经理管理经理管理张霸瀚张霸瀚Zhang ba han126 com四、委派任务有学问四、委派任务有学问有些企业存在这样一种现象，经理喜欢挑大梁，无论大事小情都要亲自过问，这就导致经理在时大家忙忙碌碌，不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。经理首先是作为一个经理出现的，其职责就是管理员工，借员工的智慧和能力来完成组织目标。因此，并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要他们去做。经理要善于分派工作，把每一项工作托付给每一个合适的人去做。此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的经理或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，经理把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。聪明的经理都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下功夫。换句话说，经理必须做一些计划性的工作。如果整天忙于事务而无法对将来作计划，那么什么事情也做不好。一个部门好比是一台电子计算机，经理是这台计算机的中央处理器，员工好像是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效率地正常运转，只靠经理这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。当你为下属分配工作的时候，不仅要把任务交待清楚，对下属讲明这项工作的重要意义，还要讲明与该工作密不可分的其他方面，如该项工作预期获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大。 这样，他们自然而然会对工作产生了兴趣，并充满热情和干劲地投入进去。分配工作务必因人而异。对于刚参加工作的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成任务的过程中出现问题是很正常的，作为经理，千万不能只一味责怪他们，而要给予鼓励和指导，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，产生畏惧、厌倦心理，这对他们的成长和企业的发展都是极为不利的。对于那些有了一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作是没有什么吸引力的，应该把难度适当大于其现有能力的工作交给他们。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。对于基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对企业的重要性，你应及时对他们的工作给予积极的评价。有一个企业的销售经理，他的原则是把指标下达完了便没事了，他给每位销售员都定下了每月5万元的任务，其他的事情一概不管，反正完成了有奖金，完不成要扣工资。于是，销售员之间明争暗斗，经常出现抢客户、竞相压价的现象，搞得企业的名声很不好，销售额逐渐下降。因为销售业绩不佳，该经理最后被免职。新上任的销售经理分析了实际情况，采取了一套措施：将手底下的10个销售员分成四组，能力强的一个人带能力弱一些的两个人，能力适中的两个人一组。他把国内的市场分成东西南北四块，每一个小组负责一块，然后他下达了整个的销售任务，当月的销售额要突破60万。 该销售经理又根据四个市场的销售潜力分别为四个小组订立了任务，如果总目标实现了，每个人可分得50的奖金，如果四个小组的分目标都实现了，每个人可获得2的奖金。这样将工作细化分派下去，员工之间抢客户，竞相压价的现象杜绝了，另一方面也使得员工之间更加团结，当月的销售额突破了80万，销售经理与销售员皆大欢喜。由此我们不难看出，妥善地分派工作有利于提高工作效率，从而创造出更大的价值。企业是一个团队，不是一个人能支撑下去的，企业的发展壮大需要上下齐心协力、共同发展，只有团结每一位员工，协调彼此间的关系，才能提高工作效率。五、让人才自由发挥五、让人才自由发挥不要对每一个员工都施予一样的管束，要知道擅长创造思维的人才喜欢在一个能让他有充分自主权的环境中工作，这样他们就能有充分的自由，越过一般的条条框框，去做一些从来没做过的事情，实践自己的一些想法。而这就要求企业对这些人才多一些“放任”，让他们大胆尝试，自由发挥，这对于企业只有益处没有害处。在这一过程中，企业要及时了解他们对环境的需求和想法，尽力提供有利于其施展才能的环境。1982年春季，麦克尼里在斯坦福的同班同学Vinod Khosla找到他，准备和他一起创建一个生产一种前所未有的功能强大的工作站计算机的企业，并为这个企业取名为“Sun”。不久之后，Sun微系统企业便正式创立于硅谷。Sun企业成功的最大秘诀是为员工创造了一个快乐自由、充分自主的环境，使员工觉得企业就是一个大家庭。麦克尼里说：“员工来到这里工作是因为他们热爱企业，同时也认为企业是个快乐的地方。我们尽量维护企业内部的文化氛围及员工的生活方式，因为只有这样才能使优秀人才做出伟大的创造。” Sun企业每年4月举办的愚人节狂欢几乎已成为业内的传奇故事。每到那时，连麦克尼里的办公室都经常成为员工布设骗局的场所。麦克尼里最引以为豪的Java正是在这种自主宽松的环境中不经意取得的。1990年，Sun企业的软件工程师帕特里克纳夫顿对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun企业去Next企业工作，并向麦克尼里递交了辞呈。本来，对于Sun这样一个人才济济的企业来讲，走一两个人是无足轻重的，但是麦克尼里敏感地意识到了企业内部可能存在着某种隐患。于是他请求纳夫顿写出他对企业不满的原因，并提出解决办法。当时，纳夫顿抱着“反正我要走了，无所谓”的想法，大胆地指出Sun企业的不足之处。他认为Sun企业的长处是它的开发能力，但是企业对科研人员太过“管束”，不利于个人才能的发挥，企业应该早日改变这种现象，才能真正做到以技术取胜。他建议Sun在技术领域方面要求新进取，并且应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在企业内引起了很大的反响。麦克尼里通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快纳夫顿的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他对企业现状进行评述的同事。在纳夫顿要离开Sun去Next企业的那一天，麦克尼里向他提出了一个十分具有诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，并给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情。但惟一的要求是：一定要有惊世之作。就这样，诞生了一个代号为“绿色”的小组。这个小组致力于开发一种新的面向对象的代号为“橡树”的编程语言，该语言基本根植于C一，但是被简化得异常小巧，得以适应于具有不同内存的各种机器。它的另一个显著特点是允许编程者方便地为动态和可变更的硬件进行编程。后来，Sun将“绿色”小组转变成为一个完全自主的企业。经过调查研究，企业决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，麦克尼里不是解散了企业，而是给予充分的坚持，鼓励小组成员继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Intemet发展史上的里程碑、富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了麦克尼里的最新法宝。雄心勃勃的麦克尼里并没有陶醉于此，而是不失时机地将Java发展成为一种操作系统，并试图将Java及其规范用法律程序固定下来作为国际标准。 1997年3月，Sun向国际标准化组织ISO提交了有关这种想法的议案，井于1997年11月14日的表决中获得通过。这一成功对Sun无疑是一个巨大的鼓舞，因为毕竟ISO第一次破例接受一个具有商业色彩的企业作为公用规范PAS的提交者。这也为麦克尼里与Wintel标准抗衡增添了一颗重要的砝码，Sun企业将利用这一机会大显身手。宽松自主的工作环境为Sun企业招揽来了业界的众多天才，他们成就了麦克尼里的事业，并使之如日中天。