进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅长的时间隧道，袅发展战略选择本章提纲|发展战略类型选择z专业化战略z多元化战略z国际化战略|发展方式的选择z自我发展z战略联盟z并购2纵向一体化战略|纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围z后向（后向（Backward）向供应来源方向一体化z前向（前向（Forward） 向最终用户方向一体化|可以达到完全或部分的一体化企业从事的内部活动企业从事的内部活动供应商活动供应商活动最终用户的活动最终用户的活动间接用户的活动间接用户的活动9后向一体化的条件|当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的效率时|供应商具有巨大的利润率|容易获得相关资源|供应商产品的成本是总成本的主要组成部分|企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产生差异化的竞争优势|减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所带来的风险10前向一体化的条件|不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营|比通过独立的经销商更为便宜|可以取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争|可以更好地接近用户，把握市场脉搏11纵向一体化的劣势|增加了对资源的需求|使企业更深地锁定在同一行业中|导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性|很难平衡价值链各个阶段的生产能力|要求截然不同的技能和能力|降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推出新产品的时间12业务分解与外包战略业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动内部从事的活动内部从事的活动供应商供应商支持性服务支持性服务职能性活动职能性活动销售或零售销售或零售13外包战略的优势|外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动|活动不是取得竞争优势的关键|降低技术变化和买方偏好变化带来的风险|精简经营活动，可以：z缩短生产周期z加快决策z降低协调成本|使企业能够集中于核心业务 14何时多元化?|目前业务增长潜力下降|扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取得竞争优势|出现向新业务转移现有技能的机会|进入相关业务可以实现成本的节约|企业拥有足够的资金和组织性资源15为什么要多元化?|建立协同效应，创造股东价值： 1 + 1 2|多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下三项测试：1. 行业吸引力测试2. 进入成本测试3. 更优化测试16多元化战略的动因战略目标关键性条件战略性行业转移现有行业逐步衰退战术性发展新行业吸引力较大范围效益少量投入可进入新行业提高或获取核心能力 拥有核心能力技术/市场关联度高分散风险现有行业市场/技术变化大追求成长现有市场饱和/产品竞争力低17相关与非相关多元化相关多元化相关多元化多元化的业务与现有多元化的业务与现有业务的价值链之间存业务的价值链之间存在着具有竞争价值的在着具有竞争价值的“战略性匹配战略性匹配” 非相关多元化非相关多元化多元化的业务与现有多元化的业务与现有业务的价值链之间不业务的价值链之间不存在存在“战略性匹配战略性匹配”18相关多元化的竞争优势|如果存在以下机会，相关多元化就可以产生竞争优势：z转移技能/能力/技术z合并相关活动z利用企业的品牌信誉z以合作的方式从事相关的价值链活动，创造有价值的竞争优势19范围经济（Economies of Scope）的概念|在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果|当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和|成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系20战略匹配的概念|不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势：z降低成本降低成本z有效转移转移关键技能技术知识管理技能z使用同一个品牌名称同一个品牌名称21战略匹配的类型技术匹配技术匹配销售匹配销售匹配经营匹配经营匹配管理匹配管理匹配22如何获得战略性匹配|战略性匹配的利益不会自动实现战略性匹配的利益不会自动实现z具有共享潜力的业务必须得到识别与协调z必须发现有效转移技能的方法|必须存在战略协调的好处，以证明牺牲经营单位的自治是合理的|竞争优势潜力存在于：z扩张资源和战略性资产z比对手更快、更便宜地创造新产品23|多元化的业务与现有业务之间z没有战略匹配z没有有意义的价值链z没有一致的战略主题|这种方法是进入“任何可以获利的业务”什么是非相关多元化?24非相关多元化的益处|分散经营风险|资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中|保持利润稳定性行业之间的繁荣与萧条时间不同|如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益25非相关多元化的缺陷|管理许多不同业务的困难性|没有可以带来竞争优势的战略匹配 z非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立经营的业绩之和z预期的销售和利润的稳定性也很少实现26非相关多元化的业务选择标准|业务能够满足公司盈利目标?|业务是否需要大量的资金投入?|行业中的业务是否具有增长潜力?|业务是否足够大可以对公司的利润作出贡献?|是否可能存在不利的政府法规?|行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利率或政府政策的影响?27多元化与股东价值|相关多元化相关多元化z战略驱动型|非相关多元化非相关多元化z财务驱动型28参与国际竞争的动机获得新的客户利用资源优势和能力达到低成本通过广泛的市场面分散经营风险获得有价值的自然资源29国际市场的竞争特征|国家间的市场差别|国家间的成本差异|汇率的波动|东道国贸易政策的不同|国际竞争模式的不同30国家之间市场的不同|买方需求与习惯|销售渠道|长期增长潜力|驱动力量|竞争压力31国家间的成本差异|工资水平|工人生产率|自然资源的提供能力|通货膨胀率|能源成本|税率|汇率的波动=32东道国政府的贸易政策|进口关税和配额|本地化要求|价格控制政策|其他规制z技术标准z产品证书z当地公民的少数所有权z资本支出项目需事先得到批准z从东道国向外汇出资金33国际竞争的形式多国竞争多国竞争全球竞争全球竞争34多国竞争的特征|每个国家的市场是自足的|一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系|一国市场的竞争对手与其他国家的竞争对手不同 |对手争夺国内市场领导地位 |没有国际市场，只有国家市场的集合35全球竞争的特征|各国市场的竞争条件联系紧密z在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争z对手争夺世界领导地位z一个真正的国际市场|企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞争地位的影响|企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基础之上36国际战略的类型|特许经营|出口|多国战略|全球低成本战略|全球差异化战略|全球集中化战略|全球最佳成本战略37多国战略|在各国市场中的战略都与当地的市场环境相匹配|在以下条件下需要不同的国家战略：z一国买方的需求与另一国买方的需求不同z当地政府法律不允许一致的全球方法|两个缺陷：1. 产生跨境转移能力的问题2. 不利于建立一个统一的竞争优势38 全球战略|所有国家市场的竞争战略相似 |包括：z在全球协调战略性行动z在所有或多数的重要的市场进行销售|当各国之间的顾客要求相似时最为适用39全球战略与竞争优势|获得竞争优势的两条途径：1. 在各国布局生产活动以降低成本或取得最大的产品差异化2. 以国内企业所不具备的方式来协调全球活动40发展方式的选择并购战略联盟自我发展 41自我发展适宜以下条件：适宜以下条件：|具有足够的时间从头发展新的业务|在位者对新的加入反应迟钝|比收购现有企业花费成本较低|企业已拥有大多数需要的技能|额外的生产能力不会对行业供求产生负面影响 |从头发展不会与强大的对手发生正面冲突42并购方式|常用的一种发展方式|优势： z节约时间，迅速进入目标市场z容易越过某些进入壁垒技术上经验不足获得可靠的供应商达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势得到足够的销售渠道 z能够发挥协同效应43并购战略需注意的问题|通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选择目标公司|并购后一定要进行整合，包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事的整合、文化整合等44缔结战略联盟的原因|在技术开发和新产品开发上进行合作 |改进供应链的效率|获得生产和营销上的规模经济性|弥补技术或生产技能上的不足|加快向市场推广新产品|获得或改进市场渠道|越过市场进入壁垒45战略联盟的类型|合资|共同研究和开发协议|贴牌生产|特许经营|相互持股|战略外包46战略联盟的优势|获得生产和营销上的规模经济性|弥补技术技能和有关当地市场知识方面的不足|分享销售设施和销售网络|结合力量对付共同的对手47战略联盟的陷阱|在必要的技能上长期过于依赖另一家企业 |不同的动机和目标|花费时间|语言和文化障碍|在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任 |企业文化的冲突48组建战略联盟需注意的问题|根据3C原则，即兼容（Compatibility）、能力（Capability）、投入(Commitment） ，慎重选择战略伙伴|建立合理的组织关系|加强沟通|联盟的实施与控制49