绩效管理与员工激励绩效管理与员工激励主讲老师：王若文工程监理公司1 1中国企业最大的管理黑洞 绩效管理工程监理企业的最大麻烦 绩效管理 没有/过严/跑偏过细/激励设计简单绩效管理的本质目的：改善绩效！绩效管理的本质目的：改善绩效！2 2课程目标课程目标 通过本课程的学习，让学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，同时在工作中进行有效激励，以提高员工绩效执行力。3 3第一讲：第一讲：企业绩效管理的起点企业绩效管理的起点第二讲：企业绩效管理务实思考第二讲：企业绩效管理务实思考第三讲：第三讲：绩效目标的制定与分解技术绩效目标的制定与分解技术第四讲：第四讲：工程监理总监与监理的考核设计工程监理总监与监理的考核设计第五讲：绩效考核的面谈与沟通第五讲：绩效考核的面谈与沟通第六讲：员工有效激励第六讲：员工有效激励课程内容4 4第一讲第一讲企业绩效管理的起点企业绩效管理的起点5 5一、问题的提出一、问题的提出1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。 出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。6 62、企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中7 73、绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。8 8以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职位设置职位设置.功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企企业业文文化化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项管理目各项管理目 标标使命与追求使命与追求成为一流的建筑监利理公司成为一流的建筑监利理公司组组组组织织织织绩绩绩绩效效效效实实实实现现现现职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯发发发发展展展展核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能.核心人才与素质核心人才与素质二、二、 基于战略的思考逻辑基于战略的思考逻辑9 9基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系知道知道/必须做必须做什么什么价值体系价值体系境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力三、寻找并突破三、寻找并突破管理的关键点管理的关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系3.能力建设能力体系有能力做/完成支点支点1010四、绩效管理体系与人力资源体系的关系四、绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控1111讨讨 论论: :1、监理企业构建企业的绩效管理系统要不 要以战略作为出发点?2、目前企业绩效管理有没有从战略的高度 来进行规划?1212第二讲第二讲企业绩效管理企业绩效管理务实思考务实思考1313一、问题的提出一、问题的提出 1、绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。它是实现企业目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资浅的员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。1414 2、绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，共同承担责任，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。1515二、绩效二、绩效/绩效考核的含义绩效考核的含义1、绩效的概念：绩效的一般定义： 绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从管理学角度看绩效： 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看绩效： 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。到底什么是绩效？三论之争三论之争：结果论、过程论、潜能论16161）结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实现度目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 17172）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的绩效是一个实现目标、采取行动的过程。过程。“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。1818考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较1919实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作，不适合一般绩效管理人员绩效管理的关键目的=是寻找产生高绩效的人才3）潜能论强调： “绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 20202、绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：1）“结果说”绩效是结果（results）2）“行为说”绩效是行为（behavior）3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度2121结果导向结果导向Results-oriented appraisalResults-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisalCompetency-based appraisal如管理能力的主要维度 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式适用于：适用于：v企业中已经相当成熟的产业；v对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：v企业中的新兴产业，业绩不容易衡量v岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员2222 结果导向行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向绩效考核的导向结果目标 增加市场占有率、销售额、质量过关、客户满意等相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作23234）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 优秀绩效=潜能（能做什么）+ + 行为素质（如何做）+ +结果（做到什么）24242、绩效的“三纵三横”层次（知知识识，技技能能&才干）才干）（团团队队知知识识，技能技能&才干）才干）（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共共享享价价值值观观、信信念念、态态度度和和行行为）为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；客客户户满满意意程程度度；市市场份额场份额 结结果果：数数量量、质量质量生生 产产 率率 ；收益率收益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系25251、绩效考评 是指一套正式的结构化的制度体系，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。三、绩效考评与绩效管理的含义三、绩效考评与绩效管理的含义2、绩效管理 是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建构建指标与标准体系并进行监测指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核绩效考核），进行奖励（激励机制激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系26263、绩效管理循环系统 与核心三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标27274、绩效管理需要强调的四点1）绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。2）绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。3）绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。4）绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）2828绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部2929讨讨 论论: :1、监理企业的绩效考核在结果、行为、潜 能上重点放在哪里？2、目前企业绩效管理所存在的主要问题是 什么?感到最困惑的是什么?3030第三讲第三讲绩效绩效目标的制订与分解技术目标的制订与分解技术3131一、问题的提出一、问题的提出1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的 标准，衡量标准是绩效管理的基础2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的 战略重点与管理改进要点。 但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。 出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准 但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节 出路：建立以KPI指标为核心的绩效体系32323、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要有 结果导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。 出路：综合平衡计分卡的运用33331 1、什么是、什么是KPIKPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。二、二、KPI指标体系设计的思路与方法指标体系设计的思路与方法3434战略导向战略导向KPIKPI指标体系与指标体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPIKPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。 假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。 考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。 35352、KPI指标与标准的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标1）基于战略与成功关键的标准来源3636股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队2）关键业绩指标来源于价值创造的评估标准3737价值链业务流程价值链业务流程价值链上下节点价值链上下节点间的关系间的关系价值链经济效益价值链经济效益价值链创新与学价值链创新与学习能力习能力 要点：要点：要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性企企业业发发展展远远景景和和战战略略3)关键业绩指标来源于价值链流程的指标38383、综合平衡记分卡v综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。v之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。v平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。3939综合平衡记分卡的核心思想Vision &StrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部流程“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”顾客的外界衡量有关重大企业流程与创新能力的內部衡量衡量过去努力成果驱动未来绩效4040战略图=作战地图思考一下：我们有没有自己的作战地图？思考一下：我们有没有自己的作战地图？4141如何设计-财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROIROI）-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCEROCE）-附加经济价值（附加经济价值（EVAEVA）-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCFDCF）成长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率4242如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求4343如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求4444如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队4545 1）集团财务管理：资金保障率(财务类) 控股企业利润达成率(财务类) 2）项目管理：新项目投资收益率(财务类)举例：某集团财务举例：某集团财务/ /资产管理部门资产管理部门KPIKPI指标设计指标设计第一步、财务/资产管理部部年度KPA（关键业绩领域）分析资资产产管管理理部部投资项目管理投资项目管理项目咨询项目实施监控项目预算与费用监控项目方案策划、立项、报批目标企业(项目)资料收集财务管理财务管理 财务人员任免利润管理信用与风险管理融资和资金调度管理财务战略与政策的制订和组织实施监管下属经营单位财务工作市场调查、预测投资可行性研究46461 1）财务管理）财务管理 财务战略、政策的制订与组织实施 内财务系统人员任免 保险投保和理赔 信用与风险管理 融资和资金调度管理 利润管理 监督、指导下属经营单位的财务工作第二步、财务/资产管理部部年度KPI（关键指标）设计坏帐率费用率资金保障率资金成本率控股企业利润达成率重大行政任务完成率关键指标：关键指标：关键指标：关键指标：47472 2）投资项目管理）投资项目管理 项目预算计划 项目实施过程中的费用监控 参与投资项目的选择、立项、报批 目标企业（项目）进行资料收集 市场调查、市场预测 投资可行性研究 策划公司投资方案，拟制中长期计划 对所有投资项目提供企业管理咨询、法律事务咨询、财务管理咨询 对所有投资项目提供企业管理咨询、法律事务咨询、财务管理咨询 新项目投资收益率 新项目预算控制率关键指标：关键指标：关键指标：关键指标：4848第三步、财务/资产管理部部年度KPI指标及赋权维度维度KPIKPI权重权重计算公式计算公式财务类坏帐率5小于千分之3=满分大于千分之5=0分，区间平均分布费用率5每高出一个百分点扣1分资金成本率10按规定标准扣减分数资金保障率15按规定标准扣减分数控股企业利润达成情况25(控股小企业实际利润额/控股小企业计划利润额新项目投资收益率10(新项目收益额/新项目投资额)*100%新项目预算费用控制率10(新项目实际投资/新项目预算投资)*100%运营类子公司财务控制与管理规范性10按审计结果评分重大行政任务完成率10(实际重大行政任务数/计划重大行政工作任务数)*100%4949KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人5050分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论， 达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算5151三、签定目标责任书三、签定目标责任书5252大家思考一下：大家思考一下：有了年度目标责任书之后，有了年度目标责任书之后，怎么才能贯彻执行落实到位？怎么才能贯彻执行落实到位？53531、334453445指引法则年度年度计划计划分解分解四、年度计划分解四、年度计划分解先部门后个人先部门后个人54542、分解指标转化成指标以销售为例：2014年总销售额为3个亿，实现利润3000万，那么：我的客户去哪里找？卖什么产品？怎么设计赢利组合？团队扩充到多大？就是一个个可以考核的指标指标。55553、分解指标的步骤以销售为例：上述指标该按照什么速度去完成呢？各个季度、各个月份分别完成哪些指标呢？年度计划就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出来了。指标指标指标指标56564、分解指标的策略以销售为例：完成上述指标该采取什么配套措施呢？比如降价措施、促销措施、竞争措施、让利措施、服务措施等，是不是就出来了当月的其他工作？与刚才得到的季度/月度KPI综合一起，部门部门KPI就完全完全出来了。57575、进一步逐季/逐月分解指标落实到人头千斤重担大家挑、人人肩上有责任由上而下由上而下由上而下由上而下压迫式压迫式压迫式压迫式交互式交互式交互式交互式谈判谈判谈判谈判团队式团队式团队式团队式集体协商集体协商集体协商集体协商至此，至此，部门和个人部门和个人都有了季度都有了季度/月度月度计划与计划与KPI关关 键键 是是 ： 量量 力力 而而 行行 、 达达 成成 共共 识识58586、注意事项 1）年度KPI是不变化的； 2）季度KPI和月度KPI要有终始提前的思想； 3）下一季/月应该完成上一季/月遗留的工作，为下一季/月做好准备。59597、计划是完成KPI的工具6060第四讲第四讲工程监理总监与监理的考核设计工程监理总监与监理的考核设计6161一、考核体系与指标设计一、考核体系与指标设计6262二、总监理工程师的薪酬与奖励设计二、总监理工程师的薪酬与奖励设计奖多罚少，60%：20%：20%v以考核办法作为依据，构建一个相对公平的的激励机制，奖勤罚懒.v规范内部分配办法，拉开薪酬差距。v传递工作价值观，充分体现育兴人想做到最好的核心精神。1、考核指导思想63632、薪酬体系组成基本工资基本工资40%40%年薪年薪资历工资资历工资20%20%考核工资考核工资40%40%月度考核月度考核20%20%年度考核年度考核20%20%64643、考核体系组成考核工资考核工资月度考核月度考核1/21/2年度考核年度考核1/21/2静态静态+ +满意度满意度动态考核动态考核考核体系考核体系额外奖励额外奖励一票一票否决项否决项65654、月度动态考核的内容动态考核：即公司对监理项目现场管理的日常工作考核，该考核不定期，采取突击检查、抽查的形式，每月一次，以监理日常工作情况、人员到岗情况、公司要求每月上报的资料、公司安排的临时活动及要求执行情况为主，每次动态考核满分100分。根据动态考核得分，按每个人考核工资的1/2作为考核基准金额。当月动态考核成绩当月兑现，不累加到年度考核中。5、静态考核的内容静态考核：即公司对监理项目现场管理做阶段性考核，6月份一次，12月份一次，共两次，其中静态考核包括现场监理部的监理工作情况（40）、施工报验资料（12）、施工现场风险管理（26）、公司制度及创新管理做法（22）共四部分，每次静态考核满分100分。两次静态考核分值算术平均值作为年终静态考核分值。静态考核分值占整个考核比例的70%。66666、业主满意度考核的内容业主满意度：业主满意度由书面调查表和公司电话回访两部分组成，各占50%。全年考核期内的业主满意度分值算术平均值作为年终业主满意度分值。占整个考核比例的30%。 7、年度考核的内容 整个年度考核满分100分，内容包含静态考核、业主满意度两项。 这两项项所占的权重比例 70%:30% 年度考核分： 全年静态考核平均值 70% 全年业主满意度平均值 30% 100分67678、额外奖励1）主管部门通报表扬监理单位;省级奖励5000元，国家级奖励10000元。（不累加，按最高级）2）因监理服务满意而接到该建设单位的二次经营的奖励合同额的给予相应的奖励。3）因监理部的监理工作到位,发生重大安全、质量事故时没有给公司造成企业资质降级、吊销营业执照、重大罚金和停止经营风险的给予2000元-10000元的奖励。4）其他监理行为给公司带来社会效益或对公司声誉有提升的公司给予2000元-5000元奖励。5）提出合理化建议而被公司采纳推广使用的奖励500-1000元6）发表相关学术论文，国家级刊物发表论文的每篇奖励300元，省级的每篇100元。9、一票否决项 因监理部不作为或工作不到位，发生重大安全、质量事故后，公司被暂停承揽业务、企业资质降级、吊销营业执照或导致数额较大的处罚和违反公司“廉政工程实施办法”规定，给公司形象造成恶劣影响的。686810、温馨提示 总监待遇不会是一成不变的，考核将是个人基础工资加薪和个人晋升的一种途径。基础工资就是岗位工资，今后公司将会通过多次考核摸底，再结合监理工作实际完成情况划分总监等级（一般总监、高级总监、资深总监），不同级别的总监享受到不同的基础工资待遇。 通过考核提升绩效工资，弥补资历工资的差异。6969绩效考核案例模拟 以年薪为10万的总监为例，基本工资和资历工资合计6万，绩效工资4万，其中2万元为每月绩效考核，平均到12个月每月绩效考核工资约为1666元，根据当月考核情况当月发放。 另2万元为年底综合绩效考核，根据年底考核情况一次年底全部发放。现模拟几种分值的绩效工资发放情况。7070 分值和绩效的关系5 51010101010101010 7171假如每月动态考核均为80分，年底考核（静态和满意度）为80分7272假如每月动态考核均为90分，年底考核（静态和满意度）为90分7373假如每月动态考核均为100分，年底考核（静态和满意度）为100分7474假如每月动态考核均为60分，年底考核（静态和满意度）为60分7575第五讲第五讲绩效考核的面谈与沟通绩效考核的面谈与沟通7676一、绩效沟通的功能一、绩效沟通的功能1、通过沟通帮助下属提升能力，2、及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。3、及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。4、有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。5、对于员工1）及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。 2）以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 7777绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标，对员工的绩效表现获得一致的看法。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。二、绩效面谈的流程二、绩效面谈的流程7878在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。7979在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。三、反馈阶段主管的责任三、反馈阶段主管的责任8080 四、绩效改进的方法四、绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。8181影响员工绩效的因素图五、查明产生差距的原因五、查明产生差距的原因8282六、差距原因分析与解决六、差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱8383绩效问题解决策略解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。8484七、加强运营管理七、加强运营管理1、结果训练2、质询训练3、检查训练4、改进训练做事情不等于做结果：KPI+结果定义聚焦目标，做好纠偏。检查定义与资源都只做你检查的：出错的人，新人，新情况防止再犯同样的错误。8585第六讲第六讲员工有效激励员工有效激励8686人为什么要激励因为：人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。所谓：矢(SHI)不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。有无激励大不一样。钟钟表表虽虽然然走走得得准准确确但但也也有有走走不不准准的的时时候候，因因为为钟钟表表的的动动力力已已消消耗耗尽尽了了，那时得给它上发条，这上发条就是给钟表重新注入动力。那时得给它上发条，这上发条就是给钟表重新注入动力。人人也也一一样样，随随着着时时间间的的推推移移对对事事物物的的新新鲜鲜感感逐逐渐渐消消失失，人人就就像像松松了了的的发发条条一一样样，失失去去了了以以前前的的活活力力和和热热情情，这这时时人人也也需需要要注注入入动动力力。这这就就需要建立考评与激励机制。需要建立考评与激励机制。8787能力提升了，绩效可以提升一倍；能力提升了，绩效可以提升一倍；态度提升了，绩效可以提升十倍。态度提升了，绩效可以提升十倍。 哈佛大学的威廉詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同同样样一一个个人人在在通通过过充充分分激激励励后后所所发发挥挥的的能能力力相相当当于于激激励励前前的的3-43-4倍倍。由此他得出一个公式：“工工作作绩绩效效= =能能力力动动机机激激发发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。88885 5、不愿自愿做额外的工作。、不愿自愿做额外的工作。6 6、迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。、迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。7 7、不能按时完成工作。、不能按时完成工作。8 8、不能达到要求的标准。、不能达到要求的标准。9 9、常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。、常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。1010、工作出现问题时总是埋怨别人。、工作出现问题时总是埋怨别人。1111、拒绝服从指示。、拒绝服从指示。 一、掌握激励的信号一、掌握激励的信号1 1、工作不热情，被动接受，、工作不热情，被动接受， 一点不动。一点不动。2 2、工作中千篇一律，有改善空间却从不去创新，、工作中千篇一律，有改善空间却从不去创新， 需想方设法改变。需想方设法改变。3 3、工作消沉、懒散、没劲，没有激情，无所谓的态度，、工作消沉、懒散、没劲，没有激情，无所谓的态度， 我不在乎，我怕谁的态度。我不在乎，我怕谁的态度。4 4、需要付出额外努力的时候表现不合作。、需要付出额外努力的时候表现不合作。89891、了解掌握员工的2、根据员工的需求，找到适当的 方法、手段 3、启发员工良好的 需求刺激态度二、改善员工的行为从三个方面着手二、改善员工的行为从三个方面着手9090驱 动 因 素年轻员工（25无家庭负担）中年员工（25-35基本已成家）工 作 稳 定不重要重要技 能 发 展 重要 重要薪酬 一般很重要绩 效 奖 金重要很重要生 活 条 件不太关注一般工 作 兴 趣很重要不重要工 作 环 境重要不重要职 业 发 展一般 重要个 性 发 挥重要不太重要三、了解不同员工的驱动因素三、了解不同员工的驱动因素91911、为满足维持基本生活所需的激励措施就是“薪酬激励薪酬激励”法；2、为满足安全需求的激励措施就是“福利激励福利激励”法；3、为满足归属感、情感等社交需求的激励措施有“团队团队激励激励”法、“感情激励感情激励”法、“宽容激励宽容激励”法等；4、满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有：“尊重激励尊重激励”法、“赞美激励赞美激励”法、“鼓舞鼓舞激励激励”法、“支持激励支持激励”法、“信任激励信任激励”法、“奖奖励激励励激励”法、“授权激励授权激励”法、“晋升激励晋升激励”法等；5、满足自我实现需求的激励措施有：“愿景激励愿景激励”法、“目标激励目标激励”法、“竞争激励竞争激励”法、“危机激励危机激励”法、“绩效激励绩效激励”法、“工作激励工作激励”法、“榜样激励榜样激励”法四、不同的激励措施就是激励方法四、不同的激励措施就是激励方法9292五、分钱机制参考设计五、分钱机制参考设计1、10万分钱机制2、团队分享模式3、人人都做老板4、马太效应模式5、团队PK法招招拼刺刀，招招上效绩招招拼刺刀，招招上效绩9393六、创新激励手段六、创新激励手段1、“模影换”激励用人2、高级精神激励技巧模拟对抗内部赛马模拟交接检验工作影音录播面子管理A B 互换创造危机命名奖励激励机场广告激励9494课程到此结束课程到此结束感谢各位的聆听与分享！感谢各位的聆听与分享！祝愿祝愿在座的朋友以及你们的家人爱人朋友在座的朋友以及你们的家人爱人朋友身体健康！事业有成！家庭幸福！身体健康！事业有成！家庭幸福！万事吉祥如意！万事吉祥如意！9595