KPI设计与绩效问题分析指标体系设计的三个难点n n考核什么考核什么方法问题；方法问题；l l以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；l l关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；l l短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；l l短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；l l推行的问题；推行的问题；l l战略问题；战略问题；l l与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；n n怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题；l l文化问题；文化问题；l l经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；l l“考核是枷锁考核是枷锁”； n n怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题；管理基础问题；l l信息系统问题；信息系统问题；l l信息提供问题；信息提供问题；l l报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；l l计量仪表问题；计量仪表问题；某公司的数据提供状况您用的是何种绩效管理的方法？n n 模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩德能勤绩；n n 问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价对事件的评价；n n 工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；n n 行为锚定法行为锚定法根据工作行为评价根据工作行为评价；n n 配对排序法配对排序法两个两个比较两个两个比较；n n 强行排序法强行排序法；n n 360360度评估法度评估法；n n 工作标准考核法工作标准考核法工作标准有无达到工作标准有无达到；n n KPIKPI法法关键业绩指标考核关键业绩指标考核；n n 述职报告考核法；述职报告考核法；n n 行为与结果的争论；行为与结果的争论；目标与指标什么是目标？n n目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？构建和谐社会的九大目标任务体系n n社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；n n城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；n n社会就业比较充分；n n全民族文化健康水平提高；n n资源利用效率更加完善；城管局的鱼骨图打造“公园之城” 建立城市管理社会参与长效机制 把深圳建设成国际化城市 提高市政设施管养效能 全面提升城市净化水平 完成三大工程 建立完善高效运行的行政执法体 指标编编编编号号号号因素因素因素因素指标指标指标指标目标值目标值目标值目标值1 1 1 1加强绿地建设与保护加强绿地建设与保护加强绿地建设与保护加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率区绿化覆盖率区绿化覆盖率区绿化覆盖率45454545人均公共绿地面积人均公共绿地面积人均公共绿地面积人均公共绿地面积16.0116.0116.0116.01平方米平方米平方米平方米 2 2 2 2城中村和社区环境综城中村和社区环境综城中村和社区环境综城中村和社区环境综合整治工程合整治工程合整治工程合整治工程 城中村达标率城中村达标率城中村达标率城中村达标率60606060社区达标率社区达标率社区达标率社区达标率 30303030特区外自然村达标率特区外自然村达标率特区外自然村达标率特区外自然村达标率20202020特区外社区要达标特区外社区要达标特区外社区要达标特区外社区要达标 20202020？ 实施数字化城市管理实施数字化城市管理实施数字化城市管理实施数字化城市管理建设工程建设工程建设工程建设工程 数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间数字化城管系统投入运行的时间 2006200620062006年年年年7 7 7 7月底前月底前月底前月底前3 3 3 3实施生态园林城市创实施生态园林城市创实施生态园林城市创实施生态园林城市创建工程建工程建工程建工程 是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市是否成为首批国家生态园林城市 2006200620062006年实现年实现年实现年实现？ 2006200620062006年底前，特区内年底前，特区内年底前，特区内年底前，特区内和宝安、龙岗中心城和宝安、龙岗中心城和宝安、龙岗中心城和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭区基本做到垃圾密闭区基本做到垃圾密闭区基本做到垃圾密闭收集和运输。收集和运输。收集和运输。收集和运输。 8 8 8 8的子指标的子指标的子指标的子指标指标4 4 4 4进一步提高市进一步提高市进一步提高市进一步提高市政道路的维修政道路的维修政道路的维修政道路的维修管养质量管养质量管养质量管养质量 全市道路完好率达到全市道路完好率达到全市道路完好率达到全市道路完好率达到959595955 5 5 5进一步提高市进一步提高市进一步提高市进一步提高市政道路的维修政道路的维修政道路的维修政道路的维修管养质量管养质量管养质量管养质量 全市路灯亮灯率达到全市路灯亮灯率达到全市路灯亮灯率达到全市路灯亮灯率达到979797976 6 6 6加快新设施建加快新设施建加快新设施建加快新设施建设进度设进度设进度设进度 垃圾无害化处理率垃圾无害化处理率垃圾无害化处理率垃圾无害化处理率8 8 8 8的子指标的子指标的子指标的子指标909090907 7 7 7国家卫生城市国家卫生城市国家卫生城市国家卫生城市 通过通过通过通过“ “国家卫生城市国家卫生城市国家卫生城市国家卫生城市” ”复查复查复查复查 2006200620062006年年年年8 8 8 8加快公园建设加快公园建设加快公园建设加快公园建设与管理与管理与管理与管理 社区公园的建设数量社区公园的建设数量社区公园的建设数量社区公园的建设数量 50505050个个个个9 9 9 9组织深圳市首组织深圳市首组织深圳市首组织深圳市首届公园文化节届公园文化节届公园文化节届公园文化节 开展首届开展首届开展首届开展首届“ “公园文化节公园文化节公园文化节公园文化节” ”主题主题主题主题活动举办的情况活动举办的情况活动举办的情况活动举办的情况2006200620062006年年年年12121212月月月月23232323日至日至日至日至2007200720072007年元旦，年元旦，年元旦，年元旦，1 1 1 10 0 0 0梧桐山风景区是否成功申报国梧桐山风景区是否成功申报国梧桐山风景区是否成功申报国梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区家级重点风景名胜区家级重点风景名胜区家级重点风景名胜区 2006200620062006指标因素因素指标指标目标值目标值切实加强基层切实加强基层执法队伍建设执法队伍建设 城管执法队伍达标率城管执法队伍达标率9595执法队标兵率执法队标兵率 3535提高全市桥梁提高全市桥梁整体管理水平整体管理水平整治城市乱张整治城市乱张贴和乱涂写贴和乱涂写 个十百千万宣个十百千万宣传工程传工程 目标与指标的关系n n目标=指标族+时间+程度什么是指标？n n指标是衡量递进程度，形容和限定被指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量对象，将其表示得更清晰的工具l l衡量衡量l l递进程度递进程度l l形容和限定形容和限定l l指标具有极性；指标具有极性；l l指标是可以进行分解的；指标是可以进行分解的；l l指标的可控性；指标的可控性；n n某企业的考核指标；某企业的考核指标；某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车模具供应商营业利润销售额绩效薪酬制度变革统一财务、采购、人员调配集中管理年度内按时交货率二次验货合格率数控中心的月加工金额某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业国内客车行业的龙头企业1 1全年实现国内销售额（含税）全年实现国内销售额（含税）9 9品质成本占销售额之比品质成本占销售额之比2 2全年实现大型客车（全年实现大型客车（10M10M及及10M10M以上，不含公交车）销售额以上，不含公交车）销售额（含税）（含税）1010销售费用占销售额之比销售费用占销售额之比3 3全年实现出口销售额（含税）全年实现出口销售额（含税）1111准时交付率准时交付率4 4月末应收款余额月末应收款余额1212执行力检查执行力检查5 5行政费用总额较上年下降行政费用总额较上年下降1313整车可靠性（整车可靠性（10000KM10000KM内客户反馈内客户反馈问题数）问题数）6 6全年技术优化累积实现降成本全年技术优化累积实现降成本1414客户服务满意度客户服务满意度7 7劳动生产率劳动生产率1515限期整改完成率限期整改完成率8 8原材料采购成本下降原材料采购成本下降1616平均单台缺料频次平均单台缺料频次存在两种类型的目标n n宏观目标；n n具体目标；目标与任务n n某企业的考核案例；n n“保证完成任务”还是“保证完成目标”；目标与任务的区别n n有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。n n由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较比较比较比较因素因素因素因素目标目标目标目标任务任务任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本基本基本内容内容内容内容要求到达的点位，未要求到达的点位，未来工作成果的标准来工作成果的标准若若干干具具体体内内容容的的工工作作，一一些些行动、具体的事项行动、具体的事项以以为为做做完完一一件件事事就就可可以以了了，而而不不管管完完成成的的结结果果如如何何，是是否否符符合合要要求求工作周期工作周期工作周期工作周期开始时开始时开始时开始时指指明明工工作作、行行动动的的方方向向明确任务的事项和步骤明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思法做事上，忽视了别的方法和思路路工作周期工作周期工作周期工作周期过程中过程中过程中过程中指明方向，并可衡量指明方向，并可衡量目前距离终点有多远目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不即便形势发生了变化，也不管不问，问，“ “埋头拉车不看路埋头拉车不看路” ”，常常，常常误事误事工作周期结工作周期结工作周期结工作周期结束时束时束时束时作为标准，检查终点作为标准，检查终点达到这个标准的程度达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没求的目标。时间耽误了，目标没达到达到从什么角度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间时间成本成本质量质量服务服务可分可分解出解出的指的指标标空缺职位空缺职位的人月数的人月数招聘活动招聘活动的成本的成本试用期合格留用的试用期合格留用的员工在招聘员工中员工在招聘员工中的比例的比例指标的类型练习n n如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个总经理的业绩如何？n n如何评估一个公司战略发展部的业绩如何评估一个公司战略发展部的业绩? ?n n如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个公司的客户满意度？n n一个公司已经今年确定的目标是销售额一个公司已经今年确定的目标是销售额1010亿元，亿元，由于宏观环境向好，实现了由于宏观环境向好，实现了1515亿的销售收入，亿的销售收入，您认为是否应该奖励该企业？您认为是否应该奖励该企业？n n一个公司有一个公司有1010个销售片区，用什么指标比较片个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？区经理的业绩好坏？n n某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度，某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度，项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核，要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核，考核什么指标？考核什么指标？指标的类型n n财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标；n n超前指标与滞后指标超前指标与滞后指标；n n定量指标与定性指标定量指标与定性指标；n n时点指标与时期指标；时点指标与时期指标；n n内部指标与外部指标；内部指标与外部指标；n n总量指标与相对指标总量指标与相对指标；n n平均指标与标志变异指标；平均指标与标志变异指标；n n短周期指标与长周期指标短周期指标与长周期指标；n n结果指标与过程策略指标结果指标与过程策略指标；n n工作计划类指标工作计划类指标；财务指标与非财务指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标n n销售额；销售额；n n服务满意度指数服务满意度指数及同竞争对手的及同竞争对手的比较；比较；n n销售及时下单生销售及时下单生产的比例；产的比例；n n员工培训满意度；员工培训满意度；n n仓储备品损失率；仓储备品损失率；n n财务部门查处违财务部门查处违规操作的次数和规操作的次数和金额；金额；超前指标与滞后指标滞后指标滞后指标超前指标超前指标整车销售额整车销售额/ /量及市场份量及市场份额额服务满意度指数服务满意度指数经销商培训的时间经销商培训的时间定量指标与定性指标定性指标定性指标定量化指标定量化指标人力资源招聘的满足度人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的客户售后服务信息传递的及时性及时性客户售后服务信息传递不及客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数时被投诉的次数人事规章制度的健全性人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的情况内部交流的频率内部交流的频率12时点指标与时期指标时点指标时点指标时期指标时期指标服务网员单位服务达标率服务网员单位服务达标率（店面）（店面）操作可能是时点操作可能是时点服务网员单位状况正常率服务网员单位状况正常率集客量集客量市场部巡视员态度市场部巡视员态度内部指标与外部指标内部指标内部指标外部指标外部指标来店客人实现销来店客人实现销售的百分比；售的百分比；同竞争对手比的同竞争对手比的口碑口碑备品需求的满足备品需求的满足度度备品需求的满足备品需求的满足度与竞争对手度与竞争对手的比的比销售额销售额市场占有率市场占有率总量指标与相对指标总量指标总量指标相对指标相对指标销销售售费费用；用；销售费用与销销售费用与销售额的比；售额的比；工作量；工作量；工作计划达成工作计划达成率；率；经销商受到客户经销商受到客户投诉的次数；投诉的次数；投诉的比例；投诉的比例；短周期指标与长周期指标短周期指标短周期指标长周期指标长周期指标对下属评估的及时性；对下属评估的及时性；关键员工流失率；关键员工流失率；员工培训的支持力度员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有产品定位在销售过程中的有效性；效性；工作计划类指标评价指标评价指标评价指标评价指标/ / / /项目项目项目项目权权权权重重重重0 0 0 0分分分分状状状状况况况况60606060分状况分状况分状况分状况80808080分状况分状况分状况分状况95/10095/10095/10095/100分状况分状况分状况分状况信息信息信息信息提供提供提供提供者者者者备注备注备注备注员工宿舍员工宿舍A A、B B幢工程项目幢工程项目3030% %未未达达6060分分状状况况 钢筋制作安装完钢筋制作安装完成捣基础砼，各工成捣基础砼，各工序质量符合设计及序质量符合设计及规范要求，验收合规范要求，验收合格。格。 完成基础砼及回完成基础砼及回填土，并碾压密实，填土，并碾压密实，施工质量满足规范施工质量满足规范要求。要求。 0.000.00以下工程以下工程全部完成一层柱钢全部完成一层柱钢筋制作安装。筋制作安装。总裁总裁办办培训中心工程培训中心工程项目项目3030% %未未达达6161分分状状况况 开挖基础土方，开挖基础土方，完成地基土承载力完成地基土承载力测试，基础轴线检测试，基础轴线检测符合设计要求。测符合设计要求。 完成基础垫层砼、完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。完成基础砼浇筑。各工序经检验全部各工序经检验全部符合规范要求。符合规范要求。 完成基础土方回完成基础土方回填及填及0.000.00地骨砼地骨砼浇筑，并复验柱网浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要轴线，符合设计要求。求。总裁总裁办办前提：前提：5 5月月5 5日与日与乙方乙方确定确定价格，价格，开始开始开工。开工。工作改进建议及工作计划，重点指标的单位n n实物单位l l自然计量单位自然计量单位l l度量衡单位度量衡单位l l标准实物单位标准实物单位l l复合计量单位复合计量单位n n价值单位用价值来进行计算；n n无名数，有名数；指标选择的纬度q 效度：评价测量的准确程度，即所测量的 结果能正确反映工作绩效的程度。q 成本：可以低成本的获得数据。q 区分度：表现区别出员工间的差距。效度、成本、区分度评估表指标名称指标名称评估评估目的目的效度效度成本成本区分度区分度周期周期客户等候时间客户等候时间与竞争对手的与竞争对手的比较比较薪酬设计的合薪酬设计的合理性理性员工提出的创员工提出的创新新/ /主义数目主义数目效度、成本、区分度评估表指标名称指标名称效度效度成本成本区分度区分度周期周期客户等候时间客户等候时间与竞争对手的与竞争对手的比较比较好好高高短短薪酬设计的合薪酬设计的合理性理性低低低低低低长长员工提出的创员工提出的创新新/ /主义数目主义数目低低低低低低短短/ /长长鱼骨图与头脑风暴鱼骨图与头脑风暴法n n头脑风暴法l l所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。n n鱼骨图l l所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则n n良好的氛围；n n不要反驳；n n在对方的观点上建立新的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂鱼骨图运用中出现的问题n n应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有把目标明确地摆出来；n n没有将头脑风暴罗列的种种答案进行没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；分析归纳集中，仍然堆在一起；n n鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；层面上，鱼刺太多；n n小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。关系。 工作方法n n用头脑风暴，设想出各个因子；n n穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；n n分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。治病的行动策略烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况案例讨论A A公司是一家成立公司是一家成立6 6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A A公司老公司老总总说。说。A A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A A公司也面临着各种挑战。面公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A A公司的客户关系不错，但公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A A公司来说越公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A A公司面临的一个重要问公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是如果您是A A公司的老总，您将如何为公司的老总，您将如何为A A公司设置公司设置KPIKPI？案例讨论练习R R总是深圳一家总是深圳一家HRHR软件公司的总经理。公司成立时间不软件公司的总经理。公司成立时间不长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有几家，公司长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有几家，公司急需成功客户起示范作用。这时，公司接到了一家某上急需成功客户起示范作用。这时，公司接到了一家某上市公司的市公司的HRHR软件订单。由于顾客的部分需求在产品中软件订单。由于顾客的部分需求在产品中无法完全实现，需要对软件进行一定的修订。无法完全实现，需要对软件进行一定的修订。R R决定派决定派出公司最有实力的出公司最有实力的A A担任项目经理。公司以往的项目担任项目经理。公司以往的项目中，并没有对项目的考核，导致项目效果都不理想，正中，并没有对项目的考核，导致项目效果都不理想，正所所谓谓“ “没没有有压压力力，就就没没有有动动力力” ”R R决决定定从从这这个个项项目目开开始始实实施考核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用什么指施考核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用什么指标进行考核呢？标进行考核呢？找到KPI的几种思路关键结果领域法KRAn n要做到什么 n n必须在哪些方面取得成绩？n n成果分为哪几个方面？n n目标由哪几个结果构成的？n n站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？n n把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率案例练习n nAAAA是宁波大学与澳大利亚某大学合作是宁波大学与澳大利亚某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立目标。商学院成立2 2年以来，已经毕年以来，已经毕业了业了200200多名学生。院方希望能够将多名学生。院方希望能够将AAAA商学院变成江浙地区一流的商学院。商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。方位的提升。L L是是AAAA商学院新上任的商学院新上任的负责人，如果您是负责人，如果您是L L的上级，您如何的上级，您如何为为L L制定衡量指标？请用制定衡量指标？请用KRAKRA法制定法制定衡量指标。衡量指标。短板n n什么最需要就做什么n n什么能够促使我们成功？n n影响成功的因素是什么？n n我的短板是什么？n n我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？n n把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 案例n nXGJXGJ是是华华南南地地区区最最大大的的内内衣衣连连锁锁店店。公公司司成成立立6 6年年，由由最最初初的的一一家家店店，逐逐渐渐成成长长为为由由4040家家店店的的中中型型内内衣衣连连锁锁公公司司，这这4040家家店店全全部部为为直直营营店店。进进入入20042004年年，公公司司步步入入快快速速成成长长期期，以以每每月月2 23 3家家的的速速度度开开新新店店。公公司司制制订订了了在在未未来来的的8 8年年内内，开开10001000家家店店，成成为为中中国最大的内衣连锁店的战略目标。国最大的内衣连锁店的战略目标。n n公公司司规规模模在在迅迅速速的的扩扩大大，但但随随着着公公司司规规模模的的逐逐渐渐扩扩大大，问问题题也也出出现现了了。因因为为公公司司是是从从一一家家店店成成长长起起来来，现现在在有有4040家家店店的的规规模模，但但在在运运营营模模式式上上还还是是依依靠靠传传统统的的模模式式，在在只只有有几几家家店店至至十十来来家家连连锁锁店店的的情情况况下下还还是是没没有有多多少少问问题题，但但是是随随着着规规模模的的不不断断扩扩大大，以以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：n n内内部部的的规规章章制制度度不不完完善善，营营运运体体系系也也不不健健全全；很很多多连连锁锁店店中中，管管理理因因人人而而异异，即即使使是是简简单单的的店店面面布布置置，很很多多店店的的风风格格都都不不一一致致；货货品品管管理理也也比比较较混混乱乱，因因为为公公司司以以往往没没有有信信息息系系统统，货货品品的的管管理理完完全全依依靠靠手手工工帐帐，连连锁锁店店内内货货品品销销售售的的情情况况，不不能能及及时时反反馈馈到到公公司司采采购购部部门门，对对一一个个商商业业企企业业来来说说，信信息息的的置置后后将将会会导导致致货货品品流流转转不不畅畅，库库存存周周转转率率始始终终提提不不高高，与与当当年年只只有有几几家家店店铺铺时时的的情情况况相相关关太太远远；公公司司对对累累计计采采购购金金额额在在500500元元以以上上的的客客户户采采用用会会员员制制，但但是是顾顾客客采采购购时时候候不不会会总总在在一一家家店店里里面面，在在不不同同的的店店之之间间进进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。n n公公司司在在没没有有进进行行任任何何社社会会融融资资的的基基础础上上，需需要要进进行行不不断断的的自自我我造造血血，现现金金与与营营业业利利润润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样要求。的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样要求。n n由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况策略n n怎么实现自己的目标？n n实现目标的策略是什么，方针是什么？n n按什么方法和思路去工作？n n首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？n n为什么要这么干，先订出方法和思路。工作板块n n我现在的工作分哪几部分？n n在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？n n按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？n n业务工作分哪几个板块，主要的是什么？n n做好这几个方面的事，我们就成功了。任务罗列型招聘绩效人力资源平台 薪酬 打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率鱼骨图在部门中的运用n n某公司采购部的鱼骨图;n n某公司质量管理部门的鱼骨图;n n某公司各个部门的鱼骨图；平衡计分卡“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？股东角度股东角度 投资者的看法投资者的看法？内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值? ?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环BSC的本质，绩效发展循环系BSC的实质n nBSC就是从四个角度找指标？n nBSC就是超前指标与滞后指标的组合？n n每个部门都从这四个角度找指标？4月月5月月6月月7月月3月月2月月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月月9月月10月月？4月月5月月6月月7月月3月月2月月七月财务成果的来源F2F3F3F4F5F6F6F7F7C3C4C5C5C6C6C7I2I3I4I4I5I5I6I7L3L3L4L4L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。绩效发展循环推动成长发展与成长发发 展展 成成 长长 过过 程程学习 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效考核指标设定（样稿）总裁办指标指标指标指标维度维度维度维度指标名称指标名称指标名称指标名称目目目目标标标标权权权权重重重重与公司与公司与公司与公司KPIKPIKPIKPI的的的的相关度相关度相关度相关度指标特性指标特性指标特性指标特性数据来源数据来源数据来源数据来源可控可控可控可控性性性性可衡可衡可衡可衡量性量性量性量性简明简明简明简明性性性性财财财财 务务务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率算的差异率算的差异率20%20%财务报表财务报表客客客客 户户户户内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度10%10%满意度调查表满意度调查表内内内内 部部部部流流流流 程程程程总裁满意度总裁满意度总裁满意度总裁满意度30%30%总裁评估总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性告及时性告及时性20%20%绩效管理委员会通过审绩效管理委员会通过审核工作记录评定核工作记录评定员工学员工学员工学员工学习成长习成长习成长习成长员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度10%10%员工满意度调查表员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间人均培训时间人均培训时间10%10%部门培训记录表部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作计划与实施等应有详细记录被考核部门被考核部门负责人签字：负责人签字：日日期期上一级部门上一级部门负责人签字：负责人签字：日日期期BSC与战略发展战略n n战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略是长远目标和达到长远目标的规划。n n战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。绕过前进中的障碍。n n战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍战略战略结构化了的结构化了的积极的积极的发展因素发展因素（BSCBSC）战略与BSC范围的关系防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促进的点进的点（POPPOP）例例战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度什么是战略地图n n战略目标、发展路径、方式；n n地图路径座标n n战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；n n战略地图的每个主题都是相互支撑的；n n战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！2007年*战略定位q持续成为*集团有竞争力的全球制造中心q努力成为*集团有创造力的全球研发中心*的战略实施线路的战略实施线路战略定战略定位位战略重点战略重点战略重点战略重点策略主题策略主题策略主题策略主题策略解释策略解释策略解释策略解释全球研发全球研发中心中心产品开发战略产品开发战略（产品领先策略）（产品领先策略）科技创新科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造全球制造中心中心卓越运营战略卓越运营战略（成本领先策略）（成本领先策略）质量卓越质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势平，建立公司竞争优势物流高效物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户降低生产周期，加快从生产到目标客户/ /市场的配市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障战略实施保障团队与企业文团队与企业文化建设化建设通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化，保障构建公司良好的企业文化，保障“ “二大中心二大中心” ”战略战略目标实现目标实现战略的财务目标战略的财务目标成本领先成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增长股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长战略地图财务顾客 内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高效加快营运资产周转板块板块战略主题战略主题指标指标目标目标财务财务股东价值股东价值实际毛利率实际毛利率: :22%22%（年销售额年销售额30,761,+/-30,761,+/-2%2%内）内）成本降低成本降低（1 1）人均产值：）人均产值： USD40KUSD40K（年平均人数（年平均人数790790）（2 2）制造差异：）制造差异：-USD160K+USD350K+USD350K（平均原材料（平均原材料价格变动价格变动+/-2%+/-2%内）内）（4 4）销售费用：）销售费用：USD727,153USD727,153（5 5）管理费用：）管理费用：USD1,517,711USD340KUSD340K（2%2%外购外购总成本）总成本）物流高效物流高效- -准时交货率准时交货率100%100%（当月准时完成生（当月准时完成生产件数产件数/ /当月承诺完成生当月承诺完成生产件数）产件数）质量卓越质量卓越客户投诉件数：客户投诉件数：33件件 （损失超过（损失超过USD10,000/USD10,000/件）件）外部质量成本：外部质量成本：USD100K85%85%（3 3）关键员工流失率：）关键员工流失率：5-10%5-10%某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量战略地图股东价值财务顾客 内部学习与创新渠道变革 擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70%70%，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%40%以上；以上；海外销售增海外销售增长长海外部销售达到海外部销售达到20002000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。上市速度和销售规模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里底改变媒体和公众眼里XXX“XXX“老化、消沉老化、消沉” ”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新实、科技时尚的新XXXXXX品牌形象品牌形象 ；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/ /南非、南美等地区南非、南美等地区 ，发展一批有持续，发展一批有持续生命力的顾客；生命力的顾客；内部内部新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品2828大系列大系列6666款款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建公共关系建设设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；部环境； 产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明内部内部按时交货按时交货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过9898； 加强售后加强售后服务服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。单元提供决策支持。 学习学习与创与创新新团队建设团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训。加强员工培训 绩效管理绩效管理推进推进公司将全面导入公司将全面导入KPIKPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善善“ “目标计划管理目标计划管理” ”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。平衡计分卡只有四个角度吗？n n投资公司的平衡计分卡是什么？n n农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”BSC是按照什么计划来建立n nBSC基于长期规划与战略来建立？n nBSC是基于短期计划来建立？战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法BSC的分解与落实n n每个部门都有BSC吗？n n如果有，是什么角度？n n如果没有，如何落实BSC呢？战略地图说明板块板块板块板块战略主题战略主题战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明战略主题说明战略主题说明财务财务财务财务股东价值股东价值股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70% 70% ，提高人均产出；，提高人均产出；，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长销售收入增长销售收入增长40%40%以上；以上；以上；以上；海外销售增长海外销售增长海外销售增长海外销售增长海外部销售达到海外部销售达到海外部销售达到海外部销售达到20002000万；万；万；万；降低成本降低成本降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客顾客顾客渠道变革渠道变革渠道变革渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌擦亮品牌擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“XXX“老化、消沉老化、消沉老化、消沉老化、消沉” ”的品牌形象，创造一的品牌形象，创造一的品牌形象，创造一的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXXXXX品牌形象品牌形象品牌形象品牌形象 ；客户变革客户变革客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/ /南非、南美等地区南非、南美等地区南非、南美等地区南非、南美等地区 ，发展，发展，发展，发展一批有持续生命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；一批有持续生命力的顾客；内部内部内部内部新品竞争力新品竞争力新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品开发新产品开发新产品2828大系列大系列大系列大系列6666款款款款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设公共关系建设公共关系建设公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；司发展的外部环境；司发展的外部环境；司发展的外部环境； 产能利用产能利用产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明内部内部按时交货按时交货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过9898； 加强售后服务加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。略研究，为各业务单元提供决策支持。 学习学习与创与创新新团队建设团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才人才 。加强员工培训。加强员工培训 绩效管理推进绩效管理推进公司将全面导入公司将全面导入KPIKPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善坚持和完善“ “目标计划管理目标计划管理” ”，试行内部合同管理，坚持月度经，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效高人均绩效 。战略地图分解矩阵战略地图分解矩阵0505年战略目标年战略目标行政中行政中心心研发中心研发中心生产部生产部质量管理质量管理部部海外事业海外事业部部物流中心物流中心财务部财务部销售部销售部市场部市场部售后服务售后服务部部大客户大客户部部太阳能事业太阳能事业部部股东价值股东价值降低成本降低成本海外销售增长海外销售增长销售增长销售增长经销商队伍建经销商队伍建设设客户变革客户变革擦亮品牌擦亮品牌新产品生命力新产品生命力公共关系建设公共关系建设产能利用产能利用按时交货按时交货质量保障质量保障市场研究市场研究售后服务售后服务队伍建设队伍建设绩效管理推进绩效管理推进合计合计行政中心指标识别表维度维度目标目标指标指标指标值指标值财务财务降低成本降低成本管理费用管理费用按照预算控制按照预算控制顾客顾客内部内部公共关系建设公共关系建设负面新闻曝光的次数负面新闻曝光的次数 0 0次次正面软文再不同媒体正面软文再不同媒体发表的次数发表的次数 全年在主流媒体上不少于全年在主流媒体上不少于100100次次; ;申请到的资金额度申请到的资金额度; ;500500万万; ;是否评到名牌是否评到名牌; ;获得名牌获得名牌学习与创新学习与创新队伍建设队伍建设人均培训时间人均培训时间干部不少于干部不少于7070小时小时万家乐学院干部合格万家乐学院干部合格率率干部合格率达干部合格率达90%90%核心员工流失率核心员工流失率; ;少于少于2%2%绩效管理推进绩效管理推进各部门考核指标覆盖各部门考核指标覆盖率率每个部门都有可以操作的定每个部门都有可以操作的定量与定性指标量与定性指标成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制图8-2 部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？上级角度上级角度 设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战? ?目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评图8-3 岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度岗位角度必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？上级角度上级角度 聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手? ?第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评技能提高技能提高学习计划完成学习计划完成利用资源成长利用资源成长目标测评素质态度素质态度技能应用技能应用工作管理工作管理目标测评工作水准工作水准流程协作流程协作执行过程执行过程目标测评 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指标如何分解？指标的分解与落实n n三只老鼠的故事；n nGMP的失败；n n到底谁应该签字？n n库存降低了，为什么成本确提高了？指标分解的原则n n下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件n n下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPIq分解的二种方法：q驱动因素分解q责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法上下级KPI之间的关系n n关系密切型：l l一级一级KPI=KPI=二级二级KPI+KPI+（* *）二级）二级KPI+KPI+（* *）；n n不太密切型：l l一级一级KPIKPI 二级二级KPI+KPI+（* *）二级）二级KPI+KPI+（* *）；n n逻辑关系型。 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系指标的分解n n步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人指标分解的注意点指标的意义n n每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；l l针对公司的具体情况的意义；针对公司的具体情况的意义；l l目的明确，本身具有操作性的意目的明确，本身具有操作性的意义；义；指标分解的注意点策略n n所谓策略要与公司的行动计划相关；n n行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；n n行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；n n当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点责任人问题n n每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。行，所以，要尽量落实到具体的个人。n n有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；可以由同一个人负责；n n当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：l l有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的点，就不能作为他的KPIKPI来进行衡量来进行衡量 ；l l如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；织结构的形成有其历史原因，可以分开；l l当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；取轮流负责；他们的KPI为什么有这么大的区别？n nLNLN财务部经理考核指标财务部经理考核指标WTWT财务经理考核指标财务经理考核指标n nLNLN市场部经理考核指标市场部经理考核指标WJLWJL市场部经理考核指标市场部经理考核指标及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流指标的定义n n富商的儿子；富商的儿子；n n设备利用率可以超过设备利用率可以超过100100嘛？嘛？n n离婚率有那么高吗？离婚率有那么高吗？n n行业的排行榜；行业的排行榜；n n烦恼的烦恼的HRHR经理；经理；n n政府的考核指标；政府的考核指标；n n麻烦的跑冒滴漏率；麻烦的跑冒滴漏率；n n他们怎么对不上？（套、件）他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义我们要对指标进行定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。目标如何制订？目标的制订n nSMARTSMART原则；原则；n n历史资料积累；历史资料积累；n n现实情况预测分析；现实情况预测分析；n n标竿学习；标竿学习；n n联合基数确定法联合基数确定法联合基数确定法联合基数确定法n n情景剧情景剧；目标的设定讨论小李是小李是A A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长级领导要求小李所属的部门增长1010，对于增长目标，小李心里有底，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称指标名称权重权重加减分的方式加减分的方式一般安全事故发生的次数一般安全事故发生的次数1010出现一次扣一分出现一次扣一分打假的次数打假的次数2020年度内必须完成年度内必须完成5 5次，次，每少一次扣每少一次扣4 4分分挖潜金额数挖潜金额数400400万万4040每少每少100100万扣万扣1010分，每分，每多多100100万加万加1010分；分；专卖店的数量专卖店的数量:800:800个个+/-+/-780780个个1010( (实际开店数实际开店数- -目标下限）目标下限） （目标上限（目标上限- -目标下限）目标下限）1010指标的组合方式指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=WiSi评价分类对应的得分区间115X120105X11595X10585X95X85-评价分类直接领导签名/日期相关领导签名/日期隔级领导签名/日期员工签名/日期指标之间如何组合？n n怎样评估布匹的质量呢？l l布匹的重量布匹的重量越轻越好；越轻越好；l l布匹的柔韧性布匹的柔韧性越强越好；越强越好；l l布匹的着色度布匹的着色度泡水泡水指标与指标组合n n叠加型的组合；A+B+Cn n缺一不可的组合；A*B*Cn n混合型的组合；(A+B)*Cn n特殊的类型（A+B)*C-Dn n主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）考核的周期问题考核的周期问题n n频率太高的问题；n n频率太低的问题；n n年度成绩是季度成绩的加总嘛？n n长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？考核的周期问题n n短指标与长指标；n n业务类型与考核周期；n n不同的职务职能类型；n n不同的管理层次；反思n n只有关键业绩指标就可以了吗？n n指标多了操作性不好怎么办？n n财务经理应该如何评价？什么是主基二元法？基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区q主基二元法的管理思想； q主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；q主要绩效与基础绩效的管理方法；q主要绩效与基础绩效的计分方法；KPI与薪酬挂钩中注意的问题n n为什么没有君子国；为什么没有君子国；n n李广为什么难封？李广为什么难封？n n陈纳德的绩效奖金；陈纳德的绩效奖金；n n戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；戚继光的军规与韦尔其的奖金分配；n n三个平衡；三个平衡；n n顾问公司的绩效奖金；顾问公司的绩效奖金；n n韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题；n n绩效工资的比重问题；绩效工资的比重问题；问题与解答