绩效管理项目宣导目目 录录一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法二、绩效管理的基本认识二、绩效管理的基本认识六、绩效管理基本流程六、绩效管理基本流程五、绩效管理中的角色分工五、绩效管理中的角色分工三、绩效管理的主要方法三、绩效管理的主要方法九、公司绩效管理工作推进进度九、公司绩效管理工作推进进度八、公司的绩效管理制度（试行版）八、公司的绩效管理制度（试行版）四、四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框绩效管理在经营管理中的定位、基本框 架及在架及在HRMSHRMS中的地位中的地位七、绩效管理体系设计的原则七、绩效管理体系设计的原则一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法1 1、公司各组织所面临的管理现状、公司各组织所面临的管理现状2 2、改变现状的有效方法、改变现状的有效方法现状概述现状概述现状归类现状归类人才知识技能库的未能建立与完善知识技能管理人员人员人员激励激励手段短期化且单一、欠系统考虑；奖惩制度执行需明细、严肃没有系统科学的进行工作分析，职位职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加。工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工作流程不规范组织与组织与职位体职位体系系 目前由于公司步入持续稳定发展阶段，上市目标在即，内外环境的变化对组织、人员、绩效管理等方面不断提出新的要求，但目前公司各组织面临了不少问题，主要表现在以下方面：1 1、公司各组织所面临的管理现状、公司各组织所面临的管理现状竞争意识不强，缺乏优胜劣汰的约束机制员工竞争意识人力资源系统规划、内部人才骨干梯队建设亟待改善人力资源规划员工在企业内部的职业发展企业内部无清晰的员工职业发展通道，无法使企业目标与员工目标长期达到协同一致现状概述现状概述现状归类现状归类在日常管理中，大锅饭现象在公司一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别公平与效率之间的矛盾公平与效率公平与效率业务管理中，简单追求效率，缺乏相对公平的有效措施绩效管理体制未建立系统科学的绩效管理体制以及相配套的多元化的人力资源激励体系绩效管理的导向功能未能渗透到员工具体的工作过程绩效导向文化绩效管理、绩效管理、激励机制及激励机制及文化文化（续上表）（续上表）根源在于企业的利益与员工的利益未能完全结合在一起不存在绝对的公平，只存在相对的公平，只有在相对公平（即形成心理契约）的基础上追求最高的效率才能使企业与员工、与客户、与合作伙伴实现共赢硬件条件较好，可以形成认识物质文化企业文化企业文化制度文化管理制度不健全，运作流程不规范，激励机制不健全精神文化企业远景、宗旨、核心价值观、企业精神及管理观等2 2、改变现状的有效方法、改变现状的有效方法这么着了，听好这么着了，听好了，有效方法就了，有效方法就是是是啥呀？别废是啥呀？别废话！话！就是要大家一起来做好公司的就是要大家一起来做好公司的绩效管理，等等绩效管理，等等，还有，还有，并做好相配套的激励体制并做好相配套的激励体制哦，哦，那绩效那绩效？那？那是怎么是怎么着啊？着啊？小伙别急，你要耐小伙别急，你要耐心点了，心点了，俺不急，你继俺不急，你继续续4 4、绩效管理的认识误区与正确认知、绩效管理的认识误区与正确认知6 6、绩效管理的三个侧重点、绩效管理的三个侧重点二、绩效管理的基本认识二、绩效管理的基本认识2 2、绩效管理的根本目的、绩效管理的根本目的1 1、绩效与绩效管理的概念、绩效与绩效管理的概念5 5、绩效管理、绩效管理VSVS绩效考核绩效考核3 3、绩效管理的重要作用、绩效管理的重要作用1 1、绩效与绩效管理的概念、绩效与绩效管理的概念绩效的含义绩效的含义什么是绩效什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：1 1、绩效、绩效= =完成了工作任务完成了工作任务2 2、绩效、绩效= =结果结果+ +过程过程3 3、绩效、绩效= =做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ +能做什么（预期收益）能做什么（预期收益）对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1 1、管理者本人的绩效、管理者本人的绩效2 2、管理者所辖员工的绩效、管理者所辖员工的绩效3 3、管理者所辖部门和流程的绩效、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）管理者的绩效观念管理者的绩效观念 绩效管理绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的的（绩效评估）（绩效评估），进行奖励，进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标上所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程程 。绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）1 、就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达、就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。到目标的管理方法。2 、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。员工能力的提高。3 、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管主管员工员工沟通讨论沟通讨论辅导培训辅导培训绩效管理的含义解析绩效管理的含义解析2 2、绩效管理的根本目的、绩效管理的根本目的1 1、定期的审视和评估员工表现与潜能，或协助、定期的审视和评估员工表现与潜能，或协助员工认识自己发掘潜在问题作为培训与发展，员工认识自己发掘潜在问题作为培训与发展，并据此规划未来发展目标。并据此规划未来发展目标。2 2、贯彻组织整体目标到每一位员工，了解上级、贯彻组织整体目标到每一位员工，了解上级对其工作的要求，如何有效完成这些要求，以对其工作的要求，如何有效完成这些要求，以及未来应改进之处。及未来应改进之处。3 3、建立定期组织内双向沟通反馈、建立定期组织内双向沟通反馈 / /谘商辅导的谘商辅导的管道，提高团队士气与绩效。管道，提高团队士气与绩效。4 4、提供有效评估制度，作为激励、薪资、升迁、提供有效评估制度，作为激励、薪资、升迁、职务轮调等的依据。职务轮调等的依据。3 3、绩效管理的重要作用、绩效管理的重要作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）（人员晋升、降职调职）、培训等、培训等的依据和日常精的依据和日常精神激励的依据与评判标准。神激励的依据与评判标准。我们希望我们希望明确工作轻重主次，关注关键绩效明确工作轻重主次，关注关键绩效 寻求工作努力方向的牵引力而非约束力寻求工作努力方向的牵引力而非约束力 改善你的关键业绩绩效（改善你的关键业绩绩效（KPIKPI），促进你的成长），促进你的成长 高高 绩绩效效的的 优优秀秀 员员工工我们希望我们希望我们希望我们希望绩效管理在员工绩效管理在员工利益上的影响利益上的影响部门负责人花更多的精力在辅导员工绩效提升上；部门负责人花更多的精力在辅导员工绩效提升上；正式绩效面谈渠道的建立更有助于双方的沟通和共正式绩效面谈渠道的建立更有助于双方的沟通和共识，从而达成绩效；识，从而达成绩效；对部门、个人绩效的评价将更客观对部门、个人绩效的评价将更客观；绩效好的员工与绩效差的员工在收入上差距拉大绩效好的员工与绩效差的员工在收入上差距拉大；员工培训或职位提升等有据可循。员工培训或职位提升等有据可循。这个绩效管理，将对这个绩效管理，将对“我我”产生什么影响产生什么影响啊？啊？一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心：绩效管理对谁一个中心：绩效管理对谁好处最大？好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对体制的支持对体制的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性对员工个人的利益对员工个人的利益个人被认同感，有价值感个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈对其技能及行为给予反馈激励性激励性工作导向性工作导向性参与目标设定的机会参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量样被衡量对直线主管或经理的利益对直线主管或经理的利益对自身管理方式的反馈对自身管理方式的反馈可以改进团队表现可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的确定如何利用其团队成员的优势优势对公司的利益对公司的利益公司绩效不断改进公司绩效不断改进减免企业内部不良行为减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作人才梯队计划人才梯队计划奖励留住表现最好的员工奖励留住表现最好的员工哦，这个哦，这个“中心中心”我明白了我明白了4 4、绩效管理的认识误区与正确认知、绩效管理的认识误区与正确认知认识误区认识误区正确认知正确认知绩绩效效管管理理“万万能能论论”“无无用用论论”绩绩效效管管理理不不能能解解决决一一切切管管理理问问题题，绩绩效效管管理理是是管管理理者者和和一一般般员员工工非非常常有有用用的的一一种种管理方法管理方法是主管人员的负担、例行公事是主管人员的负担、例行公事绩效面谈不代表所有谈话和交流绩效面谈不代表所有谈话和交流是是强强迫迫员员工工表表现现更更好好或或更更努努力力的的一种制约机制一种制约机制绩效表单不能取代工作计划绩效表单不能取代工作计划只是在表现不佳时才需使用只是在表现不佳时才需使用绩绩效效管管理理实实施施的的成成败败上上下下一一致致的的认认知知很很关键关键就是每循环周期完成一堆表格就是每循环周期完成一堆表格整体绩效高的团队更需要绩效管理整体绩效高的团队更需要绩效管理绩绩效效管管理理是是HRHR的的事事，与与“我我”“无关无关绩效管理不能速成绩效管理不能速成试试图图用用绩绩效效考考核核的的手手段段，来来解解决决机机制制和和主主管管不不懂懂管管理理等等根根本本性性的的问题问题不是为了分配而去绩效管理不是为了分配而去绩效管理员员工工是是绩绩效效管管理理的的主主角角，HRHR是是体体制制建建设设的的组组织织者者，工工具具和和方方法法的的提提供供与与指指导导者者，以及体制的监控者以及体制的监控者认识误区认识误区正确认知正确认知绩绩效效管管理理就就是是秋秋后后算算帐帐没没有有闲闲工工夫夫紧紧迫迫盯盯人人，观察和提供反馈观察和提供反馈将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！实际的报告系统格式就变得没那么重要了！现在投资少许的时间，就不会等到问题益发严重后，现在投资少许的时间，就不会等到问题益发严重后，花上你更多的时间去善后！花上你更多的时间去善后！和员工一起澄清工作的期望和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效终终极极目目标标：协协助助员员工工学学习习对对自自己己的的工工作做正确的自我评估和改进提升。作做正确的自我评估和改进提升。5 5、绩效管理、绩效管理VSVS绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估 结合我们的工作来说，结合我们的工作来说，绩效考核绩效考核就是指每月底直接上司或部门领导根据已就是指每月底直接上司或部门领导根据已制订的绩效指标对我们本月工作进行评价，得出结果制订的绩效指标对我们本月工作进行评价，得出结果（考核得分，绩效等（考核得分，绩效等级评定）级评定）的过程。的过程。 绩效管理绩效管理就是就是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且也关注达到目标的过绩效管理不仅强调结果导向，而且也关注达到目标的过程（即阶段性的结果）。程（即阶段性的结果）。 绩效管理模式上的变化绩效管理模式上的变化项项 目目以往的绩效考核或评估以往的绩效考核或评估现在的绩效管理现在的绩效管理目目 的的奖惩奖惩改善改善重重 点点过去过去未来未来对对 象象以人以人为为主主以事以事为为主主( (与与其他人比其他人比较较）( (主要与目标比较主要与目标比较）以以个人为主个人为主以以部门为部门为主主主管角色主管角色控制监督控制监督咨商协助咨商协助侧重点比较侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人人人组织组织主要目的薪酬晋升薪酬晋升绩效改进绩效改进战略沟通战略沟通沟通程度少少多多多多需要者HRHR经理经理业务经理业务经理企业高层企业高层组织影响中中高高极高极高6 6、绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点控制导向控制导向控制导向控制导向发展导向发展导向发展导向发展导向经营导向经营导向经营导向经营导向绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理三、绩效管理的主要方法三、绩效管理的主要方法1 1、绩效管理方法的演进、绩效管理方法的演进2 2、Management By ObjectiveManagement By Objective (MBO) MBO) 目标管理目标管理3 3、Key Performance Indicator (KPI) Key Performance Indicator (KPI) 关键绩效指标关键绩效指标4 4、Balance Score CardBalance Score Card（BSCBSC）平衡计分卡）平衡计分卡1 1、绩效管理方法演进绩效管理方法演进中国企业的绩效管理发展阶段中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主管评价德能勤绩量化目标与国际接轨与国际接轨Management By ObjectiveManagement By Objective MBO MBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance Indicator KPI KPI关键绩效指标关键绩效指标 Balance Score Card Balance Score Card BSC BSC平衡计分卡平衡计分卡Economic Value Add Economic Value Add Economic Value Add Economic Value Add EVAEVAEVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954出生于出生于19091909年年1111月月1919日的现代管理学日的现代管理学教父教父彼得彼得 德鲁克德鲁克(Peter Drucker)(Peter Drucker)于于20052005年年1111月月1111日上午在洛杉矶附近的家中日上午在洛杉矶附近的家中辞世，享年辞世，享年9595岁。岁。2 2、MBOMBO目标管理目标管理目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。标，改进绩效考核，形成有效的激励。 19541954年年 彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开” 19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标 19611961年年 爱德华爱德华 施来施来 成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理” 后来后来 乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩 管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。的贡献。”目标管理的五个步骤：目标管理的五个步骤：（1 1）目标确定）目标确定（2 2）执行计划）执行计划（3 3）检查（流程的重点）检查（流程的重点）（4 4）自我调节）自我调节（5 5）评价）评价目标管理的含义：目标管理的含义：l是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法个人取得最佳业绩的现代管理方法 。l目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。有效的管理。目标管理的主要作法是：目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况成员的贡献情况 。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为管理，故被称为管理中的管理管理中的管理。 招聘招聘培训培训薪酬薪酬员工关员工关系维护系维护3 3、KPI (Key Performance Indicator) KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具KPIKPI是是衡衡量量公公司司及及各各责责任任单单位位、各各部部门门、人人员员绩绩效效的的关关键键指指标标体体系系，但但它它首首先先是是为为实实现现经经营营目目标标而而设设定定的的战战略略管管理理指指标体系标体系4 4、Balance Score CardBalance Score Card BSC BSC平衡计分卡平衡计分卡前瞻性的绩效考前瞻性的绩效考核方法核方法Dr. David P. Norton (Dr. David P. Norton (诺顿诺顿)Robert KaplanRobert Kaplan卡普兰卡普兰 现执教于哈佛现执教于哈佛商学院领导力开发商学院领导力开发专业之专业之Marvin BowerMarvin Bower教席，担任哈佛教教席，担任哈佛教职已达职已达1818年。年。 1990 1990年开始年开始1212家公司参与了家公司参与了1 1年的调查年的调查项目项目- -新的绩效考评模式开发，新的绩效考评模式开发，诺顿诺顿为项目为项目组长，组长，卡普兰卡普兰为学术顾问。为学术顾问。Advanced Micro Advanced Micro DevicesDevicesAmerican Standard American Standard 美标美标Apple Apple 苹果电脑苹果电脑Bell South Bell South 南贝尔南贝尔CIGNA CIGNA Corner PeripheralsCorner PeripheralsCray ResearchCray ResearchDupont Dupont 杜邦杜邦EDS EDS 电子数据系统电子数据系统GE GE 通用电气通用电气HP HP 惠普惠普Shell Canada Shell Canada 加拿大壳牌公加拿大壳牌公司司高度高度速速度度耗耗油油量量平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法19921992年年2 2月月“哈佛商业评论哈佛商业评论”发表发表1993.101993.10及及1996.21996.2发表实证后的经验发表实证后的经验20002000年以后：经美国年以后：经美国500500强大量的学习与采用，逐渐发展成部强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。门与个人的绩效考核方案。目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略结构结构层面层面意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSCBSC的方面诠释的方面诠释四、绩效管理在经营管理中的定位、基本四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框架及在框架及在HRMSHRMS中的地位中的地位1 1、绩效管理在经营管理中的定位、绩效管理在经营管理中的定位2 2、绩效管理的基本框架、绩效管理的基本框架3 3、绩效管理在、绩效管理在HRMSHRMS中的地位中的地位战略规划战略规划绩效监控绩效监控经营管理目标经营管理目标与计划与计划考核结果用于考核结果用于激励与分配激励与分配绩效考核绩效考核1、绩效管理在经营管理中的定位、绩效管理在经营管理中的定位业务单元业务单元/部门部门/员工员工KPI体系体系绩效管理责任体系绩效管理责任体系经营检讨经营检讨薪酬福利管理制度薪酬福利管理制度员工职业生涯发展等员工职业生涯发展等绩效绩效 改进循环改进循环四、绩效管理在经营管理中的定位、四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框架及在基本框架及在HRMSHRMS中的地位中的地位2、绩效管理的基本框架、绩效管理的基本框架企业战略目标企业战略目标公司业务重点与公司业务重点与KPIKPI部门业务重点与部门业务重点与KPIKPI岗位业务重点与岗位业务重点与KPIKPI高层管理者绩效考核高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效辅导绩效辅导绩效目标绩效目标绩效评价绩效评价结果反馈结果反馈企业战略目标企业战略目标企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划职位轮廓职位轮廓职位轮廓职位轮廓绩效指标的形成绩效指标的形成绩效指标的形成绩效指标的形成人员招聘选拔人员招聘选拔人员招聘选拔人员招聘选拔绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理职位评估职位评估职位评估职位评估薪酬体系薪酬体系薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发目标目标目标目标管理管理管理管理工作分析工作分析工作分析工作分析3 3、绩绩效效管管理理在在H HR RMMS S中中的的地地位位异动决策与员工职业生涯管理异动决策与员工职业生涯管理异动决策与员工职业生涯管理异动决策与员工职业生涯管理五、绩效管理中的角色分工五、绩效管理中的角色分工1 1 、绩效管理中、绩效管理中HRHR与直线主管或经理与直线主管或经理的角色分工的角色分工2 2、管理者在绩效管理中的角色、管理者在绩效管理中的角色3 3、一般员工在绩效管理中的角色、一般员工在绩效管理中的角色1 1 、绩效管理中、绩效管理中HRHR与直线主管或经理的角色分工与直线主管或经理的角色分工HRHR直线主管或经理直线主管或经理组织建设绩效管理体系，组织建设绩效管理体系，绩效管理的归口管理部绩效管理的归口管理部门门监督和评价绩效管理体监督和评价绩效管理体制的实施制的实施为评估者与被评估者提为评估者与被评估者提供培训和辅导供培训和辅导组织汇总和整理绩效考组织汇总和整理绩效考核结果核结果参与员工规划发展参与员工规划发展设定绩效目标设定绩效目标绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈进行绩效评估、填写评进行绩效评估、填写评分分参与员工规划发展参与员工规划发展针对绩效管理体系向针对绩效管理体系向HRHR提供建设性信息反馈提供建设性信息反馈2、管理者在绩效管理中的角色、管理者在绩效管理中的角色管理者在绩效管理中的角色管理者在绩效管理中的角色l绩效合作伙伴绩效合作伙伴l辅导员辅导员 l记录员记录员 l公证员公证员 l风险共担，利益共享，共同进步，共同发风险共担，利益共享，共同进步，共同发展展3 3、一般员工在绩效管理、一般员工在绩效管理中的角色中的角色l在每一期考核周期初，直接上级和员工一在每一期考核周期初，直接上级和员工一起制订确认下一期的绩效目标，绩效计划。起制订确认下一期的绩效目标，绩效计划。l在工作过程中，员工和直接上级之间应该在工作过程中，员工和直接上级之间应该进行良好的沟通，不断的进行工作的改进和进行良好的沟通，不断的进行工作的改进和能力的提高。能力的提高。l在绩效考核得出结果时，直接上级又会与在绩效考核得出结果时，直接上级又会与员工（具体人员依绩效情况而定）进行绩效员工（具体人员依绩效情况而定）进行绩效面谈，员工与直接上级共同确认绩效考核的面谈，员工与直接上级共同确认绩效考核的结果并同时制订下一期的绩效计划及绩效改结果并同时制订下一期的绩效计划及绩效改进措施。进措施。“我们我们”才是主角才是主角！六、绩效管理的基本流程六、绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程1、绩效、绩效计划计划设计方案设计方案制定标准制定标准2、绩效、绩效实施实施绩效评估绩效评估反馈面谈反馈面谈3、绩效、绩效辅导辅导改善方案改善方案改善方法改善方法4、绩效、绩效改善改善实施改善实施改善检查反馈检查反馈1、活、活动动：与：与员员工一起确工一起确定定绩绩效目效目标标，发发展目展目标标和和行行动计动计划划时间时间：新：新绩绩效期开始效期开始2、活动：观察、记录和总、活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间3、活动：评估员工绩效、活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时时间：绩效期结束时4、活动：主管人员就评、活动：主管人员就评估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时评估结果使用：员工发展计划；培训；评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动等薪酬调整；奖金发放；人事变动等绩效绩效管理管理循环循环七、绩效管理体系设计的原则七、绩效管理体系设计的原则绩效管理体系设计的原则绩效管理体系设计的原则（1）强调绩效管理体系的实效和）强调绩效管理体系的实效和可操作性可操作性，以易于执行为基本设计思路以易于执行为基本设计思路（2）不追求精细化，以启动绩效管理体制）不追求精细化，以启动绩效管理体制实施为初步目的，在实际过程中实施为初步目的，在实际过程中逐步完逐步完善善考核管理体系考核管理体系（3）不以奖惩为考核目的，强调对员工的）不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效绩效改进和提升改进和提升八、公司的绩效管理制度（试行版）八、公司的绩效管理制度（试行版）1 1、目的、目的2 2、分类和适用范围、分类和适用范围3 3、基本原则、基本原则4 4、流程及周期、流程及周期5 5、考核方法、考核方法6 6、考核内容、考核内容7 7、考核关系、考核关系8 8、考核评价、考核评价9 9 、强制分布、强制分布1010、绩效面谈、绩效面谈1111、绩效申诉、绩效申诉1212、考核结果运用、考核结果运用1313、其他、其他1 1、目的、目的持续改善和提升整个公司的关键业绩持续改善和提升整个公司的关键业绩 帮帮助助寻寻求求工工作作方方向向和和持持续续改改善善的的牵牵引引力力而而非非约约束力束力 改改善善员员工工关关键键业业绩绩绩绩效效（KPIKPI），促促进进员员工工成成长长 高高绩绩效效的的优优秀秀公司公司高高绩绩效效的的优优秀秀员工员工通通过过对对公公司司员员工工工工作作关关键键业业绩绩的的评评价价2 2、分类和适用范围、分类和适用范围 适用范围：适用范围：1 1、公司各部门（各事业部、部、车间及其他同级单位）公司各部门（各事业部、部、车间及其他同级单位）2 2、本制度适用于本公司、本制度适用于本公司B B级以上的试用期员工和正式员工级以上的试用期员工和正式员工，但，但下列情况除外：下列情况除外：（1）总经理；（2）公司内临时借调人员（原则上不能超过三个月；（3）考核期间病假超过半个月者不参加月度考核；（4）考核期间休假、停职超过2个月者不参加季度考核；（5）实习生不参加本制度的考核（适用菲林格尔木业（上海）有限公司实习生管理办法）。 绩效分类：绩效分类：1、部门绩效；2、个人绩效；3 3、基本原则、基本原则公开化：公开化：事先公布实施程序、方法和内容，以及注意事项与考评后的结果； 客观客观化化：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响 ；常规化：常规化：将绩效管理工作纳入日常管理，成为常规性管理工作，持续的沟通和辅导贯穿整个绩效管理过程；专业化：专业化：各部门根据其专业和职能拟定其考核内容，个人根据其专业和职位职责拟定其考核内容；制度化：制度化：除KPI涉及的绩效加减分条款和关键事件加减分以外，其他涉及绩效加减分的条款或制度须报人事行政部审核通过后方可生效 。 坚决杜绝任何人把绩效考核当大棒，解决坚决杜绝任何人把绩效考核当大棒，解决非关键非关键业绩业绩以外的问题，非关键业绩问题我们应主动建议以外的问题，非关键业绩问题我们应主动建议公司完善相关规范制度来解决。公司完善相关规范制度来解决。4 4、流程及周期、流程及周期1、绩效、绩效计划计划设计方案设计方案制定标准制定标准2、绩效、绩效实施实施绩效评估绩效评估反馈面谈反馈面谈3、绩效、绩效辅导辅导改善方案改善方案改善方法改善方法4、绩效、绩效改善改善实施改善实施改善检查反馈检查反馈绩效绩效管理管理循环循环考虑指标本身的特点，我们对个人和部门既有平时的考虑指标本身的特点，我们对个人和部门既有平时的月度指标，又有年末指标。避免了因时间的滞后影响月度指标，又有年末指标。避免了因时间的滞后影响考核的客观性考核的客观性B级管理人员级管理人员先试运行月度考核，当体系运作较顺利，将会考虑先试运行月度考核，当体系运作较顺利，将会考虑季度考核方式。季度考核方式。考核对象考核对象周期周期E E级管理人员级管理人员年度考核年度考核D D级管理人员级管理人员半年度考核半年度考核C C级管理人员级管理人员季度考核季度考核B B级管理人员级管理人员月度考核月度考核5 5、考核方法、考核方法考核对象考核对象考核方法考核方法部门部门KPIKPI法法E E级管理人员级管理人员年度述职（年度述职（10%10%）+KPI+KPI法法（90%90%）+ +关键事件法（加减分）关键事件法（加减分）D D级管理人员级管理人员年中年中/ /底述职（底述职（10%10%）+KPI+KPI法法（90%90%）+ +关键事件法（加减分）关键事件法（加减分）C C级管理人员级管理人员KPIKPI法法+ +关键事件法（加减分）关键事件法（加减分）B B级管理人员级管理人员KPIKPI法法+ +关键事件法（加减分）关键事件法（加减分）6 6、考核内容、考核内容绩效最终得分绩效最终得分= =年中年中/ /底述职得分底述职得分+关键绩效（关键绩效（KPIKPI）得分）得分 + + 关关键事件加减分得分键事件加减分得分KPI KPI ：即关键业绩指标，包括绩效指标和行为指标关键事件法：关键事件法：是一种方法，既可以是验证KPI执行 结果的方法。 也可以是KPI以外的在考核周期内发生 的直接影响关键业绩的事件。非规律 发生但重要。因此考核对象考核对象年度成绩评定方法年度成绩评定方法B B、C C级管理人员级管理人员年终评定成绩年终评定成绩 = = 年度平均成绩年度平均成绩 * * 80% + 80% + 年年末绩效得分末绩效得分* *20%20%年度平均成绩年度平均成绩 = = 月（季）度绩效成月（季）度绩效成绩绩 / 12/ 12（4 4）年末绩效得分：年末绩效得分： 公司每年公司每年1212月末（第月末（第四季度），根据各部门和个人的年末四季度），根据各部门和个人的年末考核内容完成情况进行计分考核内容完成情况进行计分D D级管理人员级管理人员年终评定成绩年终评定成绩 = = （年中绩效得分年（年中绩效得分年底绩效得分）底绩效得分）/2/2）* * 80% + 80% + 年底绩效得分年底绩效得分* *20%20%E E级管理人员级管理人员据年度指标完成情况计分据年度指标完成情况计分7 7、考核关系、考核关系现在是绩效管理建立初期，所以针对个人：现在是绩效管理建立初期，所以针对个人：直接上级直接上级下属下属考核考核针对部门针对部门：根据指标的不同，有直接领导打分也有部门间互相打分：根据指标的不同，有直接领导打分也有部门间互相打分小贴士：当大家对绩效考核有系统和正确的认识，将考虑采用多纬度考核小贴士：当大家对绩效考核有系统和正确的认识，将考虑采用多纬度考核年终有对年终有对上级的满意度上级的满意度调查调查考核基本内容考核基本内容E E级管理人员级管理人员B B、C C、D D级管理人员级管理人员述职述职(D/E(D/E级级) )由董事会成员考由董事会成员考核核由其直接上级由其直接上级/ /相关归口人员考核相关归口人员考核岗位业绩指标岗位业绩指标岗位行为指标岗位行为指标关键事件关键事件8 8、考核评价、考核评价绩效等级所对应的评价、目标完成情况、分值如下：绩效等级所对应的评价、目标完成情况、分值如下：绩效等级绩效等级整体评价整体评价目标达成情况目标达成情况对应分值对应分值S S优秀125%（含）以上10分A A优良110%（含）125%9分B B常态95% （含）110%8分C C需改进80% （含）95% 6分D D不良40 % 80 %4分各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值及对应等级各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值及对应等级对考核内容，评价标准原则上分为对考核内容，评价标准原则上分为5 5级：级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价绩效等级绩效等级 总体评价总体评价等级评价说明等级评价说明S S优秀工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，且能够比较好推动公司业绩。A A优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意，且能够比较好推动部门工作。B B常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。C C需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。D D不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。9 9、强制分布、强制分布强制分布强制分布-S -S ：A A：B B：C C：D= 5% D= 5% ：20%20%：50%50%：20%20%：% % 争做优秀员争做优秀员工优秀部门工优秀部门与部门绩效挂钩与部门绩效挂钩年终绩效评定第一、二、三名的年终绩效评定第一、二、三名的部门，各部门年度部门，各部门年度S S、A A、B B、C C、D D等员工比为等员工比为5%5%：25%25%：50%50%：20%20%：0 0，无，无D D类员工。类员工。 1010、绩效面谈、绩效面谈绩效管理不只是评价员工关键业绩的工具，最重要的还体现在哪里呢主管除了要明确绩效等级取得认同外，还要让被考核者明确自己绩效情况，知道下一步改进的方向，制订绩效改善计划，并监督实施。HR与绩效评定为D的员工进行面谈，帮助其制订改善计划，提供相应的支持和帮助 绩效管理对员工最大帮助就在于绩效管理对员工最大帮助就在于主管和下属须准备齐备相关的数据和信主管和下属须准备齐备相关的数据和信息才能进行面谈息才能进行面谈 相关面谈记录，须双方确认签字相关面谈记录，须双方确认签字部门进行整理和归档部门进行整理和归档 ，绩效管理小组组，绩效管理小组组不定期检查不定期检查帮助改进，指明方向帮助改进，指明方向1111、绩效申诉、绩效申诉公司层面重视绩效的申诉 三大投诉渠道TELTEL：内线：内线278278MailMail：陆小飞：陆小飞 x.f.luvohringer.comx.f.luvohringer.coml 申诉是正常的沟通方式申诉是正常的沟通方式，是员工关心，是员工关心自身利益、维护公司制度的表现。是健自身利益、维护公司制度的表现。是健全规范绩效管理体系、提升人力资源管全规范绩效管理体系、提升人力资源管理水平的表现。理水平的表现。直接上级直接上级 部门负责人部门负责人 HRHR对绩效管对绩效管理过程理过程/ /结果结果有重大疑义有重大疑义公开公开公平公平公正公正员工在绩效管理中的态度员工在绩效管理中的态度积极积极沟通沟通l我们鼓励员工有问题发生时首先是与你的我们鼓励员工有问题发生时首先是与你的直接上级或部门负责人进行沟通，其实很直接上级或部门负责人进行沟通，其实很多问题有了良好的沟通以后自然就迎刃而多问题有了良好的沟通以后自然就迎刃而解。解。l如果你的第一次申述被本部门领导否决，如果你的第一次申述被本部门领导否决，你可以再向人力资源进行二次申述你可以再向人力资源进行二次申述1212、考核结果运用、考核结果运用结果运用是手段、绩效改善是目的结果运用是手段、绩效改善是目的沟通、工沟通、工作指导、作指导、培训培训薪资、福利薪资、福利等其他形式等其他形式的激励和负的激励和负激励激励调岗、晋升、调岗、晋升、淘汰淘汰薪资分配依据薪资分配依据-请详见菲林格尔木业（上海）有限公司薪资管理制度培训、调岗培训、调岗 -年终评定为S、A类的员工优先进行薪资梳理及岗位调整，S类、A类和B类员工有权享受外派培训和旅游等福利 晋升、淘汰晋升、淘汰 -年终评定为S类的员工，安排晋级或提薪，全年月度考核等级连续3次或累计4次以上为D，或年终评定为D的员工，进行劝退 沟通、工作指导沟通、工作指导 -对评定为C 、D类的员工，安排绩效面谈，进行绩效沟通和工作指导13、其他其他特殊人员（应届毕业生、调岗员工）的绩效考核请参见公司的绩效管理制度本制度由人事行政部负责制定、修改并解释欢迎拨打电话内线278进行交流！九、公司绩效管理工作推进进度九、公司绩效管理工作推进进度公司绩效管理工作推进进度公司绩效管理工作推进进度序序号号工作工作内容内容工作目标工作目标业务部门业务部门职责职责HRHR部门职部门职责责月份（计划时间：月份（计划时间： ）3 34 45 56 67 78 89 9101011111212090109011 1行政人事部绩效管理工作的推进。在行政人事部建立基本的绩效管理体系，并加以稳健运行。提供相关建议密切配合相关工作2 2形成公司的绩效管理体系。建立公司的绩效管理试行体系。积极配合HR部门建立公司的绩效管理试行体系，反馈相关建议和意见。策划组织建立公司的体系，并组织各部门进行讨论和反馈，形成试行版体系。3 3进行公司其他部门的绩效管理试行。逐渐建立全公司的绩效管理体系，并尝试运行1个季度，并分析状况，对问题加以改进，完善体系，促使体系稳健运行。积极落实公司的绩效管理体系，并反馈相关建议和意见。提供相关培训和辅导，并监控各部门的绩效体制落实情况，分析反馈专业性意见。4 4进一步优化绩效管理体制和薪酬管理体制。完成绩效管理体制与现行薪酬管理体制的初步对接，并不断优化相关细节。积极反馈相关建议和意见。主导对现运行的绩效和薪酬管理体制进行合理行调整。5 5进一步优化绩效管理体制及相配套的人力资源体制。逐步完善公司以绩效管理为基础的人力资源体系平台。积极反馈相关建议和意见。主导公司对人力资源体系平台的优化。Q&AQ&ATHANK YOU!THANK YOU!