图解项目管理图解项目管理20082008版版V3V3上上第一章 概论吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达项目与运目与运营比较项比较项项目项目运营运营负责人负责人项目经理项目经理职能经理职能经理实施组织实施组织项目组项目组部门部门时限性时限性一次性一次性持续不断持续不断目标目标独特性独特性重复性重复性目的目的实现目标结束项目实现目标结束项目维持运营维持运营管理追求管理追求效果效果效率效率吴永达吴永达吴永达吴永达什么是什么是项目管理目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在持续运营中应用的项目管理技术称做：_pA.项目组合管理pB.按项目管理pC.目标化管理pD.例外管理吴永达吴永达吴永达吴永达目目标的的SMART具体具体具体具体 量化量化量化量化 合理合理合理合理/ /可实现可实现可实现可实现 远近结合相关远近结合相关远近结合相关远近结合相关有时间限制有时间限制有时间限制有时间限制吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？pA目标要比成功完成项目所必需的详细地多pB更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力pC目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉pD目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制吴永达吴永达吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理目管理过程程组吴永达吴永达吴永达吴永达项目制目制约要素要素质量质量Quality范围范围Scope进度进度Time成本成本Cost吴永达吴永达吴永达吴永达项目组合管理项目组合管理（PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理目管理环境境吴永达吴永达吴永达吴永达项目目组合、合、项目集、目集、项目管理目管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目 最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响吴永达吴永达吴永达吴永达项目、目、项目集与目集与项目目组合管理之比合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标吴永达吴永达吴永达吴永达战略、运略、运营和和项目管理的关系目管理的关系选择做哪选择做哪些项目些项目支持战略目支持战略目标的实现标的实现支持支持吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？pA.市场需要pB.客户需要pC.法律要求pD.技术改进吴永达吴永达吴永达吴永达项目管理目管理办公室公室&项目目经理理PMOPMOPMPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息吴永达吴永达吴永达吴永达项目管理与运目管理与运营管理管理项目管理运营管理吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n整合由谁来完成：pA.项目经理pB.团队pC.出资人pD.干系人吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ pA A pB B pC C pD D 吴永达吴永达吴永达吴永达项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目目经理理吴永达吴永达吴永达吴永达谁是合适的是合适的项目目经理理n你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？pA. MarypB. DavepC. JasonpD. Tom吴永达吴永达吴永达吴永达项目管理学目管理学习方向方向-向上更向上更专业、向下更成功、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）性格性格性格性格 思想思想思想思想 态度态度态度态度 习惯习惯习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力想象力想象力想象力 决策能力决策能力决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通能力（沟通能力（沟通 激励激励激励激励 谈判谈判谈判谈判 处事处事处事处事 处世）处世）处世）处世）项目管理项目管理项目管理项目管理PMBOKPMBOK工程工程工程工程项目项目项目项目质量质量质量质量改进改进改进改进产品产品产品产品研发研发研发研发HRHR项目项目项目项目市场市场市场市场营销营销营销营销信息信息信息信息技术技术技术技术大型大型大型大型活动活动活动活动咨询咨询咨询咨询项目项目项目项目ITIT行业行业行业行业建筑行业建筑行业建筑行业建筑行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理多项目管理多项目管理多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做做做做人人人人做做做做事事事事吴永达吴永达吴永达吴永达优秀的秀的项目目经理如何培养理如何培养n最成功的项目经理通常：pA从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验pB从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目pC在他们的领域中被认为是技术专家pD作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴永达吴永达吴永达吴永达事事业环境因素境因素项目与项目与项目经理项目经理组织文化组织文化人事人事管理管理制度制度工作工作授权授权系统系统基础设施基础设施政治氛围政治氛围项目管理项目管理信息系统信息系统市场市场条件条件商业商业数据库数据库吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_pA.公司信誉pB.人员管理程序，包括培训记录pC.现有设施和固定设备pD.项目干系人风险容忍度吴永达吴永达吴永达吴永达第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达项目周期中成本与人力投入水平目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件吴永达吴永达吴永达吴永达项目生命期特点目生命期特点-项目干系人影响目干系人影响项目目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程程度度变更的代价变更的代价吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪个不是项目生命期的特点？pA.风险和不确定性在项目开始最高pB.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增pC.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来pD.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降吴永达吴永达吴永达吴永达产品与品与项目生命期关系目生命期关系可研可研研发研发生产生产运营运营升级升级/淘汰淘汰开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：pA.不是项目生命期的一部分pB.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品pC.是否包括在项目生命期依赖于管理层pD.将变成其它项目吴永达吴永达吴永达吴永达单阶段段项目目-电信网信网络安装管理安装管理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程吴永达吴永达吴永达吴永达三三阶段段项目的例子目的例子-危危险废弃物弃物场地清理地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用吴永达吴永达吴永达吴永达启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程施工阶段施工阶段启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程设计阶段设计阶段阶段交叠段交叠项目的例子目的例子-新工厂建新工厂建设吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：pA. Kill PointpB.阶段关卡pC.阶段退出pD.上述所有吴永达吴永达吴永达吴永达项目干系人目干系人项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项目项目团队团队其他成员其他成员项目团队项目团队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪项总是项目干系人？pA. 一个不希望项目完成的人pB. 将使用项目产品的装配线上的工人pC. 工程设计部门的职能经理pD.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人n谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？pA、项目经理pB、高级管理层pC、发起人 pD、客户吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n组织文化：pA.通常是相似并难以形容的pB.通常是独一无二并难以形容的pC.对清楚定义的项目没有影响pD.通常对项目有直接的影响吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？pA.职能组织pB.弱势矩阵组织pC.项目化组织pD.平衡矩阵组织吴永达吴永达吴永达吴永达项目协调职能型能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？pA.集中办公pB.项目型pC.矩阵pD.职能型吴永达吴永达吴永达吴永达矩矩阵型型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同吴永达吴永达吴永达吴永达项目协调项目型目型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：pA.矩阵型pB.紧密矩阵型pC.职能型pD.项目型吴永达吴永达吴永达吴永达混合型混合型项目协调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员吴永达吴永达吴永达吴永达弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目目组织结构构吴永达吴永达吴永达吴永达组织过程程资产标准标准流程流程程序程序数据库数据库知识库知识库知识库知识库数据库数据库档案档案档案档案档案档案吴永达吴永达吴永达吴永达第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理目管理过程程组进入阶段进入阶段/开始项目开始项目退出阶段退出阶段/结束项目结束项目吴永达吴永达吴永达吴永达过程程组之之间的交互的交互过程相过程相互作用互作用的程度的程度启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组开始开始完成吴永达吴永达吴永达吴永达项目管理目管理过程程组之之间作用作用项目启动者或发起人启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档吴永达吴永达吴永达吴永达知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程程组与知与知识领域关系域关系练习题n项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？pA.启动pB.执行pC.监控pD.收尾吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在结尾，收尾过程组：pA.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段pB.来确定项目的产品被满意的完成pC.项目管理计划被项目出资人取消pD.新的变更请求被启动吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？pA.开始完成工作包pB.完成核实范围pC.开始整体变更控制pD.开始创建管理计划吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n执行过程组：pA.获得项目或项目阶段启动的认可pB.协调人和其他资源完成项目计划pC.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要pD.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n实施采购属于下列哪个过程组？pA. 启动pB. 规划pC. 执行pD. 监控吴永达吴永达吴永达吴永达收尾各过程规划各过程执行各过程项目目边界界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目边界项目输入项目输入项目启动者项目启动者发起人发起人最终成果最终成果项目记录项目记录客户客户组织过程组织过程资产资产吴永达吴永达吴永达吴永达启启动过程程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目整体管理项目沟通管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达吴永达吴永达规划划过程程组4.2制定项目管理计划项目整体管理项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管理项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理项目成本管理8.1规划质量项目质量管理项目质量管理9.1制定HR计划项目项目HR管理管理10.2规划沟通项目沟通管理项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理项目风险管理12.1规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达吴永达吴永达执行行过程程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理项目整体管理9.2组建项目团队项目项目HR管理管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理项目质量管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达吴永达吴永达监控控过程程组4.4监控项目工作项目整体管理项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理项目范围管理6.6控制进度项目时间管理项目时间管理7.3控制成本项目成本管理项目成本管理8.3控制质量项目质量管理项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理项目风险管理12.1规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达吴永达吴永达收尾收尾过程程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理项目整体管理项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。吴永达吴永达吴永达吴永达第四章 项目整体管理吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产1. 专家判断1. 项目章程项目章程4.1 制定制定项目章程目章程吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？pA.资源授权文档pB.工作分解结构pC.项目章程pD.项目范围说明书吴永达吴永达吴永达吴永达项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理项目整体管理吴永达吴永达吴永达吴永达选择项目目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约吴永达吴永达吴永达吴永达NPV计算演示算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为收益成本率为14，是高优先级的项目，关键路径长度为，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，个月，CPI 为为12；项目；项目2 的的SPI 为为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为收益成本率为11；项目；项目3 的的 CPI 为为12，SPI 为为893，收益成本率为收益成本率为16，关键路径长，关键路径长度为度为19 个月；项目个月；项目4 的的CPI 为为82，一个任务有，一个任务有33 天的浮差，分配到任务天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？接手哪个项目？项目项目BCRBCR优先级优先级CPCP长度长度（月）（月）CPICPISPISPI项目项目1 11.41.4高高16161.21.2项目项目2 21.11.1低低1.11.1项目项目3 30.8930.893项目项目4 40.820.82吴永达吴永达吴永达吴永达决策陷阱决策陷阱名称名称含义含义举例举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为：项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多少？pA.$21,200pB.$11,000pC.$19,500pD.$30,500吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n沉没（淀）成本（Sunken costs）是指： pA管理储备中没有用于投资的资金 pB与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 pC是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 pD已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果吴永达吴永达吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目章程项目章程2.其他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产 1. 专家判断1. 项目管理计划项目管理计划4.2 制定制定项目管理目管理计划划吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪项不是项目管理计划的一部分？pA.采购管理计划pB.过程改进计划pC.进度基准pD.资源需求计划吴永达吴永达吴永达吴永达项目管理目管理计划划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册吴永达吴永达吴永达吴永达5.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新吴永达吴永达吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.项目管理信息系统1.可交付成果可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）4.3 指指导与管理与管理项目目执行行吴永达吴永达吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息吴永达吴永达吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断1.变更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）4.4 监控控项目工作目工作吴永达吴永达吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告吴永达吴永达吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 1.专家判断2.变更控制会1.变更请求状态（更新）2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）4.5 实施整体施整体变更控制更控制吴永达吴永达吴永达吴永达主要主要项目管理工具目管理工具项目管理系统项目管理系统项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档用包括配置管理系统、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动工作授工作授权系系统吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求？pA.配置管理pB.整体变更控制pC.范围控制pD.变更管理计划吴永达吴永达吴永达吴永达Work Authorization System 工作核准制度工作核准制度 n属于项目管理制度的一部分属于项目管理制度的一部分n由若干明确的核准项目工作的程序文档构成由若干明确的核准项目工作的程序文档构成n确保该工作由明确的确保该工作由明确的组织组织在正确的在正确的时间时间以恰当的以恰当的顺序顺序完成完成吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？pA.组织图pB.RACI矩阵pC.沟通管理计划pD.工作授权系统吴永达吴永达吴永达吴永达常常见引引发变更更请求的原因求的原因含义含义举例举例一个外部事件 An external event市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更更产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软件需求分析时，对某个模块定义不清楚软件需求分析时，对某个模块定义不清楚项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行不能如期执行一个有增加值(Value-adding change) 的变更市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于发生特定风险，需要调整项目计划由于发生特定风险，需要调整项目计划吴永达吴永达吴永达吴永达变更控制流程更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始吴永达吴永达吴永达吴永达练习n你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ pA A 评估此决定的影响评估此决定的影响 pB B 为了做出决定和客户讨论影响为了做出决定和客户讨论影响 pC C 赶工或快速跟进这个项目赶工或快速跟进这个项目 pD D 修改项目计划反应新的预期交付日期修改项目计划反应新的预期交付日期答案：B解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是pA 正式通知干系人pB 修改公司的知识管理系统pC 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认pD 准备一个业绩报告吴永达吴永达吴永达吴永达变更更应对分析分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么？pA.会见出资人pB.召开会议讨论对项目的影响pC.遵循变更控制系统pD.重新谈判合同，将新的变更包括进来吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是：pA、 利用项目备用金来进行项目调整和修改pB、 向顾客强调已经按合同协议完成项目pC、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请pD、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更吴永达吴永达吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理项目团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项目文件（更新）吴永达吴永达吴永达吴永达输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产 1.专家判断1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产（更新）4.6 结束束项目或目或阶段段吴永达吴永达吴永达吴永达项目整体管理项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果吴永达吴永达吴永达吴永达收尾步收尾步骤1 1 确定收尾程确定收尾程序序2 2 移交移交项目成果目成果4 4 完成完成经验总结3 3 执行内部收行内部收尾程序尾程序5 5 项目目归档档6 6 资源遣散源遣散结束束开始开始吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在项目收尾时最后应该做的是：pA完成经验总结pB提供给客户所有相关的文档pC更新档案pD解散团队吴永达吴永达吴永达吴永达第五章 项目范围管理吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达需求、成果与目需求、成果与目标用户用户需求需求想法想法产品产品规格规格（产品（产品范围）范围）项目项目需求需求项目项目范围说范围说明书明书吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪个因素对客户满意影响最大？pA.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品pB.友好的项目经理和有效的项目后服务pC.项目效率，项目经理的能力pD.与项目需求一致，成果适用吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n项目需求必须在哪个过程确定？pA、项目审核pB、范围控制pC、创建WBSpD、收集需求吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.干系人登记册干系人登记册1.访谈访谈2.焦点小组会议焦点小组会议3.引导式研讨会引导式研讨会4.群体创新技术群体创新技术5.群体决策技术群体决策技术6.问卷调查问卷调查7.观察观察8.原型法原型法1.需求文件需求文件2.需求管理计划需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.1 收集需求收集需求吴永达吴永达吴永达吴永达访谈-麦肯麦肯锡方法方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导结束后：要写感谢信旁敲侧击的方式复述，复述，复述聆听不要指导两个人去访谈让被访者上司安排不要问太多吴永达吴永达吴永达吴永达教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005QFD-目目标优化矩化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 1 1 1，相对不，相对不，相对不，相对不重要则填重要则填重要则填重要则填 0 0 0 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。吴永达吴永达吴永达吴永达案例案例练习n找一张白纸n请使用目标优化矩阵对下列内容排序p价值观排序：u健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习n找出当前最重要的事p首先列出当前需要完成的事情u例如：学习、工作、休息、生活、娱乐p使用目标优化矩阵进行排序吴永达吴永达吴永达吴永达QFD-目目标优化矩化矩阵-集体判断集体判断指指 标标个体判断得分个体判断得分个体判断排序个体判断排序集体判断得分集体判断得分集体判断排序集体判断排序权权 重重信息量信息量3 32 21231232 225%25%实用性实用性4 41 11661661 133%33%条理性条理性1 14 41021023 320%20%感染力感染力2 23 368684 414%14%通俗性通俗性0 05 541415 58%8%合合 计计500500100%100%吴永达吴永达吴永达吴永达QFD-消消费者的需求与开者的需求与开发商的商的组合措施多合措施多维矩矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素（措施）定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格991112411332舒适836214455444安全88162美观65621112生活配套52111226162交通方便41812维护方便42262教育配套31118适用性31282医疗配套21118加权总分165112628610388150938889104难度等级15453355232吴永达吴永达吴永达吴永达群体群体创新技新技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？pA.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织pB.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议结束才过滤和组织pC.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观点来讨论某个主题pD.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项目经理的原则吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师-学生”或“管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评估中不会出现独裁的观点？pA同级评审pBSWOT（态势）分析pC德尔斐技术pD预期值计算吴永达吴永达吴永达吴永达思思维导图吴永达吴永达吴永达吴永达需求跟踪矩需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态吴永达吴永达吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理4.2制定项目管理计划12.1规划采购5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围4.1制定项目章程10.1识别干系人项目章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.需求文件需求文件3.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.产品分析产品分析3.备选方案识别备选方案识别4.引导式讨论会引导式讨论会1.项目范围说明书项目范围说明书2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.2 定定义范范围吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了：pA价值工程pB价值分析pC产品分解pD利益/成本分析吴永达吴永达吴永达吴永达水平思水平思维-六六顶思考帽思考帽蓝蓝蓝蓝黄黄黄黄白白白白黑黑黑黑红红红红绿绿绿绿项目项目项目项目冷静逻辑性思维冷静逻辑性思维冷静逻辑性思维冷静逻辑性思维乐观积极思维乐观积极思维乐观积极思维乐观积极思维中立客观性思维中立客观性思维中立客观性思维中立客观性思维跳跃创造性思维跳跃创造性思维跳跃创造性思维跳跃创造性思维感性直觉思维感性直觉思维感性直觉思维感性直觉思维谨慎消极性思维谨慎消极性思维谨慎消极性思维谨慎消极性思维吴永达吴永达吴永达吴永达备选方案的方案方案的方案目标：提高经营效益目标：提高经营效益目标：提高经营效益目标：提高经营效益1 1：增加产量：增加产量：增加产量：增加产量2 2：降低成本：降低成本：降低成本：降低成本3 3：提高价格：提高价格：提高价格：提高价格6 6）改用可以降低成本的原料）改用可以降低成本的原料）改用可以降低成本的原料）改用可以降低成本的原料5 5）批量定购原料，降低单价）批量定购原料，降低单价）批量定购原料，降低单价）批量定购原料，降低单价4 4）培训员工，提高工作效率）培训员工，提高工作效率）培训员工，提高工作效率）培训员工，提高工作效率3 3）裁减员工或降低员工工资）裁减员工或降低员工工资）裁减员工或降低员工工资）裁减员工或降低员工工资2 2）设备技术改造，降低消耗）设备技术改造，降低消耗）设备技术改造，降低消耗）设备技术改造，降低消耗1 1）外包非核心竞争性的部件）外包非核心竞争性的部件）外包非核心竞争性的部件）外包非核心竞争性的部件吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑？pA.创建WBSpB.活动定义pC.开发项目管理计划pD.定义范围吴永达吴永达吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构4.2制定项目管理计划需求文件4.1制定项目章程项目章程企业/组织组织过程资产项目文件项目文件项目文件（更新）6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.5制定项目进度表11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析项目范围说明书吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明书2.需求文件需求文件3.组织过程资产组织过程资产1.分解分解1.工作分解结构工作分解结构2.工作分解结构词工作分解结构词典典3.范围基线范围基线4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.3 创建建WBS吴永达吴永达吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构企业/组织组织过程资产需求文件项目范围说明书项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量11.2识别风险12.1规划采购6.1定义活动范围基准吴永达吴永达吴永达吴永达分解分解目的：目的：便于控制程度：程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例80小时即可步骤：步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层 4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：不能分解：很远的将来要完成的成果其他：其他：在创建在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词吴永达吴永达吴永达吴永达WBS示例：以可交付成果示例：以可交付成果为第一第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统吴永达吴永达吴永达吴永达项目的成果分析目的成果分析家庭装修家庭装修家庭装修家庭装修设施设施设施设施结构结构结构结构墙体墙体墙体墙体地板地板地板地板门窗门窗门窗门窗厨房厨房厨房厨房厕所厕所厕所厕所洗浴洗浴洗浴洗浴空调空调空调空调照明照明照明照明通讯通讯通讯通讯洁具洁具洁具洁具燃具燃具燃具燃具风机风机风机风机垃圾垃圾垃圾垃圾橱柜橱柜橱柜橱柜水池水池水池水池上水管上水管上水管上水管下水道下水道下水道下水道龙头阀门龙头阀门龙头阀门龙头阀门过滤网过滤网过滤网过滤网吴永达吴永达吴永达吴永达WBS示例：以示例：以阶段段为第一第一层这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达吴永达吴永达吴永达工作分解工作分解结构构文艺演出文艺演出文艺演出文艺演出节目节目节目节目剧务剧务剧务剧务后勤后勤后勤后勤经营经营经营经营策划策划策划策划编导编导编导编导排练排练排练排练表演表演表演表演化妆化妆化妆化妆道具道具道具道具灯光灯光灯光灯光音响音响音响音响交通交通交通交通就餐就餐就餐就餐住宿住宿住宿住宿安全安全安全安全广告广告广告广告销售销售销售销售票务票务票务票务财务财务财务财务吴永达吴永达吴永达吴永达nCWBSnRBSnPBSnOBSnPSWBSnBOM吴永达吴永达吴永达吴永达WBS字典字典-简化版化版WBS编码缩写描述标准历时费用负责人备注吴永达吴永达吴永达吴永达控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.工作分解工作分解结构构词汇表表控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 此任务工作内容包括此任务工作内容包括负责人：张某，研发部负责人：张某，研发部进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO. 吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.需求文件需求文件3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵4.确认的可交付成确认的可交付成果果1.检查检查1.验收的可交付成验收的可交付成果果2.变更请求变更请求3.项目文件（更新）项目文件（更新）5.4 核核实范范围Inspection review product reviewAudits walkthroughs吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？pA.检查pB.审计pC.影响分析pD.团队评估吴永达吴永达吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.4核实范围需求文件范围基准4.2制定项目管理计划变更请求8.3实施质量控制确认后的可交付成果项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段验收后可交付成果吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息工作绩效信息3.需求文件需求文件4.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.组织过程资产组织过程资产1.偏差分析偏差分析1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.组织过程资产（更组织过程资产（更新）新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更项目管理计划（更新）新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5控制范控制范围吴永达吴永达吴永达吴永达n在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度，这意味着什么？pA.项目是不合格的pB.项目是不成功的因为发生了镀金pC.项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用pD.项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的范围评估后下一步项目经理应该做什么？pA. 问干系人是否还有更多变更pB. 完成整体变更控制pC. 确保干系人理解变更的影响pD. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因吴永达吴永达吴永达吴永达项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.5控制范围需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划4.2制定项目管理计划企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行工作绩效信息组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）变更请求项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制10.5报告绩效工作绩效测量结果吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪个说法是不正确的？pA.产品分析是定义范围过程的工具和技术pB.分解是创建WBS所使用的工具和技术pC.配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术pD.检查是核实范围所使用的工具和技术吴永达吴永达吴永达吴永达第六章 项目进度管理吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.范围基准范围基准2.事业环境因素事业环境因素3.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.滚动式规划滚动式规划3.模板模板4.专家判断专家判断1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单6.1 定定义活活动吴永达吴永达吴永达吴永达活活动列表列表-基本信息基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出WBS中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说法都是正确的除了：pA.活动列表必须包括项目要执行的所有活动pB.活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分pC.活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作pD.活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n下列哪个不是活动属性的有特色的内容？pA.执行进度活动的负责人pB.进度活动的标识符，代码和描述pC.进度活动的前置活动和后续活动pD.分配到进度活动的成本基准吴永达吴永达吴永达吴永达控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单： 2006年年5月月1日日,完成完成. 2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包： SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活活动属性属性控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人： 吴永达吴永达吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动范围基准6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.3估算活动资源6.5制定进度计划5.3创建WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单4.项目范围说明书项目范围说明书5.组织过程资产组织过程资产1.紧前关系图紧前关系图（PDM）2.确定依赖关系确定依赖关系3.利用时间提前和利用时间提前和滞后滞后4.进度网络模板进度网络模板1.项目进度网络图项目进度网络图2.项目文件（更新）项目文件（更新）6.2 活活动排序排序吴永达吴永达吴永达吴永达三种依三种依赖关系关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n最佳实践通常涉及什么？pA.一套标准的成果，如计划、报告和检查单pB.一系列工具和技术，项目经理必须精通pC.运用到项目管理上的技术发展水平的概念pD.特定次序的工作，用软逻辑来描述吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子：pA.自由依赖pB.外部依赖pC.强制依赖pD.范围依赖吴永达吴永达吴永达吴永达活活动逻辑关系表达关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始吴永达吴永达吴永达吴永达活活动列表列表-顺序分析序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567吴永达吴永达吴永达吴永达前前导图PDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达4种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大开始开始结束结束吴永达吴永达吴永达吴永达箭箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你是Alpha网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法是正确的？pA.PDM又被称为AOA绘图法pB.PDM又被称为AOD绘图法pC.PDM又被称为AON绘图法pD.PDM又被称为ADM绘图法吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n什么是虚活动？pA出现在PDM中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉pB箭头出现在ADM中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实活动内容pC活动，可以由最低智商的成员完成pD出现在PDM中不需要团队成员执行吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前导图：pA.可以使用PERTpB.有四种活动的逻辑关系pC.只有完成-完成关系pD.可能使用虚活动吴永达吴永达吴永达吴永达条件条件绘图法法 CDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、允许分支和回路、允许分支和回路2、与图形评审技术（、与图形评审技术（GERT）共同使用）共同使用是否是否是否是否吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。则该项目最短工期是多少？pA. 12周pB. 13周pC. 14周pD. 16周吴永达吴永达吴永达吴永达练习题ABC67 814吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前导图：pA.可以使用PERTpB.有四种活动的逻辑关系pC.只有完成-完成关系pD.可能使用虚活动吴永达吴永达吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动范围说明书6.2排列活动顺序6.5制定项目进度表5.2定义范围企业/组织组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单项目网络图项目文件项目文件项目文件（更新）吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.资源日历资源日历4.事业环境因素事业环境因素5.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.替代方案分析替代方案分析3.出版的估算数据出版的估算数据4.自下而上估算自下而上估算5.项目管理软件项目管理软件1.活动资源需求活动资源需求2.资源分解结构资源分解结构3.项目文件（更新）项目文件（更新）6.3估算活估算活动资源源吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n活动资源估算过程的输出包括：pA. 工作描述pB. 工资表pC. 识别和描述的需要资源的类别和数量pD. 类比估算吴永达吴永达吴永达吴永达资源需求源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567吴永达吴永达吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动资源需求项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表9.1制定人力资源计划12.1规划采购9.2组建团队资源分解结构吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.活动资源需求活动资源需求4.资源日历资源日历5.项目范围说明书项目范围说明书6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.储备分析储备分析1.活动历时估算活动历时估算2.项目文件（更新）项目文件（更新）6.4估算活估算活动历时吴永达吴永达吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动持续时间项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表11.2识别风险5.2定义范围9.2组建团队资源分解结构活动资源需求范围说明书吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n类比历时估算是：pA.自下向上估算法pB.当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时pC.与多历时估算类似pD.推理估算吴永达吴永达吴永达吴永达参数估算法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达吴永达吴永达吴永达三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6吴永达吴永达吴永达吴永达三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达吴永达吴永达吴永达三点估算法三点估算法99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%吴永达吴永达吴永达吴永达练习任任务A A持持续时间的的悲悲观估估计为3636天天， 最最可可能能估估计为2121天天， 乐观估估计为6 6 天天。 那那么任么任务A A在在1616到到2626天之天之间完成的概率有多大完成的概率有多大? ?A.55.70%A.55.70%B.68.26%B.68.26%C.95.46%C.95.46%D.99.73%D.99.73%吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n某个活动，最乐观的估算是12；最可能估算是16；最悲观估算是18。下列哪个说法是正确的？pA.有68.26%的概率活动将在15到17天之内完成pB.有95.44%的概率活动将在15到17天之内完成pC.有68.26%的概率活动将在14.67到16.67天之内完成pD.有93.73%的概率活动将在15到17天之内完成吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n一个开发者每天可以写100行代码。5天可以写500行代码。这里的估算方法是：pA.专家判断pB.类比估算pC.参数估算pD.三点估算吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.项目进度网络图项目进度网络图4.活动资源需求活动资源需求5.资源日历资源日历6.活动历时估算活动历时估算7.项目范围说明书项目范围说明书8.事业环境因素事业环境因素9.组织过程资产组织过程资产1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.关键链法关键链法4.资源平衡资源平衡5.情景模拟分析情景模拟分析6.调整提前和滞后调整提前和滞后7.进度压缩进度压缩8.进度计划编制工具进度计划编制工具1.项目进度计划项目进度计划2.进度基准进度基准3.进度数据进度数据4.项目文件（更新）项目文件（更新）6.5 制定制定进度度计划划吴永达吴永达吴永达吴永达七格七格图ESDUEF活动活动IDLSTFLFESES：最早开始日期：最早开始日期EFEF：最早结束日期：最早结束日期DUDU：活动历时：活动历时LSLS：最晚开始日期：最晚开始日期LFLF：最晚结束日期：最晚结束日期FFFF：自由时差：自由时差TFTF：总时差：总时差相关公式：相关公式：EF=ES+DU-1EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1LS=LF-DU+1ES=ES=取最大值（前置活动的取最大值（前置活动的EFEF）+1+1LF=LF=取最小值（后续活动的取最小值（后续活动的LSLS）-1-1总时差总时差=LS-ES=LF-EF=LS-ES=LF-EF吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n某活动最早开始日期（ES）是第3天，最晚开始日期（LS）是第13天，最早结束日期（EF）是第9天，最晚结束日期（LF）是第19天。这个活动：pA.在关键路径上pB.有个滞后pC.被提前pD.不在关键路径上吴永达吴永达吴永达吴永达活活动列表列表-关关键路径路径计算算活动IDDUESEFLSLFFF1234567吴永达吴永达吴永达吴永达关关键路径法路径法CPM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、关键路径可能有一条或多条、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大、越多意味着风险越大3、总时差、总时差 TF决定进度安排灵活性决定进度安排灵活性4、自由时差（、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性）决定后续活动安排灵活性5、路径时差、路径时差=总时差总时差-自由时差自由时差吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。又被称为：pA.时差pB.总时差pC.路径时差pD.关键路径吴永达吴永达吴永达吴永达选择不同的不同的进度制定方法度制定方法活动排序逻辑活动排序逻辑排序方法排序方法活动历时确定性活动历时确定性制定项目进度方法制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT吴永达吴永达吴永达吴永达进度度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n项目计算后发现在计划的完成日期后4天才能完成。你不能获得额外的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是1.6，依赖顺序是优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？pA.从活动消减资源pB.让更多活动并列进行pC.转移优先关系的资源到外部逻辑关系上pD.从项目去掉活动吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过.pA.重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目pB.重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行pC.缩减产品特点数量从而减少开发工作pD.缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最好的赶工方式包括考虑：pA.赶工每个活动的风险影响pB.客户对哪个活动去赶工的意见pC.老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见pD.项目生命期阶段中哪个活动会出现吴永达吴永达吴永达吴永达资源平衡源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96 13206 13203 1017596 13206 13203 10175吴永达吴永达吴永达吴永达关关键链n关键链p问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间p解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲u接驳缓冲Feeding bufferu项目缓冲Project bufferu资源缓冲 Resource buffern提出者p艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) p物理学家 pTOC制约理论n参考书目：p关键链，电子工业出版社吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可？pA. 项目出资人pB. 项目团队pC. 职能经理pD. 客户吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n项目经理必须公布项目的进度，活动，开始和结束日期和资源已经被识别。项目经理接下来需要做什么？pA.根据沟通管理计划发布项目进度pB.确认可利用的资源pC.根据更多实际成本信息对项目管理计划进行调整pD.公布横道图显示时间线吴永达吴永达吴永达吴永达横道横道图日期日期活动活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报吴永达吴永达吴永达吴永达甘特甘特图与里程碑与里程碑NONO任务/日期1月2月3月4月5月6月1技术论证技术论证2招聘员工招聘员工3员工培训员工培训4软件开发软件开发5加工样品加工样品6模拟测试模拟测试7制作模型制作模型8申报检验申报检验9通过检验通过检验10委托加工委托加工11试点安装试点安装12试点验收试点验收10102020303040403030101020203 33030202020203 3里程碑里程碑里程碑里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你的组织面临管理项目的困难时期。你被要求帮助高层管理者理解这个情形，下列哪个类型的报告可以帮助向高层管理者提供摘要信息？pA.详细的成本估算pB.项目管理计划pC.横道图pD.里程碑报告吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你在软件项目的开发阶段，你在会见开发团队来收集项目状态。你想向团队成员展示不同任务之间的逻辑关系。哪个进度工具可以用在此过程（选择最好的答案）？pA.里程碑pB.流程图pC.网络图pD.甘特图吴永达吴永达吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.2排列活动顺序12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性项目进度计划项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表12.1规划采购5.2定义范围9.2组建团队进度数据活动资源需求6.4估算活动历时范围说明书活动持续时间项目进度网络图6.6控制进度7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量4.2制定项目管理计划进度基准吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.项目进度计划项目进度计划3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产1.绩效审查绩效审查2.偏差分析偏差分析3.项目管理软件项目管理软件4.资源平衡资源平衡5.假设情景分析假设情景分析6.调整时间提前量与调整时间提前量与滞后量滞后量7.进度压缩进度压缩8.进度计划编制工具进度计划编制工具1.工作绩效衡量结果工作绩效衡量结果2.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）6.6 控制控制进度度吴永达吴永达吴永达吴永达项目进度管理项目进度管理6.6控制进度项目进度计划进度基准6.5制定项目进度表企业/组织组织过程资产4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效信息组织过程资产（更新）工作绩效测量结果变更请求吴永达吴永达吴永达吴永达n识别并记载特定的被执行的工作和识别工作包层面的工作都同样重要，这是哪个过程的一部分：pA.活动定义pB.分解pC.定义范围pD.活动排序吴永达吴永达吴永达吴永达第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达吴永达吴永达吴永达成本成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n团队培训属于哪个类型的成本？pA.直接成本pB.NPVpC.间接成本pD.固定成本吴永达吴永达吴永达吴永达n你正在领导一个项目团队开发一种非常复杂的产品，这种产品可以通过电离子直接作用于人的大脑前额皮层来刺激人的神经系统。由于项目在技术上非常复杂，使得你必须对成本进行严格地跟踪和控制，其中主要包括直接成本和间接成本(企业一般管理费用)。你发现对间接成本的管理特别困难，这是因为它:pA 是按照“一个项目一个项目”的方式来处理的pB 只代表直接的劳动成本pC 只代表项目需要的设备和原料pD 项目经理不能控制这部分成本支出吴永达吴永达吴永达吴永达练习题n你负责一个大型公司的聚会活动，你预期有1000多人会参加。你租借了巨大的礼堂，由于大雨只有800人到场参加此活动。你为礼堂花费了1000美元。下列哪个是正确的？pA.800美元是直接成本，200美元是间接成本pB.800美元是固定成本，200美元是可变成本pC.1000美元是固定成本pD.800美元是可变成本，200美元是固定成本吴永达吴永达吴永达吴永达n如果生产1个单位的可变成本是100美元，所有固定成本为2 500美元，那么另生产10个单位的成本是多少？ pA$3 500 pB$1 000 pC$3 600 pD$1 500吴永达吴永达吴永达吴永达资产折旧与税收折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declining balance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产账面净值月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢 年折旧率=（1预计净产残值率）/规定的折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产原值月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原值预计残值）月折旧率吴永达吴永达吴永达吴永达n下列哪种折旧方法享受的税收优惠最小？ pA双倍余额递减法（Double declining balance） pB直线法（Straight line） pC年数总和法（Sum of the years digit） pD折余值（Salvage value）吴永达吴永达吴永达吴永达nABC公司通常用年数总和法来计算资产的折旧。他们花1.7万元买了一台计算机，估计三年后能卖2000元。那么第三年的折旧是多少？pA. 5000元pB. 4500元pC. 7500元pD. 2500元答案：D 解释：折旧公式：17000-2000= 15000 第一年折 15000*3/6；第二年折15000*2/6；第三年折15000*1/6=2500。 吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理估算软件项目管理估算软件9.卖方投标分析卖方投标分析1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产7.1估算成本估算成本吴永达吴永达吴永达吴永达成本估算等成本估算等级估算类型估算类型何时做何时做目的目的精度精度初步估算（量级估初步估算（量级估算）算）ROMROM可行性研究可行性研究选项决策提供成本选项决策提供成本估算估算-25%+75%-25%+75%-50%+100%-50%+100%预算估算预算估算设计阶段设计阶段将资金拨入预算计将资金拨入预算计划划-10%+25%-10%+25%-10%+15%-10%+15%确定性估算确定性估算项目实施前项目实施前为采购提供详情，为采购提供详情，估算实际成本估算实际成本-5%+10%-5%+10%吴永达吴永达吴永达吴永达练习一一个个项目目在在启启动阶段段的的估估算算为 $100 $100 000000。当当用用这一一估估算算来来作作是是否否继续进行行项目目的决策的决策时，我，我们期望估算的精确度可以在：期望估算的精确度可以在： A A-50%-50%到到+100 % +100 % B B+25% +25% 到到 - 10% - 10% C C+10% +10% 到到 - 5 % - 5 % D D+10% +10% 到到 - 2 5 % - 2 5 %吴永达吴永达吴永达吴永达n你是一个项目经理负责在沿河建造房子，在雨季，由于河水上涨房子被冲垮对项目造成了损失。你需要应对这个风险，为此你可以自由动用下列哪部分的资金？pA管理储备pB应急储备pC保险费pD项目成本预算吴永达吴永达吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围基准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产7.2 制定制定预算算吴永达吴永达吴永达吴永达成本成本预算构成算构成ID组成部分组成部分说明说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动吴永达吴永达吴永达吴永达n介于成本基准和成本预算之间的费用被称为：pA管理储备pB应急储备pC项目成本估算pD成本账户吴永达吴永达吴永达吴永达n成本应急储备是：pA 不报告管理层，防止不被批准。pB 追加到每一项任务中，以免客户知道储备成本的存在。pC 管理层持有，为了防止超支。pD 追加到项目成本基线中，为了应对风险。吴永达吴永达吴永达吴永达成本成本预算切段分配算切段分配NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00010102020303040403030101020203 33030202020203 3吴永达吴永达吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达吴永达吴永达成本基准成本基准吴永达吴永达吴永达吴永达n下列哪个最好的描述了成本基准？pA成本基准总是转换以时间分段的成本信息到费用数据在活动或工作包层面上而创建pB成本基准是批准后的按时间分段的预算用来测量和监控项目的成本绩效pC通过必要的来自真实项目成本的信息，绘制成本基准上的数据可以容易的获得和更新pD成本基准通常显示为从项目开始到项目结束日期的逆S曲线吴永达吴永达吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据6.5制定进度表12.2实施采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划吴永达吴永达吴永达吴永达依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.挣值管理挣值管理2.预测预测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.项目资金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产7.3 控制成本控制成本吴永达吴永达吴永达吴永达EVM实现值分析分析nPVPV（Planned Value=BCWSPlanned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；），完成计划工作量的预算值；pBCWS = Budgeted Cost of Work ScheduledBCWS = Budgeted Cost of Work Scheduledp从哪里来的？从哪里来的？WBSWBS、甘特图、成本基准、甘特图、成本基准( (基线）基线）nACAC（Actual Cost=ACWPActual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；），所完成工作的实际支出成本；pACWP =Actual Cost of Work PerformedACWP =Actual Cost of Work Performedp从哪里来的？实际统计从哪里来的？实际统计nEVEV（Earned Value=BCWPEarned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；），实际完成工作量的预算值；pBCWP =Budgeted Cost of Work PerformedBCWP =Budgeted Cost of Work Performedp如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达吴永达吴永达吴永达n您正在负责一个项目，这个项目有您正在负责一个项目，这个项目有3 3个工作包，原计划到今天完成个工作包，原计划到今天完成2 2个个工作包，这两个工作包的预算分别为工作包，这两个工作包的预算分别为10001000元。可是您今天实际完成了元。可是您今天实际完成了1 1个工作包，实际花费了个工作包，实际花费了20002000元，请问这个项目的元，请问这个项目的PVPV、EVEV、ACAC是多少是多少？EVM实现值分析分析nPV=2000；EV=1000；AC=2000吴永达吴永达吴永达吴永达EVM实现值分析分析nCVCV（Cost VarianceCost Variance）成本偏差）成本偏差pCV=EV-ACCV=EV-ACp大于大于0 0代表成本节约；小于代表成本节约；小于0 0代表成本超过预算代表成本超过预算nSVSV（Schedule VarianceSchedule Variance）进度偏差）进度偏差pSV=EV-PVSV=EV-PVp大于大于0 0代表进度提前；小于代表进度提前；小于0 0代表进度落后代表进度落后nCPICPI（Cost Performance IndexCost Performance Index）成本绩效指数）成本绩效指数pCPI=EV/ACCPI=EV/ACnSPISPI（Schedule Performance IndexSchedule Performance Index）进度绩效指数）进度绩效指数pSPI=EV/PVSPI=EV/PV吴永达吴永达吴永达吴永达n项目实现值分析数据如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000；下列哪个结果是正确的？pACV: +120,000; SV: +100,000pBCV: +100,000; SV: +120,000pCCV: -100,000; SV: -120,000pDCV: -120,000; SV: -100,000吴永达吴永达吴永达吴永达nXYZXYZ公司有一份要生产公司有一份要生产1010，000000个小部件，价格为个小部件，价格为$100,000$100,000的固定总价合同。的固定总价合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是9 9。所。所有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了9 9，000000个，实个，实际制造成本为际制造成本为$90,000$90,000。在这个例子中，成本绩效指数是多少？。在这个例子中，成本绩效指数是多少？EVM实现值分析分析nCPI=EV/AC。这里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。吴永达吴永达吴永达吴永达使用使用EVT分析分析绩效效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负：01绩效指数1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV吴永达吴永达吴永达吴永达n你正打算接手某个项目，你发现如下信息：活动Z最早开始日期是第15天，最晚开始日期是第20天。活动Z是很困难的活动。成本绩效指数（CPI）是1.1，进度绩效指数（SPI）是0.8。有11个干系人在这个项目，基于这些信息，下列哪个是你最关心的？pA.进度pB.时差pC.成本pD.可利用资源的数量吴永达吴永达吴永达吴永达如何如何监控控项目成本目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EVn从现在到项目结束还需要多少？ETCn根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC完工估算完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算完工尚需估算吴永达吴永达吴永达吴永达预测EAC当前日期当前日期实际价值（实际价值（EV）实际费用（实际费用（AC）计划价值（计划价值（PV）完工预算（完工预算（BAC）完工估算（完工估算（EAC）累累计计成成本本完工尚需估算（完工尚需估算（ETC）吴永达吴永达吴永达吴永达预测未来未来还需要多少需要多少费用用月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC1实际完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景情景计算公式计算公式如果没有偏差或偏差不典型如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EVEAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPIEAC=BAC/CPI以前估算假设不成立以前估算假设不成立EAC=AC+ETCEAC=AC+ETC（自下而上重新估算）（自下而上重新估算）CPI=EV/AC吴永达吴永达吴永达吴永达n1 1假设假设BAC200BAC200，ACc120ACc120，EVc80EVc80，CPIc0.666CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？n2 2在你的项目里，数据如下：在你的项目里，数据如下：BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ 150,000 CPI = $ 1.5150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EACEAC可能为？可能为？EVM实现值分析分析n项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为：EAC=200/0.666n由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）= 250,000吴永达吴永达吴永达吴永达n在你的项目内，在项目进度和成本方面的估算由于发生了几个变更，原来的估算假设已不再有效。下列哪项是你这个项目的完工估算？BAC=$300,000；AC=$100,000；EV=$150,000；CPI = $ 1.2； ETC = $ 120,000pA $ 250,000 pB $ 220,000 pC $ 280,000 pD $ 300,000吴永达吴永达吴永达吴永达EVM实现值分析分析-如何如何计算算EVn如何对某个工作包进行估算实现值（EV）？n三种实现值规则p50-50u最常用，两种解释p0-100u最保守p100-100u最冒进吴永达吴永达吴永达吴永达项目成本管理项目成本管理7.2制定预算企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划项目文件项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效组织绩效信息项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效测量结果项目资金需求变更请求7.3控制成本4.5实施整体变更控制成本预测组织过程资产（更新）吴永达吴永达吴永达吴永达