薪酬体系与方案设计 2008 11 24 中国广州1 讲师介绍讲师介绍石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。和亚洲管理学会会员。咨询和培训经历：咨询和培训经历：曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限曾经为北京戴姆勒公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战中国重机公司、珠江啤酒公司、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职课外兼职北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员；北京；北京天鸿房地产公司管理顾问。天鸿房地产公司管理顾问。深圳恒波商业连锁集团独立董事。深圳恒波商业连锁集团独立董事。留学经历及主要奖励留学经历及主要奖励1998年年7月至月至1999年年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。院。 2006年年9月至月至2007年年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；年中国人民大学优秀教师；“2005年中国年中国人力资源管理影响人物人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。（国际人力资源管理师协会颁发）。2一、薪酬的问题和整体性人力资源管理一、薪酬的问题和整体性人力资源管理 二、薪酬的基本理论二、薪酬的基本理论三、薪酬体系介绍三、薪酬体系介绍 1.1.四叶模型四叶模型 2.2.设计原则设计原则 3. 3. 薪酬的外部公平和薪酬调查薪酬的外部公平和薪酬调查 4. 4. 薪酬的内部公平与职位评价薪酬的内部公平与职位评价 5.5.知识知识/ /技能工资技能工资 6.6.绩效工资绩效工资四、薪酬方案设计四、薪酬方案设计 1.1.三种不同的方案设计形式三种不同的方案设计形式 2.2.横向上确定不同的薪酬组合横向上确定不同的薪酬组合 3. 3. 纵向上确定不同的薪酬差距纵向上确定不同的薪酬差距 4.4.处理好高层员工的短期激励与长期激励处理好高层员工的短期激励与长期激励 5.5.联工资与福利于一体联工资与福利于一体五、问题与解答五、问题与解答培培 训训 目目 录录3什么是薪酬？什么是薪酬？薪酬（薪酬（CompensationCompensation）是指员工是指员工因因雇用关系的存在雇用关系的存在而而从雇主那里从雇主那里获得的所有各种形式的获得的所有各种形式的经济收入经济收入、有形服务有形服务以及以及福利福利。4薪酬的作用与地位薪酬的作用与地位V V 解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的解决员工对薪酬制度的不满不满不满不满会花费会花费会花费会花费大量的大量的大量的大量的时间与精力时间与精力时间与精力时间与精力，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的，这构成了企业的主要管理成本主要管理成本主要管理成本主要管理成本。V V 妥善设计和管理薪酬体系和方案可妥善设计和管理薪酬体系和方案可妥善设计和管理薪酬体系和方案可妥善设计和管理薪酬体系和方案可以以以以提高成本有效性提高成本有效性提高成本有效性提高成本有效性以及以及以及以及避免冲突避免冲突避免冲突避免冲突，但，但，但，但是它们是它们是它们是它们在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力在提高员工能力和和和和培养献身精培养献身精培养献身精培养献身精神方面的潜力神方面的潜力神方面的潜力神方面的潜力是有限的。是有限的。是有限的。是有限的。V V 在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策策策策应当是应当是应当是应当是服从于服从于服从于服从于而不是领导而不是领导而不是领导而不是领导其他的人其他的人其他的人其他的人力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。力资源管理政策。5基本问题探讨l l高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？高工资能否让人努力工作？l l必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？必须让员工有获得高工资的可能，才会让大多数人努力工作？l l职位级别和工资级别是否应当一致？职位级别和工资级别是否应当一致？职位级别和工资级别是否应当一致？职位级别和工资级别是否应当一致？l l生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？l l薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？l l上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？上级一定要比下级薪水多吗？l l公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？公平的要素应当是什么？l l员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？l l6薪酬设计的一般问题qq不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏qq不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系qq固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途qq薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才qq只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋qq分配差距分配差距分配差距分配差距 过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重qq分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落qq分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道qq薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥7企业家和管理者所关心的薪酬问题企业家和管理者所关心的薪酬问题 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人加入到加入到加入到加入到本公司？本公司？本公司？本公司？（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工）（吸引员工） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被留住留住留住留住？（留住员工）（留住员工）（留住员工）（留住员工） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前以及以及以及以及未来的工作而未来的工作而未来的工作而未来的工作而开发技能开发技能开发技能开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能怎样才能怎样才能怎样才能降低公司的降低公司的降低公司的降低公司的运营成本运营成本运营成本运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么薪酬起什么作用呢？作用呢？作用呢？作用呢？811. 工资水平：工资水平：不同不同 组织中的组织中的 相同相同 工作对比工作对比22. 工资结构：工资结构：同一同一 组织中的组织中的 不同不同 工作对比工作对比23. 个人间工资差别：个人间工资差别：从事从事相同相同 工作的工作的 不同不同 个人之间的对比个人之间的对比让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！这活还怎么干？！而员工关心的三个主要薪酬决策问题而员工关心的三个主要薪酬决策问题9因此：报酬制度的目的与原则因此：报酬制度的目的与原则n n 目的：目的：目的：目的：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜倾斜倾斜10国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系11不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级等级等级等级奖励形式奖励形式奖励形式奖励形式奖励效果评价（奖励效果评价（奖励效果评价（奖励效果评价（%）1 1调工资调工资调工资调工资96962 2奖金奖金奖金奖金82823 3评较高职称评较高职称评较高职称评较高职称74744 4公费旅游、疗养公费旅游、疗养公费旅游、疗养公费旅游、疗养73735 5提升提升提升提升70706 6有价值的奖品有价值的奖品有价值的奖品有价值的奖品61617 7休假休假休假休假606012不同奖励措施的激励效率（中国企业）8 8评选劳动模范评选劳动模范评选劳动模范评选劳动模范54549 9给予进修机会给予进修机会给予进修机会给予进修机会46461010评选先进工作者评选先进工作者评选先进工作者评选先进工作者39391111工作得到领导、同事的好评工作得到领导、同事的好评工作得到领导、同事的好评工作得到领导、同事的好评37371212企业通报表扬企业通报表扬企业通报表扬企业通报表扬27271313上光荣榜上光荣榜上光荣榜上光荣榜18181414领导在会上表扬领导在会上表扬领导在会上表扬领导在会上表扬111113实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制实例：鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资工资工资+ +奖金激励奖金激励奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动竞赛活动竞赛活动激励激励激励激励工作激励工作激励工作激励工作激励干部任干部任干部任干部任用机制用机制用机制用机制激励激励激励激励旧金字塔旧金字塔产权产权产权产权+ +工资、奖金激励工资、奖金激励工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励危机激励危机激励考核考核考核考核激励激励激励激励企业文企业文企业文企业文化激励化激励化激励化激励新金字塔新金字塔14文化导向的人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划15文化导向的薪酬体系设计体系企业文化企业文化企业文化企业文化企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业核心价值企业核心价值企业核心价值企业核心价值人力资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制人力资源战略与机制社会与竞争环境社会与竞争环境社会与竞争环境社会与竞争环境薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策薪酬理念与政策法律环境法律环境法律环境法律环境薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬架构薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理实现战略目标实现战略目标实现战略目标实现战略目标提升竞争能力提升竞争能力提升竞争能力提升竞争能力促进可持续发展促进可持续发展促进可持续发展促进可持续发展内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献员工贡献员工贡献员工贡献薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法薪酬体系设计的流程与方法战战战战略略略略层层层层面面面面制制制制度度度度层层层层面面面面技术层技术层技术层技术层面面面面文文文文化化化化层层层层面面面面16感情留人，事业留人之后，待遇留人感情留人，事业留人之后，待遇留人目标管理目标管理行为校正行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：技能工资方案：灵活福利：灵活福利：绩效工资绩效工资绩效管理绩效管理17因此：薪酬管理不同的视角公司视角：公司文化体现公司视角：公司文化体现/战略实施战略实施1. 1. 成本控制成本控制2. 2. 人才吸引与保留人才吸引与保留3. 3. 工作积极性工作积极性 管理者视角：管理者视角： 激励措施激励措施员工视角：员工视角：1. 1. 生活保障生活保障2. 2. 工作满意度工作满意度3. 3. 工作积极性工作积极性18 薪酬管理的功能l l塑造和强化企业文化塑造和强化企业文化l l补偿职能补偿职能 l l激励职能，改善经营绩效激励职能，改善经营绩效l l调节职能：引导劳动者合理流动调节职能：引导劳动者合理流动l l效益职能：一般企业收益大于员工薪酬效益职能：一般企业收益大于员工薪酬l l减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本减低成本：企业进行有效的薪酬管理，可以节约大量人工成本l l重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜重新配置资源，对支持拥护改革的人员予以倾斜l l支持企业变革支持企业变革 19薪酬的本质是一种交换关系l l从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关从本质上说，薪酬表现的是雇佣者与被雇佣者的交换关系；系；l l一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务和其他服务l l另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力另一方面，雇佣者向雇佣者提供劳动时间，脑力、体力劳动，创造价值等劳动，创造价值等 。l结论：经济学的交易交换理论提供了基本的本息框架。20 而管理学认为：薪酬也是激励体系企业奖励制度企业奖励制度企业奖励制度企业奖励制度员工基本福利员工基本福利员工基本福利员工基本福利员工员工员工员工工资体系工资体系工资体系工资体系企业特殊企业特殊企业特殊企业特殊福利制度福利制度福利制度福利制度培训教育体系培训教育体系培训教育体系培训教育体系员工员工员工员工荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励员工参与激励员工参与激励员工参与激励员工参与激励员工感情激励员工感情激励员工感情激励员工感情激励精神激励精神激励精神激励精神激励物质激励物质激励物质激励物质激励激励体系激励体系21 激励体系的内涵住房公积金感情感情感情感情物质物质物质物质低低低低理想理想理想理想/ /价值价值价值价值精神精神精神精神影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素影响企业竞争力因素员工娱乐健身先进个人/部门评选旅游奖励住房贷款商业保险加班补助员工座谈员工建议股票及期权专家级别认证项目阶段性奖励项目利润奖励教育援助员工职业生涯设计高高高高员工休假工资社会保险毕业生住房补贴员工培训已制订要完善的制度已制订要完善的制度已制订要完善的制度已制订要完善的制度已经完善的制度已经完善的制度已经完善的制度已经完善的制度需要制定的制度需要制定的制度需要制定的制度需要制定的制度22薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题谁创造了谁创造了谁创造了谁创造了价值？价值？价值？价值？价值分配价值分配价值分配价值分配量值？量值？量值？量值？创造了创造了创造了创造了多少价值？多少价值？多少价值？多少价值？价值分配的价值分配的价值分配的价值分配的形式？形式？形式？形式？23基本命题1：关于价值创造者-谁创造了企业价值？v农业经济时期：主导要素是土地和劳动农业经济时期：主导要素是土地和劳动v西方工业革命时期：资本、企业家和劳动西方工业革命时期：资本、企业家和劳动v当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动当代新经济时期：企业家、知识、资本和劳动v知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时知识经济时代：人才主权时代，人才赢家通吃的时代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，代，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。具有对剩余价值的索取权。v“谁创造了企业价值谁创造了企业价值” 决定了企业薪酬分配根本假决定了企业薪酬分配根本假设设24基本命题2：关于价值贡献度创造了多少价值？怎样进行价值评价怎样进行价值评价这是企业人力资源这是企业人力资源管理中最难的问题管理中最难的问题25发发发发 展展展展基本命题3：关于价值分配的形式拿什么给价值创造者？总总总总回回回回报报报报经济性（外在）经济性（外在）经济性（外在）经济性（外在）非经济性（内在）非经济性（内在）非经济性（内在）非经济性（内在）激励性激励性激励性激励性保健性保健性保健性保健性生生生生 活活活活奖金奖金股权、股金股权、股金工资工资津贴津贴福利福利保险保险发展机会发展机会培训培训学习环境学习环境公司名誉公司名誉工作条件工作条件俱乐部俱乐部工作氛围（关系）工作氛围（关系）假期假期26基本命题4：关于价值分配的量值给价值创造者分多少？薪酬设计的结构策略与水平策略薪酬设计的结构策略与水平策略掌握两个原则：二八原则与分层分类原则掌握两个原则：二八原则与分层分类原则27二、有关激励的理论l l内容性激励理论内容性激励理论内容性激励理论内容性激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论 目标设置理论目标设置理论目标设置理论目标设置理论 工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）工作特征模型（激励潜能分数）l l过程性的激励理论过程性的激励理论过程性的激励理论过程性的激励理论 期望理论期望理论期望理论期望理论 公平理论公平理论公平理论公平理论 归因理论归因理论归因理论归因理论l l最新的激励理论最新的激励理论最新的激励理论最新的激励理论前景理论前景理论前景理论前景理论28个体的需求层次性和激励手段的多样性要求自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要尊重的需要尊重的需要尊重的需要尊重的需要爱和归属的需要爱和归属的需要爱和归属的需要爱和归属的需要安全的需要安全的需要安全的需要安全的需要生理的需要生理的需要生理的需要生理的需要29双因素理论l l满意满意满意满意 没有满意没有满意没有满意没有满意l l没有不满意没有不满意没有不满意没有不满意 不满意不满意不满意不满意l l满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源生满意的根源生满意的根源生满意的根源l l不满意因素（又称保健因素）是不满意因素（又称保健因素）是不满意因素（又称保健因素）是不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源消除不满的根源消除不满的根源消除不满的根源30赫兹伯格的双因素界定l l满意因素（激励因素，满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因工作满足因素、内在因素）素） 成就成就成就成就 赏识赏识赏识赏识 工作的责任感工作的责任感工作的责任感工作的责任感 工作的趣味感工作的趣味感工作的趣味感工作的趣味感 工作的挑战性工作的挑战性工作的挑战性工作的挑战性 工作的竞争性工作的竞争性工作的竞争性工作的竞争性 责任责任责任责任 晋升晋升晋升晋升 成长的可能性成长的可能性成长的可能性成长的可能性l l不满意因素（保健、工不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外作的上下前后关系、外部因素）部因素） 公司政策和行政管理公司政策和行政管理公司政策和行政管理公司政策和行政管理 技术监督技术监督技术监督技术监督 工作条件工作条件工作条件工作条件 人际关系人际关系人际关系人际关系 薪金薪金薪金薪金 地位地位地位地位 职业保障职业保障职业保障职业保障 个人生活个人生活个人生活个人生活31目标设置理论l l目标设置理论主要探讨了目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响反馈对于绩效的影响l l实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具实现某种目标的工作意向是工作激励的主要来源；明确具体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努体的目标不仅告诉员工需要做什么以及应当付出多大的努力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富力，而且能够提高绩效；一旦员工接受了较为困难的、富有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给有挑战性的目标，则会比那些较为容易实现的目标能够给他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实他们带来更大的激励；最后，能够获得绩效反馈的目标实现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅现过程会比没有反馈的目标实理过程更为顺畅32工作特征模型图解（激励潜能分数）技能多样性技能多样性技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性工作自主性工作自主性工作反馈工作反馈工作反馈工作反馈对工作意义的经历对工作意义的经历对工作意义的经历对工作意义的经历对工作结果的责任对工作结果的责任对工作结果的责任对工作结果的责任的经历的经历的经历的经历员工积极性高员工积极性高员工积极性高员工积极性高高质量的工作绩效高质量的工作绩效高质量的工作绩效高质量的工作绩效对工作的满意度高对工作的满意度高对工作的满意度高对工作的满意度高低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率对工作活动实际结对工作活动实际结对工作活动实际结对工作活动实际结果的知识果的知识果的知识果的知识员工成长需要强度员工成长需要强度员工成长需要强度员工成长需要强度3激励潜能分数33公平理论公平理论OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OHH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉IHH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉34归因理论l l归因要素归因要素 努力努力努力努力 能力能力能力能力 任务难度任务难度任务难度任务难度 机遇机遇机遇机遇l l归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定，任务难度稳定，任务难度稳定， 能力相对稳定。能力相对稳定。能力相对稳定。能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。 可控性可控性可控性可控性 努力是可控的努力是可控的努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。l l归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度l l归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响35期望理论期望理论M = VEMM激激激激发发发发力力力力量量量量。指指指指调调调调动动动动一一一一个个个个人人人人的的的的积积积积极极极极性性性性、激激激激发发发发出出出出人人人人的的的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效效效效价价价价。指指指指某某某某项项项项活活活活动动动动成成成成果果果果所所所所能能能能满满满满足足足足个个个个人人人人需需需需要要要要的的的的价价价价值值值值的的的的大大大大小小小小，或或或或者者者者说说说说是是是是某某某某项项项项活活活活动动动动成成成成果果果果的的的的吸吸吸吸引引引引力力力力的的的的大大大大小小小小，其其其其变变变变动范围在动范围在动范围在动范围在-100%-100%或或或或+100%+100%之间。之间。之间。之间。EE期期期期望望望望值值值值。指指指指一一一一个个个个人人人人根根根根据据据据经经经经验验验验所所所所判判判判断断断断的的的的某某某某项项项项活活活活动动动动导导导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。36强化理论强化理论当行为的结果对他有利当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就他不利时，这种行为就会减弱或消失。会减弱或消失。启示：启示：要针对强化对象的不同要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措需要采取不同的强化措施。施。 小步子前进小步子前进分阶段设立目标分阶段设立目标及时给予强化及时给予强化 及时反馈及时反馈A . 工作中，应坚持采用正强化工作中，应坚持采用正强化为主的原则为主的原则 B . 重视强化工作的及重视强化工作的及时性、客观性（以事实为时性、客观性（以事实为 依据）依据） C . 交替运用各种强交替运用各种强化程序，如：化程序，如：固定时间间隔强化（计时固定时间间隔强化（计时工资）工资） 可变时间间隔强化（奖金）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额固定比率间隔强化（等额计件）计件）可变比率间隔强化（不等可变比率间隔强化（不等额计件）额计件）37综合激励模型对主导需求对主导需求对主导需求对主导需求的感知的感知的感知的感知归因归因归因归因理论理论理论理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论工作设计理论工作设计理论工作设计理论工作设计理论公平理论公平理论公平理论公平理论 38最新的激励理论前景理论l l一个人工资涨了一个人工资涨了一个人工资涨了一个人工资涨了100100100100元元元元, , , , 他可能觉得没什么他可能觉得没什么他可能觉得没什么他可能觉得没什么; ; ; ; 但如减薪但如减薪但如减薪但如减薪100100100100元元元元, , , , 那他肯定要问个明白那他肯定要问个明白那他肯定要问个明白那他肯定要问个明白, , , , 且感觉不舒服。且感觉不舒服。且感觉不舒服。且感觉不舒服。期望效用理论期望效用理论(Expected Utility (Expected Utility Theory)Theory)用于刻划理性行为；传统的经济用于刻划理性行为；传统的经济学是一个规范性的经济学学是一个规范性的经济学, , 教育人们应教育人们应该怎样做。该怎样做。而前景理论而前景理论(Prospect Theory)(Prospect Theory)则用于描则用于描述实际行为述实际行为, , 人们实际是怎样做的。人们实际是怎样做的。 39前景理论的核心参照点l l亏损部分价值曲线变化较之盈亏损部分价值曲线变化较之盈亏损部分价值曲线变化较之盈亏损部分价值曲线变化较之盈利部分更陡利部分更陡利部分更陡利部分更陡, , , , 人们对盈利和亏人们对盈利和亏人们对盈利和亏人们对盈利和亏损的感受不一样损的感受不一样损的感受不一样损的感受不一样: : : : 对损失带来对损失带来对损失带来对损失带来的失望比同额的获益带来的快的失望比同额的获益带来的快的失望比同额的获益带来的快的失望比同额的获益带来的快慰更强烈慰更强烈慰更强烈慰更强烈, , , , 持续时间更长。持续时间更长。持续时间更长。持续时间更长。l l失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性失败使人对失败更长记性, , , , 成成成成功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木功往往使人对成功麻木. . . .价值函数曲线价值亏盈O40人的心理存在非理性现象l l理性要求人们的行为具有一致理性要求人们的行为具有一致理性要求人们的行为具有一致理性要求人们的行为具有一致性性性性( ( ( (超越时间、情景等超越时间、情景等超越时间、情景等超越时间、情景等) ) ) )。l l买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争买菜时为几角钱讨价还价、争的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品的面红耳赤；买大件商品( ( ( (如如如如房屋、汽车等房屋、汽车等房屋、汽车等房屋、汽车等) ) ) )时数百元也可时数百元也可时数百元也可时数百元也可放弃。放弃。放弃。放弃。l l离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加离参照点愈近的差额人们愈加敏感。敏感。敏感。敏感。价值函数曲线价值亏盈O41前景理论(Prospect Theory)l l前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理前景理论有以下三个基本原理(1)(1)(1)(1)大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的大多数人在面临获得的时候是风险规避的. . . .(2)(2)(2)(2)大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的大多数人在面临损失的时候是风险偏爱的. . . .(3)(3)(3)(3)人们对损失更敏感人们对损失更敏感人们对损失更敏感人们对损失更敏感( ( ( (比对获得比对获得比对获得比对获得).).).).l lThayerThayerThayerThayer提出的四个原则提出的四个原则提出的四个原则提出的四个原则如果你有几个好的消息要发布如果你有几个好的消息要发布如果你有几个好的消息要发布如果你有几个好的消息要发布, , , , 应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。应该把它们分开发布。如果你有几个坏消息要公布如果你有几个坏消息要公布如果你有几个坏消息要公布如果你有几个坏消息要公布, , , , 应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。应该把它们一起发布。如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息, , , , 应该把这两个消息一起应该把这两个消息一起应该把这两个消息一起应该把这两个消息一起告诉别人。告诉别人。告诉别人。告诉别人。如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息, , , , 应该分别公布这两个消应该分别公布这两个消应该分别公布这两个消应该分别公布这两个消息。息。息。息。思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？思考：对于薪酬系统和方案设计的启示？42前景理论的应用l基本工资、福利年年上涨l绩效工资、奖金增大浮动比率，拉开差距l在中国的文化背景中，销售人员还是沿用基本工资+提成的体系，而方案可以在50%-90%之间确定二者的比例；l对于职业经理人，年薪制不如戴金手铐，长期激励优于短期激励。l对于专业（技术）人员，基本工资可以设计得高于其他系列的人员，但是浮动的部分不宜过大。l经常“巧立名目”，薪酬的种类多样化，并且在保证总额增加的情况下，修改方案而不是轻易改变体系。l让员工觉得他们的劳动有成效，经理在关注他们的收入。43金钱在以下情况不能带来激励l l不是最需要的时候不是最需要的时候不是最需要的时候不是最需要的时候l l不够多的时候不够多的时候不够多的时候不够多的时候l l与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候与预期相去甚远的时候l l干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候干的比自己差的人拿的比自己多的时候l l干的多拿的少时候干的多拿的少时候干的多拿的少时候干的多拿的少时候l l不知为什么的时候不知为什么的时候不知为什么的时候不知为什么的时候l l遥遥无期的时候遥遥无期的时候遥遥无期的时候遥遥无期的时候44金钱在什么情况下能带来激励l l公平的时候公平的时候公平的时候公平的时候l l最需要的时候最需要的时候最需要的时候最需要的时候l l钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候钱不仅仅是钱的时候l l达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候达到或超越期望的时候l l与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候与绩效相关联的时候45三、薪酬体系三、薪酬体系1.四叶模型四叶模型岗位岗位能力能力/素质素质市场市场绩效绩效依依据据战战略略所所需需的的素素质质与与能力（职务）支付能力（职务）支付依依据据实实际际贡贡献支付献支付依依据据岗岗位位价价值支付值支付依依据据市市场场需需求支付求支付46薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析工作分析/ /工作描述工作描述/ /工作评价工作评价/ /工作结构工作结构1. 1. 效率效率效率效率 推动绩效推动绩效 全面质量管理全面质量管理 以客户为中心以客户为中心 成本控制成本控制2. 2. 公平公平公平公平 员工贡献员工贡献 员工需要员工需要3. 3. 守法守法守法守法市场界定市场界定/ /市场调查市场调查/ /工资政策线工资政策线资历基准资历基准/ /技能基准技能基准/ /绩效基准绩效基准/ /奖励计划奖励计划薪酬计划薪酬计划/ /薪酬预算薪酬预算/ /薪酬沟通薪酬沟通/ /薪酬评价薪酬评价薪酬设计的系统论薪酬设计的系统论内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿员工贡献报偿薪酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策薪酬管理政策47360360 的报酬：外在报酬与内在报酬的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬外在报酬外在报酬外在报酬 ExtrinsicExtrinsic内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬IntrinsicIntrinsic 参与决策参与决策参与决策参与决策 提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作提供挑战性的工作 提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作提供感兴趣工作 认可与地位认可与地位认可与地位认可与地位 提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会提供学习的机会 多元化活动多元化活动多元化活动多元化活动 就业保障就业保障就业保障就业保障报酬报酬RewardsRewards 基本工资基本工资基本工资基本工资 加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴加班工资及津贴 奖金奖金奖金奖金 利润分享利润分享利润分享利润分享 股票认购股票认购股票认购股票认购 保险保险保险保险/ /保健计划保健计划保健计划保健计划 员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权员工服务与特权 带薪休假带薪休假带薪休假带薪休假 住房资助住房资助住房资助住房资助 其他福利其他福利其他福利其他福利 私人秘书私人秘书私人秘书私人秘书 宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室宽大的办公室 诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔诱人的头衔直接薪酬直接薪酬直接薪酬直接薪酬DirectDirectcompensationcompensation间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬Indirect Indirect compensationcompensation非经济报酬非经济报酬非经济报酬非经济报酬Non-financial Non-financial RewardReward48 企业一般薪酬构成企业一般薪酬构成薪薪薪薪 酬酬酬酬compensationcompensation奖励奖励奖励奖励/ /奖金奖金奖金奖金（incentivesincentives）福利与服务福利与服务福利与服务福利与服务（benefits and servicesbenefits and services）基本工资基本工资基本工资基本工资（base wagebase wage）绩效加薪绩效加薪绩效加薪绩效加薪（merit wagemerit wage）反映的是反映的是反映的是反映的是工作工作工作工作或者或者或者或者技能技能技能技能本身本身本身本身的价值。的价值。的价值。的价值。用来承认员工用来承认员工用来承认员工用来承认员工过去过去过去过去工作行为和工作行为和工作行为和工作行为和成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的） 与与与与业绩业绩业绩业绩直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长期期期期/ /短期计划）。短期计划）。短期计划）。短期计划）。（一次性的）（一次性的）（一次性的）（一次性的）带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。49市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织与人力资源战略组织结构组织结构职位设计职位设计工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬沟通与控制薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬战略薪酬调查薪酬调查薪资结构薪资结构绩效管理战略绩效管理战略绩效管理绩效管理薪资水平薪资水平企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度企业薪酬制度薪酬决策薪酬决策内部公平内部公平外部公平外部公平员工贡献员工贡献预算沟通预算沟通50薪酬设计的原则薪酬设计的原则n n 目的：目的：目的：目的：V V 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引吸引吸引吸引高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住留住留住留住高素质的人才高素质的人才高素质的人才高素质的人才V V 通过通过通过通过报酬机制报酬机制报酬机制报酬机制将将将将短中长期短中长期短中长期短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系利益共同体关系n n 原则：原则：原则：原则：V V 员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级员工的职位等级/ /工作表现工作表现工作表现工作表现/ /劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况劳动力市场状况/ /潜力潜力潜力潜力等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的等是决定员工个人工资的依据依据依据依据V V 外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据重要参考依据重要参考依据重要参考依据V V 根据根据根据根据不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点不同岗位的特点，制定不同的，制定不同的，制定不同的，制定不同的工资结构工资结构工资结构工资结构，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现，以最大限度地激励员工的表现V V 反对反对反对反对平均主义分配平均主义分配平均主义分配平均主义分配，工资分配，工资分配，工资分配，工资分配适度适度适度适度向高职位向高职位向高职位向高职位/ /关键人才关键人才关键人才关键人才/ /市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才市场供给短缺人才倾斜倾斜倾斜倾斜513.3.外部竞争性与工资水平外部竞争性与工资水平n n 外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性( (External competitiveness)External competitiveness)：亦称亦称亦称亦称外外外外部部部部公平性，公平性，公平性，公平性，它是指它是指它是指它是指企业之间的企业之间的企业之间的企业之间的工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业工资关系，即某一企业相对于相对于相对于相对于其竞争对手的其竞争对手的其竞争对手的其竞争对手的工工工工资水平资水平资水平资水平的高低。的高低。的高低。的高低。n n 工资水平（工资水平（工资水平（工资水平（Pay levelPay level）：）：）：）：是指一位雇主所提供的一系列不同是指一位雇主所提供的一系列不同是指一位雇主所提供的一系列不同是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的工资率的工资率的工资率的平均值平均值平均值平均值。52市场调查市场调查-市场薪酬线与企业薪市场薪酬线与企业薪酬线酬线工资工资岗位类别岗位类别 市场薪酬线市场薪酬线企业薪酬线企业薪酬线企业薪酬在业界企业薪酬在业界企业薪酬在业界企业薪酬在业界的水平？的水平？的水平？的水平？53职位市场调查职位市场调查职位市场调查职位市场调查实例：惠普公司薪酬设计程序实例：惠普公司薪酬设计程序员员员员 工工工工 薪薪薪薪 酬酬酬酬薪资市场调查薪资市场调查薪资市场调查薪资市场调查职位市场对比职位市场对比职位市场对比职位市场对比职位评估职位评估职位评估职位评估职位设计职位设计职位设计职位设计个人工作业绩个人工作业绩个人工作业绩个人工作业绩业绩评估业绩评估业绩评估业绩评估训练与培养训练与培养训练与培养训练与培养员工发展计划员工发展计划员工发展计划员工发展计划岗位责任岗位责任岗位责任岗位责任+54外部竞争性与薪酬调查n n 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查（Compensation SurveyCompensation Survey）：）：是一个是一个是一个是一个搜集和判断搜集和判断搜集和判断搜集和判断关于关于关于关于其他雇主其他雇主其他雇主其他雇主支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的支付给员工的薪酬信息的系统性过程系统性过程系统性过程系统性过程。n n 是对是对是对是对其他雇主其他雇主其他雇主其他雇主给给给给类似岗位类似岗位类似岗位类似岗位（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的（或技能）所支付报酬情况的调查调查调查调查，有效的薪酬调查有效的薪酬调查有效的薪酬调查有效的薪酬调查能够提供能够提供能够提供能够提供企业在制订企业在制订企业在制订企业在制订相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政相对于竞争对手的薪资政策策策策以及以及以及以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。资料。资料。资料。55外部竞争性的关键决策及其关注问题外部竞争性的关键决策及其关注问题控制劳动力成本控制劳动力成本吸引和留住员工吸引和留住员工关键决策关键决策关注问题关注问题明确竞争对手支付的是明确竞争对手支付的是什么样的工资什么样的工资相对于竞争对手相对于竞争对手确定自己的工资确定自己的工资56竞争性工资政策选择之一：领先政策竞争性工资政策选择之一：领先政策 使企业在使企业在使企业在使企业在吸引和保留吸引和保留吸引和保留吸引和保留高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的高质量员工方面的能力最大化能力最大化能力最大化能力最大化，同时同时同时同时使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的使员工对工资的不满最小化不满最小化不满最小化不满最小化； 可以抵消可以抵消可以抵消可以抵消工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些工作中存在的其他一些缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力缺乏吸引力的特征；的特征；的特征；的特征； 只在雇佣只在雇佣只在雇佣只在雇佣新员工新员工新员工新员工时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致时采用，可能会导致当前员工当前员工当前员工当前员工不满；不满；不满；不满； 但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身但是高工资本身不足以避免不足以避免不足以避免不足以避免高流动率。高流动率。高流动率。高流动率。57竞争性工资政策选择之二：匹配政策竞争性工资政策选择之二：匹配政策 力图力图力图力图确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业的的的的工资成本工资成本工资成本工资成本大体上大体上大体上大体上与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手与市场上的竞争对手相等；相等；相等；相等； 确保确保确保确保本企业本企业本企业本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上大体上大体上大体上与劳与劳与劳与劳动力市场上的动力市场上的动力市场上的动力市场上的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手相同；相同；相同；相同； 避免避免避免避免组织在组织在组织在组织在产品定价产品定价产品定价产品定价或者或者或者或者在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面在维持高质量劳动力队伍方面处于处于处于处于不利地位不利地位不利地位不利地位； 不能为不能为不能为不能为雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上雇主在劳动力市场上提供竞争优势提供竞争优势提供竞争优势提供竞争优势。58竞争性工资政策选择之三：拖后政策竞争性工资政策选择之三：拖后政策 制订制订制订制订跟踪跟踪跟踪跟踪竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的竞争性工资率水平的拖后政策拖后政策拖后政策拖后政策会阻碍会阻碍会阻碍会阻碍企业企业企业企业吸引吸引吸引吸引潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。潜在员工的能力。 如果如果如果如果工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后工资水平的拖后是为了换取是为了换取是为了换取是为了换取更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益更高的未来收益，那么这会那么这会那么这会那么这会增强增强增强增强员工的员工的员工的员工的承诺性承诺性承诺性承诺性以及以及以及以及培养合作精神培养合作精神培养合作精神培养合作精神，而这，而这，而这，而这可能会可能会可能会可能会有利于有利于有利于有利于提高生产率提高生产率提高生产率提高生产率。59竞争性工资政策选择之四：综合政策竞争性工资政策选择之四：综合政策 一个组织一个组织一个组织一个组织可能可能可能可能同时采用同时采用同时采用同时采用多种多种多种多种竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：竞争性工资政策：q 根据根据根据根据职位族职位族职位族职位族确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：44 关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资关键技术群体的工资高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资其他群体的工资低于或等于低于或等于低于或等于低于或等于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。q 根据根据根据根据工资的构成工资的构成工资的构成工资的构成确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策： 44 薪酬总额薪酬总额薪酬总额薪酬总额高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 基本工资基本工资基本工资基本工资低于低于低于低于市场水平市场水平市场水平市场水平 ；44 奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金高于高于高于高于市场水平；市场水平；市场水平；市场水平；44 福利福利福利福利等于或高于等于或高于等于或高于等于或高于市场水平。市场水平。市场水平。市场水平。60工资水平决策所产生的理想后果工资水平决策所产生的理想后果aa 控制劳动力成本。控制劳动力成本。控制劳动力成本。控制劳动力成本。aa 增加高质量求职者的人数。增加高质量求职者的人数。增加高质量求职者的人数。增加高质量求职者的人数。aa 提高劳动力队伍的质量和经验。提高劳动力队伍的质量和经验。提高劳动力队伍的质量和经验。提高劳动力队伍的质量和经验。aa 降低自愿流动率。降低自愿流动率。降低自愿流动率。降低自愿流动率。aa 增加利润。增加利润。增加利润。增加利润。aa 维持无工会状态。维持无工会状态。维持无工会状态。维持无工会状态。aa 减少与工资有关的停工。减少与工资有关的停工。减少与工资有关的停工。减少与工资有关的停工。61薪酬调查的要点薪酬调查的要点薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 1 1、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查 由由由由于于于于我我我我国国国国的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬调调调调查查查查系系系系统统统统和和和和服服服服务务务务还还还还没没没没有有有有完完完完善善善善，所所所所以以以以最最最最可可可可靠靠靠靠和和和和最最最最经经经经济济济济的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬调调调调查查查查渠渠渠渠道道道道还还还还是是是是企企企企业业业业之之之之间间间间的的的的相相相相互互互互调调调调查查查查。相相相相关关关关企企企企业业业业的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理部部部部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这这这这种种种种相相相相互互互互调调调调查查查查是是是是一一一一种种种种正正正正式式式式的的的的调调调调查查查查，也也也也是是是是双双双双方方方方受受受受益益益益的的的的调调调调查查查查。调调调调查查查查可可可可以以以以采取座谈会、问卷调查等多种形式。采取座谈会、问卷调查等多种形式。采取座谈会、问卷调查等多种形式。采取座谈会、问卷调查等多种形式。62薪酬调查2 2、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查 现现现现在在在在，在在在在国国国国内内内内一一一一些些些些城城城城市市市市均均均均有有有有提提提提供供供供薪薪薪薪酬酬酬酬调调调调查查查查的的的的管管管管理理理理顾顾顾顾问问问问公公公公司司司司或或或或人人人人才才才才服服服服务务务务公公公公司司司司。通通通通过过过过这这这这些些些些专专专专业业业业机机机机构构构构调调调调查查查查会会会会减减减减少少少少人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部门门门门的的的的工工工工作作作作量量量量，省省省省去去去去了了了了企企企企业业业业之之之之间间间间的的的的协协协协调调调调费费费费用用用用。但但但但它需要向委托的专业机构付一定的费用。它需要向委托的专业机构付一定的费用。它需要向委托的专业机构付一定的费用。它需要向委托的专业机构付一定的费用。63薪酬调查 3 3、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解 有有有有些些些些企企企企业业业业在在在在发发发发布布布布招招招招聘聘聘聘广广广广告告告告时时时时，会会会会写写写写上上上上薪薪薪薪金金金金待待待待遇遇遇遇，调调调调查查查查人人人人员员员员稍稍稍稍加加加加留留留留意意意意就就就就可可可可以以以以了了了了解解解解到到到到这这这这些些些些信信信信息息息息。另另另另外外外外，某某某某些些些些城城城城市市市市的的的的人人人人才才才才交交交交流流流流部部部部门门门门也也也也会会会会定定定定期期期期发发发发布布布布一一一一些些些些岗岗岗岗位位位位的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬参参参参考考考考信信信信息息息息，同同同同一一一一岗岗岗岗位位位位的的的的薪薪薪薪酬酬酬酬信信信信息息息息，一一一一般般般般分分分分为为为为高高高高、中中中中、低低低低三三三三档档档档。由由由由于于于于它它它它覆覆覆覆盖盖盖盖面面面面广广广广、薪薪薪薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 通通通通过过过过其其其其它它它它企企企企业业业业的的的的来来来来本本本本企企企企业业业业的的的的应应应应聘聘聘聘人人人人员员员员可可可可可可可可以以以以了了了了解解解解一一一一些些些些该该该该企企企企业的的薪酬状况。业的的薪酬状况。业的的薪酬状况。业的的薪酬状况。644.4.内部一致性与工资结构内部一致性与工资结构n n 内部一致性（内部一致性（内部一致性（内部一致性（Internal consistencyInternal consistency）：）：）：）：亦称亦称亦称亦称内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性, ,它指的是它指的是它指的是它指的是工资结构工资结构工资结构工资结构与与与与组织和工作设计组织和工作设计组织和工作设计组织和工作设计之间的关系。之间的关系。之间的关系。之间的关系。n n 内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性关注的是关注的是关注的是关注的是工资结构的设计工资结构的设计工资结构的设计工资结构的设计是否是否是否是否能够能够能够能够支持工作流程、支持工作流程、支持工作流程、支持工作流程、能否实现能否实现能否实现能否实现对员工的公平对待对员工的公平对待对员工的公平对待对员工的公平对待以及能否以及能否以及能否以及能否引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。于组织目标实现的方向努力。n n 工资结构（工资结构（工资结构（工资结构（Pay structurePay structure）：）：）：）： 在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同在同一企业内部的不同工作工作工作工作或者或者或者或者技能技能技能技能之间的之间的之间的之间的工资率安排工资率安排工资率安排工资率安排。n n 工资结构工资结构工资结构工资结构关注的是关注的是关注的是关注的是工资层级的数量工资层级的数量工资层级的数量工资层级的数量、不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工不同层级工资之间的工资率差别资率差别资率差别资率差别以及以及以及以及用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准用来决定工资差别的标准。65内部一致性工资结构的形成途径内部一致性工资结构的形成途径工作分析工作分析工作分析工作分析/ / / /工作描述工作描述工作描述工作描述 技能分析技能分析技能分析技能分析 素质分析素质分析素质分析素质分析 业务或工作结构业务或工作结构以工作为基础以工作为基础以人为基础以人为基础技能技能素质素质工作等级工作等级工作等级工作等级/ / / /报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素 技能板块技能板块技能板块技能板块 素质板块素质板块素质板块素质板块 报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素/ / / /程度衡量程度衡量程度衡量程度衡量 技能等级技能等级技能等级技能等级 素质等级素质等级素质等级素质等级 进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制进行工作评价以制 资格以及资格以及资格以及资格以及 资格以及资格以及资格以及资格以及订标准工资结构订标准工资结构订标准工资结构订标准工资结构 市场定价市场定价市场定价市场定价 市场定价市场定价市场定价市场定价 目目 的的评价总结工作评价总结工作确定价值依据确定价值依据量化相对价值量化相对价值转化为工资转化为工资结构结构66内部一致性与工资确定基准内部一致性与工资确定基准67工作评价的定义及其目的 什么是什么是工作评价工作评价 - - 系统地确定系统地确定系统地确定系统地确定组织中组织中组织中组织中工作之间的工作之间的工作之间的工作之间的相对价值相对价值相对价值相对价值，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个，从而为组织建立一个工作结构工作结构工作结构工作结构的的的的过程过程过程过程。 - - 是以是以是以是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的综合依据的综合依据的综合依据的。 - - 以以以以工作（职位）工作（职位）工作（职位）工作（职位）为依据为依据为依据为依据设计设计设计设计工资结构工资结构工资结构工资结构时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行时，需要首先进行工作评价工作评价工作评价工作评价。 工作评价的目的工作评价的目的 - - 通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的通过对工作进行系统的和理性的评价评价评价评价，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定，帮助组织确定工作结构工作结构工作结构工作结构， - - 然后由然后由然后由然后由工作结构工作结构工作结构工作结构决定决定决定决定工资结构工资结构工资结构工资结构，从而使企业，从而使企业，从而使企业，从而使企业薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度符合符合符合符合内部一致性内部一致性内部一致性内部一致性的要求。的要求。的要求。的要求。（职位评价/岗位评价）68工作结构100100200200300300400400500500职位族职位族职位族职位族价值69工作评价的基本方法非量化非量化非量化非量化比较比较比较比较量化量化量化量化比较比较比较比较考虑考虑考虑考虑工作整体工作整体工作整体工作整体考虑考虑考虑考虑工作要素工作要素工作要素工作要素工作工作工作工作排序法排序法排序法排序法因素因素因素因素比较法比较法比较法比较法工作工作工作工作分类法分类法分类法分类法计点法计点法计点法计点法序列序列序列序列工作工作工作工作- - - -工作工作工作工作比较比较比较比较等级等级等级等级工作工作工作工作- - - -预设尺度预设尺度预设尺度预设尺度比较比较比较比较70工作评价中的关键决策; 单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？; 采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？; 选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？）; 总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多/ /太少）太少）太少）太少）; 各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？; 各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？; 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？; 被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？; 谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？谁来进行评价？715.5.知识知识/ /技能工资制：定义技能工资制：定义V V 定义：定义：定义：定义：根据根据根据根据一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的一个人所掌握的与与与与工作有关工作有关工作有关工作有关的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和的技能、能力以及知识的深度和广度广度广度广度支付工资的支付工资的支付工资的支付工资的报酬制度报酬制度报酬制度报酬制度。V V 通常通常通常通常适用于适用于适用于适用于所从事的工作所从事的工作所从事的工作所从事的工作比较具体比较具体比较具体比较具体而且而且而且而且能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的能够被界定出来的操作人员、技操作人员、技操作人员、技操作人员、技术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。V V 技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种技能工资计划可划分为两种：V V 深度深度深度深度（depthdepth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家V V 广度广度广度广度（breadthbreadth）技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家72传统薪酬制度下的工作设计传统薪酬制度下的工作设计员工员工1工作工作A工作工作B工作工作C工作工作D员工员工2员工员工3员工员工473技能工资条件下的工作设计技能工资条件下的工作设计员工员工1技能组技能组A技能组技能组B技能组技能组C技能组技能组D员工员工2员工员工374举例：技能工资的类型举例：技能工资的类型一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才一、深度技能（专才specialistspecialist）工资计划工资计划工资计划工资计划 教师的工资，教师的工资，做同样内容工作做同样内容工作（都教初中英文课程）的（都教初中英文课程）的不同教师不同教师所所拿的工资可能是不一样的，拿的工资可能是不一样的，主要取决于主要取决于他们个人的他们个人的文凭和学历高低文凭和学历高低。其其基本假设是基本假设是：知识更多的教师：知识更多的教师工作更有效工作更有效，灵活性灵活性也更大，即不仅也更大，即不仅可以教初中，还可以教高中。可以教初中，还可以教高中。二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才二、广度技能或多技能（通才generalistgeneralist）计划计划计划计划 某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最某公司是一家生产（装配用于汽车传动装置的）传动链的企业。最初该公司一共有初该公司一共有七种不同的工作岗位七种不同的工作岗位，后来，该公司的工资制度改为，后来，该公司的工资制度改为技能工资制技能工资制，原来的七种工作被划分为，原来的七种工作被划分为三个范围更大的工作类别三个范围更大的工作类别，即，即单元操作工单元操作工A A、单元操作工单元操作工B B和单元操作工和单元操作工C C。75广度技能工资计划案例广度技能工资计划案例76知识知识/ /技能工资制：优点技能工资制：优点1 1. . 按按按按“ “企业企业企业企业要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能要求员工掌握的工作技能” ”来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的来提供报酬的。员工掌握的技能越多技能越多技能越多技能越多，则他，则他，则他，则他们越能够成为们越能够成为们越能够成为们越能够成为一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源一种弹性的资源不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演不仅能够扮演多种角色多种角色多种角色多种角色，而且能够建立起对整个工作，而且能够建立起对整个工作，而且能够建立起对整个工作，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的流程的一种更好的流程的一种更好的流程的一种更好的全方位理解全方位理解全方位理解全方位理解，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。，从而更好地理解自己对于组织所作出贡献的重要性。2. 2. 向员工向员工向员工向员工传递传递传递传递关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的关注自身发展和不断提高技能的信息信息信息信息，有助于员工和组织有助于员工和组织有助于员工和组织有助于员工和组织适应适应适应适应市场上市场上市场上市场上快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革快速的技术变革。在在在在职位调换职位调换职位调换职位调换以及以及以及以及引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面引入新技术方面有更大的有更大的有更大的有更大的灵活性灵活性灵活性灵活性。例例例例：医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们医疗保健机构的员工们必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的必须持续不断地学习新的病例、新的医疗程序、新的药品以及新的治疗过程。药品以及新的治疗过程。药品以及新的治疗过程。药品以及新的治疗过程。必须用工资来必须用工资来必须用工资来必须用工资来激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。激励他们开发新的知识和技能。 3. 3. 在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才鼓励优秀专业人才安心安心安心安心本职工作本职工作本职工作本职工作，而不是去谋求报酬尽管很，而不是去谋求报酬尽管很，而不是去谋求报酬尽管很，而不是去谋求报酬尽管很高但是却高但是却高但是却高但是却并不擅长的并不擅长的并不擅长的并不擅长的管理职位管理职位管理职位管理职位。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了。使组织降低了失去失去失去失去优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及优秀技术专家以及接受接受接受接受不良管理者不良管理者不良管理者不良管理者的的的的风险风险风险风险。4. 4. 适用于适用于适用于适用于研发类人员研发类人员研发类人员研发类人员以及以及以及以及律师律师律师律师、销售人员销售人员销售人员销售人员、会计师会计师会计师会计师等等等等专业技术人才专业技术人才专业技术人才专业技术人才。77技能工资操作要点（技能工资操作要点（5.15.1）1 1）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系）建立培训体系/ /资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度：资格认证制度： 必须必须必须必须建立建立建立建立一套体系来一套体系来一套体系来一套体系来对员工进行对员工进行对员工进行对员工进行培训培训培训培训以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们以及帮助他们开发开发开发开发组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的组织要求具备的那那那那些些些些新技能新技能新技能新技能。同时须有一个。同时须有一个。同时须有一个。同时须有一个资格认证过程资格认证过程资格认证过程资格认证过程来确保员工来确保员工来确保员工来确保员工确实掌握了确实掌握了确实掌握了确实掌握了这些技能，同时这些技能，同时这些技能，同时这些技能，同时还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的还要有一个阶段性的资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程资格重新认证过程。2 2）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围：）界定技能的范围： 组织必须强调组织必须强调组织必须强调组织必须强调自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的自己所要为之支付报酬的那些技能那些技能那些技能那些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能到底是哪些技能，不是不是不是不是无无无无限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬任何技能都给予报酬，而只是对于，而只是对于，而只是对于，而只是对于扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角扮演某些特定的角色色色色或者从事或者从事或者从事或者从事某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作某些特定的工作所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。所需要的技能提供报酬。78技能工资操作要点（技能工资操作要点（5.25.2）3 3）通才）通才）通才）通才/ /专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）：专才（技能的广度和深度）： 组织组织组织组织必须确定必须确定必须确定必须确定自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的自己所要提供报酬的那些技能的开发范围开发范围开发范围开发范围。是鼓励是鼓励是鼓励是鼓励员工成为员工成为员工成为员工成为通才通才通才通才，还是鼓励还是鼓励还是鼓励还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能特定技能特定技能特定技能？4 4）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性：）学习的自主性： 组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是组织必须决定是应当由应当由应当由应当由员工自己员工自己员工自己员工自己掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，掌握下一步学习何种技能，还是由还是由还是由还是由雇主雇主雇主雇主、工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向工作流程的流动方向或者或者或者或者客户的需求客户的需求客户的需求客户的需求来决定来决定来决定来决定应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；应当学习的技能类型；员工是应当员工是应当员工是应当员工是应当按照自己的按照自己的按照自己的按照自己的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这些技能，这些技能，这些技能，这些技能，还是还是还是还是应当应当应当应当按照组织确定的按照组织确定的按照组织确定的按照组织确定的速度速度速度速度来学习来学习来学习来学习这些技这些技这些技这些技能。能。能。能。79技能工资操作要点（技能工资操作要点（5.35.3）5 5）单一职位族）单一职位族）单一职位族）单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：跨职位族：跨职位族： 技能工资计划技能工资计划技能工资计划技能工资计划是应当是应当是应当是应当严格限定在严格限定在严格限定在严格限定在某一某一某一某一单位工作族单位工作族单位工作族单位工作族之内，之内，之内，之内，还是应当还是应当还是应当还是应当设计成设计成设计成设计成一个鼓励一个鼓励一个鼓励一个鼓励真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划真正的跨职能培训计划。前者前者前者前者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨沿着某一特定的职业通道跨越越越越多级单个的多级单个的多级单个的多级单个的台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。台阶来获得报酬。后者后者后者后者鼓励员工鼓励员工鼓励员工鼓励员工打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成打破传统的职能通道，形成新新新新的职业通道的职业通道的职业通道的职业通道。6 6）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题：）管理重点问题： 管理的重点管理的重点管理的重点管理的重点不再是不再是不再是不再是限制任务安排限制任务安排限制任务安排限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，确保其与职位级别保持一致，而是而是而是而是要要要要最大限度地最大限度地最大限度地最大限度地利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能利用员工已有的技能。80例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（5.15.1）ii 技能被划分为技能被划分为技能被划分为技能被划分为三种类型三种类型三种类型三种类型： 基础技能基础技能基础技能基础技能/ /核心选修技能核心选修技能核心选修技能核心选修技能/ /自由选修技能。自由选修技能。自由选修技能。自由选修技能。ii 每种技能都有相应的每种技能都有相应的每种技能都有相应的每种技能都有相应的课程或培训项目要求课程或培训项目要求课程或培训项目要求课程或培训项目要求， 达到达到达到达到要求者要求者要求者要求者获得相应的分数。获得相应的分数。获得相应的分数。获得相应的分数。ii 技术人员技术人员技术人员技术人员一共划分为一共划分为一共划分为一共划分为五个五个五个五个等级：等级：等级：等级： 初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。初入级、一级、二级、三级、四级。ii 不同技术级别的不同技术级别的不同技术级别的不同技术级别的小时工资率小时工资率小时工资率小时工资率不同：不同：不同：不同： 技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为技术一级的小时工资率为1111美元，美元，美元，美元， 技术二级的为技术二级的为技术二级的为技术二级的为1212美元，美元，美元，美元， 技术三级的为技术三级的为技术三级的为技术三级的为1313美元，美元，美元，美元， 技术四级的为技术四级的为技术四级的为技术四级的为14.514.5美元。美元。美元。美元。81例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（5.25.2）ii 每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的每一技术等级都有相应的分数要求：分数要求：分数要求：分数要求： 要想达到要想达到要想达到要想达到技术一级技术一级技术一级技术一级，必须达到所有的，必须达到所有的，必须达到所有的，必须达到所有的基础素质基础素质基础素质基础素质要求；要求；要求；要求； 二二二二级级级级则则则则在在在在基基基基础础础础素素素素质质质质要要要要求求求求的的的的基基基基础础础础上上上上再再再再从从从从核核核核心心心心选选选选修修修修课课课课程程程程（一一一一共共共共有有有有370370个个个个学学学学分分分分）中拿到中拿到中拿到中拿到4040个学分；个学分；个学分；个学分； 若若若若要要要要达达达达到到到到三三三三级级级级水水水水平平平平，则则则则要要要要完完完完成成成成基基基基础础础础素素素素质质质质要要要要求求求求，并并并并且且且且在在在在核核核核心心心心选选选选修修修修课课课课程程程程中中中中拿拿拿拿到到到到100100个学分，同时还要在个学分，同时还要在个学分，同时还要在个学分，同时还要在自选课程自选课程自选课程自选课程中完成中完成中完成中完成3 3门课程的学习；门课程的学习；门课程的学习；门课程的学习； 若若若若要要要要达达达达到到到到四四四四级级级级水水水水平平平平，则则则则要要要要完完完完成成成成基基基基础础础础素素素素质质质质课课课课程程程程，拿拿拿拿到到到到365365个个个个学学学学分分分分的的的的核核核核心心心心选选选选择课程择课程择课程择课程成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成成绩，同时还要完成5 5门门门门自选课程自选课程自选课程自选课程的学习。的学习。的学习。的学习。82例：某公司技术人员的技能工资计划（例：某公司技术人员的技能工资计划（5.35.3）l 基础课程基础课程基础课程基础课程：质质量量控控制制；工工厂厂控控制制；原原材材料料处处理理；风风险险材材料料录录像像；安安全全生生产产研研讨讨会会；定定 位位研研讨会。讨会。l 核心选修课程：核心选修课程：核心选修课程：核心选修课程：操操作作工工厂厂中中的的各各种种设设施施所所必必须须具具备备的的技技能能。制制造造、焊焊接接、油油漆漆、完完工工、装装配配、检验等等。外壳制造检验等等。外壳制造1515分，装配检验分，装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等。分等。l 自选课程：自选课程：自选课程：自选课程：计计算算机机应应用用以以及及团团队队领领导导和和达达成成一一致致意意见见等等方方面面的的素素质质。维维修修；计计算算机机lotuslotus；计计算算机机dBASE3dBASE3；计计算算机机文文字字处处理理；评评价价中中心心；职职业业开开发发；公公共共关关系系；工工厂厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。836.绩效评价绩效工资绩效评价绩效工资vv绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）绩效管理不同于绩效考核（考评、目标考核与过程考核）vv绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制改进（PDCAPDCA循环，循环，循环，循环，重点）的全过程重点）的全过程重点）的全过程重点）的全过程vv绩效管理的重点：绩效管理的重点：绩效管理的重点：绩效管理的重点：KPIKPI的确定（如的确定（如的确定（如的确定（如BSCBSC），），），），首先是公司首先是公司首先是公司首先是公司KPIKPI，然然然然后是各业务领域后是各业务领域后是各业务领域后是各业务领域KPIKPI，再是各部门再是各部门再是各部门再是各部门KPIKPI，最后才是员工最后才是员工最后才是员工最后才是员工KPIKPIvv个体与团体的统一、短期与长期的统一个体与团体的统一、短期与长期的统一个体与团体的统一、短期与长期的统一个体与团体的统一、短期与长期的统一vv绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的绩效管理不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的重要组成部分重要组成部分重要组成部分重要组成部分vv目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理目前在很多企业里象实施全面质量管理一样实施全面绩效管理绩效薪酬在整体绩效薪酬在整体绩效薪酬在整体绩效薪酬在整体薪酬中的比重？薪酬中的比重？薪酬中的比重？薪酬中的比重？84典型薪酬体系绩效工资制典型薪酬体系绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于特点：一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；企业目标和个人业绩的联系之中；企业目标和个人业绩的联系之中；企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；力；力；力；四是绩效工资占总体工资中的比例在四是绩效工资占总体工资中的比例在四是绩效工资占总体工资中的比例在四是绩效工资占总体工资中的比例在50%50%以上，浮动部分比较大。以上，浮动部分比较大。以上，浮动部分比较大。以上，浮动部分比较大。85岗位工资体系调级与晋升岗位工资体系调级与晋升 岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业岗位工资发放（考评标准）：胜任能力（模型），基础绩效、职业素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。素质技能。一个季度考评一次（调级），动态晋升，年底综合评价。86绩效工资绩效工资 * * 在在在在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化C C. . 进行评估与进行评估与进行评估与进行评估与评级评级评级评级 A A. . 将业绩与薪将业绩与薪将业绩与薪将业绩与薪酬相挂钩酬相挂钩酬相挂钩酬相挂钩DD. . 进行总结反进行总结反进行总结反进行总结反馈馈馈馈进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果KPIKPI1234 能力能力1234B B. . 设订薪酬与设订薪酬与设订薪酬与设订薪酬与激励水平激励水平激励水平激励水平KPIsKPIs奖金奖金 能力能力 年度年度提薪提薪制定设计原则明确需要使用激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位根据岗位, , 调节关键业绩调节关键业绩指标和能力评估的权重指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬直接挂钩确保业绩和薪酬直接挂钩调整到调整到市场市场水平水平提供改进反馈提供改进反馈, , 以便来年以便来年改进工作改进工作87关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型模型 1 1KPI奖金能力工资涨幅模型模型 2 2模型模型 3 3特点特点优点优点/ /缺点缺点KPIKPI的完成情况影响奖金的完成情况影响奖金的比例的比例能力评估影响年度工资提能力评估影响年度工资提升升模型对模型对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视超过对能力的重视视超过对能力的重视( (因因为通常奖金会高于固定的为通常奖金会高于固定的年薪提升年薪提升) )KPIKPI的完成情况和能力影响奖金的完成情况和能力影响奖金的比例的比例能力评估也影响年薪提升和奖能力评估也影响年薪提升和奖金发放金发放KPIKPIKPIKPI完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升金发放以及年薪提升模型对模型对模型对模型对KPIKPIKPIKPI完成情况与能力完成情况与能力完成情况与能力完成情况与能力的重视程度一致的重视程度一致的重视程度一致的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧平衡对硬性与软性指标的侧重重重重计算较困难计算较困难计算较困难计算较困难KPIKPIKPIKPI完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰不够直接、清晰不够直接、清晰不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低计算相对较容易计算相对较容易KPIKPI完成情况与薪酬的联完成情况与薪酬的联系很清晰客观系很清晰客观对能力的重视可能会不够对能力的重视可能会不够对不能完成对不能完成KPIKPI的惩罚很的惩罚很严厉严厉确保对能力的侧重较为平衡，确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加因为依据市场情况年薪的增加可能会很少可能会很少KPIKPI完成情况与薪酬的联系不明完成情况与薪酬的联系不明确确能力评估可能会较主观，这会能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅88年终考核：设计业绩激励表格，年终考核：设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化使目标和回报之间的关系透明化绩效奖金表格绩效奖金表格占基本工资能力能力能力能力12123KPIKPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%岗位工资表格岗位工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注重奖励注重奖励注重奖励注重奖励KPIKPIKPIKPI和和和和能力的分数达能力的分数达能力的分数达能力的分数达到到到到4 4 4 4的的的的“ “明星明星明星明星” ”业绩不好得不业绩不好得不业绩不好得不业绩不好得不到或得到很少到或得到很少到或得到很少到或得到很少奖励奖励奖励奖励注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%89业绩业绩激励表格还可以用于员工激励表格还可以用于员工升迁的决策升迁的决策能力能力能力能力12123关关关关键键键键业业业业绩绩绩绩指指指指标标标标344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩差业绩差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表升迁表升迁表90 基于业绩的薪酬体系l l根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）金等）金等）金等）l l关键点关键点关键点关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）设计）设计）设计） 协议薪酬制度协议薪酬制度协议薪酬制度协议薪酬制度 经理人杠杆收购（经理人杠杆收购（经理人杠杆收购（经理人杠杆收购（MBOMBO杠杆收购）杠杆收购）杠杆收购）杠杆收购） 核心人才的薪酬包核心人才的薪酬包核心人才的薪酬包核心人才的薪酬包l l适用对象一般为高层管理者、职业经理人。适用对象一般为高层管理者、职业经理人。适用对象一般为高层管理者、职业经理人。适用对象一般为高层管理者、职业经理人。91其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行；期股是股份或股票。；期股是股份或股票。；期股是股份或股票。；期股是股份或股票。其二，收益不同其二，收益不同其二，收益不同其二，收益不同: :期权，以权利固定价买进，市场价买出。期股是分红。期权，以权利固定价买进，市场价买出。期股是分红。期权，以权利固定价买进，市场价买出。期股是分红。期权，以权利固定价买进，市场价买出。期股是分红。其三，收益获取方式不同：其三，收益获取方式不同：其三，收益获取方式不同：其三，收益获取方式不同：期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是分红。分红。分红。分红。其四，获益数额不同：其四，获益数额不同：其四，获益数额不同：其四，获益数额不同：股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则较少。较少。较少。较少。期权与期股区别期权与期股区别92年薪制年薪制年薪制激励和约束经营者行为：年薪制激励和约束经营者行为：年薪制激励和约束经营者行为：年薪制激励和约束经营者行为：公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的支薪经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益经济效益经济效益经济效益。为了建立经。为了建立经。为了建立经。为了建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。 普通年薪制：无风险年薪制普通年薪制：无风险年薪制普通年薪制：无风险年薪制普通年薪制：无风险年薪制 经营者年薪制：风险年薪制经营者年薪制：风险年薪制经营者年薪制：风险年薪制经营者年薪制：风险年薪制 年薪制与绩效合约年薪制与绩效合约年薪制与绩效合约年薪制与绩效合约 年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权年薪制与股票期权、养老计划、剩余分享权 93不要忽视绩效薪酬及其前提条件不要忽视绩效薪酬及其前提条件n n 绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：绩效薪酬计划：是指是指是指是指薪资收入薪资收入薪资收入薪资收入随着个人、团队或者企业绩效的某些随着个人、团队或者企业绩效的某些随着个人、团队或者企业绩效的某些随着个人、团队或者企业绩效的某些衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标发生变化发生变化发生变化发生变化而变化而变化而变化而变化的的的的薪酬制度薪酬制度薪酬制度薪酬制度。n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的目的目的目的目的： 达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标；达成企业的战略目标； 强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范；强化企业规范； 激励绩效；激励绩效；激励绩效；激励绩效； 认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。n n 绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的绩效薪酬计划的前提条件前提条件前提条件前提条件： 企业企业企业企业有充分的有充分的有充分的有充分的财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效；财务资源来奖励绩效； 员工员工员工员工相信相信相信相信自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待；自己会得到公平对待； 员工员工员工员工信任信任信任信任企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。企业，并且相信自己具有就业保障性。94l l薪酬设计通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合薪酬设计通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合薪酬设计通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合薪酬设计通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。之间。之间。之间。l l几点说明：几点说明：几点说明：几点说明：(1)(1)奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。(2)(2)利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关注。注。注。注。(3)(3)所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在19951995年获得了以每股年获得了以每股年获得了以每股年获得了以每股1010美元购买公司股票的权利，到美元购买公司股票的权利，到美元购买公司股票的权利，到美元购买公司股票的权利，到20002000年涨到年涨到年涨到年涨到3030元股，而且可以行权（全部或一部分），元股，而且可以行权（全部或一部分），元股，而且可以行权（全部或一部分），元股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。那么就可从中获益。那么就可从中获益。那么就可从中获益。(4)(4)增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。(5)(5)利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念应用。应用。应用。应用。四四 薪酬方案的确定薪酬方案的确定95绩效工资奖励工资利润分享所有权增益分享技能工资设计特征支付方式基本工资变化奖金奖金产权变化奖金基本工资变化支付频率每年每周半年/一年售股票时月/季取得技术时绩效衡量监督者评价产出/销售额利益股票价值产量/成本同上覆盖面全体员工相关员工每个部门每个部门生产/服务部门全体成员后果绩效激励工资与效间关系很强清晰绩效报酬联系三者联系较少二者联系非常少在较小单位中有一定作用鼓励学习吸引力向高绩效者付高工资同左有利于吸引所有员工利于留人利于吸引员工吸引学习导向的员工企业文化不同工作群体竞争个人间的竞争经营的知识所有者感觉支持合作建立学习组织成本要有完善的PE系统维持成本高支持能力与成本联系成本不随绩效变动经营成本可变可能很高961.薪酬方案的三种类型薪酬方案的三种类型第2象限 绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬高弹性的薪酬模型第1象限 基本薪酬基本薪酬基本薪酬基本薪酬高稳定性的薪酬模型第3象限 加班薪酬加班薪酬加班薪酬加班薪酬 第4象限 保险福利保险福利保险福利保险福利高高低低稳定性差异性综合型的薪酬模型 由于中国企业的特殊形态，薪酬方案中主要解决以下几个核心问题：由于中国企业的特殊形态，薪酬方案中主要解决以下几个核心问题：由于中国企业的特殊形态，薪酬方案中主要解决以下几个核心问题：由于中国企业的特殊形态，薪酬方案中主要解决以下几个核心问题：l l横向上确定不同的薪酬组合；横向上确定不同的薪酬组合；横向上确定不同的薪酬组合；横向上确定不同的薪酬组合；l l纵向上确定不同的薪酬差距纵向上确定不同的薪酬差距纵向上确定不同的薪酬差距纵向上确定不同的薪酬差距l l处理好高层员工的短期激励与长期激励处理好高层员工的短期激励与长期激励处理好高层员工的短期激励与长期激励处理好高层员工的短期激励与长期激励l l联工资与福利于一体联工资与福利于一体联工资与福利于一体联工资与福利于一体 事实上，很难设计一种普遍适应的方案，在此之前，现介绍三种不同的方案设事实上，很难设计一种普遍适应的方案，在此之前，现介绍三种不同的方案设事实上，很难设计一种普遍适应的方案，在此之前，现介绍三种不同的方案设事实上，很难设计一种普遍适应的方案，在此之前，现介绍三种不同的方案设计类型，现有的方案几乎都是综合型的计类型，现有的方案几乎都是综合型的计类型，现有的方案几乎都是综合型的计类型，现有的方案几乎都是综合型的97高弹性的薪酬模型高弹性的薪酬模型 这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。甚至为零。绩效薪酬比例很大基本薪酬比例很小98高稳定性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型 这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。几乎不用努力就能获得全额的薪酬。基本薪酬比例很大绩效薪酬比例很小99综合型的薪酬模型综合型的薪酬模型 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。为主的薪酬模型。绩效薪酬比例适中基本薪酬比例适中100三种薪酬模型比较三种薪酬模型比较高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型综合型薪酬模型综合型薪酬模型综合型薪酬模型综合型薪酬模型高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型高稳定薪酬模型特点特点特点特点绩效薪酬是薪酬结构的主要绩效薪酬是薪酬结构的主要绩效薪酬是薪酬结构的主要绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于组成部分，基本薪酬等处于组成部分，基本薪酬等处于组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比非常次要的地位，所占的比非常次要的地位，所占的比非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。例非常低（甚至为零）。例非常低（甚至为零）。例非常低（甚至为零）。绩效薪酬和基本薪酬绩效薪酬和基本薪酬绩效薪酬和基本薪酬绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。各占一定的比例。各占一定的比例。各占一定的比例。基本薪酬是薪酬结构的主要基本薪酬是薪酬结构的主要基本薪酬是薪酬结构的主要基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于组成部分，绩效薪酬等处于组成部分，绩效薪酬等处于组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比非常次要的地位，所占的比非常次要的地位，所占的比非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。例非常低（甚至为零）。例非常低（甚至为零）。例非常低（甚至为零）。优点优点优点优点对员工的激励性很强，员工对员工的激励性很强，员工对员工的激励性很强，员工对员工的激励性很强，员工的薪酬完全依赖于其工作绩的薪酬完全依赖于其工作绩的薪酬完全依赖于其工作绩的薪酬完全依赖于其工作绩效的好坏。效的好坏。效的好坏。效的好坏。对员工既有激励性又对员工既有激励性又对员工既有激励性又对员工既有激励性又有安全感。有安全感。有安全感。有安全感。员工收入波动很小，员工安员工收入波动很小，员工安员工收入波动很小，员工安员工收入波动很小，员工安全感很强。全感很强。全感很强。全感很强。缺点缺点缺点缺点员工收入波动很大，员工缺员工收入波动很大，员工缺员工收入波动很大，员工缺员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。乏安全感及保障。乏安全感及保障。乏安全感及保障。必须制定科学合理的必须制定科学合理的必须制定科学合理的必须制定科学合理的薪酬系统。薪酬系统。薪酬系统。薪酬系统。缺乏激励功能，容易导致员缺乏激励功能，容易导致员缺乏激励功能，容易导致员缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。工懒惰。工懒惰。工懒惰。1012.横向上确定不同的薪酬组合l l综合职务制和职能制等优点而形成的综合工资制度综合职务制和职能制等优点而形成的综合工资制度 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） 工龄工资（根据员工工作年限而定）工龄工资（根据员工工作年限而定） 技能工资（根据员工工作能力定）技能工资（根据员工工作能力定） 岗位工资（根据员工职务而定）岗位工资（根据员工职务而定）102职级工资l l基于职级的分配基于职级的分配总裁总裁总裁总裁科长科长科长科长总经理总经理总经理总经理副科长副科长副科长副科长副经理副经理副经理副经理科员科员科员科员部长部长部长部长办事员办事员办事员办事员副部长副部长副部长副部长勤杂勤杂勤杂勤杂地位导向的官本位思想，减少攀比和摩擦103岗位等级工资制l l基于岗位的分配基于岗位的分配总裁总裁总裁总裁人力资源部长人力资源部长人力资源部长人力资源部长总经理总经理总经理总经理财务部长财务部长财务部长财务部长市场副经理市场副经理市场副经理市场副经理生产部长生产部长生产部长生产部长生产副经理生产副经理生产副经理生产副经理会计会计会计会计财务副经理财务副经理财务副经理财务副经理出纳出纳出纳出纳价值导向的、以贡献为导向的分配104综合职位评价和技能工资职务工资制综合职位评价和技能工资职务工资制所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根所谓职务工资制，是首先对职务本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工资的这样一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。主要特点：主要特点：主要特点：主要特点：严格的职务分析，比较客观公正严格的职务分析，比较客观公正严格的职务分析，比较客观公正严格的职务分析，比较客观公正职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%60%以上，工资浮动比重小，比较稳定以上，工资浮动比重小，比较稳定以上，工资浮动比重小，比较稳定以上，工资浮动比重小，比较稳定严格的职等职级，并对应严格的工资等级严格的职等职级，并对应严格的工资等级严格的职等职级，并对应严格的工资等级严格的职等职级，并对应严格的工资等级讨论：中国企业讨论：中国企业讨论：中国企业讨论：中国企业“ “管理独木桥管理独木桥管理独木桥管理独木桥” ”效应效应效应效应105职务工资示例l l各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。l l总经理总经理 14000元元-16500元元l l副总经理副总经理 11200元元-14000元元l l部门经理部门经理 8800元元-11200元元l l部门副经理部门副经理 6200元元-8800元元l l主任主任 3800元元-6200元元106薪酬示例（年龄薪资）l l年龄以年龄以15岁为基准年龄，每月以给付岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付基准，每增加一岁则按下列标准给付l l16-25 120元元l l26-35 150元元l l36-45 100元元l l46-50 60元元107年资薪资l l凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。资薪资。l l1-15年年 100元元l l16-30年年 150元元l l31年以上年以上 120元元体现公司对长体现公司对长体现公司对长体现公司对长期为公司服务期为公司服务期为公司服务期为公司服务员工的感谢员工的感谢员工的感谢员工的感谢108学历工资（例1-3）l l学历工资体现公司对员工求学的肯定。学历工资体现公司对员工求学的肯定。l l大学专科大学专科600元。元。l l大学本科大学本科700元。元。l l硕士硕士1000元。元。l l博士博士1400元。元。109技能工资（例1-4）l l技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。作业绩。l l根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。所不同。l l根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。同。 l l技能工资每级技能工资每级50元。元。110简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格111综合式薪酬l l资历（工龄）资历（工龄）l l学识（学历）学识（学历）l l职务（或职称）职务（或职称）l l特殊岗位特殊岗位l l地区差异地区差异1123. 纵向上确定不同的薪酬差距l l 不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到的工资差别可以达到20倍以上；倍以上；l l 不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。效果。113薪酬结构的变迁薪酬结构的变迁114多少幅度交叉多少幅度交叉$Big OverlapNo OverlapGradeGrade$ModerateGrade115等级中点增加率逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%More grades多级别Less grades少级别116最最最最 高高高高 点点点点者者者者绩绩绩绩效效效效工工工工作作作作优优优优秀秀秀秀者者者者平平平平均均均均高高高高于于于于绩绩绩绩效效效效中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第5050百分点）百分点）百分点）百分点）到到到到规规规规定定定定要要要要求求求求而而而而言言言言，工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效达达相相相相对对对对经经经经验验验验丰丰丰丰富富富富程程程程度度度度最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率( (第第第第2525百分点百分点百分点百分点) ) 25%第第第第7575百分点百分点百分点百分点注：注：注：注：75-10075-100不超过不超过不超过不超过20%20%的人员；的人员；的人员；的人员；50-7550-75不超过不超过不超过不超过30%30% 25% 25% 不超过不超过不超过不超过20%20% 不超过不超过不超过不超过30%30%合理的薪酬分布状况合理的薪酬分布状况1174.处理好高层员工的短期激励与长期激励短期奖励计划* 短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用* 奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等支付股息总额等* 支付方式支付方式大多数以现金方式立即支付大多数以现金方式立即支付A、最高级经理人：相当于基本工资的最高级经理人：相当于基本工资的50%-60%B、第二层经理人：相当于基本工资的第二层经理人：相当于基本工资的40%-45%C、第三层经理人：相当于基本工资的第三层经理人：相当于基本工资的35%-40%D、第四层经理人：相当于基本工资的第四层经理人：相当于基本工资的30%-40%118长期激励计划目的：以促进新的生产过程、新的工厂、目的：以促进新的生产过程、新的工厂、 开辟新的市场以及恢复原市场的新开辟新的市场以及恢复原市场的新 产品开发。产品开发。奖励依据：既包括数量上的成就，也包奖励依据：既包括数量上的成就，也包 括质量上的成就。括质量上的成就。119长期奖励计划的目标确定1、通过奖励计划把可能对公司产生不良影响的因素降到、通过奖励计划把可能对公司产生不良影响的因素降到最低最低2、为公司创造获得优惠待遇的条件、为公司创造获得优惠待遇的条件3、使潜在的现金流出和收入降到最低、使潜在的现金流出和收入降到最低4、激励经理人最大限度发展公司，使赢利达到最高水平、激励经理人最大限度发展公司，使赢利达到最高水平120长期奖励计划的金手铐作用1、保留和吸引优秀人才的高级经理、保留和吸引优秀人才的高级经理2、使高级经理所需的现金支出达到最低、使高级经理所需的现金支出达到最低3、为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本、为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本4、确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖性、确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖性121几种长期奖励计划的方式使高级经理的奖励与股票联系在一起的方式使高级经理的奖励与股票联系在一起的方式 股票购买特权：在规定期间内按约定价股票购买特权：在规定期间内按约定价 （ISOS） 格购买公司股票的权利格购买公司股票的权利 股股 票票 增增 值值 优惠权：购买股票后而享受股票优惠权：购买股票后而享受股票 （SARs） 的增值权的增值权 股股 票票 购购 买买 权：通过公司的资助全价或权：通过公司的资助全价或 折价买公司的优先权折价买公司的优先权122长期奖励计划的方式虚拟股票权：不需要购买股票而享有股票虚拟股票权：不需要购买股票而享有股票 增值的权利增值的权利限限 定定 股：高级经理在连续受雇过程中，股：高级经理在连续受雇过程中， 公司授予的股票或股票单位公司授予的股票或股票单位绩绩 效效 单单 位：成功达到某些绩效目标而奖位：成功达到某些绩效目标而奖 励的（绩效股）励的（绩效股）123股票价格股票价格股票价格股票价格增值部分增值部分增值部分增值部分股票购买股票购买股票购买股票购买虚拟股票虚拟股票虚拟股票虚拟股票股票转让价格股票转让价格股票转让价格股票转让价格基本价格基本价格基本价格基本价格绩效单位绩效单位绩效单位绩效单位年度绩效股绩效股限定股限定股将来的股票价格将来的股票价格将来的股票价格将来的股票价格股票购买特权股票购买特权股票购买特权股票购买特权股票增值权股票增值权股票增值权股票增值权图示124长期奖励计划对组织目标的影响长期奖励计划对组织目标的影响内容内容内容内容奖励性股奖励性股奖励性股奖励性股票购买权票购买权票购买权票购买权无无无无资格的资格的资格的资格的特权特权特权特权股票增股票增股票增股票增值权值权值权值权限定权限定权限定权限定权绩效绩效绩效绩效单位单位单位单位1 1、影响利润和亏损、影响利润和亏损、影响利润和亏损、影响利润和亏损无无无无无无无无有有有有有有有有有有有有2 2、使企业获得减税待遇、使企业获得减税待遇、使企业获得减税待遇、使企业获得减税待遇无无无无有有有有有有有有有有有有有有有有3 3、使收入稀释达到最低程度、使收入稀释达到最低程度、使收入稀释达到最低程度、使收入稀释达到最低程度无无无无无无无无有有有有无无无无有有有有4 4、激励高级人才、激励高级人才、激励高级人才、激励高级人才无无无无无无无无无无无无无无无无有有有有5 5、保留高级人才、保留高级人才、保留高级人才、保留高级人才有一些有一些有一些有一些有一些有一些有一些有一些有一些有一些有一些有一些有有有有有有有有6 6、使现金支出达到最低程度、使现金支出达到最低程度、使现金支出达到最低程度、使现金支出达到最低程度有有有有一些一些一些一些无无无无有有有有有有有有有有有有7 7、高级经理人的有利税率、高级经理人的有利税率、高级经理人的有利税率、高级经理人的有利税率有有有有无无无无无无无无有一些有一些有一些有一些无无无无8 8、使奖励摆脱对股票市场的依赖关系、使奖励摆脱对股票市场的依赖关系、使奖励摆脱对股票市场的依赖关系、使奖励摆脱对股票市场的依赖关系无无无无无无无无无无无无有一些有一些有一些有一些有有有有125 根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。 按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。 完全随意的分配（新兴小公司）完全随意的分配（新兴小公司）完全随意的分配（新兴小公司）完全随意的分配（新兴小公司）美国经理人员长期激励的计划美国经理人员长期激励的计划 根据一年以上业绩提供变动报酬根据一年以上业绩提供变动报酬根据一年以上业绩提供变动报酬根据一年以上业绩提供变动报酬 股票期权的时间大多数是股票期权的时间大多数是股票期权的时间大多数是股票期权的时间大多数是1010年，也有年，也有年，也有年，也有5 5年的。年的。年的。年的。 长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。咨询公司的研究结果咨询公司的研究结果19901990年代中期，年代中期，年代中期，年代中期，USAUSA优良公司的优良公司的优良公司的优良公司的CEOCEO每年现金收入（基本工资奖金）平均每年现金收入（基本工资奖金）平均每年现金收入（基本工资奖金）平均每年现金收入（基本工资奖金）平均水平为水平为水平为水平为150150万美元，而尚未兑现的股票期权价值则高达万美元，而尚未兑现的股票期权价值则高达万美元，而尚未兑现的股票期权价值则高达万美元，而尚未兑现的股票期权价值则高达13601360万美元。万美元。万美元。万美元。 股东财富增长迅速，年回报率达股东财富增长迅速，年回报率达股东财富增长迅速，年回报率达股东财富增长迅速，年回报率达6060美国经理人员短期激励和长期激励美国经理人员短期激励和长期激励126除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素：除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素：除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素：除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素： 绩效奖金绩效奖金：可高达基本工资的可高达基本工资的可高达基本工资的可高达基本工资的5050甚至甚至甚至甚至100100，在销售队伍中应用广泛。，在销售队伍中应用广泛。，在销售队伍中应用广泛。，在销售队伍中应用广泛。 团队奖金：根据团队取得的成绩确定团队奖金：根据团队取得的成绩确定团队奖金：根据团队取得的成绩确定团队奖金：根据团队取得的成绩确定提成提成公司奖金公司奖金股票股票培训、出国等非薪酬奖励方式培训、出国等非薪酬奖励方式结论：全面薪酬（结论：全面薪酬（Total CompensationTotal Compensation）日益为人们所接受，并且减低）日益为人们所接受，并且减低了方案设计的动荡性！了方案设计的动荡性！国际领先公司的做法国际领先公司的做法127l l早在十年之前早在十年之前, 1997年的研究表明，年的研究表明，在抽样的在抽样的750个美国公司中个美国公司中近半数（近半数（46）的公司将减少固定奖金，而代之以不）的公司将减少固定奖金，而代之以不定薪资。定薪资。约约1/3公司砍掉了基本工资的增幅部分公司砍掉了基本工资的增幅部分,而增加不定薪而增加不定薪资占总现金薪资的比例。资占总现金薪资的比例。并且，薪酬方案可以区别使用并且，薪酬方案可以区别使用128 提供持股计划公司的比例提供持股计划公司的比例提供持股计划公司的比例提供持股计划公司的比例l l 与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。l l 一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提供给所有员工。供给所有员工。供给所有员工。供给所有员工。l l 上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人才。上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人才。上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人才。上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人才。 中国外资与中国外资与高科技高科技企业企业129结论：通用的报酬要素(Compensable Factors)(Compensable Factors) 责任责任（ Responsibility ） 技能技能（Skill） 努力努力（ Effort ） 工作条件工作条件（ Working Conditions ）1305.5.联工资与福利于一体联工资与福利于一体员工福利福利n 员工福利（员工福利（员工福利（员工福利（EMPLOYEE BENEFITSEMPLOYEE BENEFITS）：）：）：）： 全部薪酬中的全部薪酬中的全部薪酬中的全部薪酬中的一部分一部分一部分一部分，但不是，但不是，但不是，但不是根据工作时间根据工作时间根据工作时间根据工作时间支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以支付的，是由雇主以全额或部分的方式全额或部分的方式全额或部分的方式全额或部分的方式支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保支付给员工的（如，人寿保险、养老金、工伤保险、带薪休假等）。险、带薪休假等）。险、带薪休假等）。险、带薪休假等）。n 提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：提供员工福利的战略原因：ZZ 帮助企业帮助企业帮助企业帮助企业吸引吸引吸引吸引员工；员工；员工；员工；ZZ 帮助企业帮助企业帮助企业帮助企业留住留住留住留住员工；员工；员工；员工；ZZ 提高企业提高企业提高企业提高企业在员工及其他企业在员工及其他企业在员工及其他企业在员工及其他企业心目中的心目中的心目中的心目中的形象地位形象地位形象地位形象地位；ZZ 增强员工的增强员工的增强员工的增强员工的工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度131员工福利的种类员工福利的种类非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪非工作时间付薪 法定的福利法定的福利法定的福利法定的福利保保保保 险险险险员工服务员工服务员工服务员工服务退休福利退休福利退休福利退休福利h 养老养老以及遗属保险以及遗属保险h 失业保险失业保险h 工伤保险工伤保险h 非带薪假期非带薪假期h 节假日节假日h 休假休假h 病假病假 h 补充失业保险补充失业保险h 司法责任、服兵役以及丧葬假期司法责任、服兵役以及丧葬假期h 集体人寿保险集体人寿保险h 健康保健保险健康保健保险h 牙医保险牙医保险h 法律保险法律保险h 养老金计划养老金计划 401(K) /403(B)h 延期薪酬计划延期薪酬计划h 提前退休咨询提前退休咨询h 员工援助计划、咨询服务员工援助计划、咨询服务h 教育援助计划、儿童看护教育援助计划、儿童看护h 老人护理、饮食服务老人护理、饮食服务h 健康服务、法律服务健康服务、法律服务h 财务规划财务规划 h 住房以及搬家费用补助住房以及搬家费用补助h 交通或停车补助、采购协助交通或停车补助、采购协助h 信用合作社、社会和娱乐服务信用合作社、社会和娱乐服务h 奖品奖品 法定外的福利法定外的福利法定外的福利法定外的福利132参与某些特定福利项目全日制雇员所占百分比（）l注：据美国劳工部统计资料常见的福利项目常见的福利项目133四、问题与解答134谢谢大家！谢谢大家！135