标准石油公司与杜邦公司的组织变革标准石油公司与杜邦公司的组织变革 标准石油公司标准石油公司(The Standard Oil Company)横向联合，合并，纵向一体化横向联合，合并，纵向一体化1. 公司简介公司简介2. 横向联合横向联合3. 合并合并-托拉斯形成托拉斯形成4. 纵向一体化纵向一体化5. 组织结构演进组织结构演进 18631863年年18701870年年18791879年年18821882年年18901890年年标准石油准石油垄断美国断美国95%的的炼油能力、油能力、90%的的输油能力、油能力、25%的原油的原油产量量 18901890年年美国美国联邦最高法院裁定邦最高法院裁定标准石油准石油违法法垄断，将断，将其支解其支解为大大约37家新公司家新公司公司简介公司简介标准石油托拉斯（准石油托拉斯（Standard Oil Company Trust）产生，生，总部迁往美国部迁往美国纽约市市Rockefeller, Andrews & Flagler Oil Company （标准石油公司的前身）成立准石油公司的前身）成立俄亥俄俄亥俄标准石油公司（准石油公司（Standard Oil Company of Ohio）成立）成立标准石油公司准石油公司垄断全美断全美90%炼油油业2006年中国市场占有率67%巅峰时期美国市场占有率65%2008年全球市场占有率60%Bill Gates500亿美元3053亿美元横向联合横向联合行业背景行业背景 “怎么做都可以怎么做都可以” 竞争氛围竞争氛围;供给与供给与需求长期不均衡。需求长期不均衡。炼油厂商依赖铁炼油厂商依赖铁路运输。路运输。大的炼油厂获得大的炼油厂获得非常高的竞争优势非常高的竞争优势背景分析背景分析公司内部环境公司内部环境虽不断扩大自身虽不断扩大自身规模，但还不庞规模，但还不庞大。大。辅助业务整合和辅助业务整合和易于短期贷款，易于短期贷款，但仍显不足。但仍显不足。掌控了一定的铁掌控了一定的铁路、水路及管道路、水路及管道运输运输由于内外部原因以及公司的战略，为了能快速在炼油行业获得更大的发言权，公司选择了横向联合横向联合横向联合横向联合横向联合兼并与收购兼并与收购兼并与收购兼并与收购州内联合州内联合征服克利夫兰征服克利夫兰通过与通过与克利夫兰克利夫兰的一家铁路公司的一家铁路公司联合，使克利夫联合，使克利夫兰的其他炼油厂兰的其他炼油厂商就范，壮大自商就范，壮大自身实力，到身实力，到1871年末，实际上已年末，实际上已控制了克利夫兰。控制了克利夫兰。收购一家领先的出口企业收购一家领先的出口企业同克利夫兰的其他炼油厂同克利夫兰的其他炼油厂商进行了接触商进行了接触邀请其两个主要竞争邀请其两个主要竞争对手加入进来对手加入进来与湖岸铁路公司联合，与湖岸铁路公司联合，达成运费低价协议达成运费低价协议失败有二失败有二11871年，年，与其与其他一些炼油厂受他一些炼油厂受邀参加宾州铁路邀参加宾州铁路公司的石油运输公司的石油运输的铁路联营。严的铁路联营。严重损害原油厂商重损害原油厂商和未受邀的炼油和未受邀的炼油厂商。厂商。 21872年，国家年，国家炼油厂商协会。炼油厂商协会。自愿联合作为稳自愿联合作为稳定化的途径失败，定化的途径失败，导致进一步生产导致进一步生产过量。过量。州外联合州外联合全国性垄断全国性垄断石油精练石油精练到到1873年，年，已占全美的已占全美的1/3以上以上销售销售兼并主要出口商兼并主要出口商和领先批发商和领先批发商运输运输控制陆路运输与水陆运输控制陆路运输与水陆运输全国性垄断全国性垄断全国性垄断全国性垄断产生产生产生产生1874年开始，通过股票交换年开始，通过股票交换掌控全国范围内主要炼油公司掌控全国范围内主要炼油公司u1879年底，标准石油联合体控制了美国90%以上的石油精练业。结果结果公司战略公司战略公司产权公司产权制度制度公司规模公司规模经历了数经历了数量扩大战量扩大战略阶段、略阶段、地区扩散地区扩散战略阶段战略阶段合伙企业合伙企业到股份制到股份制企业到复企业到复杂关系的杂关系的联合体联合体组织规模组织规模庞大而导庞大而导致难以控致难以控制的隐患制的隐患合并合并托拉斯形成托拉斯形成Sub titleSub title优势法律问题管理问题完成了对美国石油工业的控制强大的原油的日处理能力超过88000桶 企业管制责任隶属于各个州所有资产和股票尚未得到澄清缺少统一指挥的场所缺少统一指挥的人员内部成本问题！托拉斯形成背景托拉斯形成背景两大威胁潮水公司诺贝尔家族石油运输管线打破运输垄断巴库黑海铁路占领欧洲煤油市场外部托拉斯形成背景托拉斯形成背景 建造日处理建造日处理6000700060007000桶的桶的 炼油企业炼油企业使成本下降使成本下降确保市场销售确保市场销售输油管道的革命使日输送能力输油管道的革命使日输送能力 大大提高大大提高降低生产成本成为可能降低生产成本成为可能 Sub title法律上合并 管理上集中 设立一个中央办公室设立一个中央办公室托拉斯形成托拉斯形成怎么办？怎么办？托拉斯协议托拉斯协议托拉斯协议托拉斯协议四个变化四个变化 集中化与集中化与集中化与集中化与系统化管理系统化管理系统化管理系统化管理新的子公司新的子公司新的子公司新的子公司在不同的州在不同的州在不同的州在不同的州内法人化内法人化内法人化内法人化最大的股最大的股最大的股最大的股东得到了东得到了东得到了东得到了特别授权特别授权特别授权特别授权促进股权促进股权促进股权促进股权转移和对转移和对转移和对转移和对企业秘密企业秘密企业秘密企业秘密的保护的保护的保护的保护结果结果影响影响商业上商业上政治上政治上l一种控制不同的一种控制不同的控股企业的手段控股企业的手段l是一个组织创新是一个组织创新l有着为数众多的有着为数众多的模仿者模仿者l导致了导致了“反托拉反托拉斯斯”一词的出现一词的出现l在大量的美国法在大量的美国法律中得到应用律中得到应用纵向一体化纵向一体化唐纳利组织变革模式唐纳利组织变革模式变变革革力力量量组组织织进进行行变变革革的的需需要要批批判判分分析析问问题题找找出出组组织织发发展展的的方方法法和和战战略略认认识识限限制制条条件件选选择择方方法法战战略略实实施施计计划划评评价价计计划划反馈反馈反反馈馈一一.变革力量变革力量外部外部外部外部其它公司的潜在威胁 宾州石油产量的减少 俄罗斯的威胁 大批量运输新方法的应用 铁路公司对托拉斯采取歧视政策原油生产商削减产量 一一.变革力量变革力量内部内部1托拉斯刚刚建立 2标准石油公司技术上不足以开发利玛油田 3托拉斯在天然气生产上发展顺利 4托拉斯将销售部门故在较为次要的地位 二二.批判分析问题批判分析问题对营销重视不足 俄罗斯竞争者 市场变化托拉斯将销售部门故在较为次要的地位 销售能力不足 营销能力有待提高 竞争优势下降 铁路公司采取歧视政策 托拉斯刚刚建立 其它公司的潜在威胁运输渠道失控 尚待整合 二二.批判分析问题批判分析问题宾州石油产量的下降 原有生产商削减产量 供应链失控 托拉斯在天然气生产上发展顺利 原材料需求增加 原材料供应下原材料供应下降或不稳定降或不稳定 三三.选择方法战略选择方法战略控制供应链上游控制供应链上游 供供应链失控失控原材料需求上升原材料需求上升 Sub title进军原油产业后向一体化后向一体化三三.选择方法战略选择方法战略整合现有产业整合现有产业 运运输渠道失控渠道失控 尚待整合尚待整合 竞争争优势下降下降 Sub title石油精炼企业重组三三.选择方法战略选择方法战略提高提高营销能力能力 营销能力有待提高能力有待提高 对营销重重视程度不足程度不足 Sub title营销重组前向一体化前向一体化进军原油产业进军原油产业企业重组企业重组营销重组营销重组四四.实施计划实施计划后向一体化后向一体化进行行石石油油提提炼新新技技术研究研究大大量量购买利利玛油油田田原油原油收收购现有有的的原原油油生生产企企业迅迅速速建建立立原原油油采采集集与存与存贮系系统企业重组企业重组石油精石油精炼集中在三集中在三个主要的个主要的销售和运售和运输地区内的大工厂地区内的大工厂 输油油管管线的的扩张与与采采购的集中的集中增增加加沿沿大大西西洋洋海海岸岸的船运的船运纵向一体化纵向一体化Text前向一体化前向一体化组建自己的分建自己的分销公司公司创建集中控制的建集中控制的营销机构机构 组建国内建国内营销委委员会会 1.1.标准石油较早地进入原油生产领域标准石油较早地进入原油生产领域维护了其在石油工业的主宰地位维护了其在石油工业的主宰地位 2.2.预示了世界石油工业的产业结构预示了世界石油工业的产业结构 3.3.展开了垄断寡头之间的竞争展开了垄断寡头之间的竞争 1.1.降低分销成本降低分销成本 2.2.占领欧洲市场占领欧洲市场 1.1.产品的单位成本极大地降低产品的单位成本极大地降低 2.2.原有供应源多样化，巩固和扩大竞争优原有供应源多样化，巩固和扩大竞争优势势 3.3.加强在欧洲市场上与诺贝尔家族公司展加强在欧洲市场上与诺贝尔家族公司展开有效的竞争开有效的竞争 4.4.利用其在输油管线上的主宰地位来帮组利用其在输油管线上的主宰地位来帮组下属炼油厂与竞争对手展开竞争下属炼油厂与竞争对手展开竞争 5.5.减少其对铁路运输的依赖减少其对铁路运输的依赖 五五.评价计划评价计划纵向一体化经济型经济型经济型经济型提高差异提高差异提高差异提高差异化能力化能力化能力化能力 确保供给确保供给确保供给确保供给和需求和需求和需求和需求 谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力 组织结构的演进组织结构的演进托托拉拉斯斯形形成成19世纪70年代后期：运输委员会出口贸易委员会1881年：制造委员会非正式 1882年：制桶与容器委员会1885年：润滑油委员会总部建成后：高级委员会1886年：国内贸易委员会1889年：原油生产委员会正式最突出特点：委员会的管理形式最突出特点：委员会的管理形式最突出特点：委员会的管理形式最突出特点：委员会的管理形式高级委员会高级委员会总部职能部门其他委员会形成托拉斯后形成托拉斯后形成托拉斯后形成托拉斯后1、制定公司政策2、处理规程事务3、审核高级经理及其他委员会提交的建议4、对经理人员管理职责职责1、制定政策2、协调公司成员企业的活动并使之标准化职责专业高效的工作人员杜邦公司（杜邦公司（DuPont Company）杜邦公司简介杜邦公司简介18021802年年 法国移民法国移民E.I.E.I.杜邦杜邦在美国特拉华州威在美国特拉华州威尔明顿附近尔明顿附近最初以制造火药为最初以制造火药为主主 今天今天以科研为基础的全球以科研为基础的全球性企业，提供能提高人性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的子和交通等生活领域的品质的科学解决之道品质的科学解决之道经营所涉及领域极广经营所涉及领域极广 重视研究开发重视研究开发 杜邦公司简介杜邦公司简介总收入：总收入：247247亿美元。亿美元。 净收入：净收入：4343亿美元。亿美元。 雇员：雇员：79,00079,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。人，其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布：我们的公司在全世界遍布全球分布：我们的公司在全世界遍布7070个国家开展业个国家开展业务，有务，有135135个生产和加工设施。个生产和加工设施。 科研机构：在美国有科研机构：在美国有4040多个研发及客户服务实验室，多个研发及客户服务实验室，在在1111个国家有超过个国家有超过3535个的实验室。个的实验室。财富财富500500强企业强企业 ，世界上最具创新能力的公司之一。，世界上最具创新能力的公司之一。 杜邦公司杜邦公司20012001年的相关情况年的相关情况 组织结构变革分析组织结构变革分析以单人决策为主的直线型结构以单人决策为主的直线型结构 1集团式经营集团式经营 2多分部组织机构多分部组织机构 3“三头马车式三头马车式”的组织体制的组织体制 42121世纪组织结构发展走向世纪组织结构发展走向5（一）以单人决策为主的直线型组织结构（一）以单人决策为主的直线型组织结构 18021802年至年至19021902年年1889年至1902年 1850年至1889年 1834年至年1850年 1802年至1834年 伊雷内伊雷内杜邦杜邦 （老杜邦的儿子）（老杜邦的儿子） 艾尔弗雷德艾尔弗雷德杜邦杜邦 （伊雷内的儿子）（伊雷内的儿子）亨利亨利杜邦杜邦 （伊雷内的儿子）（伊雷内的儿子） 尤金尤金杜邦杜邦 （亨利的侄子）（亨利的侄子） 亨利时代的成功的分析亨利时代的成功的分析亨利接手时，杜邦已在行业内是亨利接手时，杜邦已在行业内是有着非常高的知名度有着非常高的知名度 （1）火药的质量在美国是最好的 （2）英美和美墨至间战争的爆发带来巨额的订单 前两前两代领代领导人导人亨利时代的成功的分析亨利时代的成功的分析（1 1）公司规）公司规模不大模不大 （2）经营产）经营产品单一品单一（3）产品质）产品质量和技术量和技术（4）市场变）市场变化不复杂化不复杂 （5 5）南北战争）南北战争 （6 6）亨利的）亨利的非凡精力非凡精力杜邦帝国杜邦帝国庞大无比庞大无比 尤金时代的失败的分析尤金时代的失败的分析公司规模庞大公司规模庞大市场变化复杂，经济危机 尤金缺乏经验企业的衰退企业的衰退 单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析 优点优点权力集中、权责权力集中、权责分明、命令统一分明、命令统一沟通便捷沟通便捷灵活决策灵活决策 、适应、适应变化变化 缺点缺点全能管理者全能管理者 ，经，经验、精力不足验、精力不足缺乏横向协调缺乏横向协调 适用性适用性企业规模不大企业规模不大职工人数不多职工人数不多生产和管理工作生产和管理工作比较简单的情况或比较简单的情况或现场作业管理现场作业管理 结论结论组织结构适应当时的企业发组织结构适应当时的企业发展和环境的变化展和环境的变化组织结构不适应当时的企组织结构不适应当时的企业发展和环境的变化业发展和环境的变化3企业领导者个人的经验和企业领导者个人的经验和精力精力亨利时代及其之前亨利时代及其之前的两个时代的成功的两个时代的成功尤金时代尤金时代的失败的失败有重要影响有重要影响集团式经营集团式经营艾尔弗雷德艾尔弗雷德科尔曼科尔曼皮埃尔皮埃尔技术技术领袖风范领袖风范财务和公司组织财务和公司组织结构设计结构设计杜邦中兴杜邦中兴三巨头三巨头1集团式经营集团式经营当时面临的问题当时面临的问题432在尤金在尤金杜邦杜邦去世后去世后, ,管理管理方式与它们方式与它们在上一代人在上一代人所处的时期所处的时期完全一样。完全一样。杜邦公司自杜邦公司自己仅仅管理己仅仅管理着几家黑色着几家黑色火药工厂，火药工厂，以及卡尼点以及卡尼点新的无烟火新的无烟火药工厂。药工厂。杜邦公司对杜邦公司对火药行业中火药行业中的其他企业的其他企业能够施加强能够施加强大的影响力。大的影响力。若干小型的若干小型的家族控制企家族控制企业和行业内业和行业内其他企业相其他企业相联系。联系。 以同一品牌，通过同一销售渠道，以同一品牌，通过同一销售渠道，实行统一的管理和生产实行统一的管理和生产集团式经营集团式经营董事会董事会研发研发组织结构图组织结构图销售销售生产生产会计会计执行委员会执行委员会其他部门其他部门集团式经营集团式经营改革组织结构以后所带来的变化改革组织结构以后所带来的变化: 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。促进了杜邦公司的发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的全国总产量的64%74%，生产的无烟军用火药则，生产的无烟军用火药则占占100%。第一次世界大战中，协约国军队。第一次世界大战中，协约国军队40%的的火药来自杜邦公司。公司的资产到火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到年增加到3亿美元。亿美元。集团式经营集团式经营优点优点缺点缺点权力高度集中权力高度集中实行统一指挥实行统一指挥垂直领导和专垂直领导和专业分工业分工集团式经营集团式经营组织缺乏弹性，组织缺乏弹性，不在适应多元化发不在适应多元化发展。展。使高层管理人员使高层管理人员陷入日常经营、不陷入日常经营、不去预测需求和适应去预测需求和适应市场变化的组织机市场变化的组织机构形式构形式1.为什么变革？为什么变革？2. 变革成什么？变革成什么？3. 变革后如何？变革后如何？4. 变革的启示！变革的启示！多分部组织机构多分部组织机构 外部原因外部原因 ：1.19141.1914年，第一次年，第一次世界大战爆发世界大战爆发2.19182.1918年，一战结年，一战结束，市场需求突然束，市场需求突然下降，出现存货危下降，出现存货危机。机。3.3.战后通货紧缩，战后通货紧缩，经济衰退。经济衰退。变革原因变革原因内部原因：内部原因：1.19081.1908年起，向多年起，向多元化迈进，公司元化迈进，公司大幅度扩张。大幅度扩张。2.2.公司的运营越来公司的运营越来越复杂，高级管越复杂，高级管理人员负担增加。理人员负担增加。为什么要变革为什么要变革 多元化战略多元化战略社会因素：市场需求下降社会因素：市场需求下降组织结构：管理流程复杂组织结构：管理流程复杂采用多分部制，采用多分部制，提高整体效能提高整体效能系统变革模型系统变革模型 使命；使命；愿景；愿景；战略规划战略规划组织目标；人员；社会因素组织目标；人员；社会因素组织结构（体制、制度及流组织结构（体制、制度及流程）程）组织文化等组织文化等组织整体效能组织整体效能输入输入输出输出变革元素变革元素 董事会董事会执行委员会执行委员会副董事长副董事长财务机构财务机构副董事长副董事长咨询机构咨询机构产品一：产品一：火药火药产品二：产品二：纤维纤维产品三：产品三：化学制品化学制品研发研发会计会计生产生产销售销售变革成什么变革成什么1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体，公司组织具有很大弹性，能适应需求的变化。 2.政策制定与行政管理分开：“创新者们建立了多分部的组织结构，其中总办事处的经理们专注于企业家活动，自治的且在一定程度上自成一体的运营分部的经理们则处理运营活动。” Alfred D. Chandler, Jr 3.实效：20年代建立起美国第一个人造丝工厂控制了赛璐珞生产的75%100%垄断了合成氨变革成什么变革成什么 杜邦杜邦 “三头马车式三头马车式”的组织体制的组织体制 杜邦遇到新危机杜邦遇到新危机外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）内部：专利权到期内部：专利权到期 物价上涨，产品价格下降物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票缺乏金融后盾，被迫抛售股票怎么办？怎么办？新的经营战略 新旧并进，内外兼顾组织结构的变革：组织结构的变革：“三头马车式三头马车式”体制体制董事会董事会国际国际生产生产会计会计其他部门其他部门研发研发财财务务议议长长董董事事长长总总经经理理办办公公室室委委员员会会销售销售结果结果意义意义变革的结果和意义变革的结果和意义杜邦摆脱困境，成功杜邦摆脱困境，成功进入了建筑、汽车等进入了建筑、汽车等行业，开始成为多业行业，开始成为多业务的跨国企业。务的跨国企业。打破传统家族企业组打破传统家族企业组织结构，实行集体领织结构，实行集体领导，实现了向现代企导，实现了向现代企业的转变。业的转变。好景不长，问题又现好景不长，问题又现 日本、德国等国的新兴企业迅速发展，日本、德国等国的新兴企业迅速发展，相比之下，美国大企业（包括杜邦）显得就相比之下，美国大企业（包括杜邦）显得就像是个养尊处优的胖老头：像是个养尊处优的胖老头：臃肿迟钝臃肿迟钝。 怎么办？怎么办？返老还童（健康企业）灵丹妙药减肥强身丹减肥强身丹减肥：大量削减人员 机构重组与合并强身：独立业务部门直接向首席执行官汇报 独立业务部门有更大自主性 统一运作、集中采购 效果如何？效果如何？组织结构基本不变的情况下，精简了人员、降低了成本、提高了效益。杜邦重新焕发勃勃生机： 1998年财富杂志“全球五百强企业”评选活动中排名第55。 二十一世纪杜邦公司组织结构发展走向二十一世纪杜邦公司组织结构发展走向变革的原因与背景变革的原因与背景经济全球化、信息化经济全球化、信息化科技创新科技创新人才人才可持续发展可持续发展杜邦杜邦农业与农业与营养营养电子和电子和通讯技通讯技术术高性能高性能材料材料安全防安全防护护涂料和涂料和颜料技颜料技术术杜邦先进纤维系统杜邦先进纤维系统杜邦化工企业杜邦化工企业杜邦无纺布杜邦无纺布杜邦安全资源杜邦安全资源杜邦面材业务杜邦面材业务杜邦工程塑料杜邦工程塑料杜邦包装与工杜邦包装与工业树脂业树脂杜邦杜邦-帝人薄膜帝人薄膜杜邦陶氏弹性杜邦陶氏弹性体体杜邦高性能涂料杜邦高性能涂料杜邦钛科技杜邦钛科技杜邦显示科技杜邦显示科技杜邦电子科技杜邦电子科技杜邦影象科技杜邦影象科技杜邦氟产品杜邦氟产品杜邦先锋良种业务杜邦先锋良种业务杜邦植保业务杜邦植保业务杜邦营养与健康杜邦营养与健康组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。而必须先做经营分析。 Peter F. Drucker Peter F. Drucker 案例结论与启示案例结论与启示组织内外部组织内外部环境变化环境变化调整战略调整战略组织变革组织变革组织结构组织结构匹匹配配公司向前发展公司向前发展相同点：相同点：不同点：不同点：标准石油公司：标准石油公司：由分到总由分到总分散走向集合分散走向集合杜邦公司：杜邦公司：由总到分由总到分集权走向分权集权走向分权THANK YOU!Q&A