冠东冠东HRM系统宣讲报告系统宣讲报告(2003年12月21日) 蔡萌蔡萌 高级咨询师高级咨询师目目 录录一、冠东人力资源管理体系框架简介一、冠东人力资源管理体系框架简介二、冠东任职资格管理系统介绍二、冠东任职资格管理系统介绍三、冠东绩效管理系统介绍三、冠东绩效管理系统介绍四、冠东薪酬管理系统介绍四、冠东薪酬管理系统介绍五、冠东培训管理系统介绍五、冠东培训管理系统介绍六、关于冠东六、关于冠东HRM体系实施的几点建议体系实施的几点建议一、冠东人力资源管理体系框架简介一、冠东人力资源管理体系框架简介1、冠东人力资源管理体系概括2、冠东人力资源管理体系内容3、我们前期所做的主要工作4、建议冠东公司尽快制订企业发展战略1 1、冠东人力资源管理体系概括、冠东人力资源管理体系概括 一个核心一个核心+ + 一个最高境界一个最高境界 二个实现：二个实现：企业战略目标的实现 员工个人目标的实现 三个环节：三个环节：价值创造、价值评价、价值分配 四大支柱四大支柱+ +四大核心功能四大核心功能+ +四大机制四大机制：机制、制度、流程、技术 五大要素五大要素+ +五大系统：五大系统：战略、组织、流程、岗位、员工 六大功能模块：六大功能模块：招聘、调配、晋升、培训、绩效、薪酬战略战略使命愿景使命愿景人力资源规划人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统管理技术、管理流程、管理信息系统任职资格系统任职资格系统培训开发系统培训开发系统薪酬管理系统薪酬管理系统绩效管理系统绩效管理系统竞争淘竞争淘汰机制汰机制激励激励机制机制评价约评价约束机制束机制沟通沟通机制机制 人力资源配置人力资源配置核心能力培育核心能力培育人力资源管理人力资源管理财务战略财务战略人力资源人力资源战略战略营销战略营销战略人人力力资资源源战战略略技技技技术术术术层层层层面面面面战战战战略略略略层层层层面面面面制制制制度度度度层层层层面面面面支支持持战战略略整整合合核核心心能能力力形形成成核核心心竞竞争争力力2 2、冠东人力资源管理体系内容、冠东人力资源管理体系内容招聘管理晋升管理异动管理培训管理薪酬管理考核管理育育留留用用选选人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升做好工作职业化行为能力评价与任职资格管理体系职业化行为能力评价与任职资格管理体系1.1.划分职类、职种、职级划分职类、职种、职级2.2.划分各职种职级的任职（晋升）标准划分各职种职级的任职（晋升）标准3.3.基于任职资格的职务说明书基于任职资格的职务说明书人力资源规划人力资源规划1 1、分析企业未来人力资源供需关系（数量、分析企业未来人力资源供需关系（数量、结构、素质）结构、素质）2. 2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案确定人力资源补充、调整、素质提升方案培训与开发体系培训与开发体系1.1.依据任职资格标准确定培训需求依据任职资格标准确定培训需求2.2.依据发展战略设计培训体系依据发展战略设计培训体系3.3.结合职业发展制定员工培训计划结合职业发展制定员工培训计划绩效考核体系绩效考核体系1.1.确定各部门、各岗位的确定各部门、各岗位的KPIKPI指标体系指标体系2.2.制定考核制度（方式、方法与应用制定考核制度（方式、方法与应用）薪酬体系薪酬体系1.1.确定企业薪酬支付理念与政策确定企业薪酬支付理念与政策2.2.通过价值评估确定职务价值通过价值评估确定职务价值3.3.确定工资结构与支付方式确定工资结构与支付方式2 2、冠东人力资源管理体系内容、冠东人力资源管理体系内容3 3、我们前期所做的主要工作、我们前期所做的主要工作 （1 1）完成了冠东公司的企业管理现状诊断）完成了冠东公司的企业管理现状诊断 （2 2）完成了冠东公司管理理念、组织、制度、流程、）完成了冠东公司管理理念、组织、制度、流程、部门职责、岗位的梳理部门职责、岗位的梳理 （3 3）完成了职位说明书、任职资格标准的开发）完成了职位说明书、任职资格标准的开发 （4 4）完成了企业考核指标库的建设）完成了企业考核指标库的建设 （5 5）完成了冠东公司的职位价值评价）完成了冠东公司的职位价值评价 （6 6）完成了企业培训课程库的初步建设）完成了企业培训课程库的初步建设 （7 7）完成了冠东人力资源体系的整体设计）完成了冠东人力资源体系的整体设计 （8 8）完成了冠东）完成了冠东HRMHRM解决方案的撰写解决方案的撰写解决战略研究解决战略研究的使命和追求的使命和追求企业家思维理念产业总体趋势产业总体趋势企业创新趋势企业创新趋势解决公司解决公司战略的方战略的方向把握向把握产品战略产业战略资本战略产品经营静态定位产品选择动态优化产业提升静态标尺产业整合动态调整资本价值价值静态要素资本能力能力动态变量解决战略方解决战略方案的优化问案的优化问题题和君创业战略研究模型和君创业战略研究模型外部环外部环境研究境研究内部资源与内部资源与能力研究能力研究第一阶段第二阶段第三阶段解决战略方解决战略方案的步骤问案的步骤问题题4 4、建议冠东公司尽快制订未来企业发展战略、建议冠东公司尽快制订未来企业发展战略二、冠东任职资格管理系统介绍二、冠东任职资格管理系统介绍1、任职资格管理系统解决方案的主要构成2、任职资格管理制度的主要内容3、与其他HRM系统的关系4、实施过程中的注意事项1 1、任职资格管理系统解决方案的主要构成、任职资格管理系统解决方案的主要构成（1）职位说明书（2）任职资格标准（包括资格标准和行为标准）（3）职类职种及职位对应方案（4）职类职种资格等级对应表（5）冠东任职资格管理制度2 2、任职资格管理制度的主要内容、任职资格管理制度的主要内容（1 1）目的：）目的： A、对员工进行分层分类管理 B、设计员工在冠东公司的职业发展通道 C、为员工职业能力的提升指明方向 D、通过与其他人力资源管理系统的对接，激励和牵引员工提升个人的能力。 E、确保员工能力与企业核心竞争力的培养相一致2 2、任职资格管理制度的主要内容、任职资格管理制度的主要内容（2 2）职位管理：）职位管理： 职位设置遵循的原则：1）依据组织目标设置职位。职位产生于组织目标与战略的分解，产生于部门职能的分类组合，职位的设置应与组织目标和部门职能相对应。2）依据业务流程设置职位。战略决定流程，流程决定组织，职位的设置应遵循业务流程。3）依据价值创造设置职位。每一个职位都应是企业的价值创造点，不创造价值的职位应坚决予以取消。4）依据工作量设置职位。每一职位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的职位应增加编制或予以分解，工作量不足的职位应减少编制或合并。2 2、任职资格管理制度的主要内容、任职资格管理制度的主要内容职位设置与取消的条件：职位设置与取消的条件：战略变化，组织结构调整，部门职能增加或减少。业务流程变化，结构调整或工作方式改变，原有职位无法包含其内涵。员工能力提高，工作量不饱和，部门职能需要重新分解。2 2、任职资格管理制度的主要内容、任职资格管理制度的主要内容部门副职的设置部门副职的设置（1）冠东车灯有限公司实行“部门负责人负责制”，原则上不设置部门副职。（2）下列情况下，可以增设副职。1） 部门没有正职时；2） 部门正职兼任其它职务时；3） 部门正职管理幅度较大（超过10名直接下属）时；4） 部门有二、三班工作时；5） 部门正职临近退休或离职时。（3）副职的定位部门副职协助正职开展工作，是正职的助手。（4）副职的主要职责1） 配合正职工作，正职不在时承担正职责任，行使正职权力。2） 在正职授权下承担某专项或某领域的管理工作。（5）副职行使职权的原则1） 正副职不在同一时间、同一位置上进行指挥。2） 副职必须得到正职的授权。3） 副职与正职所作决定发生矛盾时，副职服从正职。 2 2、任职资格管理制度的主要内容、任职资格管理制度的主要内容(3)任职资格等级管理任职资格等级管理3 3、与其他、与其他HRMHRM系统的关系系统的关系任职资格管理任职资格管理绩效管理体系绩效管理体系规划管理体系规划管理体系培训管理体系培训管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系 冠东的任职资格管理体系是公司人力资源管理的基础，是其他人力资源管理体系的平台，也是公司人力资源日常管理的基础和平台。4 4、实施过程中的注意事项、实施过程中的注意事项 （1 1）任职资格管理体系是一个动态的系统，其）任职资格管理体系是一个动态的系统，其中的项目成果需要根据公司战略、流程、组织及岗中的项目成果需要根据公司战略、流程、组织及岗位职责等的变化不断进行调整和维护，使之与企业位职责等的变化不断进行调整和维护，使之与企业的其他管理体系协调一致。的其他管理体系协调一致。 （2 2）基于冠东公司员工职业化程度、企业比较）基于冠东公司员工职业化程度、企业比较优势及操作性上的要求，建议冠东公司在初次套入优势及操作性上的要求，建议冠东公司在初次套入时，均按员工现所在职位所对应的职类职种一等一时，均按员工现所在职位所对应的职类职种一等一级进行入轨。级进行入轨。 （3 3）人力资源部是对任职资格管理体系维护的）人力资源部是对任职资格管理体系维护的组织者及整个体系运行的推动者。其他各级管理者组织者及整个体系运行的推动者。其他各级管理者对其各类标准的维护和系统的实施负有管理执行责对其各类标准的维护和系统的实施负有管理执行责任。任。三、冠东绩效管理系统介绍三、冠东绩效管理系统介绍1、绩效管理系统解决方案的主要构成2、绩效管理管理制度的主要内容3、实施过程中的注意事项1 1、绩效管理系统解决方案的主要构成、绩效管理系统解决方案的主要构成（1）绩效考核指标库（2）绩效考核指标定义（3）冠东绩效管理制度2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容（1 1）目的：）目的： A A、传递压力。传递压力。即通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工绩效导向行为。 B B、决策依据。决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。 C C、工作改进。工作改进。即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容类型适用范围考核特征考核方式考核周期高层管理者总经理、副总经理、基于策略目标实现和岗位职责履行的KPI指标考核。KPI指标考核述职报告一年中层管理者总监、部门负责人基于经营计划及岗位职责履行的KPI指标考核KPI指标考核半年基层员工管理服务类、技术类、市场类等业务或专业人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核季度操作类员工班组长、生产技工、辅助工基于计划完成的每日评成工作任务完成态度考核月度（2 2）考核的周期）考核的周期2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容（3 3）考核责任）考核责任 A、公司对高层管理者实行述职与评议会的考核体制。被考核者对总经理办公会进行述职报告。 B、对中基层员工和操作层员工原则上实行两级考评的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 C、总经理不对公司部门主管以下人员进行考核。2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容开始确认目标和要求考评者和被考评者工作过程考评者和被考评者收集、整理考核依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，报人力资源部结束考评指导书考 评 量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a计划辅导评估反馈（4 4）考核流程）考核流程2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容（4 4）绩效管理过程）绩效管理过程 A A、绩绩效效计计划划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。 B B、绩绩效效辅辅导导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。 C C、绩效考核与沟通：绩效考核与沟通： 1）考核期末，被考核者先回顾期初制订的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在考评表中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。 2）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。 3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。 4）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容考评档次考评档次 A B C D EA B C D E 考评分数考评分数 9090以上以上 80-89 70-79 60-69 5980-89 70-79 60-69 59以下以下（5 5）考核等级及其定义）考核等级及其定义 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层次：A(优秀)、B(良好)、C（合格）、D(需改进)、E(不合格)。原则上考核等级与百分制成绩之间存在以下关系。2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容（5 5）考核等级及其定义）考核等级及其定义等级定义涵义A优秀实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。E不及格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。（6 6）考核比例的控制）考核比例的控制 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内部员工的季度和月度考核均遵循下列比例强制分布。考核等级ABCDE分布比例5%20%55%15%5% 注：当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；若在实际的考核中，A、B等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。 任何一定数量的群体其评价结果呈正态分布是客观规律。原则上比例分布的控制，一般以“部”为单位；若单个部的人数太少，也可以以系统为单位进行。2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容2 2、绩效管理管理制度的主要内容、绩效管理管理制度的主要内容（7 7）绩效评估结果的应用）绩效评估结果的应用 前面的工作，都是为了保障绩效评价结果的公正性和客观性，而如何更好地将评价结果应用于薪酬体系，是整个绩效管理体系的关键。国外专家通过对企业的调查，发现绩效考核结果有以下方面的应用：根据应用的频度排序（从大到小）考核结果被应用的方面1任职资格晋级及薪酬分配2通过绩效反馈，帮助员工提高工作绩效3晋升决策4决定岗位转换和任务指派5决定组织培训需求3 3、实施过程中的注意事项、实施过程中的注意事项 （1 1）绩效管理是一个过程，考核只是其中的一个重要环节。在考核过程中应加强沟通、辅导和反馈，在这个过程中，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 （2 2）绩效目标不是不变的，而是随着战略目标和环境的变绩效目标不是不变的，而是随着战略目标和环境的变化要进行调整的。我们对考核指标的标准特别是高层管理者的化要进行调整的。我们对考核指标的标准特别是高层管理者的KPIKPI指标强调中期述职，一方面改进个人绩效，另一方面要对指标强调中期述职，一方面改进个人绩效，另一方面要对市场和环境进行分析，不断调整。市场和环境进行分析，不断调整。 （3 3）各级管理者应明确自己在其中的责任，真正履行起各自的职责。 （4）绩效管理不近要注重当前员工的绩效，更关注员工和绩效管理不近要注重当前员工的绩效，更关注员工和组织未来的绩效。组织未来的绩效。 （5）KPI指标及权重不是一成不变的，每年初需要根据公司经营计划及个人业绩表现作出相应的调整。四、冠东薪酬管理系统介绍四、冠东薪酬管理系统介绍1、薪酬管理系统解决方案的主要构成2、薪酬管理管理制度的主要内容3、实施过程中的注意事项1 1、薪酬管理系统解决方案的主要构成、薪酬管理系统解决方案的主要构成（1）冠东职种薪点区间表（2）冠东薪点表（3）冠东薪酬管理制度（4）冠东薪酬套改方案2 2、薪酬管理管理制度的主要内容、薪酬管理管理制度的主要内容（1 1）冠东员工的薪酬构成：）冠东员工的薪酬构成： 未来冠东员工的薪酬构成主要有： 基本工资+福利+奖金（2 2）冠东薪酬总额的确定：）冠东薪酬总额的确定： 未来冠东的薪酬总额由工资（含福利）总额+奖金总额构成。其中： 工资总额按销售总额的一定比例提取，建议在8-12%之间，具体比例需要当年计划销售额、上一个年度工资总额执行情况及公司经营计划和预算目标等综合因素由财务部提出建议报总经理审核，董事会确定，人力资源部协同。 奖金总额按当年度利润的10%左右提取，具体计提比例由财务部根据当年利润总额情况、上一个年度奖金发放情况、当年经营计划完成情况综合拟定，报董事会批准后实施。2 2、薪酬管理管理制度的主要内容、薪酬管理管理制度的主要内容（3 3）个人薪点的确定）个人薪点的确定 未来冠东员工的薪酬构成主要有： 基本工资+福利+奖金 基本工资在套改时，按照其现有月标准工资，基于其现所在岗位所属职类职种一等一级所对应的薪等确定其薪级确定该员工基本工资薪点，然后乘以所确定的每个薪点的薪值，具体计算公式为： 员工月基本标准工资员工月基本标准工资= =员工月基本工资薪点员工月基本工资薪点X X基本工资薪点值：基本工资薪点值： 如某员工的月基本薪点为如某员工的月基本薪点为600600点，所确定的基本工资薪点值为点，所确定的基本工资薪点值为2 2元，则元，则其月基本标准工资为：其月基本标准工资为：600600点点X2X2元元/ /点点=1200=1200元。元。 套入新的薪酬管理体系时，基本工资薪点值应参考以下因素确定：套入新的薪酬管理体系时，基本工资薪点值应参考以下因素确定： A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。 B、应参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额。 C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D、应根据当年工资总额预算及基本工资总额所占比例。 套入后的调整则主要根据套入后的调整则主要根据B B、C C、D D三个因素确定。三个因素确定。2 2、薪酬管理管理制度的主要内容、薪酬管理管理制度的主要内容（3 3）个人薪点的确定）个人薪点的确定 奖金确定的计算公式： 员工奖金额=员工个人奖金薪点X奖金薪点值 员工个人奖金薪点=员工个人月工资薪点数X员工考核系数 员工年度考核结果与考核系数对应表 员工年度考核结果优秀A良好B合格C待改进D差E考核系数1.51.21.00.50（3 3）个人薪点的确定）个人薪点的确定 奖金薪点值的确定举例： 假如奖金发放总额为51000元，参与发放奖金的员工总数为A、B、C、D、E五人，其个人基本工资薪点分别为2000，1500，1000，800，600点，考核结果所对应系数分别为1、1.2、0、0.5、1.5，则员工个人奖金薪点分别为A：2000X1=2000，B：1500X 1.2=1800，C：1000X0=0，D：800X 0.5=400，E：600X 1.5=900。 奖金薪点值=51000元/5100点=10元/点 A的奖金额=2000点X10元/点=20000元 B的奖金额=1800点X10元/点=18000元 C的奖金额=0点X10元/点=0元 D的奖金额=400点X10元/点=4000元 E的奖金额=900点X10元/点=9000元。2 2、薪酬管理管理制度的主要内容、薪酬管理管理制度的主要内容2 2、薪酬管理管理制度的主要内容、薪酬管理管理制度的主要内容（4 4）员工薪酬的发放及影响因素）员工薪酬的发放及影响因素 A、员工月基本工资原则上固定发放，但要扣除缺勤及因违纪所罚款项，加班发放加班工资，不受考核结果的影响。 B、员工福利仍按公司现有规定执行。 C、员工奖金与员工个人业绩考核结果直接挂钩，并受公司利润总额的直接影响，如果公司没有实现赢利，则奖金总额为零，员工不发放奖金。 D、员工奖金发放的周期原则上与考核的周期一致，季度、半年为预发，年底统一核算。 2 2、薪酬管理管理制度的主要内容、薪酬管理管理制度的主要内容（5 5）员工薪酬的调整）员工薪酬的调整 A、员工任职资格等级发生变化，调整薪等，薪级平移。 B、员工年考核为C及以上结果的，按下列标准调整薪级，薪等不变。 D、员工职务或岗位发生变化，对应薪等薪级表进行相应调整薪等，平移薪级，对于薪等不变的，参考其岗位价值或同类岗位相近人员薪点调整薪级。 年度考核结果优秀良好合格待改进差薪级升降级数3210-1 （1）本方案仅针对科室人员，操作性员工仍按现行工资管理办法执行。 （2）员工薪酬与其任职资格、绩效考核结果密切相关，因此作为其基础的任职资格管理及绩效管理的真实客观性尤其重要，不直接影响薪酬的激励效果。 （3）薪酬管理体系的实施是以人力资源部牵头，财务管理部及各级管理者协同。 （4）人力资源部门内部各专员的沟通协调及人力资源部门负责人的整体把握及与其他部门的协作尤其重要。3 3、实施过程中的注意事项、实施过程中的注意事项五、冠东培训管理系统介绍五、冠东培训管理系统介绍1、培训管理系统解决方案的主要构成2、培训管理系统与其他系统的接口关系3、培训管理管理制度的主要内容4、实施过程中的注意事项1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成培训规划培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）制度层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备、学员等资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成（1）冠东员工培训基本内容（2）冠东培训管理制度培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成 培训计划：培训计划： 1）与员工的职业生涯规划相对应，确定员工的长期培训计划；2）与员工的绩效考核结果相对应，确定员工的短期年度培训计划。+面向任职资格晋升的培训计划面向绩效改进的培训计划长期短期任职任职资格资格评价评价结果结果课课程程名名称称学学分分5级级4级级3级级2级级1级级年度年度绩效绩效考核考核结果结果课课程程名名称称学学分分任职资任职资格等级格等级进入进入资深工程师一级工程师任职资任职资格认证格认证评审评审培训培训发展发展任职资任职资格晋升格晋升职业生涯牵引职业生涯发展培训培训发展发展持续的绩效改进1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成 短期培训计划的制定：短期培训计划的制定： 进行培训需求的分析是制定培训计划的源头，需要人力资源其他功能板块的有效支撑。任职资格标准素质模型应该做到什么工作与任务分析人员与绩效分析战略与环境分析要求做到什么战略目标客户/外部环境变化互为互为依据依据绩效考核结果个人职业发展计划实际做到什么导向导向牵引牵引学时学时课程课程知识知识能力能力差距差距姓名姓名员工培训计划表部门：日期：是否采取培训方式Y Y1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成培训结束时学员对课程的满意度 通过问卷问卷等形式v对课程的满意度；v对教师的满意度；v对教案的满意度；v对教务的满意度；v对培训的建议。反应层面的反应层面的反应层面的反应层面的监控点监控点监控点监控点培训结束后学员对课程内容的掌握程度 通过任职资格认证考任职资格认证考试试的形式v对课程知识的掌握程度；v对技能的掌握程度。学员通过课程获得的竞争能力 通过持证竞聘上岗持证竞聘上岗的形式v受训后持证上岗率（上岗数/总人数）v内部员工持证上岗与外部新近上岗比率（内部/外部）知识层面的监控点知识层面的监控点知识层面的监控点知识层面的监控点培训结束后下一个考核期学员对课程内容的应用能力 通过绩效考核绩效考核的形式v当期绩效考核结果（参加培训后）v绩效考核结果比较（绩效改进点与培训的关系）行为层面的行为层面的行为层面的行为层面的监控点监控点监控点监控点培训开发的投入产出效益 通过量化指标量化指标的形式v绩效目标的提高v年度培训经费总额与年度利润总额/销售总额/工资总额的比率结果层面的结果层面的结果层面的结果层面的监控点监控点监控点监控点培训结束后的下年度考核期培训效果评估与反馈：培训效果评估与反馈：1）依据培训需求及培训目标，培训效果评估通常分四个层面进行。2）培训效果评估的一般流程与监控点体现了培训与人力资源其他功能板块的接口关系。1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成业务管理人员管理自我管理新员工培训员工培训中级培训高级培训+合作伙伴课程课程开发与管理：课程开发与管理：1）对应任职资格等级划分，构建新员工培训、员工培训、中级培训与高级培训的晋阶培训体系。2）课程设计的基本落脚点是提升员工胜任愉快的职业能力，而员工的职业能力主要包括对业务管理能力、人员管理能力以及自我管理能力三个方面。3）课程体系本身是一个开放的系统。1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成 师资培养、认证与管理：师资培养、认证与管理：1）讲师来源：各级管理者要成为内部讲师队伍的中坚力量，并承担讲师选拔、培养的责任；2）学历培训与外部培训主要面向师资队伍的培养，由师资承担外培成果的转化与传播责任；3）任职资格晋升：为讲师规划职业发展的路径。专/兼职讲师的任职资格管理培训类技术/市场类高级讲师资深讲师资深专家高级专家初学者有经验者资格讲师三级职员讲师选拔流程内部外部个人提出申请并附课程大纲资格初审资格复审参加TTT培训试讲 组织评审成为资格讲师本本人人HRP公公司司层层试讲 组织评审物色并引进外部讲师个人提出申请并附课程大纲YYYY1 1、培训管理系统解决方案的主要构成、培训管理系统解决方案的主要构成 教材开发与管理：教材开发与管理：1）教材开发与任职资格标准的关系；2） “教材包”的构件。1课程目标目标1课程胶片课程胶片开发（讲师用）：包括课程大纲、重点内容说明等；1 教案教案开发（讲师用）：包括课程内容、讲授方法以及对可能问题的处理； 1教材教材开发（学员用）：包括学习目的、课程大纲、内容、练习等；1试题库试题库与案例库案例库开发教材包教材包课程目标教案教材试题库聚焦聚焦指引指引任职资格标准（知识、技能）2 2、培训管理系统与其他系统的接口关系、培训管理系统与其他系统的接口关系任职资任职资格等级格等级进入进入资深工程师一级工程师任职资任职资格认证格认证评审评审培训培训发展发展任职资任职资格晋升格晋升职业生涯牵引职业生涯发展培训培训发展发展职业化行为评价q任职资格等级制度提供任职资格管理办法提供任职资格管理办法薪酬管理q薪酬制度薪酬变动薪酬变动的依据的依据培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生提供职业生涯发展的学涯发展的学习平台习平台实现绩效实现绩效改进的重改进的重要手段要手段持续的绩效改进q绩效沟通与辅导战略目标实现3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（1 1）基本原则）基本原则 1）致力于提升员工胜任愉快的职业能力，推进员工的职业化水平。 2）作为冠东人力资源战略实现的重要环节，紧密结合冠东业务发展需要与员工个人职业发展规划展开。 3）强化培训计划管理，关注培训效果的评估与转化，避免流于形式。冠东建立基于职类职种划分以及任职资格管理系统的分层分类的培训体系；培训体系与人力资源系统其他功能板块（任职资格、绩效考核、职业规划）之间存在密切的接口关系，相辅相成，互为促进。A、内部培训：在形式上表现为进阶式的四层次培训，即新员工培训、员工培训、中级培训与高级培训，四层次培训与任职资格等级之间存在严格的对应关系，各自的培训内容由冠东培训课程库另行规定。B、送外培训：送外培训并不是企业给予员工的免费福利。人力资源部与各部门应基于以下三点确定外培计划，（1）（未来）工作切实需要；（2）外培课程与选派学员岗位内容的吻合程度；（3）保持受训员工工作岗位的相对稳定性。C、（学历培训）继续教育：学历培训是员工长期培训计划的重要组成部分，是员工职业生涯发展规划的重要内容之一，人力资源部以及各部门主管应该基于企业工作实际需要以及员工职业生涯发展要求，引导员工参加相应的诸如学历培训等继续教育。继续教育（学历培训）的专业选择与企业工作实际需要之间的吻合程度，是确定受训者在受训期间的各种待遇标准以及取得学历和证书之后冠东给予补偿或奖励金额的主要依据。（建议增加补偿及奖励的具体办法）D、为便于冠东内部培训师资队伍的发育与成长，学历培训与送外培训应向（未来）讲师适当倾斜。3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（2 2）冠东的培训体系与组织运作）冠东的培训体系与组织运作3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容 A、上岗培训：冠东员工上岗都必须通过任职资格等级评审，申请任职资格等级评审则必须参加相应的课程培训并通过任职资格等级认证考试（课程数、学分数、时间）。 B、任职资格等级晋升培训：任职资格等级晋升考试每年一次，培训是员工获得任职资格等级晋升的助推器。员工只有参加相应资格等级所规定的所有课程的培训并通过任职资格等级认证考试，修满更高一级的资格等级所规定的学分，方可申请等级晋升。人力资源部是冠东培训工作的组织与管理机构，该部门按照直线职能的形式设置组织机构，具体分为业务执行线与业务开发线。（2 2）冠东的培训体系与组织运作）冠东的培训体系与组织运作3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（3 3）培训计划制订）培训计划制订 A、各部门人力资源专员根据员工的绩效考核结果、职业生涯规划重点等要素拟定其短期培训计划，将该培训计划以项目形式归口上报给各相关职能部门，各职能部门再汇总至人力资源部；人力资源部根据冠东述职评价委员会提供的年度绩效考核结果及其职业生涯规划重点，制订中高层管理者下年度的培训计划，二者汇总而成冠东的年度培训计划。 B、各部门人力资源专员根据每两年一度的任职资格等级评定结果，拟定部门员工（非核心人才）的长期培训计划，上报人力资源部；人力资源部拟定冠东核心人才的长期培训计划。 C、培训计划与培训资源（经费）紧密相联，改革并完善培训经费分配方式将优化培训计划制定以及加强培训计划控制的关键（参见后文有关培训经费的内容）。 D、为便于培训计划的管理以及培训与任职资格之间的一致性，部门上报培训计划应从以项目为准向以职种为准转变。 （4 4）计划执行与效果评估）计划执行与效果评估 A A、计划执行计划执行冠东培训计划需交总经理审批后执行。 冠东各部门人力资源专员应加强培训计划执行过程与结果的文案工作，按照人力资源部的统一要求定期将部门培训计划实施情况报人力资源部培训部备案；为监控部门培训计划的执行情况，人力资源部应定期对部门培训活动组织抽查与监控。 B B、培训效果评估培训效果评估 培训效果评估是培训工作的核心环节，是决定培训效果能否有效转化的关键。培训效果评估主要分为四个环节进行，即培训满意度评估、任职资格认证考试、持证竞聘上岗评估以及绩效改进评估。 3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（5 5）师资与学员管理）师资与学员管理师资选拔师资选拔A、内部师资：人力资源部面向冠东所有员工公开、公平、公正遴选与聘任内部讲师。接受培训与培训他人是各级管理者义不容辞的责任，管理者是企业内部讲师的天然候选人，各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部讲师的职责；各职类职种业务骨干是企业内部师资的重点培养对象与内部师资后备队伍的主要来源。B、外部师资：引进外部师资应该把握两个基本思想，即拓宽选拔渠道，严格人力资源部派讲师的遴选标准。引进外部师资除了传统的专业培训机构、大学教授以外，各大咨询公司顾问、在华知名外企以及本土优秀公司的职业经理人等也是理想人选；选择大学教授作为冠东的培训师资要重点审查其服务企业的相关性、课程教材的实战性。师资管理师资管理A、人力资源部负责拟定师资选拔的标准与流程，遵照严格、规范的选聘标准和程序，所有受聘的内外部讲师都必须与人力资源部签署书面的聘用协议或服务协议，都必须接受人力资源部组织的非定期抽查与定期考核。B、为促进冠东内部师资队伍的快速成长，人力资源部以及各部门的学历培训、外培计划与机会应向讲师适当倾斜。C、根据职业发展跑道和职类职种设计的思想，人力资源部将逐步推行讲师的任职资格管理制度，根据各讲师在一定期量的授课时数、评估效果、课程与教件研发能力等要素定期组织聘用讲师任职资格评审。D、为促进“外部讲师内部化”，人力资源部可尝试实施“外部讲师助手”制度，从而提高其培训成果的转化效果，并促进冠东内部师资的成长。 3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（5 5）师资与学员管理）师资与学员管理学员管理学员管理 A、学员培训档案系统：在人力资源部的统一指导下，各部门人力资源专员负责组织建设部门所属员工（非核心人才）的个人培训档案；人力资源部负责建设冠东的核心人才的个人培训档案，并促进这一工作与企业人力资源信息系统建设的有效对接。培训工作简单化、培训系统信息化是人力资源部工作工作的基点之一。 B、学员自我发展：冠东鼓励员工利用业余时间进行自我开发，不断提升自己的职业胜任能力，由此发生的相关费用的处理方式（如给予奖励金）按公司之相关规定。3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（6 6）课程与教材管理）课程与教材管理 人力资源部根据培训内容的例行性与专属性、课程开发成本对比以及企业的实际开发能力综合确定课程开发主体。 A、内部课程开发：冠东各职类职种的基础课程、专业课程以及部分公共课程（如企业文化、职业化等）由人力资源部和各职种教师根据任职资格标准、潜能评价体系组织内、外部师资完成开发，搭建并完善冠东分层分类的培训课程体系框架；人力资源部应定期组织各教研组对课程框架体系进行评估和修订。 B、外部课程采购：在下列情况下，人力资源部应该从外部采购培训课程：（1）冠东例常培训所需，（2）冠东自己无法开发或开发成本过高，（3）冠东具有经培训后可承担培训任务的人才。从外部采购培训课程要严格遵照调研、试用、评价、决策的流程。 C、人力资源部致力于打造和输出管理类、营销类、能工巧匠类精品课程。3 3、培训管理管理制度的主要内容、培训管理管理制度的主要内容（7 7）经费管理）经费管理培训经费提取培训经费提取 冠东遵照国家有关规定，按照上年度员工工资总额的一定比例提取培训经费；冠东领导高度重视培训工作，冠东培训经费提取比例通常高于国家规定提取标准。培训经费使用培训经费使用 A、培训经费的使用务必遵守“专款专用”的原则，在年度培训计划预算的指导下合理使用，保留一定的弹性。 B根据简约、高效、有序的管理原则，人力资源部将计划内培训（内培、外培）的培训经费根据相应的比例下拨到各部门，部门在计划与预算范围内自主支配。 C、不断探索和完善培训经费在人力资源部与其他部门之间的分配方式，培训经费分配与部门年度绩效考核结果挂钩是完善经费分配制度的一种有益尝试。4 4、实施过程中的注意事项、实施过程中的注意事项 （1）培训管理系统对冠东而言是一个待开发的管理体系，我们建议用两年的时间再现有培训的基础上基于和君创业系统的培训框架逐渐去构建冠东的培训管理系统。 （2）当前最重要的是做好冠东培训体系的基础性工作，做好存量的长期培养规划，逐渐建立起冠东公司自己的课程库、教材库、师资库、考题库和案例库等。 （3）给予必要的一定比例的稳定的经费支持，并纳入公司财务预算。六、关于冠东六、关于冠东HRM体系实施的几点建议体系实施的几点建议 （1）今后冠东的人力资源各级管理者应从公司战略和长远发展系统地去进行规范的人力资源管理，将其作为冠东一项长期的战略性工作。 （2）我们以上的方案仅仅是建议性方案，由冠东根据自己的具体情况和战略目标进行决策和选择，我们提供后续的服务与支持。 （3）冠东的人力资源系统解决方案不是一个静态的系统，需要随着时间、环境、公司战略及经营的变化作出相应的调整，并定期进行维护和修正。和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.