上海攀成德企业管理顾问有限公司上海攀成德企业管理顾问有限公司20062006年年7 7月月 杭州杭州广厦控股母子公司集团管控和总部组织结构设计报告上海攀成德企业管理顾问有限公司第2页感谢广厦控股领导和职工对本次项目工作开展的协作与支持，尤其要感谢广厦控股决策委员会和工作小组的大力支持和工作配合！上海攀成德企业管理顾问有限公司第3页本报告使用本报告仅供中国广厦控股创业投资有限公司（以下简称“广厦控股”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向广厦控股以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告属于机密文件，仅限于广厦控股内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和广厦控股有权采取有效措施，并追究相关责任。上海攀成德企业管理顾问有限公司第4页报告目录报告目录第一章：广厦咨询项目进展回第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司第二章：广厦控股公司区域区域集团集团成员企业的战略定位成员企业的战略定位与职能定位分析与职能定位分析 第三章：第三章： 广厦控股母子公司广厦控股母子公司管控模式设计方案管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结第四章：广厦控股总部组织结构设计方案构设计方案第五章：下一步工作的初步思第五章：下一步工作的初步思路和计划路和计划上海攀成德企业管理顾问有限公司第5页广厦控股广厦控股母子公司母子公司定位与定位与广厦控股广厦控股集团管控集团管控模式模式广厦控股广厦控股组织结构组织结构优化优化设计设计与组织手与组织手册编写册编写项目整体计划确认本项目旨在为本项目旨在为广厦控股设计适应市场变广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化结构与用人机制优化。此计划为协议计此计划为协议计划。划。1 11-1-2 2周周广厦广厦控股控股管理管理现状现状诊断诊断2 2广厦控广厦控股母子股母子公司核公司核心管理心管理流程与流程与决策机决策机制优化制优化设计设计广厦控广厦控股公司股公司总部绩总部绩效管理效管理体系改体系改进建议进建议广厦控广厦控股人力股人力资源评资源评估与需估与需求分析求分析与建议与建议 3 33 3周周4 46 6周周4 4广厦控广厦控股房地股房地产与建产与建筑的管筑的管理与发理与发展模式展模式的分析的分析咨询方咨询方案汇总案汇总 7 7周周上海攀成德企业管理顾问有限公司第6页通过前期对广厦控股的管理诊断，攀成德认为广厦控股要成功地实现企业转型和管理变革，首先必须建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系目标目标 计划计划 监控监控 考核考核 激励激励组织定位组织定位组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构权限划分权限划分制度制度管控体系管控体系企企业业发发展展战战略略上海攀成德企业管理顾问有限公司第7页根据管控体系的内在逻辑性，攀成德提出如下的广厦控股集团管控模式设计的总体工作步骤明晰广厦控股发展战略明晰广厦控股发展战略控股总部、集团公司、成员企业定位控股总部、集团公司、成员企业定位权责体系设计权责体系设计组织结构（部门和岗位设置）组织结构（部门和岗位设置）部门职责与岗位职责部门职责与岗位职责管理流程设计管理流程设计绩效考核绩效考核上海攀成德企业管理顾问有限公司第8页报告目录报告目录第一章：广厦咨询项目进展回第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司第二章：广厦控股公司区域区域集团集团成员企业的战略定位成员企业的战略定位与职能定位分析与职能定位分析 第三章：第三章： 广厦控股母子公司广厦控股母子公司管控模式设计方案管控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结第四章：广厦控股总部组织结构设计方案构设计方案第五章：下一步工作的初步思第五章：下一步工作的初步思路和计划路和计划上海攀成德企业管理顾问有限公司第9页当前，广厦控股发展战略总体规划是“做大做强核心主业，优化发展多元产业”业务定业务定位位现有业现有业务务业务发业务发展策略展策略广厦集团广厦集团业务组合业务组合建筑业建筑业房地产房地产传媒集团传媒集团能源集团能源集团旅游集团旅游集团其他（教育、体育、医院）其他（教育、体育、医院）通过管理改善、通过管理改善、技术提高，实行技术提高，实行成本竞争战略，成本竞争战略，突出建筑产业优突出建筑产业优势。势。增强酒店、旅行增强酒店、旅行社等相关企业的社等相关企业的产业链整合产业链整合开拓新兴业务，开拓新兴业务，开发未来利润增开发未来利润增长点长点宣传广厦品牌，宣传广厦品牌，树立良好集团形树立良好集团形象象加强品牌建设，加强品牌建设，提高研发实力，提高研发实力，推出精品项目，推出精品项目，增强市场认知度增强市场认知度其他业务其他业务核心业务核心业务树立集团媒体形树立集团媒体形象，加强市场化象，加强市场化运作，发挥媒体运作，发挥媒体协作效应功能，协作效应功能，减少亏损。减少亏损。上海攀成德企业管理顾问有限公司第10页广厦控股希望通过一段时间的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业明确主业，重点发展明确主业，重点发展优化副业，协调发展优化副业，协调发展调整经济结构，发展规模调整经济结构，发展规模经济经济依靠行业扩张与资本扩张依靠行业扩张与资本扩张共同推动控股做大做强共同推动控股做大做强推进体制创新与管理创新推进体制创新与管理创新全面实施专业化、规范化全面实施专业化、规范化精干精干主业主业做大做大做强做强国际拓国际拓展展集团集团发发展远展远景景积极参与国际竞争积极参与国际竞争建立全球影响力建立全球影响力世世界界五五百百强强公公司司价价值值精干主业，精干主业，优化副业优化副业做大做强主做大做强主业，优化发业，优化发展相关产业展相关产业参与国际参与国际竞争、创竞争、创立国际品立国际品牌牌时间时间安排安排广厦控股目前发展阶段广厦控股目前发展阶段19971997200220022008200820152015上海攀成德企业管理顾问有限公司第11页价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向制定和执行控股公司整体战略目标帮助制定下属单位战略；制定绩效考核指标 资源和关系共享明确政策和管理风险建立公司制度体系和流程规范；公共关系维护 资金计划和财务控制人力资源的风险运营集中管理关联交易与协同效应支持各个下属单位的运作对下属单位的纠纷进行协调职能集中管理人力资源管理、财务管理体系的建立 资金的统一管理品牌的统一管理建立公司能力员工能力素质的提升人才梯队的培养成本费用控制增强多元化发展能力发展公司文化 公司企业文化建设公司管理变革通过对广厦控股企业特点的深入分析，攀成德认为，广厦控股为实现战略发展目标，应重点关注以下价值创造方式，确保控股整体价值远大于各下属单位价值的简单加和上海攀成德企业管理顾问有限公司第12页（一）攀成德认为，为提升广厦控股价值创造能力，实现广厦控股战略目标， 广厦控股总部的战略定位为“五大中心”，控股总部定位控股总部定位战略管理中心战略管理中心资产管理中心资产管理中心 人力资源管理中心人力资源管理中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能： 资本运营项目资本运营项目运作运作 重大投融资项重大投融资项目管理目管理 产权管理产权管理 招商引资招商引资核心职能：核心职能： 控股战略规划控股战略规划控股战略实施控股战略实施过程监控过程监控 控股战略实施控股战略实施结果评价与战结果评价与战略目标调整略目标调整核心职能：核心职能： 资金计划管理资金计划管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计监察审计监察核心职能：核心职能：集团与直管企业经集团与直管企业经营者选聘和培养营者选聘和培养 外派董事监事及外派董事监事及财务总监激励、财务总监激励、考核和奖惩考核和奖惩 企业文化建设企业文化建设经营协调中心经营协调中心核心职能：核心职能： 经营计划协调经营计划协调 关联交易协调关联交易协调 公共关系协调公共关系协调 内部竞争协调内部竞争协调 统计分析上报统计分析上报 上海攀成德企业管理顾问有限公司第13页控股总部应该围绕以下四个方面发展核心能力控股控股总部总部能力能力发展发展重点重点融资关系融资关系培养培养投资机会投资机会的分析和的分析和把握把握资金统一资金统一协调协调风险控制风险控制能力能力资本运作能力资本运作能力下属单位下属单位治理结构治理结构完善完善下属单位下属单位审计制度审计制度完善完善下属单位下属单位高层人事高层人事控制控制下属单位下属单位相关生产相关生产协调协调控股公司控股公司战略性资战略性资源管理源管理控制监管能力控制监管能力战略发展能力战略发展能力现有产业现有产业的宏观规的宏观规划划新行业机新行业机会的系统会的系统分析分析控股公司控股公司战略的研战略的研究制定究制定控股公司控股公司战略实施战略实施及监控及监控战略协调能力战略协调能力高层公关高层公关关系建立关系建立地方政府地方政府关系维护关系维护战略联盟战略联盟关系规划关系规划企业文化企业文化建立建立上海攀成德企业管理顾问有限公司第14页（二）由于上市公司管理的特殊性，攀成德建议上市公司管理模式和组织结构保持不变，但须规范法人治理结构，使之符合国家法律法规的相关规定董事会董事会总经理总经理资资金金管管理理部部审审 计计 部部财财 务务 部部下下属属企企业业A A下下属属企企业业B B下下属属企企业业C C行行政政办办公公室室财务总监财务总监监事会监事会委托委托经营经营上海攀成德企业管理顾问有限公司第15页（三）攀成德认为，在广厦控股总部定位明确的基础上，首先应该明确行业集团的归属和核心功能，以使之发挥行业领军企业的作用，行业公司的归属 为了保留原有建筑、房地产从业资质，保护无形资产，法律事务等的平稳过渡，攀成德建议保留原有广厦建设集团和房地产集团的公司名称和法人地位。行业集团下辖企业和下属业务部分划归各区域集团管辖。建设集团的核心功能：管理号码公司及部分直属企业技术研发及市场研究特级总承包资质的使用和管理施工总承包项目合同的签订与内部分包房地产集团的核心功能：管理部分直属企业和项目项目拓展和土地获取的统一立项审批产品定位和规划设计的统一管理上海攀成德企业管理顾问有限公司第16页通过明确行业集团的核心功能，行业集团的战略定位为“三个中心”，行业集团定位行业集团定位行业指导中心行业指导中心市场研究中心市场研究中心技术研发中心技术研发中心核心职能：核心职能： 行业核心能力行业核心能力的提升的提升行业价值链的拓行业价值链的拓展展行业规范的统一行业规范的统一建立建立 核心职能：核心职能： 市场信息的获市场信息的获得与研究得与研究行业市场定位行业市场定位统一前期策划统一前期策划核心职能：核心职能：行业技术研究及行业技术研究及开发开发行业发展规划制行业发展规划制定定技术标准制定技术标准制定上海攀成德企业管理顾问有限公司第17页行业集团应该形成以下四个方面的企业核心能力行业行业集团集团核心核心能力能力发展发展重点重点技术研发能力技术研发能力项目获取项目获取的统一管的统一管理理规划设计规划设计的统一规的统一规范范产品定位产品定位的统一策的统一策划划行业领导能力行业领导能力产业的市产业的市场研究场研究发展机会发展机会的系统分的系统分析析企业战略企业战略的研究制的研究制定定市场研究能力市场研究能力行业新技行业新技术研究及术研究及开发开发核心运营能力核心运营能力重大项目重大项目的获取的获取重要领域重要领域的突破的突破价值链的价值链的延伸延伸上海攀成德企业管理顾问有限公司第18页（四） 攀成德认为，区域集团应在控股总部的直接领导下，发挥区域管理优势，整合优势资源，为实现广厦控股战略目标创造价值，因此，行业集团的战略定位为“三个中心”，区域集团定位区域集团定位运营管理中心运营管理中心人力资源中心人力资源中心技术管理中心技术管理中心核心职能：核心职能： 重大经营生产重大经营生产决策与监控决策与监控 重点工作项目重点工作项目的监管的监管内外部竞争协调内外部竞争协调公共关系协调公共关系协调 核心职能：核心职能： 内部管理、经内部管理、经营与技术人才营与技术人才市场市场 培训基地培训基地外派董事监事及财外派董事监事及财务总监激励、考务总监激励、考核和奖惩核和奖惩核心职能：核心职能：技术发展规划制技术发展规划制定定技术标准制定技术标准制定质量安全标准制质量安全标准制定定上海攀成德企业管理顾问有限公司第19页区域集团除应具备较强的战略发展能力和控制监管能力以外，还应该强化技术管理和经营管理能力区域区域集团集团核心核心能力能力发展发展重点重点技术管理能力技术管理能力重大经营重大经营合同管理合同管理重大项目重大项目监管监管经营管理能力经营管理能力现有产业现有产业的市场研的市场研究究发展机会发展机会的系统分的系统分析析企业战略企业战略的研究制的研究制定定战略发展能力战略发展能力技术发展技术发展综合管理综合管理控制监管能力控制监管能力成员企业成员企业治理结构治理结构完善完善成员企业成员企业审计制度审计制度完善完善成员企业成员企业高层人事高层人事控制控制成员企业成员企业相关生产相关生产协调协调上海攀成德企业管理顾问有限公司第20页（五）作为成员企业，其主要工作是在区域集团或行业集团的领导下，增强行业竞争力，提升品牌，创造效益，定位为“三个中心”，成员企业定位成员企业定位利润中心利润中心生产中心生产中心研发中心研发中心核心职能：核心职能： 成员企业战略成员企业战略 规划与实施规划与实施 战略联盟管理战略联盟管理 国内外市场国内外市场 开拓与竞争开拓与竞争 供应商关系建供应商关系建 立与维护立与维护核心职能：核心职能： 项目项目管理管理材料材料设备设备采购采购管理管理 计划计划管理管理成本成本管理管理核心职能：核心职能： 核心技术研发核心技术研发 技术改造与创新技术改造与创新上海攀成德企业管理顾问有限公司第21页成员企业应该形成以下四个方面的企业核心能力成员成员企业企业核心核心能力能力发展发展重点重点技术研发能力技术研发能力全面的项全面的项目运作管目运作管理体系理体系规范的材规范的材料设备采料设备采购管理购管理综合计划综合计划管理能力管理能力责任成本责任成本管理体系管理体系生产运作能力生产运作能力战略性市战略性市场环境培场环境培育育健全的市健全的市场营销网场营销网络络出色的品出色的品牌推广能牌推广能力力快速的市快速的市场反应机场反应机制制市场竞争能力市场竞争能力先进的研先进的研发条件发条件优秀的研优秀的研发队伍发队伍高效的研高效的研发机制发机制企业管理能力企业管理能力完善的管完善的管理制度理制度全面的流全面的流程控制程控制优秀的管优秀的管理人才理人才完备的培完备的培训体系训体系上海攀成德企业管理顾问有限公司第22页（六）同时，考虑到公司的现实状况和行业集团与区域集团的定位，攀成德认为，两者之间存在以下的分工协作关系：建设集团建设集团核心技核心技术、国术、国家工法家工法的研发的研发施工总施工总承包业承包业务的开务的开拓拓房产集团房产集团项目拓展项目拓展和土地和土地获取的获取的统一管统一管理理规划设计规划设计的统一的统一规范规范市场定位市场定位的统一的统一策划策划区域集团区域集团接受业接受业务指导务指导接受任接受任务分配务分配负责项负责项目具体目具体运作运作提出合提出合理建议理建议上海攀成德企业管理顾问有限公司第23页报告目录报告目录第一章：广厦咨询项目进展回第一章：广厦咨询项目进展回顾与管控模式设计总体思路顾与管控模式设计总体思路第二章：广厦控股公司第二章：广厦控股公司区域区域集团集团成员企业的战略定位成员企业的战略定位与职能定位分析与职能定位分析 第三章：第三章： 广厦控股母子公司管广厦控股母子公司管控模式设计方案控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结第四章：广厦控股总部组织结构设计方案构设计方案第五章：下一步工作的初步思第五章：下一步工作的初步思路和计划路和计划上海攀成德企业管理顾问有限公司第24页在明确了广厦控股各层级企业的战略定位和功能定位之后，应该进一步明确母子公司之间具体的管控模式；运营控制型战略控制型战略设计型财务控制型集权分权高度集权的职能性组织结构集权程度较高，突出整体协调功能集权程度中等，具有一定的整体协调功能多角化经营的控股公司结构适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司规模较大，多元化经营的控股公司规模较大，业务关联程度不大的多元控股公司下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型的纯粹资本经营型公司通常意义上，根据母公司对子公司控制通常意义上，根据母公司对子公司控制的紧密和松散程度，可将公司内部管理的紧密和松散程度，可将公司内部管理的组织体制分为运营控制型、战略设计的组织体制分为运营控制型、战略设计型、战略控制型和财务控制型四种基本型、战略控制型和财务控制型四种基本类型，每种类型的集分权程度和适用企类型，每种类型的集分权程度和适用企业为：业为：比较点比较点类型类型上海攀成德企业管理顾问有限公司第25页广厦管理模式选择的主要因素广厦控股广厦控股战略略规划划广厦控股广厦控股总部部专业化程度化程度下属下属单位人位人员成熟度成熟度下属下属单位位业务成熟度情况成熟度情况广厦控股广厦控股领导的的风格格财务控制控制控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保保留留操操作作低低高高资产经营高高低低生生产经营战略控制略控制运运营控制控制战略略设计低低高高实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计实际上，母子公司管控模式没有一定之规，必须结合企业特点进行具体设计通过对广厦控股总部和下属单位企业通过对广厦控股总部和下属单位企业特点的分析，攀成德认为，广厦控股特点的分析，攀成德认为，广厦控股总部应根据各行业、区域集团和直管总部应根据各行业、区域集团和直管企业的现状、发展趋势以及控股公司企业的现状、发展趋势以及控股公司对其发展目标关注程度的差异，确定对其发展目标关注程度的差异，确定具有不同的管控重点和工作方式的复具有不同的管控重点和工作方式的复合型管理模式合型管理模式辅业辅业主业主业上海攀成德企业管理顾问有限公司第26页攀成德认为，广厦控股总部对区域集团、行业集团应建立一种相对分权的管控模式，而对直管企业采取相对集权的管控模式，其主要特点如下:区域集团、行业集团区域集团、行业集团直管企业直管企业业务成熟度业务成熟度较高较低战略意义战略意义高低管理方式管理方式相对分权相对集权管控目标管控目标做大做强提升效益增强核心竞争力业务拓展资源优化整合风险防范管控重点管控重点战略管理战略管理战略引导战略制定计划管理计划管理目标考核关注长期绩效经营管理经营管理自主经营共同决策财务管理财务管理审计管理预算管理上海攀成德企业管理顾问有限公司第27页攀成德认为，明确母子公司管控模式，实质上就是健全母子公司的运行机制，以规范各层级之间各项管理工作分工与协作，理顺权责体系，提高组织效率财务管理管理预算管理算管理资金管理金管理会会计核算管理核算管理审计管理管理高效高效运行机制运行机制企企业文化文化与品牌建与品牌建设企企业文化建文化建设管理管理品牌管理品牌管理人力人力资源管源管理理人力人力资源源规划管理划管理外派高管人外派高管人员管理管理下属下属单位位经营班子其他成班子其他成员管理管理投融投融资管管理理投投资管理管理融融资管理管理经营管理管理年度年度经营计划制定划制定经营计划划实施施结果考核管理果考核管理经营协调管理管理经营决策管理决策管理战略管理略管理战略略规划制定划制定母子公司的运行机制因管控模式的差母子公司的运行机制因管控模式的差异有着各自不同的特点，下面针对两异有着各自不同的特点，下面针对两种管控模式的运行机制进行详细阐述种管控模式的运行机制进行详细阐述运行机制的核心管理环节和关键控制点运行机制的核心管理环节和关键控制点1 12 23 34 45 56 6上海攀成德企业管理顾问有限公司第28页(一) 广厦控股与区域集团和行业集团1、战略管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股战略规划战略规划制定和调整广厦控股总体战略为广厦控股制定和调整广厦总体战略提供建议广厦控股总体战略是广厦发展基本方向，由控股总部主导控股总部在制定广厦总体战略时要充分了解各集团公司的现状，并听取集团公司的建议集团公司集团公司战略规划战略规划对集团战略进行审核和提出修正意见，确保集团战略不偏离广厦战略根据广厦控股总体战略制定和调整集团战略集团战略是广厦控股总体战略的细化和充实，由各集团公司制定并组织实施控股总部审核集团战略以防止其偏离广厦控股总体战略上海攀成德企业管理顾问有限公司第29页(一) 广厦控股与区域集团和行业集团2、投融资管理之一投资管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股投资管理投资管理制定和调整广厦控股整体投资规划为广厦控股制定和调整广厦投资规划提供建议广厦控股进行投资规划和投资审批的统一管理，集团公司不得私自进行对外投资活动集团公司的投资项目必须符合广厦控股战略发展目标及投资政策要求集团公司集团公司投资管理投资管理对集团公司投资项目进行论证审批、项目进程的监控以及项目审计与考核根据总部审批意见进行项目立项与实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第30页(一) 广厦控股与区域集团和行业集团2、投融资管理之二融资管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股融资管理融资管理制定和调整广厦控股整体融资规划为广厦控股制定和调整广厦整体融资规划提供建议广厦控股对集团公司的融资行为进行严格监控，尤其是当存在较大风险的广厦控股对集团公司提供担保或集团公司在授融资权额度外融资时，广厦控股更须严密需监督集团公司的借款状况、资金运用和还款能力集团公司未经广厦控股批准，不得私自进行抵押和担保等资本运作活动集团公司集团公司融资管理融资管理对集团公司的融资方式、担保额度等进行审批监督集团公司借款状况和还款能力提出融资计划及方案提出担保申请借款情况报广厦控股审批合理运用借款资金上海攀成德企业管理顾问有限公司第31页(一) 广厦控股与区域集团和行业集团3、经营管理之一年度经营计划制定控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股年度经营年度经营计划制定计划制定制定广厦控股总体年度经营计划为广厦控股制定公司总体年度经营计划提供建议广厦控股总体年度经营计划是广厦控股实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦总体年度经营计划时，要充分听取各集团公司的建议集团公司集团公司年度经营年度经营计划制定计划制定确保集团年度经营计划不偏离控股总体经营计划指导集团公司落实经营计划根据广厦控股年度经营计划制定集团年度经营计划组织成员企业分解经营计划并监督实施集团年度经营计划是广厦控股经营计划的细化，由各集团依据广厦控股经营计划进行制定并提交广厦控股备案上海攀成德企业管理顾问有限公司第32页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之二经营计划实施结果考核管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核广厦整体经营计划实施结果的汇总统计分析根据考核结果对相关责任者进行奖惩配合广厦控股进行集团考核，真实准确提供相关信息广厦控股只考核到集团公司层面，并严格根据考核结果对集团公司相关责任人进行绩效评估集团公司集团公司经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核组织考核各集团公司计划实施结果对成员企业经营计划执行情况进行考核广厦控股通过对集团年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性集团公司可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性集团公司按照广厦控股制定的考核原则自主对成员企业进行考核，并做出相应奖惩上海攀成德企业管理顾问有限公司第33页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之三重大经营决策管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明集团公司集团公司重大经营重大经营决策决策对集团公司重大经营决策进行备案关键时刻提供资源支持和监督指导真实准确提供相关信息接受广厦控股监督指导对预计会给集团公司发展带来重大影响甚至可能影响到广厦控股的重大经营决策，广厦控股应尽早知晓，帮助和指导集团公司实现既定目标上海攀成德企业管理顾问有限公司第34页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团3、经营管理之四经营协调管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明集团公司集团公司经营协调经营协调对集团公司生产计划执行进行平衡协调对集团公司关联交易进行协调对集团公司之间的纠纷进行仲裁制定公司详细生产计划，并上报广厦控股备案待查如实提供关联交易有关内容和信息对涉及纠纷的事项进行真实表述广厦控股全面掌握各集团公司的生产计划，并从控股公司整体利益出发，对公共资源进行有效配置，实现对生产和关联交易的平衡协调对于集团公司之间出现的业务纠纷且不能协商解决，由控股公司进行协调，集团公司必须严重遵守协调结果上海攀成德企业管理顾问有限公司第35页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之一人力资源规划管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股人力资源人力资源规划规划根据广厦战略发展规划制定广厦控股人力资源规划为广厦控股制定广厦控股人力资源规划提供建议人力资源是公司的战略性资源，应该由广厦控股负责总体人力资源规划广厦控股在制定整体人力资源规划时要听取各集团公司的建议集团公司集团公司人力资源人力资源规划规划确保集团公司人力资源规划符合广厦控股发展战略结合广厦控股人力资源规划和公司实际情况制定自己的人力资源规划广厦控股应确保各集团公司所制定的人力资源规划符合广厦控股发展战略的需要各集团公司具体负责本公司的人力资源规划和实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第36页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之二外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务总监）管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明提名任免提名任免选派合格称职的外派高管人员为广厦控股选派合格称职的外派高管人员提供建议外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由广厦控股负责选派广厦控股在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取集团公司的建议考核奖惩考核奖惩对外派高管人员的绩效进行客观评价有效激励外派高管人员如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由广厦控股负责实施各集团公司应该积极配合广厦控股开展对外派高管人员的考核和奖惩，提供真实信息上海攀成德企业管理顾问有限公司第37页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团4、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明提名任免提名任免确保经营班子成员有助于实现广厦控股战略目标对不合格人选有否决权选派合格称职的经营班子成员广厦控股对经营班子其他成员的任职资格进行审查集团公司根据广厦控股审查意见具体负责其他经营班子成员的选拔和任免考核奖惩考核奖惩规范集团公司考核薪酬制度，确保对集团公司经营班子成员的考核和奖惩合乎规范，有助于实现集团战略目标对经营班子成员的绩效进行客观评价集团经营计划实施结果的考核结果是对其经营班子成员进行考核和奖惩的主要依据集团公司具体负责建立和实施对其他经营班子成员的考核和奖惩制度上海攀成德企业管理顾问有限公司第38页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之一预算管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股预算管理预算管理制定广厦控股总体年度预算为广厦控股制定广厦控股总体年度预算提供建议广厦总体年度预算是广厦实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦控股总体年度预算时，要充分听取各集团公司的建议集团公司集团公司预算管理预算管理确保集团公司年度预算不偏离广厦控股总体预算对预算执行情况实施监控根据年度经营计划制定集团公司年度预算，交广厦控股审批严格执行预算，进行成本费用管理集团公司年度预算是年度经营计划的具体化，由各集团公司依据年度经营计划进行制定，广厦控股进行综合平衡广厦控股指导各集团公司组织实施年度预算，并可以随时了解实施进展情况上海攀成德企业管理顾问有限公司第39页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之二资金管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股资金管理资金管理广厦控股资金的统一管理与调拨为广厦控股制定资金计划提供建议资金集中管理，统一调配是广厦控股的核心功能，完全由广厦控股主导广厦控股在资金调配和制定资金计划时要充分了解各集团公司的现状，并听取集团公司的建议集团公司集团公司资金管理资金管理对集团公司的资金使用情况进行监控在广厦控股的集中审批下合理使用调拨资金集团公司应根据自身发展需要提出资金使用的合理建议集团公司应合理利用控股公司的调拨资金创造效益上海攀成德企业管理顾问有限公司第40页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之三会计核算管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股会计核算会计核算制定广厦控股财务会计核算体系协助广厦控股制定财务会计核算体系广厦控股财务会计核算体系是广厦实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦控股财务会计核算体系时，要充分听取各集团公司的建议集团公司集团公司会计核算会计核算确保集团公司财务会计核算不偏离广厦核算要求指导集团公司进行会计核算根据广厦财务会计核算体系，制定实施细则，并在辖内企业推行实施广厦控股财务会计核算实施细则的具体化，由各集团公司依据广厦财务会计核算体系制定，广厦控股进行审核广厦控股指导各集团公司核算制度的推行，并可以随时了解实施进展情况上海攀成德企业管理顾问有限公司第41页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团5、财务管理之四审计管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股审计管理审计管理组织实施控股总部常规审计组织实施控股总部离任等专项审计负责审计整改意见的落实监督外部审计机构的关系维护通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而保证出资者的合法权益集团公司集团公司审计管理审计管理组织实施集团公司业绩审计组织实施集团公司高层领导审计监督指导集团公司开展内部审计工作集团公司按规定提供必要的信息各项内部和成员企业的审计工作外部审计机构的关系维护上海攀成德企业管理顾问有限公司第42页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团6、企业文化与品牌建设管理之一企业文化建设管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股企业文化企业文化建设建设制定广厦控股企业文化建设规划及实施方案，为广厦控股制定企业文化建设规划及实施方案提供建议广厦控股制定统一的企业文化建设规划集团公司集团公司企业文化企业文化建设建设指导并检查集团公司企业文化建设相关工作在广厦企业文化建设的总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动集团公司负责企业文化建设方案的实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第43页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团6、企业文化与品牌建设管理之二品牌管理控股总部控股总部集团公司集团公司解释说明解释说明广厦控股广厦控股品牌管理品牌管理制定品牌发展规划进行品牌资产评估负责注册、维权、对外授权等相关事务管理制定并执行品牌形象宣传计划制定品牌宣传规范为广厦控股品牌发展策划规划提供所需信息和建议品牌作为广厦控股核心资产，应该由广厦控股负责统一规划和管理品牌评估是是广厦控股作为资产所有者的一项必要工作品牌形象宣传与广厦全体成员的营销工作密切相关，应当由广厦控股直接负责，并由所有品牌使用者按照一定标准分摊费用集团公司集团公司品牌管理品牌管理负责审核集团公司宣传方案的规范性监督集团公司产品宣传计划的执行对影响公司品牌的事件进行危机处理合理利用公司品牌，提升公司形象自觉维护公司品牌，防止恶性事件出现，一旦出现，须立即进行危机处理负责制定和执行集团公司产品宣传计划保护和提升广厦控股品牌是集团公司的重要使命产品品牌推广的主体是集团公司，应当由集团公司负责推广计划的制定和具体实施，广厦控股进行综合协调和必要监督上海攀成德企业管理顾问有限公司第44页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团7、在明确了控股总部和集团公司的工作分工后，进一步需要明确的就是母子公司双方的权责体系，规范各层级之间的工作关系，完善管控模式母子公母子公司责权司责权划分划分战战略略管管理理权权责责划划分分投投融融资资管管理理权权责责划划分分经经营营管管理理权权责责划划分分人人力力资资源源管管理理权权责责划划分分财财务务管管理理权权责责划划分分企企业业文文化化与与品品牌牌建建设设管管理理权权责责划划分分上海攀成德企业管理顾问有限公司第45页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团一般而已，责权划分的原则主要体现在以下五个方面依据管理流程依据管理流程遵循组织结构遵循组织结构控制风险因素控制风险因素提高管理效率提高管理效率实现权责匹配实现权责匹配母子公司之间的责权母子公司之间的责权划分需要以公司组织划分需要以公司组织结构为基础结构为基础按照管理和业务的运按照管理和业务的运作流程进行责权划分作流程进行责权划分责权划分要有权有责，责权划分要有权有责，责权对等，确保目标责权对等，确保目标实现实现责权划分要利于防范责权划分要利于防范风险，保障收益，实风险，保障收益，实现广厦控股利益最大现广厦控股利益最大化化责权划分应清晰、明责权划分应清晰、明确，以利于管理效率确，以利于管理效率提高提高上海攀成德企业管理顾问有限公司第46页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团母子公司的职权可归纳如下:主持主导、协调完成某项工作指导提供专业意见和支持，使之完成任务监督察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核检查工作成果及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议，并作出决定执行按照既定程序，负责完成某项工作拟订结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准备案保存相关工作的资料，知晓相应情况建议向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位上海攀成德企业管理顾问有限公司第47页(一) 广厦控股总部与区域集团和行业集团攀成德认为，控股总部与集团公司在以上核心管理环节上的权责划分如下:上海攀成德企业管理顾问有限公司第48页(二) 广厦控股与直管企业1、战略管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股战略规划战略规划制定和调整广厦控股总体战略为广厦控股制定和调整广厦总体战略提供建议广厦控股总体战略是广厦发展基本方向，由控股总部主导控股总部在制定广厦总体战略时要充分了解各直管企业的现状，并听取直管企业的建议直管企业直管企业战略规划战略规划负责制定公司战略，确保公司战略不偏离广厦战略协助制定公司战略公司战略是广厦控股总体战略的细化和充实，由控股总部主导，各直管企业协助来共同制定，直管企业组织实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第49页(二) 广厦控股与直管企业2、投融资管理之一投资管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股投资管理投资管理制定和调整广厦控股整体投资规划为广厦控股制定和调整广厦投资规划提供建议广厦控股进行投资规划和投资审批的统一管理，直管企业不得私自进行对外投资活动直管企业的投资项目必须符合广厦控股战略发展目标及投资政策要求直管企业直管企业投资管理投资管理对直管企业投资项目进行论证审批、项目进程的监控以及项目审计与考核根据总部审批意见进行项目立项与实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第50页(二) 广厦控股与直管企业2、投融资管理之二融资管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股融资管理融资管理制定和调整广厦控股整体融资规划为广厦控股制定和调整广厦整体融资规划提供建议广厦控股对直管企业的融资行为进行严格监控，尤其是当存在较大风险的广厦控股对直管企业提供担保或直管企业在授融资权额度外融资时，广厦控股更须严密需监督直管企业的借款状况、资金运用和还款能力直管企业未经广厦控股批准，不得私自进行抵押和担保等资本运作活动直管企业直管企业融资管理融资管理对直管企业的融资方式、担保额度等进行审批监督直管企业借款状况和还款能力提出融资计划及方案建议提出担保申请借款情况报广厦控股审批合理运用借款资金上海攀成德企业管理顾问有限公司第51页(一) 广厦控股与直管企业3、经营管理之一年度经营计划制定控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股年度经营年度经营计划制定计划制定制定广厦控股总体年度经营计划为广厦控股制定直管企业总体年度经营计划提供建议广厦控股总体年度经营计划是广厦控股实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦总体年度经营计划时，要充分听取各直管企业的建议直管企业直管企业年度经营年度经营计划制定计划制定负责制定直管企业年度经营计划指导直管企业落实经营计划协助制定直管企业年度经营计划直管企业年度经营计划是广厦控股经营计划的细化，由控股总部主导，各直管企业协助来共同制定，直管企业组织实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第52页(二) 广厦控股总部与直管企业3、经营管理之二经营计划实施结果考核管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核广厦整体经营计划实施结果的汇总统计分析根据考核结果对相关责任者进行奖惩配合广厦控股进行公司考核，真实准确提供相关信息广厦控股只考核到直管企业层面，并严格根据考核结果对公司相关责任人进行绩效评估直管企业直管企业经营计划经营计划实施结果实施结果考核考核组织考核各直管企业计划实施结果对成员企业经营计划执行情况进行考核广厦控股通过对公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性直管企业可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性上海攀成德企业管理顾问有限公司第53页(二) 广厦控股总部与直管企业3、经营管理之三重大经营决策管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明直管企业直管企业重大经营重大经营决策决策对直管企业重大经营决策进行决策审批经常性提供资源支持和监督指导真实准确提供相关信息接受广厦控股监督指导广厦控股对直管企业的经营决策进行经常性的监控，并提供资源和关系帮助和指导直管企业实现既定目标上海攀成德企业管理顾问有限公司第54页(二) 广厦控股总部与直管企业4、人力资源管理之一人力资源规划管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股人力资源人力资源规划规划根据广厦战略发展规划制定广厦控股人力资源规划为广厦控股制定广厦控股人力资源规划提供建议人力资源是公司的战略性资源，应该由广厦控股负责总体人力资源规划广厦控股在制定整体人力资源规划时要听取各直管企业的建议直管企业直管企业人力资源人力资源规划规划审批直管企业人力资源规划，确保直管企业人力资源规划符合广厦控股发展战略结合广厦控股人力资源规划和公司实际情况拟定自己的人力资源规划，报广厦控股审批广厦控股应确保各直管企业的人力资源规划符合广厦控股发展战略的需要各直管企业具体负责本公司的人力资源规划具体实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第55页(二) 广厦控股总部与直管企业4、人力资源管理之二外派高管人员（董事长、董事、监事、总经理、财务总监）管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明提名任免提名任免选派合格称职的外派高管人员为广厦控股选派合格称职的外派高管人员提供建议外派高管人员代表大股东行使基本权力，所以外派人员应该由广厦控股负责选派广厦控股在对外派高管人员进行人事调整时，应该听取直管企业的建议考核奖惩考核奖惩对外派高管人员的绩效进行客观评价有效激励外派高管人员如实提供外派高管人员相关工作表现和工作业绩对外派人员进行考核和奖惩是充分发挥其工作积极性和能动性的有效措施，由广厦控股负责实施各直管企业应该积极配合广厦控股开展对外派高管人员的考核和奖惩，提供真实信息上海攀成德企业管理顾问有限公司第56页(二) 广厦控股总部与直管企业4、人力资源管理之三下属单位经营班子其他成员（副总经理、总助、总监）管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明提名任免提名任免确保经营班子成员有助于实现广厦控股战略目标对不合格人选有否决权选派合格称职的经营班子成员广厦控股对经营班子其他成员的任职资格进行审查直管企业根据广厦控股审查意见具体负责其他经营班子成员的选拔和任免考核奖惩考核奖惩规范直管企业考核薪酬制度审批公司经营班子成员的考核和奖惩建议对经营班子成员的绩效进行客观评价，报控股总部审批公司经营计划实施结果的考核结果是对其经营班子成员进行考核和奖惩的主要依据直管企业在广厦控股的指导下具体负责建立对其他经营班子成员的考核和奖惩制度，并根据制度对经营班子成员进行考核和奖惩，提出建议报控股总部审批上海攀成德企业管理顾问有限公司第57页(二) 广厦控股总部与直管企业5、财务管理之一预算管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股预算管理预算管理制定广厦控股总体年度预算为广厦控股制定广厦控股总体年度预算提供建议广厦总体年度预算是广厦实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦控股总体年度预算时，要充分听取各直管企业的建议直管企业直管企业预算管理预算管理负责制定直管企业年度预算对预算执行情况实施监控根据年度经营计划提出直管企业年度预算建议，交广厦控股审批严格执行预算，进行成本费用管理直管企业年度预算是年度经营计划的具体化，由广厦控股主导，各直管企业协助制定广厦控股指导各公司组织实施年度预算，并可以随时了解实施进展情况上海攀成德企业管理顾问有限公司第58页(二) 广厦控股总部与直管企业5、财务管理之二资金管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股资金管理资金管理广厦控股资金的统一管理与调拨为广厦控股制定资金计划提供建议资金集中管理，统一调配是广厦控股的核心功能，完全由广厦控股主导广厦控股在资金调配和制定资金计划时要充分了解各直管企业的现状，并听取直管企业的建议直管企业直管企业资金管理资金管理对直管企业的资金使用情况进行监控在广厦控股的集中审批下合理使用调拨资金直管企业应根据自身发展需要提出资金使用的合理建议直管企业应合理利用控股公司的调拨资金创造效益上海攀成德企业管理顾问有限公司第59页(二) 广厦控股总部与直管企业5、财务管理之三会计核算管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股会计核算会计核算制定广厦控股财务会计核算体系协助广厦控股制定财务会计核算体系广厦控股财务会计核算体系是广厦实施总体战略目标的基本措施，应该由广厦控股组织制定广厦控股在制定广厦控股财务会计核算体系时，要充分听取各直管企业的建议直管企业直管企业会计核算会计核算确保直管企业财务会计核算不偏离广厦核算要求指导直管企业进行会计核算根据广厦财务会计核算体系，制定实施细则，并在辖内企业推行实施广厦控股财务会计核算实施细则的具体化，由各直管企业依据广厦财务会计核算体系制定，广厦控股进行审核广厦控股指导各直管企业核算制度的推行，并可以随时了解实施进展情况上海攀成德企业管理顾问有限公司第60页(二) 广厦控股总部与直管企业5、财务管理之四审计管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股审计管理审计管理组织实施控股总部常规审计组织实施控股总部离任等专项审计负责审计整改意见的落实监督外部审计机构的关系维护通过实施必要的审计监督职能，增强企业经营的透明度，从而保证出资者的合法权益直管企业直管企业审计管理审计管理组织实施直管企业业绩审计组织实施直管企业高层领导审计监督指导直管企业开展内部审计工作直管企业按规定提供必要的信息各项内部审计工作外部审计机构的关系维护上海攀成德企业管理顾问有限公司第61页(二) 广厦控股总部与直管企业6、企业文化与品牌建设管理之一企业文化建设管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股企业文化企业文化建设建设制定广厦控股企业文化建设规划及实施方案，为广厦控股制定企业文化建设规划及实施方案提供建议广厦控股制定统一的企业文化建设规划直管企业直管企业企业文化企业文化建设建设指导并检查直管企业企业文化建设相关工作在广厦企业文化建设的总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动公司负责企业文化建设方案的实施上海攀成德企业管理顾问有限公司第62页(二) 广厦控股总部与直管企业6、企业文化与品牌建设管理之二品牌管理控股总部控股总部直管企业直管企业解释说明解释说明广厦控股广厦控股品牌管理品牌管理制定品牌发展规划进行品牌资产评估负责注册、维权、对外授权等相关事务管理制定并执行品牌形象宣传计划制定品牌宣传规范为广厦控股品牌发展策划规划提供所需信息和建议品牌作为广厦控股核心资产，应该由广厦控股负责统一规划和管理品牌评估是是广厦控股作为资产所有者的一项必要工作品牌形象宣传与广厦全体成员的营销工作密切相关，应当由广厦控股直接负责，并由所有品牌使用者按照一定标准分摊费用直管企业直管企业品牌管理品牌管理负责审核直管企业宣传方案的规范性监督直管企业产品宣传计划的执行对影响公司品牌的事件进行危机处理合理利用公司品牌，提升公司形象自觉维护公司品牌，防止恶性事件出现，一旦出现，须立即进行危机处理负责制定和执行直管企业产品宣传计划保护和提升广厦控股品牌是直管企业的重要使命产品品牌推广的主体是直管企业，应当由直管企业负责推广计划的制定和具体实施，广厦控股进行综合协调和必要监督上海攀成德企业管理顾问有限公司第63页(二) 广厦控股总部与直管企业7、攀成德认为，控股总部与直管企业在以上核心管理环节上的权责划分如下:上海攀成德企业管理顾问有限公司第64页(二) 广厦控股总部与直管企业8、控股总部对直管企业的管控核心内容小结战略制定：由控股总部和直管企业共同制定发展战略规划，直管企业不得自行制定；经营计划确定：由控股总部和直管企业共同制定年度经营计划和经营目标，直管企业不得自行制定；预算制定：由控股总部和直管企业共同制定年度预算，直管企业不得自行制定；经营指导：控股总部对直管企业进行实时业务监控和协助进行业务拓展，直管企业进行业务拓展必须经控股总部审批通过方可实施；财务管理：控股总部对直管企业财务状况进行实时监控，在融资环节予以更大的支持；人事控制：控股总部对直管企业经营班子其他成员的业绩考核有审批权和奖惩调整权。上海攀成德企业管理顾问有限公司第65页集团公司对下属企业的管理由于广厦控股的产权制度改革尚未完成，行业集团和区域集团的拆分情况尚不明了，因此，目前不能对集团公司与下属企业的管理模式进行准确的分析和界定，攀成德建议，可根据集团公司的特点进行管控模式的选择:以行业管理为核心的行业集团和以建筑、房地产为主业的区域集团采取运营管理为主的管控模式，具体可借鉴广厦控股对直管企业的管理模式；兼顾主业发展和多元化投资的区域集团（例如东兆长泰投资有限公司）可同时借鉴广厦控股的两种管控模式，根据下属企业的不同性质区别对待；在产权制度改革完成后，应尽快明确各集团公司的管控模式，以保证广厦控股整体管控效率的提升和效益最大化。上海攀成德企业管理顾问有限公司第66页广厦控股母子公司管理控制过程中需注意的问题1 1、制定科学合理的控制指标，保、制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循证控制体系有章可循母子公司在这方面经常会陷入互相母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋拍脑袋”决定。较好的办法是首决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，保证基本信息的次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标同来制定指标 2 2、建立公正严格的考核奖惩制度，、建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效保证控制体系的可信有效操操作作中中的的重重心心在在于于公公正正和和兑兑现现，否否则则会因为失信带来整个体系的失效会因为失信带来整个体系的失效3 3、完善激励机制，为控制体系的、完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力有效运转提供动力对于子公司而言，随着业务的不断发对于子公司而言，随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，应该更加发子公司的积极性。同时，应该更加积极探讨股权激励的可能性和实施路积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法本、降低管理控制成本的方法上海攀成德企业管理顾问有限公司第67页报告目录报告目录第一章：广厦控股组织结构重第一章：广厦控股组织结构重整及管控模式咨询项目进展整及管控模式咨询项目进展回顾回顾第二章：广厦控股公司第二章：广厦控股公司区域区域集团集团成员企业的战略定位成员企业的战略定位与职能定位分析与职能定位分析第三章：广厦控股母子公司管第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结第四章：广厦控股总部组织结构设计方案构设计方案第五章：下一步工作的初步思第五章：下一步工作的初步思路和计划路和计划上海攀成德企业管理顾问有限公司第68页解决管理流程不清、解决管理流程不清、执行监督不力的问执行监督不力的问题题实现系统化的核实现系统化的核心管理流程设计心管理流程设计解决目前冗员过多，解决目前冗员过多，效率低下的问题效率低下的问题重新定岗定编，重新定岗定编，提高员工工作效提高员工工作效率率解决目前机构设置解决目前机构设置不合理、职能不清不合理、职能不清的问题的问题优化部门设计，优化部门设计，明晰部门职能明晰部门职能解决原来总部部门解决原来总部部门定位不清的问题定位不清的问题充分保障总部职充分保障总部职能定位的实现能定位的实现解决的问题解决的问题实现的目的实现的目的组织管理体系优化组织管理体系优化实现总部的集中管理能力是建立在总部部门参谋与管理职能得以充分体现的基础上的，因此，必须对广厦控股组织管理体系优化上海攀成德企业管理顾问有限公司第69页广厦控股当前的组织结构总裁总裁综综合合办办公公室室资资金金计计划划部部审审计计监监察察部部财财务务管管理理部部人人力力资资源源部部建建设设集集团团传传媒媒集集团团旅旅游游集集团团能能源源集集团团上上市市公公司司地地产产集集团团党党委委办办公公室室计计划划管管理理部部总总裁裁办办公公室室其其他他直直管管企企业业宣宣传传文文化化部部副总裁副总裁总裁助理总裁助理人力资源总监人力资源总监上海攀成德企业管理顾问有限公司第70页针对控股总部特点和所存在的主要问题，在组织结构优化设计中，我们考虑了以下重要的原则设计原则原则体现举例战略导向原则设置战略发展部，负责编制控股战略，为总裁提供决策参谋，并负责组织落实实施其他部门职能和岗位设置以实现控股战略为基本出发点扁平化原则减少管理层级，实现高管层部门经理部门职员三级组织管理体系专业化分工原则加强对区域集团、行业集团和直属企业的运营管理，统一协调统一指挥原则总裁不直接管理部门副总裁或总监进行明确分工，避免部门归属交叉精干高效原则将党委办公室与文化宣传部合并；东阳综合办公室纳入属地管理适当精简人员一岗多责，一专多能管理幅度合理的原则部门职员68人之上设副职上海攀成德企业管理顾问有限公司第71页我们建议的广厦控股总部组织结构CEOCEO战战略略发发展展部部资资金金计计划划部部审审计计监监察察部部财财务务管管理理部部人人力力资资源源部部建建设设集集团团传传媒媒集集团团旅旅游游集集团团能能源源集集团团上上市市公公司司区区域域集集团团地地产产集集团团运运营营管管理理部部投投资资管管理理部部办办 公公 室室其其他他直直管管企企业业公公共共关关系系部部CAOCAOCHOCHOCFOCFOCOOCOO上海攀成德企业管理顾问有限公司第72页1234行政总监（行政总监（CAOCAO）管）管“事事”人力资源总监（人力资源总监（CHOCHO）管）管“人人”财务总监（财务总监（CFOCFO）管）管“钱钱”运营总监（运营总监（COOCOO）管）管“业务业务”首席执行官首席执行官管管“明天明天”我们建议设置4位总监，协助首席执行官进行部门管理，以使首席执行官从日常管理工作中脱身出来，集中更多的时间和精力考虑公司未来的长远发展和战略决策上海攀成德企业管理顾问有限公司第73页此方案下，广厦控股各部门职责建议此方案下，广厦控股各部门职责建议主要部门简要职责说明办公室负责公司文件管理、会议管理、行政管理、信息化建设、法律事务、档案管理以及物资管理等日常工作，确保控股总部的正常运转公共关系部负责控股公司对外的宣传与品牌建设工作以及企业文化建设，树立企业内外形象和核心价值观，同时负责公司党、团、妇、青、工会和离退休工作人力资源部负责控股公司人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核等管理体系的建立与执行，确保公司拥有高素质的人才队伍以实现公司发展的目标审计监察部负责对下属集团和直属企业的财务、经营活动进行审计，确保控股公司及下属单位各项业务活动的真实性与合法性财务管理部负责控股公司的会计核算、预算管理，对下属集团与企业的财务监控，进行财务分析，降低财务风险资金计划部负责控股公司内外部的资金结算统一结算、管理和调配以及控股公司资金的计划、跟踪、分析和协调战略发展部确定和保持控股公司未来发展的方向和对各下属集团与企业的战略监控和协调，确保公司按照既定目标不断发展投资管理部负责控股公司未来的投资项目可行性分析、方案建议和风险评估，确保投资的准确性和安全性运营管理部负责下属集团、公司的经营协调和监督指导，经营计划的下达和业绩监控，确保下属单位的运营与发展满足控股公司发展的需要上海攀成德企业管理顾问有限公司第74页办公室主要职能贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态；控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发；负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、 信函的起草；起草首席执行官年度工作报告、工作总结；各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发；协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达；负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作；负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作；负责公司内外网络维护和信息化建设；负责车队管理，车辆使用的调度工作；负责档案管理；负责印章的使用和管理；负责对外接待工作；负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理；公司领导交办的其它事项。定位：公定位：公司领导的司领导的助手，对助手，对外接待的外接待的窗口，政窗口，政策执行的策执行的监督员监督员上海攀成德企业管理顾问有限公司第75页负责后勤管理、车辆管理、档负责后勤管理、车辆管理、档案管理、物资管理和综合管理案管理、物资管理和综合管理等工作等工作办公室组织机构和岗位设置办公室主任办公室主任副主任副主任物资管理员物资管理员信息管理员信息管理员行政秘书行政秘书副主任副主任主持办公室全面工作主持办公室全面工作负责行政管理、公文管理、会负责行政管理、公文管理、会议管理等工作议管理等工作综合事务管理员综合事务管理员机要秘书机要秘书档案管理员档案管理员副主任副主任负责信息管理和档案管负责信息管理和档案管理等工作理等工作负负责责首首席席执执行行官官的的公公文文处处理理和日程计划和日程计划负负责责公公司司公公文文处处理理和和会会议议安安排排负负责责公公司司物物资资采采购购、维维护护管管理理以以及及车车辆辆管管理工作理工作负负责责公公司司档档案案管理管理负负责责公公司司网网络络维维护护、计计算算机机软软硬硬件件维维护护和和信息化建设信息化建设负负责责公公司司文文印印、接接待待、印印章章等等日常事务管理日常事务管理法律事务管理员法律事务管理员负负责责公公司司诉诉讼讼、非非诉诉讼讼法法律律事事务务管管理理，负负责责重重大大合合同同法法律律条条款款审审查查，负负责责接接洽洽外外聘聘律律师师上海攀成德企业管理顾问有限公司第76页公共关系部主要职能公司及公司领导对外形象宣传活动的安排；政府、媒体、公众、教育部门的接洽和关系维护；根据党的建设要求和公司党委的安排，组织开展党支部建设和党员管理工作；加强组织建设和党员队伍建设，开展多种形式的活动进行职工思想教育；负责与工会、共青团、妇联等机关接洽，完成公司工、青、妇以及离退休管理等的日常工作负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力；负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作；公司领导交办的其他事项。定位：公定位：公司对外宣司对外宣传的窗口，传的窗口，党群工作党群工作企业文化企业文化建设和内建设和内部思想教部思想教育的管理育的管理中心中心上海攀成德企业管理顾问有限公司第77页负责党、群、工、青、妇和离负责党、群、工、青、妇和离退休等工作退休等工作公共关系部组织机构和岗位设置公共关系部经理公共关系部经理副经理副经理群工干事群工干事摄影记者摄影记者党务干事党务干事副经理副经理主持公共关系部全面工作主持公共关系部全面工作负责对外公司宣传工作负责对外公司宣传工作企业文化管理员企业文化管理员公关经理公关经理编辑编辑副经理副经理负责对内宣传和负责对内宣传和广厦广厦报报编辑发行等工作编辑发行等工作负负责责外外部部对对口口单单位位的的接接洽洽工工作作负负责责公公司司党党务务会会议议安安排排和和党党委委印印章章管管理理工工作作负负责责公公司司群群、工工、青青、妇妇等等工作工作负负责责广广厦厦报报的的采采编编和和出出版工作版工作负负责责公公司司宣宣传传所所需需摄摄影影摄摄像像工作工作负负责责公公司司企企业业文化建设工作文化建设工作上海攀成德企业管理顾问有限公司第78页人力资源部的主要职能人力资源部的主要职能编制人力资源规划和招聘、培训、编制人力资源规划和招聘、培训、薪酬、考核等各项人力资源管理薪酬、考核等各项人力资源管理制度体系；制度体系；辅助董事会，组织执行控股总部中辅助董事会，组织执行控股总部中高层管理人员和下属集团、直管高层管理人员和下属集团、直管企业派出高层管理人员的选拔、企业派出高层管理人员的选拔、任免和考核；任免和考核；指导、监督下属集团和直管企业人指导、监督下属集团和直管企业人力资源管理工作；力资源管理工作；根据人力资源需求状况，制定人员根据人力资源需求状况，制定人员招聘计划，按计划组织实施员工招聘计划，按计划组织实施员工的招聘工作；的招聘工作；编制培训计划，按计划组织实施培编制培训计划，按计划组织实施培训工作并开展效果评价工作；训工作并开展效果评价工作；制定并执行总部薪酬管理制度；制定并执行总部薪酬管理制度；制定并执行总部员工绩效考核制度；制定并执行总部员工绩效考核制度；建设员工职业发展通道，制定员工建设员工职业发展通道，制定员工职业发展规划和对员工进行跟踪职业发展规划和对员工进行跟踪测评；测评；负责总部员工的日常人事管理工作负责总部员工的日常人事管理工作和人事档案管理工作；和人事档案管理工作；负责总部员工福利及社会保障的管负责总部员工福利及社会保障的管理工作；理工作；总部员工的执业资格考试和职称评总部员工的执业资格考试和职称评定工作的管理；定工作的管理；人才储备库的开发与管理；人才储备库的开发与管理；公司领导交办的其它事项。公司领导交办的其它事项。定位：公定位：公司人力资司人力资源管理和源管理和开发中心开发中心上海攀成德企业管理顾问有限公司第79页人力资源部组织机构及岗位设置人力资源部经理人力资源部经理薪酬考核管理员薪酬考核管理员人事管理员人事管理员招聘培训管理员招聘培训管理员主持人力资源部全面工作主持人力资源部全面工作负负责责公公司司劳劳动动纪纪律律、入入职职离离职职、社社保保办办理理等等人人事事管管理理和和人人事事档档案案管管理理工作工作负负责责公公司司招招聘聘和培训工作和培训工作负负责责公公司司薪薪酬酬计计算算发发放放和和协协助助进进行行绩绩效效考考核工作核工作上海攀成德企业管理顾问有限公司第80页审计监察部主要职能负责制定控股公司内部审计、内部控制方面的规章制度；负责编制监察和审计工作目标、年度计划并组织实施；负责依照法定程序对控股总部及下属单位的财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督；负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作；负责对控股公司员工执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度及违法违纪行为进行监督检察；负责控股公司资产流失案件的查处工作；负责对所属各企业经济责任、资产负债和损益（财务收支）、经济合同、经济效益、工程项目、内部控制制度的事前、事中和事后的审计。负责协调与控股公司及下属单位有关审计监察部门的关系；负责协助外部审计监察部门对公司的审计工作；负责组织检查下属单位内部控制制度的建立、执行和完善情况；公司领导交办的其他事项。定位：公定位：公司审计监司审计监察和内部察和内部控制管理控制管理中心中心上海攀成德企业管理顾问有限公司第81页审计监察部组织机构和岗位设置审计监察部经理审计监察部经理副经理副经理主持审计监察部全面工作主持审计监察部全面工作协助管理审计监察部协助管理审计监察部审计审计负负责责具具体体审审计计工作的开展工作的开展上海攀成德企业管理顾问有限公司第82页财务管理部主要职能定位：公定位：公司财务管司财务管理和资产理和资产管理中心管理中心根据国家财经政策、法律法规有根据国家财经政策、法律法规有关规定，编制财务管理各项制度；关规定，编制财务管理各项制度；组织、执行全面预算管理，负责组织、执行全面预算管理，负责全面预算的编制，控制和考核预全面预算的编制，控制和考核预算的执行；算的执行；统一规范会计核算标准，组织日统一规范会计核算标准，组织日常会计核算工作和编制各类财务常会计核算工作和编制各类财务报表，撰写财务分析报告；报表，撰写财务分析报告；负责财务会计信息化建设的规划、负责财务会计信息化建设的规划、组织实施；组织实施；规范成本费用核算，进行成本费规范成本费用核算，进行成本费用控制，建立成本费用支出标准用控制，建立成本费用支出标准体系；体系；参与对外经济合同的签订工作，参与对外经济合同的签订工作，并跟踪合同的执行进度，及时提并跟踪合同的执行进度，及时提供财务与会计核算支持；供财务与会计核算支持；公司资产清查和资产评估工作；公司资产清查和资产评估工作；编制资本支出预算，进行财务预编制资本支出预算，进行财务预测，负责投资方案的分析、实施测，负责投资方案的分析、实施以及投资风险的控制；以及投资风险的控制；合理进行税收筹划，依法进行纳合理进行税收筹划，依法进行纳税申报，按规定交纳各项税金；税申报，按规定交纳各项税金；银行印鉴、税务登记证及相关证银行印鉴、税务登记证及相关证件、发票、档案等的管理；件、发票、档案等的管理；组织财务人员的业务培训和队伍组织财务人员的业务培训和队伍建设；建设；辅助董事会，组织执行下属单位辅助董事会，组织执行下属单位的财务总监选拔、任免和监督管的财务总监选拔、任免和监督管理；理；对下属单位的财务状况进行监控；对下属单位的财务状况进行监控；公司领导交办的其他事项。公司领导交办的其他事项。上海攀成德企业管理顾问有限公司第83页财务管理部组织机构及人员编制财务管理部经理财务管理部经理副经理副经理副经理副经理副经理副经理外派财务总监外派财务总监会计会计出纳出纳工资社保会计工资社保会计负责下属集团或企业负责下属集团或企业的财务监控的财务监控负责会计核算与负责会计核算与税务筹划工作税务筹划工作负责下属单位财负责下属单位财务监控工作务监控工作 负责预算管理工负责预算管理工作作负责公司日常会负责公司日常会计核算工作计核算工作 控股总部员工工控股总部员工工资计发、社保缴纳资计发、社保缴纳日常货币资金出日常货币资金出纳管理工作纳管理工作 主持财务管理部全面工作主持财务管理部全面工作总帐会计总帐会计负责合并报表编负责合并报表编制、财务分析和制、财务分析和会计稽核工作会计稽核工作管理会计管理会计负责预算制定、负责预算制定、执行监督和核算执行监督和核算体系建立体系建立上海攀成德企业管理顾问有限公司第84页资金计划部主要职能定位：公定位：公司资金管司资金管理和融资理和融资管理中心管理中心负责控股公司内、外部一切资金负责控股公司内、外部一切资金的结算；的结算；负责控股公司对外筹措资金、担负责控股公司对外筹措资金、担保贷款；保贷款；监督制定下属单位的融资工作；监督制定下属单位的融资工作；负责协调管理控股公司及下属单负责协调管理控股公司及下属单位资金调拨；位资金调拨；筹资方案总体优化和平衡，并指筹资方案总体优化和平衡，并指导下属单位具体实施；导下属单位具体实施；协助财务总监保持与金融机构的协助财务总监保持与金融机构的良好关系；良好关系；负责编制资金管理调配信息化建负责编制资金管理调配信息化建设的规划并组织实施；设的规划并组织实施；监控公司资金收支活动，汇总分监控公司资金收支活动，汇总分析资金收支状况；析资金收支状况；编制各类资金报表，撰写资金分编制各类资金报表，撰写资金分析报告；析报告；参与对外经济合同的签订工作，参与对外经济合同的签订工作，及时提供资金计划和调配支持；及时提供资金计划和调配支持；参与资金、财务预测；配合进行参与资金、财务预测；配合进行投资方案分析、实施以及投资投资方案分析、实施以及投资风险控制的研究；风险控制的研究；组织资金管理人员的业务培训和组织资金管理人员的业务培训和队伍建设；队伍建设；公司领导交办的其他事项。公司领导交办的其他事项。上海攀成德企业管理顾问有限公司第85页负责公司融资管理工作负责公司融资管理工作资金计划部组织机构和岗位设置资金计划部经理资金计划部经理副经理副经理结算结算副经理副经理主持资金部全面工作主持资金部全面工作负责公司资金计划管理工作负责公司资金计划管理工作出纳出纳融资管理员融资管理员负负责责银银行行融融资资事务事务负负责责资资金金结结算算业务业务负负责责银银行行票票据据管理工作管理工作上海攀成德企业管理顾问有限公司第86页战略发展部主要职能组织研究制订和修订控股中长期发展战略规划；负责建设、房地产以及其他战略性进入行业的调查研究；公司竞争环境的监测与评估；对下属单位发展战略进行审核，对偏离者提出调整改进措施；寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作；负责公司战略的组织实施，并进行跟踪分析，对实施效果进行分析；负责对控股公司总体经营状况及业务组合进行分析与评估；参与控股总部及下属单位重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展；公司领导交办的其他事项。定位：公定位：公司战略管司战略管理中心理中心上海攀成德企业管理顾问有限公司第87页战略发展部组织机构和岗位设置战略发展部经理战略发展部经理主持战略发展部全面工作主持战略发展部全面工作战略研究员战略研究员负负责责公公司司行行业业研研究究和和战战略略规规划制定划制定上海攀成德企业管理顾问有限公司第88页投资管理部主要职能根据控股公司战略规划，通过自建、收购、兼并、重组和项目开发等手段实施公司新业务的拓展；负责对控股及下属单位投资项目实施的可行性研究和论证，向首席执行官提交项目可行性分析报告；负责投资项目的评估、选择、估价和融资方案的设计，向首席执行官提供建议；制定控股公司中长期投融资规划及招商引资工作； 负责控股公司对外担保的审查论证；负责控股公司资本运作方案的具体实施和管理工作； 负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核； 负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析；公司领导交办的其他事项。定位：公定位：公司投资决司投资决策中心策中心上海攀成德企业管理顾问有限公司第89页投资管理部组织机构和岗位设置投资管理部经理投资管理部经理主持投资管理部全面工作主持投资管理部全面工作投资分析员投资分析员负负责责公公司司投投资资项项目目分分析析和和资资本运作操作本运作操作上海攀成德企业管理顾问有限公司第90页运营管理部主要职能控股公司整体运营绩效的分析与监控；制定控股公司年度经营计划，并进行下属单位目标分解；负责下属单位运营过程的监控与业绩评价；直接指导直属企业具体经营活动，共同制定发展目标和经营计划，协助进行业务开展，对人事以及财务进行集中管理；负责协调下属单位关联交易，并对纠纷进行仲裁调解；负责控股公司工商统计分析、整理与上报工作；公司领导交办的其他事项。定位：公定位：公司运营管司运营管理和协调理和协调中心中心上海攀成德企业管理顾问有限公司第91页负责房地产板块的运营协调负责房地产板块的运营协调运营管理部组织机构和岗位设置运营管理部经理运营管理部经理副经理副经理统计管理员统计管理员运营管理员运营管理员副经理副经理主持运营管理部全面工作主持运营管理部全面工作负责建筑板块的运营协调负责建筑板块的运营协调计划管理员计划管理员副经理副经理负责其他行业的运营协调负责其他行业的运营协调负负责责下下属属单单位位年年度度计计划划的的分分解和工作落实解和工作落实负负责责下下属属单单位位的的运运营营管管理理与与协调协调负负责责公公司司生生产产经经营营计计划划的的汇汇总总统统计计与与综综合合计划上报计划上报上海攀成德企业管理顾问有限公司第92页广厦控股公司部门岗位一览表具体编制将与工具体编制将与工作小组逐个确定作小组逐个确定上海攀成德企业管理顾问有限公司第93页报告目录报告目录第一章：广厦控股组织结构重第一章：广厦控股组织结构重整及管控模式咨询项目进展整及管控模式咨询项目进展回顾回顾第二章：广厦控股公司第二章：广厦控股公司区域区域集团集团成员企业的战略定位成员企业的战略定位与职能定位分析与职能定位分析第三章：广厦控股母子公司管第三章：广厦控股母子公司管控模式设计方案控模式设计方案第四章：广厦控股总部组织结第四章：广厦控股总部组织结构设计方案构设计方案第五章：下一步工作的初步思第五章：下一步工作的初步思路和计划路和计划上海攀成德企业管理顾问有限公司第94页攀成德认为，以下的核心管理流程是广厦控股集团管控“落地”的重要体系战战略略目目标标广厦广厦控股控股的使的使命、命、目标目标和策和策略略战战略略规规划划项目投资项目投资管理管理企业运营管理企业运营管理（重大投资项目（重大投资项目跟踪）跟踪）（经营计划）（经营计划）（运营过程监控）（运营过程监控）审计管理（年度审计，离任审计）审计管理（年度审计，离任审计）财务与资金管理（预算管理，财务与资金管理（预算管理，资金管理资金管理） 企企业运营业运营 绩绩效效人力资源管理人力资源管理控股公司战略规划是所有控股公司战略规划是所有经营活动的出发点，人力资经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人源管理为企业运营提供了人力的保障，财务和资金管理力的保障，财务和资金管理为企业运营提供了资金资源为企业运营提供了资金资源的支持，审计部门为集团防的支持，审计部门为集团防范经营风险和合规经营提供范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现控股公司标就是要最终实现控股公司的战略目标。的战略目标。上海攀成德企业管理顾问有限公司第95页管理流程的执行与总部各部门、各下属单位有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标高层领导战略发展部投资管理部运营管理部财务管理部资金计划部人力资源部审计监察部其他部门下属单位战略管理 战略规划流程战略规划流程投资管理 投资管理流程投资管理流程 重大投资项目跟踪流程重大投资项目跟踪流程运营管理 经营计划管理流程经营计划管理流程 运营过程管理流程运营过程管理流程财务与资金管理 预算管理流程预算管理流程 资金管理流程资金管理流程审计管理 年度审计管理流程年度审计管理流程 离任审计管理流程离任审计管理流程 流程流程负责负责部门部门参与部参与部门门上海攀成德企业管理顾问有限公司第96页核心管理流程清单战略管理流程运营管理流程重大投资项目跟踪流程运营计划管理与考核流程运营过程管理/监控流程预算管理流程资金管理流程内部审计流程离任审计流程攀成德项目小组将对以攀成德项目小组将对以上流程进行具体细化上流程进行具体细化设计设计上海攀成德企业管理顾问有限公司第97页完