企业信息化：自主开发还是购买产品王董的眉头越锁越紧,暗想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，我们该依据什么原则选择？选择后，如何规避风险？天道实业公王董的眉头越锁越紧，暗想:选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，我们该依据什么原则选择?选择后，如何规避风险？天道实业公司的王董事长正为一件事发愁： 随着公司规范化体系的建立， 信息化建设已成为本年的工作重点,公司准备分步实施信息系统，目前的需求是用信息系统收集销售信息并对信息做分析，未来的规划是用信息系统来优化和支持业务流程,可是信息系统是自主开发还是购买产品，让王董着实发愁。天道实业公司是从事快速消费品行业的贸易公司，总部在广州，在广东各市设立了20 个办事处，共有人员1000 多人。公司业务以终端的销售为主,以代理形式销售产品。因为没有自己的产品线，公司只在产品生产企业附近设置了中转仓库，解决产品收货、配货、物流问题 .公司目前没有信息系统,数据分析还是以 Excel 和手工统计为主,信息传递主要是通过传真、文件传播等传统方式。王董在公司 2007 年 2 月召开的年会上说： “信息化建设是公司 2007 年的工作重点，我们需要以信息收集、信息管理、信息分析为主的系统，我对信息系统的要求是能为决策和对市场的快速响应提供支持。鉴于公司信息化的现状,分步实施信息系统是比较稳妥的策略，希望一期的信息系统重点解决信息收集的准确、及时问题和终端销售网络的资料管理问题；二期的信息系统能优化和支持公司的业务流程。”2007 年 3 月初，王董联系了国内一家知名的软件供应商.公司和供应商经过多次需求的交流后，供应商项目经理王三海挠头了，他告诉王董：“公司的业务很独特,而且终端的信息构成复杂，人员计算机水平参差不齐,信息收集困难，个性化需求也较多，我提出的解决方案是在我们的现有产品基础上做二次开发。”王董看着方案书上高昂的费用和漫长的开发周期， 加上担心供应商没有本行业成功的实施案例，项目风险较大，于是在方案书上批示：再议！问题总是需要解决的， 接下来王董先筹建了信息部负责信息化推进工作， 并在 3 月底组织公司相关人员开会讨论问题的解决办法。会议中，信息部经理黄佳主张自主开发，企划部经理戴维主张再寻找软件供应商采购产品，双方各抒己见,随着会议的进展，气氛越来越激烈。戴维说:“我们公司信息化基础薄弱,我认为应该购买成熟的产品。成熟的产品标准性、安全性、扩展性、稳定性都好 ,实施也能得到保障，还能得到厂商的后续服务和支持,对以后系统的维护和升级都有好处。”黄佳回应道: “我不同意戴维的观点,虽然集成化的产品好， 但是熟悉我们行业业务的软件供应商少，成熟的产品少，我们可以借鉴的成功案例也少,我们很难找到这样的产品.我们接触过的那家公司就是例子，要二次开发，报价那么高 ,开发周期也不短,以后维护、升级的时候还可能会扯皮，我们会很被动，我的意见是自主开发。”看了戴维一眼，黄佳继续说：“自主开发，第一，能准确把握我们的业务,开发出符合我们业务需求的系统；第二,成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比采购产品低;第三，开发团队是自己人，和别的部门的沟通、配合、培训都能做好，实施风险也小,以后维护的成本低，维护起来也容易.戴维想了想，问黄佳:“供应商有成熟的技术团队，如果自主开发，我们开发的系统，可能在架构设计、扩展性、稳定性上难保证，开发的困难也很大，而且开发的时间长，项目不好控制，我还是建议购买产品。”“我们的开发团队，无论是项目经验，技术能力,还是对业务的熟悉，都可以胜任开发任务，系统都是人做出来的，我们也能开发出符合公司业务的更优秀的产品，”黄佳说,“而且开发出的系统封装成产品，也能作为公司多元化经营的一个方向。戴维摇摇头：“按照王董的部署,二期的系统，是以优化和支持业务流程为主，这个系统开发周期很长,开发的难度也很大，还有其他的因素，比如开发团队可能存在的不稳定性,我认为自主开发对公司来讲风险过高，还是购买产品稳妥.看着双方的争论，王董的眉头越锁越紧，暗想:选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品,这可是信息化的第一步，该依据什么原则选择？选择后，如何避免引起的问题？专业外援辅助三年规划陈继东中国中煤能源集团公司信息中心副主任在明确公司 35 年需求的情况下，做一个与公司总体发展战略相符合的信息化3 年规划,最好请专业咨询公司来做，然后按规划分步实施。像天道实业公司这样的中小企业的信息化项目， 尤其是与企业管理密切相关的信息化项目绝对是应该外包给第三方专业公司来做，也就是题目中的所谓“购买产品”。准确地说就是找一个合适的合作伙伴,购买其成熟软件产品，再结合本公司的具体情况进行二次开发。即戴维的做法是正确的,而黄佳的想法是不可取的，简单论述如下：自主开发的隐性成本案例中信息部门的黄佳说：“自主开发,第一，能准确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统；第二,成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比采购产品低；第三，开发团队是自己人，和别的部门的沟通、配合、培训都能做好，实施风险也小，以后维护的成本低，维护起来也容易。”实际上，案例中的天道实业公司领导刚刚“筹建了信息部负责信息化推进工作”， “目前没有信息系统,数据分析还是以 Excel 和手工统计为主,信息传递主要是通过传真、 文件传播等传统方式。试想，刚刚筹建的信息部门有进行信息化项目的开发能力吗？且不说能否招募来软件开发人员， 就是找来了足够的开发人员， 他们就比专业软件公司的技术人员水平高吗？ “能准确把握我们的业务”的可能只是信息部门的个别人，而这些人绝对没有开发软件的能力。所谓“开发的成本比采购产品低”，更是无稽之谈.专业软件公司的产品是较成熟的产品,经过多家用户的使用和改进后，可用性可靠性都很高，成本也大大摊低了。而黄佳要招募一批技术人员，从最低层基础架构开始开发，做成一个基本没有错误的管理软件系统，他的开发成本绝对比成熟软件高得多，开发周期也长得多。由于是非通用的定制 软件开发，只有自己一个用户而没有其它用户的实际检验，可用性和可靠性一定不会好到哪儿去。而且，开发软件的成本决不仅仅是开发人员工资和硬件设备，那只是其中一小部分。开发过程遥遥无期黄佳说的第三条，实际经验证明，正是自己人干，所以实施风险不是小而是更大。一是使用部门的需求一定会不停地变化和修改,致使项目开发过程无限期延长。而外包给第三方时由于有合同的约定就不会出现此情况.二是即使最后自己人开发出来了，那么以后的维护、升级工作只能全靠这几个人了，一旦这几个人由于各种原因离开公司，这套系统也就寿终正寝了。而外包的软件公司规范地按软件工程方法开发出来的软件，即使开发者不在了,其他人一样可以做维护升级工作。信息技术发展到今天，专业分工更加细化，对软件开发人员的技术水平要求越来越高，同时 IT 技术人员的报酬也水涨船高，一般非 IT 企业从成本核算考虑，不会再养一批专门的信息技术人员开发软件了,基本都采取外包给第三方专业公司去做。寻找合作伙伴天道实业公司属于贸易型中小企业，应该说业务比较单一，管理并不复杂。因此，在市场上应该不难找到合适的合作伙伴.专业软件公司有相对成熟的产品，就是再进行二次开发也相对容易。建议天道实业公司的信息化建设，首先在明确公司 35 年的需求情况下，做一个与公司总体发展战略相符合的信息化 3 年规划，最好请专业咨询公司来做.然后按规划分步实施.黄佳的信息部门中心任务不是自己去开发软件系统，而是扮演好桥梁角色.即做好王董事长等公司领导及本公司各部门员工与外包厂商之间的沟通的桥梁。 把“能准确把握我们的业务，“和别的部门的沟通、配合、培训都能做好”的优势充分发挥好，使公司领导、全体员工和合作伙伴能心往一处想,劲往一处使，把一个个信息化项目建设好，使用好.自主开发中的成本陷阱谢广军北京燕京啤酒股份有限公司信息中心信息系统建设不仅要考虑单个项目的建设成本， 还应考虑总体成本； 不仅要考虑当前的成本，还要考虑未来的成本；不仅要考虑可见成本，还要考虑到隐性成本。从案例中可以看到，信息系统建设成本是影响项目决策的一个重要因素.随着企业规模从小到大,企业管理的从粗放到精细，以及内外部条件的变化都要求信息系统进行相应的调整与扩充，来适应企业的管理需要，企业信息化进程将伴随企业整个生命过程.人们常把 IT 投入称为黑洞，其中一个原因就是信息系统建设似乎没有一个完工的日期，系统建设过程中还有许多不可预测的因素，以及不可预知的使用效果。提示我们信息系统建设不仅要考虑单个项目的建设成本，还应考虑总体成本；不仅要考虑当前的成本，还要考虑未来的成本；不仅要考虑可见成本，还要考虑到隐性成本。规划先行，避免重复投资信息系统的总体拥有成本是指在企业应用信息系统过程中的总开销.它包括硬件及网络的投入、软件的投入、实施的投入、运维和服务的投入与其他系统集成的投入。这些投入的总和构成了信息系统的总体拥有成本，当然在这些成本中最后两项是一种持续的投入。“头痛医头,脚痛医脚是信息化初期常见的做法。 大多数企业是在感觉到某些方面业务难以用手工方法处理时，才会想到用计算机系统来解决，而且最初的目的也只是为了提高个人工作效率，减轻业务人员劳动强度，这个案例也是如此。如果仅从这个角度来考虑， 计算机系统会实施很快，而且很容易满足当前的需要。可是如果没有整体规划，没有一个标准的、通用性强的平台做基础,在其他应用系统开发时会很难与以前的系统进行整合，系统的运行成本就会增加,有些系统甚至要重新建设,重复投资,使总成本提高.正确认识个性化需求不可否认,每一个行业、每一个企业都有自身特点或特性，一个企业之所以能生存，很大原因是自身特点区别于其他企业.然而，管理科学之所以能够成为一门科学，就在于他所提供的一些基本管理原理和方法是普遍适用于各类企业的， 而以这样的一些基本方法为基础的信息管理系统，同样普遍适用于各类企业，在这些基本原理和方法的基础上，通过灵活应用来适应企业的个性特征.这种方法在软件企业开发实施应用系统过程中已司空见惯， 如果通过配置不能完成， 大多会选择在现有软件产品的基础上进行二次开发来实现的。文中还提到企业特点的问题， 也成为选择自主开发方式的一个理由。 但如果从一个企业信息化的全局来看,不同企业间相同点还是远比不同点多，成品软件从性能、效率、可靠性、成本等多方面都要比自主开发有优势。对于一个流通型企业，即使有再多的特殊性，采购、销售、库存和财务管理等核心业务流程也是基本一致的，完全没有必要自主开发。 这些又是一个企业的基本业务流程，虽然在这一期的信息化建设中,只涉及到信息的收集与处理,但在二期的规划中已经涉及到业务流程方面的问题，所以企业完全没有必要片面强调自身的特殊性，还要考虑到自主开发中的许多不可预见的障碍.好比建一座房子,没有人会选择自己生产钢筋水泥。重视实施能力应用系统实施成败还取决于实施能力，实施能力在于对系统的透彻解析和应用需求设计.信息系统建设的需求，是经过抽象、优化后的业务逻辑模型,不是现有业务的简单再现。认为对业务了解， 是主张自主开发的一个理由。 自己对公司业务很了解这种观念普遍存在于技术人员的头脑中。其实只有有经验的、专业化的需求调研人员,才可以很好地掌握和描述出具体全面的业务流程。只有充分掌握了企业的需求，制定出合理的信息化发展规划,才可以有效地减少信息化过程中的盲目性，减少重复性建设，保护有已有的投资。最熟悉业务流程的是业务人员，但很少有业务人员能够把自己的职责和工作内容描述清楚。 有一个粗略的统计,在一个岗位上， 业务人员第一次只能描述出自己业务内容的 3040，在需求调研人员的启发下，最多能把自己业务叙述清楚 70%,需求调研人员要通过能上下游及相同岗位的多次调研，才能充分掌握需求,才能把一个岗位的职能和责任描述清楚。因此可以认为， 应用需求设计是一项专业性很强的工作， 不仅要适应当前系统开发的需要，还要考虑到未来业务的发展，以及其他相关业务部门的应用,才能充分保证系统扩充的需要,防止形成信息孤岛，有效地延长信息系统的使用年限。质量成本不可忽视在建设信息系统时，质量成本同样不能被忽略.应用系统质量的好坏，往往决定着系统的应用成败， 同时是对最终用户耐心的考验， 也影响着应用系统的运行成本。 在信息化建设初期，许多企业都走过一段自行开发管理系统的道路,往往会因为一个小问题而使整个项目失败,这样的例子很常见，也会因此对信息化的信心产生影响，甚至延缓整个企业的信息化进程。社会每一次大的进步，都是社会分工的结果，IT 行业也不例外，也要经历一个规模化和专业化的发展过程.一个成熟的软件企业，除了有一套严格的组织机构以外，还有一套严格的质量管理体系以及丰富的实施经验。一个信息化刚刚起步的公司，实践经验、管理手段都需要一个慢长的提高的过程。如果这样一个企业自主开发应用系统， 在开发过程中对几大管理职能间的复杂关联关系的任何微小的忽略都将造成系统基础的重大缺陷，将来一定会为质量埋单的。谁说是两难抉择:自主研发是上策王汝林中国信息经济学会电子商务专委会副主任从风险分析的角度分析：经过第一阶段任务的锻炼和实践，自主开发的团队,无论从士气上，经验上，能力上，都会有新的提升，因此会比预想的风险要小.信息系统是自主开发还是购买产品？这是企业信息化进程中一个具有普遍性意义的问题。因此，本案例中,对天道实业公司王董事长这件发愁事情的研究和剖析，不仅对天道实业公司是一个迫在眉睫的难题，对相当多的企业也有指导作用。是自主开发?还是交给软件商去进行二次开发？公司出现了两种不同的意见.企业面临了两难选择.其实,面对这种项目前景的不确定性，我们只要进行一下风险分析，进行一下风险评估就可以作出科学的决策和判断。对信息化项目进行风险评估，比较着名的是运用BS7799 标准进行.BS7799 围绕风险评估从管理和技术两方面建立了一整套信息安全评估体系。设计了一套定性、定量相结合的风险分析方法。根据这种科学的评价和分析方法。我们可以从以下三方面对该项目进行对比分析：从企业实施目标的风险性分析企业已经明确了两步走的战略目标其一期确定的目标是： 重点解决信息收集的准确、 及时问题和终端销售网络的资料管理问题是一个适合企业实际的工作目标， 并无大的风险。而且从对比分析的角度衡量，实施这个目标；正如黄佳所说：“自主开发,第一,能准确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统;第二，成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比采购产品低；第三，开发团队是自己人，和别的部门的沟通、配合、培训都能做好，实施风险也小 ,以后维护的成本低,维护起来也容易.”因此，企业自主研发的风险度要小于叫软件商进行开发。从项目实施风险进行分析从本项目看， 软件开发的过程风险是一种共性风险。 无论是自主开发还是叫人开发都会面临和遇到.比较起来:自主开发“我们的开发团队，无论是项目经验，技术能力，还是对业务的熟悉 ,都可以胜任开发任务,”“而且开发出的系统封装成产品,也能作为公司多元化经营的一个方向。叫外人开发: “开发高昂的费用和漫长的开发周期,加上供应商没有本行业成功的实施案例,以后维护、升级的时候还可能会扯皮，因此，项目风险较大.项目开发的过程风险对比研究表明：企业自主开发要优于外包开发.从后续风险分析根据企业的部署， 二期的系统开发， 是以优化和支持业务流程为主。 从案例中， 戴维担心：“这个系统开发周期很长，开发的难度也很大”， “开发团队可能存在的不稳定性”等都是一种可能发生和出现的风险.风险管理和风险分析的一条重要原则就是要研究如何规避和战胜风险.面对“这个系统开发周期很长，开发的难度也很大”的这个可能出现的共性风险，从风险应对的角度分析:对于这些可能出现的风险,我们不能去听任和等待风险的到来，而是应该主动的迎战和化解风险.只要我们制定相应的措施，这些风险并不是不可化解的.从风险分析的角度分析：经过第一阶段任务的锻炼和实践，自主开发的团队,无论从士气上，经验上，能力上，都会有新的提升,因此会比预想的风险要小。经过这样两方面的分析依然是自主开发要优于外包.再从整体上或战略的层面进行分析,我们会看到：企业信息化的过程是一个全面提升企业竞争力的过程.通过实施信息化项目， 提升了企业员工的信息化能力和素质,这对于提升企业的网络化经营和管理能力，具有重要的意义和作用。条条大路通罗马刘威AMTConsulting 咨询顾问两个看似截然相反的方案，造成了不可调和的冲突.事实上，冲突的根源并不像表面上那样，是对哪种方案更好的矛盾问题，两种方案孰优孰劣根本不是问题的真正焦点。向左向右总相宜在庞大的信息化企业群体中，有很多失败的教训，也有不少成功的先例。这些取得了成功的企业,要是都采取了同一种模式， 那就本案例也没必要做什么讨论了.偏偏这些信息化成功的企业， 一部分是自主研发,另一部分就是外部采购.那么如果这些企业的基本背景和所面对的情况都别无二致,问题也就好解决了,做一个成功率的统计一切就一目了然了。 但是，现实的情况是,这些企业有生产型企业，有研发型企业；有国企，有民营。背景形形色色，情况千差万别。联想 ERP 实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20 天降到一天，从需要70 人加班到只需 7 人，报表从需要30 天缩至 12 天.而联想所用的，正是SAP 的ERP 产品。方正科技，在国内较早地开始了自己的企业信息化进程，而与联想截然不同的是，方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发,以小投入取得了大成果.自主设计和开发了一套涵盖了公司生产、计划、采购、销售、仓储、运输、市场、服务等几乎所有业务领域的企业管理信息系统。因此，我们可以肯定地说，这两种模式没有绝对的优劣之分。玄机尽在小算盘购买成熟产品稳定可靠，而自主开发灵活性高，做这种取舍实在难有什么万全的标准。那么，如何解决这个问题呢？前面我们提到，对两种方案评价孰优孰劣并不是问题的根源，问题的实质其实是双方各自切身利益的冲突。让我们看看“双方辩手的身份，戴维是企划部经理，黄佳是信息部经理。戴维强调的是成熟产品的稳定可靠，和自主开发的困难与风险.黄佳作为信息部经理，当然要力主自主研发了。信息部可不愿放弃这样的好机会，领导重视、投入大，这绝对是彰显水平表现政绩、自我提高有利发展的绝佳机会啊。特别对于黄佳来说，要不来这么一个事,他肯定也就在这个位置上做到顶了，就算有水平也没机会展示。而且，黄佳心存将自主开发的产品推入市场，让信息部们成为企业多元化的一个分支，这实在是太具有诱惑力了。总之， 这是信息部和黄佳自己大展拳脚的黄金机会。戴维呢，他看待这件事的角度可就完全不同了。天道实业作为一家快速消费品行业公司，企划部可谓是最重要的部门。戴维作为企划部经理，本来就是公司的业务核心，他最看重的显然是稳定.任何企业追求信息化的目的都是为了最大限度地支持业务流程，作为企划部经理，绝对希望信息系统能够平稳安全地得到实施，任何可能的风险都会触及到业务部门的利益.因此，两位经理的分歧其实就是来自于对各自利益的维护和争取.早定战略早拍板而要解决冲突并最终确定方案,王董应该考虑的是两个方面的问题。一是企业的发展战略。对天道实业来说，购买成熟产品可以节约长期人力成本，集中资源做主营业务。如果天道实业的战略目标就是集中经营,不希望扩大组织结构，增加人员，那么就没有任何必要自主开发。因为自主开发的系统要达到一定水平，就必然需要有一个高水平的开发团队。这样一个团队无论是通过外部招募还是内部培养，都一定会产生不小的开销。这对快消品这种对资金链要求高的行业来说，是不能不考虑的。而自主开发虽然会增加长期成本,但也可以通过在别的方面的收益来获得平衡。正如黄佳所说,天道实业所处的行业，还没有特别合适的信息化产品可以直接采用，必须经过二次开发.且不说过长的开发周期和供应商的高报价， 就是可能存在的因为软件供应商不熟悉行业而导致开发出的产品与企业实际业务不匹配的风险,就是一种高机会成本。而且黄佳提出的将自主开发的产品作为一个多元化的发展方向， 也确实是一种可能的发展路径。如果能够得到合理地设计并最终得以实现，那么完全可以创造出很大的现金流。到那个时候，前期的锻炼队伍和开发过程中的投入，都显得非常值得了。因此,如果天道实业有意走多元化经营，将信息部门发展成行业信息化软件的提供商，那么自主开发不失为一条可尝试的道路。二是两位部门经理的关系协调。两位经理所表达的意见都有很大的合理性和很强的说服力，简单地肯定一方而否定另一方显然不是一个好的选择.作为王董来说，应该在考虑清楚了第一个问题的基础上，在这个问题上做个果断地决策.在肯定双方意见的基础上，做出明确的选择.并且要尽力做通意见没有被采纳的一方的工作,使其在以后的工作中保持热情，提供支持。总而言之，在向左走还是向右走之间长时间犹豫只能是浪费时间、自寻烦恼。在解决了以上两个问题之后，向左还是向右，迈步开始走就是成功了一半。读者俱乐部会员评论找到合适的软件供应商像天道这样的公司在全国很多，虽然行业不同但是模式是一样的,无论国产的软件还是国外的软件都很多，也是比较成熟的，没必要再组织自己的力量去开发，先不说他们这个开发团体的水平怎么样,就说他们的开发时间和质量都难以保证，项目的应用为的就是能提高效益,在一个看不见的无底洞上投资我想是不值的。因为中小企业,是无力承担高昂的开发费用，无法留住高素质的 IT 开发人才。不过，购买成熟产品,确实也有很多心烦之事，象系统不适应业务需求，修改困难等等，所以，关键是在购买软件时,要找到一个能长期合作的软件供应商。“量身定制”王董可以采取折中方法向软件公司招标为自己公司“量身定制”一套软件。毕竟成熟产品是按照一种统一模式开发出来的， 与本企业的实际情况有很大出入， 具体应用起来会问题不断,从而影响应用效果，反而易于产生反作用。自主开发是需要强大的研发团队作为支撑的， 除非该公司信息中心至少一半以上的成员参与过类型项目的研发,否则自主开发的周期和效果会大大折扣.自主开发系统开发是外包还是自主开发？这是每个企业都须经历的一步。 我认为信息化的第一步应该自主开发，因为公司信息化基础薄弱，外来公司对公司的情况不了解，各部门也不知道如何配合外来公司进行工作，外面的公司不能准确把握公司的业务，也就开发不出符合公司业务需求的系统。如果购买成熟的产品，许多地方不符合公司的要求，等于买来一个废品。信息化基础薄弱的公司，应该培养自己的开发团队，这样和各部门的沟通、配合、培训都能做好，实施风险也小，以后维护的成本低,维护起来也容易。当公司的信息化水平提高到一定的水平后，我认为系统开发应该外包。因为系统大了，自己的开发团队水平不如专业公司，就应该把系统开发交给专业公司。