vG G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；vH H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。击的对象等。“论功行赏，有奖有罚论功行赏，有奖有罚”有什么问题？！有什么问题？！32v绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并到目标而达成的共识，并促进促进员工成功地达到目员工成功地达到目标的管理方法。标的管理方法。v绩效管理是组织系统的子系统，主要由绩效管理是组织系统的子系统，主要由绩效目标绩效目标、绩效监控绩效监控、绩效评估绩效评估和和绩效反馈绩效反馈等活动构成；等活动构成；（区别绩效评估）（区别绩效评估）现代绩效管理的现代绩效管理的内涵内涵33v根本目的是为了不断提高员工的职业能力根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性的主动性和有效性。v确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；v确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；v确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； v确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；v确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；v确认和选择更为有效的管理方式和方法确认和选择更为有效的管理方式和方法. .现代绩效管理的目标现代绩效管理的目标34v考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：理者的，因为：v考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；的绩效就是他自己的绩效；v认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的的工作态度。工作态度。现代绩效管理的目标现代绩效管理的目标35更新绩效管理理念更新绩效管理理念v绩效管理是每个管理者的基本职责；（绩效管理是绩效管理是每个管理者的基本职责；（绩效管理是人力资源经理的责任）人力资源经理的责任）v绩效管理的核心是绩效管理的核心是绩效沟通绩效沟通；（绩效管理的核心是；（绩效管理的核心是绩效评估）绩效评估）v增强绩效管理有效性的关键在于增强绩效管理有效性的关键在于结果与过程的统一结果与过程的统一。v健康的组织文化是绩效管理的基本保障。健康的组织文化是绩效管理的基本保障。36总结与提醒：总结与提醒：v绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是年底的绩效反馈。绩效管理是一个管理流程，是一个系统。一个系统。v绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更绩效管理与考核不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效面向员工未来的绩效。v绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面绩效管理决不仅仅是只面向员工的，同时也是面向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密向管理者。它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。切地联系在一起。372.2.绩效管理的意义和作用绩效管理的意义和作用管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理? ?u组织目标的牵引与传递组织目标的牵引与传递u组织目标的分解与责任承担组织目标的分解与责任承担u沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责准以及工作权责u了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况u有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差（引导员工行为有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差（引导员工行为与企业目标保持一致）与企业目标保持一致）382.2.绩效管理的意义和作用绩效管理的意义和作用员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理? ?u明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）什么）u参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）u寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）u及时获取评价、知道与认同（好不好、是否满意、如何改及时获取评价、知道与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）进偏离）u获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）39企业绩效管理的流程企业绩效管理的流程企业绩效管理的流程企业绩效管理的流程(PDCA(PDCA(PDCA(PDCA循环循环循环循环) ) ) )反馈与反馈与提高提高(A)制制定绩效定绩效计划计划(P)评估绩评估绩效效 (C)绩效实施绩效实施管理管理(D)40绩效计划（绩效计划（绩效计划（绩效计划（P P P P）定义：定义：定义：定义：绩效计划是确定组织对员工的绩效计划是确定组织对员工的绩效期望绩效期望并并得到员工得到员工认可认可的过程。的过程。绩效目标设置的绩效目标设置的绩效目标设置的绩效目标设置的SMARTSMARTSMARTSMART原则：原则：原则：原则： S S S S (Specific)(Specific)(Specific)(Specific)：具体的（反映阶段的比较详细的目标）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M M M M (Measurable)(Measurable)(Measurable)(Measurable)：可衡量的（量化的）：可衡量的（量化的）：可衡量的（量化的）：可衡量的（量化的） A A A A (Attainable)(Attainable)(Attainable)(Attainable)：可达到的（可以实现的）：可达到的（可以实现的）：可达到的（可以实现的）：可达到的（可以实现的） R R R R (Relevant)(Relevant)(Relevant)(Relevant)：相关的（与公司、部门目标的一致性）：相关的（与公司、部门目标的一致性）：相关的（与公司、部门目标的一致性）：相关的（与公司、部门目标的一致性） T T T T (Time-based)(Time-based)(Time-based)(Time-based)：以时间为基础的（阶段时间内）：以时间为基础的（阶段时间内）：以时间为基础的（阶段时间内）：以时间为基础的（阶段时间内）41绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（A A A A）员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果的目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法一致的看法; ;探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划; ;管理者向员工传递组织的期望管理者向员工传递组织的期望; ;双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效约定绩效约定。 为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？为什么要进行绩效反馈？绩效反馈能做什么？绩效反馈能做什么？绩效反馈能做什么？绩效反馈能做什么？42绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（绩效反馈与提高（A A A A）经理人的难题：经理人的难题： 绩效反馈是整个绩效管理的关键环节，绩效反馈是整个绩效管理的关键环节，但在该环节上，不成功的企业十之八九，原但在该环节上，不成功的企业十之八九，原因何在？因何在？ 绩效反馈中应注意哪些事项？绩效反馈中应注意哪些事项？如何让绩效反馈行之有效？如何让绩效反馈行之有效？43绩效绩效面谈面谈与与反馈的十项原则反馈的十项原则v建立并维护彼此的信任建立并维护彼此的信任v鼓励下属说话鼓励下属说话，多问少讲，多问少讲v多用多用“我们我们”，少用，少用“你你”v优点与缺点并重优点与缺点并重v避免对立与冲突避免对立与冲突4445绩效绩效面谈面谈与与反馈的十项原则反馈的十项原则v集中在绩效，而不在个性性格集中在绩效，而不在个性性格v集中于未来而非过去集中于未来而非过去v制定具体的绩效改善目标制定具体的绩效改善目标v侧重思想、经验的分享侧重思想、经验的分享而非训导而非训导v以积极方式结束面谈以积极方式结束面谈46几种典型情况几种典型情况的的处理处理关键点关键点v对优秀的下级：对优秀的下级：v与前几次比未与前几次比未明明显进步的下级：显进步的下级：v绩效差的下级：绩效差的下级：v年龄大的下级：年龄大的下级：v雄心勃勃的下级：雄心勃勃的下级：v对沉默内向的下级：对沉默内向的下级：v对爱发火的下级：对爱发火的下级：47几种典型情况几种典型情况的的处理处理关键点关键点v对优秀的下级：对优秀的下级：鼓励、不急于许愿鼓励、不急于许愿v与前几次比未与前几次比未明明显进步的下级：显进步的下级：让他意识到自己的让他意识到自己的问题问题v绩效差的下级：绩效差的下级：帮他找原因并采取相应措施帮他找原因并采取相应措施v年龄大的下级：年龄大的下级：尊重尊重v雄心勃勃的下级：雄心勃勃的下级：保护保护其其积极性基础上，让他们知积极性基础上，让他们知道只有做出成绩才能得到奖励道只有做出成绩才能得到奖励v对沉默内向的下级：对沉默内向的下级：耐心启发耐心启发v对爱发火的下级：对爱发火的下级：首先要耐心地听他发表意见，尽首先要耐心地听他发表意见，尽量不马上跟他争辩和反驳，然后与他共同分析原因，量不马上跟他争辩和反驳，然后与他共同分析原因，冷静地找出解决问题的办法来冷静地找出解决问题的办法来48结果运用结果运用结果运用结果运用美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：可以达到以下八个方面的目的： 1 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 2、组织对员工的绩效考评的反馈、组织对员工的绩效考评的反馈 3 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4 4、为员工的薪酬决策提供依据、为员工的薪酬决策提供依据 5 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6 6、了解员工和团队的培训和教育的需要、了解员工和团队的培训和教育的需要 7 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息49绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后评估事后评估只出现在特定的时期只出现在特定的时期侧重于判断和考核侧重于判断和考核 管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效管理（组织层面）（组织层面）绩效考核绩效考核（技术层面）（技术层面）50我国企业考核结果的应用我国企业考核结果的应用我国企业考核结果的应用我国企业考核结果的应用转型中国企业人力资源管理转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社中国劳动社会保障出版社515.5.5.5.总结：绩效管理的任务总结：绩效管理的任务总结：绩效管理的任务总结：绩效管理的任务v1.1.确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有有KPIKPI作为员工行为导向作为员工行为导向。v2.2.在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。立清晰的联系。v3.3.定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。评价的客观公正。v4.4.向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。绩效提供指导和帮助。v5.5.为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。信息。v6.6.激励员工不断学习，自我管理，实现自身职业激励员工不断学习，自我管理，实现自身职业生涯与企业战略规划协同发展。生涯与企业战略规划协同发展。52经理人员的抱怨经理人员的抱怨v评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工评估用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作；作；（评价工具设计）（评价工具设计）v我没有时间对下属进行评估；我没有时间对下属进行评估；（责任）（责任）v我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到了攻击，这让人很不舒服；受到了攻击，这让人很不舒服；（沟通）（沟通）v给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们我不能总盯着他们。（绩效过程信息）（绩效过程信息）53员工的抱怨员工的抱怨v我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之我们在评估方面的经历很糟糕，评估后，员工之间的和谐被打破了，员工怕见到经理；间的和谐被打破了，员工怕见到经理；（对组织（对组织文化的影响）文化的影响）v找员工就绩效评估谈话就是挨找员工就绩效评估谈话就是挨批评；批评；（沟通技巧）（沟通技巧）v考评就是扣钱、淘汰人考评就是扣钱、淘汰人；（结果的运用）（结果的运用）v看不到绩效评估对员工自己有什么意义看不到绩效评估对员工自己有什么意义。 （工作（工作改进）改进）54绩效绩效管理管理为什么遭致抱怨为什么遭致抱怨？v结果明显不公正；结果明显不公正；v评价工具选择不当；评价工具选择不当；v绩效目标不当；绩效目标不当；v没有充分的绩效信息；没有充分的绩效信息；v缺乏沟通技巧；缺乏沟通技巧；v忽视绩效反馈；忽视绩效反馈；v对绩效改进不重视。对绩效改进不重视。55经理人的选择经理人的选择v坚持绩效评估；坚持绩效评估；v重新思考绩效与绩效管理的本质，更新观念；重新思考绩效与绩效管理的本质，更新观念；v从建立和完善绩效系统着手，建立健全绩效管理从建立和完善绩效系统着手，建立健全绩效管理制度；制度；v既要重视绩效评估，更要重视绩效管理过程；既要重视绩效评估，更要重视绩效管理过程；v既要重视绩效评估结果，更要重视绩效改进。既要重视绩效评估结果，更要重视绩效改进。56三、绩效三、绩效三、绩效三、绩效评估评估评估评估内容、方法、技术内容、方法、技术绩效绩效评估评估是什么？是什么？v绩效绩效评估评估：收集、分析、传递有关个人的在其工：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。情况的过程。 58什么是绩效什么是绩效v只有财务数据是绩效吗？只有财务数据是绩效吗？v只有工作结果是绩效吗？只有工作结果是绩效吗？v是不是所有的工作产出都是绩效？是不是所有的工作产出都是绩效？59绩效绩效评估评估的内容的内容v绩效内容绩效内容v评估什么？评估什么？不同的考评内容将导致不同的员不同的考评内容将导致不同的员工绩效。工绩效。v核心争论问题：核心争论问题：态度态度/行为行为能力能力业绩业绩/结果结果60态度积极态度积极态度积极态度积极态度消极态度消极态度消极态度消极能能能能力力力力弱弱弱弱能能能能力力力力强强强强绩效高绩效高绩效高绩效高较高或较低较高或较低较高或较低较高或较低最低最低最低最低较高或较低较高或较低较高或较低较高或较低能力、态度关系对绩效影响能力、态度关系对绩效影响61. .关于能力评估的争论关于能力评估的争论v到底应不应该进行能力评估？到底应不应该进行能力评估？62. .关于能力评估的争论关于能力评估的争论v反对方反对方反对方反对方v理由理由1 1：产生了不公产生了不公平。平。同样的业绩为什么会不一同样的业绩为什么会不一同样的业绩为什么会不一同样的业绩为什么会不一样的结果？样的结果？样的结果？样的结果？v理由理由2 2：容易导致员容易导致员工将注意力集中在工将注意力集中在技能上，而不是工技能上，而不是工作上。作上。 v赞成方赞成方赞成方赞成方v理由：理由：要有好的蛋，要有好的蛋，须有好的鸡。须有好的鸡。v理由：理由：不进行能力考不进行能力考评，会影响能力水平高评，会影响能力水平高者的工作积极性和晋升者的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀机会，不利于挽留优秀人才。人才。v理由：理由：不利于引导员不利于引导员工提高能力素质。工提高能力素质。 63. .处理意见处理意见vA.A.明确能力必须是与任务完成有关的能力；明确能力必须是与任务完成有关的能力；vB.B.以以任任务务完完成成情情况况为为主主，能能力力为为辅辅；能能力力考考评评的权重不宜过高；的权重不宜过高；vC.C.能明确区分工作业绩的工作，可不评估能力；能明确区分工作业绩的工作，可不评估能力；vD.D.能力具有稳定性，考评周期不宜太短；能力具有稳定性，考评周期不宜太短；vE.E.能能力力考考评评的的目目标标应应放放在在促促进进员员工工提提高高能能力力素素质上。质上。64v是对员工进行与工作任务完成有关的态度是对员工进行与工作任务完成有关的态度的评估的评估v背景理论：背景理论：员工的工作态度影响员工行为，员工的工作态度影响员工行为，从而影响员工业绩从而影响员工业绩。 .2 .2 态度评估态度评估65.2 .2 态度评估态度评估v态度考评应注意的问题：v1.1.态度评估必须根据员工行为表现进行；态度评估必须根据员工行为表现进行；v2.2.态度评估必须选择与完成任务密切相关态度评估必须选择与完成任务密切相关的态度因素的态度因素。66v工作效率工作效率：投入产出关系。时间、原材料、投入产出关系。时间、原材料、资金资金。 v工作效果工作效果：实现企业目标，或者完成岗位实现企业目标，或者完成岗位任务要求的情况。任务要求的情况。 .3 .3 业绩（结果）评估业绩（结果）评估67思考：思考：以工作业绩为基础的评估存在哪以工作业绩为基础的评估存在哪些不足？些不足？ v被滥用的危险（有的工作不适用）被滥用的危险（有的工作不适用）v容易造成容易造成“只要结果只要结果, ,不择手段不择手段”的错误观念的错误观念v没有指出员工存在的问题，不利于职工的发展没有指出员工存在的问题，不利于职工的发展.3 .3 业绩（结果）评估业绩（结果）评估683.3.绩效评估结果的确定绩效评估结果的确定v评语还是量化？评语还是量化？v加分还是扣分？加分还是扣分？v部门还是个人？部门还是个人？v评分评分+ +述职述职v发展性指标、改善性指标、监控性指标发展性指标、改善性指标、监控性指标v视组织文化而定视组织文化而定694 4. .绩效绩效评估的常见评估的常见方法方法常见的绩效评价方法有：常见的绩效评价方法有：v1.1.序列比较法、配对比较法序列比较法、配对比较法v2.2.等级量表法等级量表法v3.3.关键事件法关键事件法v4.4.行为锚定评价法行为锚定评价法v5.5.强制分布法强制分布法v6.6.关键业绩指标法关键业绩指标法v7.7.目标管理法目标管理法v8.8.平衡计分卡平衡计分卡v9.3609.360度评价法度评价法70企业主要考核方法（多选）企业主要考核方法（多选）企业主要考核方法（多选）企业主要考核方法（多选）转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社转型中国企业人力资源管理中国劳动社会保障出版社4 4. .绩效绩效评估的常见评估的常见方法方法714 4.1.1序列比较法、配对比较法序列比较法、配对比较法v序列比较法序列比较法 对相同职务员工进行考核的一种方法。根据对相同职务员工进行考核的一种方法。根据员工的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前。员工的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前。v配对比较法配对比较法 对员工进行两两比较，工作较好的记对员工进行两两比较，工作较好的记“1”“1”，较差的记较差的记“0”“0”。所有的员工相互比较完后，将每。所有的员工相互比较完后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，成绩越好。个人的成绩进行相加，总数越大，成绩越好。724 4.2 .2 等级量表法示例等级量表法示例73v优点：优点：优点：优点： 不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低操作；成本较低。v缺点：缺点：缺点：缺点： 评估的深度不评估的深度不足。足。4 4.2 .2 等级量表法示例等级量表法示例744 4.3 .3 关键事件法关键事件法v主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的出来的特别好特别好的行为或的行为或特别不好特别不好的行为记录下来，的行为记录下来，考核时根据所记录的特殊事件来讨论确定雇员的考核时根据所记录的特殊事件来讨论确定雇员的等级。等级。v通常作为其他绩效评价方法的补充。通常作为其他绩效评价方法的补充。75关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核( ( ( (部分部分部分部分) ) ) )4 4.3 .3 关键事件法关键事件法764 4.4 .4 行为锚定评价法行为锚定评价法v将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的方法。作中的实际行为进行测评给分的方法。v获取关键事件获取关键事件（任务承担者）（任务承担者）v建立绩效评价等级建立绩效评价等级（任务承担者）（任务承担者）v重新分配关键事件重新分配关键事件（另一组人）（另一组人）v对关键事件进行评定对关键事件进行评定（从高到低排序）（从高到低排序）v建立最终的锚定评分表建立最终的锚定评分表（一般（一般6 67 7个关键事件）个关键事件）适用于强调适用于强调适用于强调适用于强调行为表现行为表现行为表现行为表现的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、的工作职位的绩效评价，尤其是服务岗位、制造岗位、接待岗位等的评价。制造岗位、接待岗位等的评价。制造岗位、接待岗位等的评价。制造岗位、接待岗位等的评价。 77案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表案例：对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表784 4.5 .5 强制分布法强制分布法v对被考评者在不同考评等级人数进行比例对被考评者在不同考评等级人数进行比例分配的方法。分配的方法。v基本假设：基本假设：有人的地方就有先进有落后，有人的地方就有先进有落后，人的业绩与能力、态度是有差异的人的业绩与能力、态度是有差异的v在职须尽责、无功便是过在职须尽责、无功便是过794 4.5 .5 强制分布法强制分布法vGEGE前任前任CEOCEO杰克杰克韦尔奇运用强制分布方式，按照韦尔奇运用强制分布方式，按照业绩以及潜力，将员工分成业绩以及潜力，将员工分成ABCABC三类，三类的比例三类，三类的比例为：为：A A类类20%20%；B B类类70%70%；C C类类10%10%。v对对A A类这类这20%20%的员工，韦尔奇采用的是的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励奖励奖励再奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于晋升。对于B B类员工，也根据情况，确认其贡献，类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于并提高工资。但是，对于C C类员工，不仅没有奖励，类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。还要从企业中淘汰出去。 804 4.5 .5 强制分布实例强制分布实例1 1 1 1、如何认识强制分布法？、如何认识强制分布法？、如何认识强制分布法？、如何认识强制分布法？2 2 2 2、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问题？、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问题？、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问题？、如何解决不同部门之间强制分布法的公平性问题？81解决重点：部门考评与个人考评相结合解决重点：部门考评与个人考评相结合解决重点：部门考评与个人考评相结合解决重点：部门考评与个人考评相结合82 优点优点v成本低、便宜、好学成本低、便宜、好学v有利于拉开考评结果差距有利于拉开考评结果差距 缺点缺点v员工不知道如何才能得高分员工不知道如何才能得高分v某些职工并不一定符合预先确定的绩效分布范围，有某些职工并不一定符合预先确定的绩效分布范围，有时候绩效也不能按常规的比例来进行分配时候绩效也不能按常规的比例来进行分配 v员工可能产生抵触情绪员工可能产生抵触情绪4 4.5 .5 强制分布优缺点强制分布优缺点834 4.6 .6 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）法）法vKPIKPI（Key Performance Indicators Key Performance Indicators ）是用来衡是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。是对工作完成效果的最直接衡量方式。v关键绩效指标关键绩效指标来自于对企业来自于对企业总体战略目标总体战略目标的分解，的分解，反映最能有效影响反映最能有效影响企业价值创造企业价值创造的的关键驱动因素关键驱动因素。v使管理者将精力集中在对绩效有使管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力最大驱动力的经营的经营行动上行动上84KPIKPIKPIKPI体系的设计体系的设计体系的设计体系的设计1.1.1.1.确定确定确定确定工作产出工作产出工作产出工作产出2.2.2.2.建立建立建立建立评估指标评估指标评估指标评估指标 明确组织目明确组织目明确组织目明确组织目标，自上而标，自上而标，自上而标，自上而下逐级确认下逐级确认下逐级确认下逐级确认增值产出增值产出增值产出增值产出 为各项工作为各项工作为各项工作为各项工作产出划分权产出划分权产出划分权产出划分权重重重重4.4.4.4.审核审核审核审核KPIKPIKPIKPI指标指标指标指标 3.3.3.3.设定设定设定设定评估标准评估标准评估标准评估标准 指标与标准指标与标准指标与标准指标与标准的客观性的客观性的客观性的客观性 指标与标准指标与标准指标与标准指标与标准的全面性的全面性的全面性的全面性 指标与标准指标与标准指标与标准指标与标准的可操作性的可操作性的可操作性的可操作性 提供反馈及提供反馈及提供反馈及提供反馈及修正信息修正信息修正信息修正信息 设定基准标设定基准标设定基准标设定基准标准与卓越准与卓越准与卓越准与卓越标准标准标准标准 确定由谁来确定由谁来确定由谁来确定由谁来进行评估进行评估进行评估进行评估 明确如何对明确如何对明确如何对明确如何对各项标准进各项标准进各项标准进各项标准进行评估行评估行评估行评估 针对不同的针对不同的针对不同的针对不同的工作产出确工作产出确工作产出确工作产出确定使用的指定使用的指定使用的指定使用的指标类型标类型标类型标类型 利用利用利用利用SMARTSMARTSMARTSMART原则设计评原则设计评原则设计评原则设计评估指标估指标估指标估指标 为各项评估为各项评估为各项评估为各项评估指标划分权指标划分权指标划分权指标划分权重重重重KPIKPIKPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系854 4.7 .7 目标管理法目标管理法v彼得彼得. .德鲁克的问题德鲁克的问题: :先有目标还是先有目标还是先有工作？先有工作？864 4.7 .7 目标管理法目标管理法v千斤重担人人挑，人人头上一把刀！千斤重担人人挑，人人头上一把刀！v目标管理的起源目标管理的起源: :德鲁克主张有了目标才能确定每德鲁克主张有了目标才能确定每个人的工作。个人的工作。v“企业的使命和责任，必须转化为目标企业的使命和责任，必须转化为目标”，如果，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。忽视。v管理者必须对组织目标进行有效分解，转变成各管理者必须对组织目标进行有效分解，转变成各部门及个人的分目标。部门及个人的分目标。v管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖惩。评价和奖惩。874 4.7 .7 目标管理法目标管理法v“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开” 彼得彼得 德鲁克管理实践德鲁克管理实践v明确的目标明确的目标v沟通、员工认同沟通、员工认同v考评的关键是目标的落实考评的关键是目标的落实884 4.7 .7 目标管理法目标管理法目标体系建立目标体系建立董董董董 事事事事 会会会会总总总总 经经经经 理理理理部门经理部门经理部门经理部门经理主主主主 管管管管员员员员 工工工工公司战略公司战略公司战略公司战略年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划公司年度经营目标公司年度经营目标公司年度经营目标公司年度经营目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标89回顾与比较回顾与比较914.8 4.8 3603600 0评价法评价法v位于每一个员工上下左右的公司内部其他员工（上级、下位于每一个员工上下左右的公司内部其他员工（上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。个员工的绩效。员工自员工自我评价我评价直接上级考评直接上级考评间接上级考评间接上级考评同事同同事同行评价行评价客户评价客户评价直属下级评价直属下级评价92v上级考评上级考评-直接上级、最高上级，占直接上级、最高上级，占60%60%70%70%；v同级考评，占同级考评，占10%10%左右；左右； v下级考评，下级考评，10%10%左右；左右；v自我考评，自我考评，10%10%左右；左右；v外人考评：顾客、专家外人考评：顾客、专家4 4. .8 8 360 3600 0评价法评价法934 4. .8 8 360 3600 0评价法评价法注意事项：注意事项：v确保保密性确保保密性v使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目v避免相互帮忙或有意报复避免相互帮忙或有意报复v运用统计手段进行权重分配运用统计手段进行权重分配v注意明显的误差，并加以消除注意明显的误差，并加以消除v帮助雇员解释评价帮助雇员解释评价v不要让每个考核者考核所有方面不要让每个考核者考核所有方面v94以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中年度经营计划中列有列有若干非若干非财务性目标规划的指标，但财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行缺乏与日常运作连结的执行计划计划企业的定期检查以衡量财务企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面95以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业对企业发展带来的不利影响发展带来的不利影响仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现绩效表现；过分注重短期财务结果过分注重短期财务结果，急功近利急功近利；不重视原因分析，企业发展难以为继；不重视原因分析，企业发展难以为继；片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。964 4 4 4. . . .9 9 9 9平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡将战略计划转化为绩效目标将战略计划转化为绩效目标将战略计划转化为绩效目标将战略计划转化为绩效目标v平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（平衡计分卡（Balance Score CardBalance Score CardBalance Score CardBalance Score Card，BSCBSCBSCBSC），），），），由美由美国卡普兰（国卡普兰（ROBERT.KAPLANROBERT.KAPLAN）和诺顿）和诺顿（DAVID.NOTONDAVID.NOTON）两人于）两人于19921992年提出，在财富年提出，在财富世界世界10001000家企业中，有家企业中，有70%70%的公司采用这种工具。的公司采用这种工具。v“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”97v平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理工具，平衡计分卡本质上是一种战略绩效管理工具，v通过通过财务财务、客户客户、内部业务流程内部业务流程和和学习与成长学习与成长等等四个方面的相互驱动关系来展现组织战略实现的四个方面的相互驱动关系来展现组织战略实现的轨迹，将理性的战略思想转化为具体的绩效目标，轨迹，将理性的战略思想转化为具体的绩效目标，以保证组织战略意图和组织使命的实现。以保证组织战略意图和组织使命的实现。财务财务顾客顾客内部业务内部业务学习与成长学习与成长98vBSCBSC的基本思想：的基本思想：v要使我们的股东满意，我们应该达成什么财务指标？要使我们的股东满意，我们应该达成什么财务指标？v要达成这些财务指标，我们应该如何满足客户的价值主张要达成这些财务指标，我们应该如何满足客户的价值主张？v要使我们的股东和客户满意，我们必须在哪些业务活动和要使我们的股东和客户满意，我们必须在哪些业务活动和流程方面表现卓越？流程方面表现卓越？v要达成我们的目标，我们的员工应该如何学习和成长？要达成我们的目标，我们的员工应该如何学习和成长？99平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡提供了一个关键绩效定位的框架提供了一个关键绩效定位的框架提供了一个关键绩效定位的框架提供了一个关键绩效定位的框架愿景愿景财务表现财务表现财务表现财务表现 如：收入、利润、成本、如：收入、利润、成本、投资投资回报回报率率、 资产资产利用率利用率等等顾客（内部与外部）顾客（内部与外部）顾客（内部与外部）顾客（内部与外部） 如：顾客满意度、顾客忠诚如：顾客满意度、顾客忠诚 度、投诉度、投诉率率、市场份额等、市场份额等目标目标 内部流程内部流程内部流程内部流程 如：如：TTM（产品上市时间）、订单周期（产品上市时间）、订单周期 等等学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长 如：人力资本、培训时数如：人力资本、培训时数、胜任力、胜任力等等顾顾客客怎怎样样看我们？看我们？我们怎样满足我们怎样满足股东要求？股东要求？我我们们必必须须擅擅长什么？长什么？我们我们在进步吗在进步吗？101案例：案例：H H集团基于集团基于BSCBSC的关键绩效指标的关键绩效指标vH H集团以零售业为基础产业，至集团以零售业为基础产业，至20052005年底，商业总年底，商业总营业面积营业面积1212万平方米，最先开发的万平方米，最先开发的A A购物中心连续购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在多年位居全国零售百强。集团在A A购物中心运作成购物中心运作成功的基础上，又先后开发了功的基础上，又先后开发了B B、C C两个大型购物商两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。场，三个商场档次定位不同，形成互补。 102A A、B B、C C分公司的战略目标分公司的战略目标103A A、B B、C C分公司的关键绩效指标分公司的关键绩效指标104四四四四、绩效评估误差的控制、绩效评估误差的控制、绩效评估误差的控制、绩效评估误差的控制绩效评估应当慎重的、客观的、绩效评估应当慎重的、客观的、科学科学地地进行。进行。良好绩效评估系统应具有的要求和指标良好绩效评估系统应具有的要求和指标v效度效度: :测验的正确性测验的正确性. .即测验中能够真正即测验中能够真正评估到所要评估特征的程度评估到所要评估特征的程度. . v信度信度: :绩效评估的可靠性绩效评估的可靠性, ,即绩效评估的即绩效评估的一致性程度。一致性程度。v可操作性可操作性106绩效评估系统在运行出现问题的原因常在于：绩效评估系统在运行出现问题的原因常在于：v评估内容与工作无关或是无效的评估内容与工作无关或是无效的v评估的内容并未经过工作分析过程评估的内容并未经过工作分析过程确定确定v评估者对被评估者的实际工作情况不了解评估者对被评估者的实际工作情况不了解v评估程序不符合标准化的要求评估程序不符合标准化的要求v主观误差过大主观误差过大107误区主要问题解决办法像我效应由于对方具有自己的某些共同特征而产生亲近感，导致评估偏差越像自己的人越要加以注意；关键事件法过严或过宽对整个团体评分太低或太高强迫分布晕轮效应由于对方具有某种突出特征而导致对其他特征的忽视关键事件法人情压力由于对方与有关人员具有特殊关系而导致的评估困难同他自己的短期目标比较相比错误评估前后互相比较而导致的错误采取目标管理方法，尽量人与目标比盲点由于对岗位所需重要特征或者业绩缺乏认识而导致的评估指标缺陷做职务分析近期行为偏见由于最近发生了某种突出的事情而导致的影响关键事件法从众心理受多数人评价的影响而不得不做出相应的评价头脑中加以注意、警惕趋中趋势把所有人的分数往中间打分正态分布、强迫分布个人偏见定势个人对某种事物的固定不变的看法在头脑中加以注意、警惕 常见主观误差的问题与解决办法108世界领先企业的绩效管理世界领先企业的绩效管理v高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用作用v绩效评价指标与企业战略绩效评价指标与企业战略/ /目标挂钩目标挂钩v员工参与制定绩效目标与评价标准员工参与制定绩效目标与评价标准v经理承担绩效管理职责经理承担绩效管理职责v限定目标数量限定目标数量v通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动v通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况计划的实施情况v通过绩效管理来为奖金通过绩效管理来为奖金/ /奖励及其他物质回报确定奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据可衡量的与相对客观的参考依据109谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！