组织变革与组织发展组织变革与组织发展1请讨论（请讨论（8分钟）分钟）l你了解的组织变革有什么？你了解的组织变革有什么？l这些组织为什么要变革？这些组织为什么要变革？l变革前是什么情况？进行了哪些方面的变革？变变革前是什么情况？进行了哪些方面的变革？变革后如何？变革成功了还是失败了，为什么？革后如何？变革成功了还是失败了，为什么？2（一）组织结构变革的动因（一）组织结构变革的动因内部环境的变化决策失灵机能失效人员状况的变化人员结构的变化人员素质的变化社会心理因素的变化沟通阻塞缺乏创新外部环境的变化技术的变化价值观念的变化具体制度结构的变化一、组织变革一、组织变革3可以得出：可以得出：l组织变革要与上述变化相适应，最终是要组织变革要与上述变化相适应，最终是要提高竞争力。提高竞争力。l何为竞争力？何为竞争力？总之：环境变化总之：环境变化-抓住机会抓住机会-要有能力抓住要有能力抓住机会（核心能力）机会（核心能力）4（二）组织变革的内容（二）组织变革的内容l结构变革l技术变革l人员变革5企业组织结构需要变革的征兆企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。6 20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。80余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。 该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现 。斯坎伦计划斯坎伦计划小知识：7（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序诊断诊断计划与执行计划与执行评价评价确定问题确定问题组织诊断组织诊断提出组织需要改革的目标和问题。提出组织需要改革的目标和问题。收集资料和情况，进行组织分析。收集资料和情况，进行组织分析。提出方案提出方案制定方针制定方针制定计划制定计划实施计划实施计划制定几个可行的改革方案，供领导抉择制定几个可行的改革方案，供领导抉择确定改革的指导原则、方式和策略。确定改革的指导原则、方式和策略。制定改革步骤，组织力量试点和推行。制定改革步骤，组织力量试点和推行。实施改革计划。实施改革计划。评价效果评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。的问题。信息反馈信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。修正。8组织诊断之一组织诊断之一组织调查组织调查一、系统地收集现成的资料1、职位说明书、组织图和组织手册2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准3、管理工作的定员和人员配备4、部门、科室人员的考核和奖励制度二、组织问卷调查问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序9组织诊断之一组织诊断之一组织调查（续）组织调查（续）科室和岗位实际职能调查表序号职责内没有办的事职责外已办的事与其它部门重复的事职责不清的事需要而没有部门办的事12（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序10组织诊断之一组织诊断之一组织调查组织调查（续）（续）三、个别面谈和小组座谈会1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序11组织诊断之二组织诊断之二组织分析（续）组织分析（续）l职能分析（业务分析）1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要加强？哪些旧的职能可以取消或合并？2、哪些职能是企业的关键职能？3、分析职能的性质和类别。（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。（2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。（3）附属性的职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序12组织诊断之二组织诊断之二组织分析（续）组织分析（续）l决策分析决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，主要内容有：1、为了实现企业目标，应当有哪些决策？是些什么决策？2、这些决策各应由企业中的哪些管理层机构来制定？3、决策制定将牵涉或影响到哪些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？4、决策制定后应通知哪些部门的负责人？（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序13组织诊断之二组织诊断之二组织分析（续）组织分析（续）l关系分析管理层次间、各管理职能间相互关系的分析1、分析某一部门应当包括多少职能和哪些职能？2、有哪些部门间的职能重复过多或搭接不够？3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？5、要求什么人对该单位提供配合和服务？6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序14组织诊断之二组织诊断之二组织分析（续）组织分析（续）l单位工作负荷分析l以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。（三）组织变革的程序（三）组织变革的程序15工作负荷分析示例工作负荷分析示例岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位61月 2月 3月 4月 5月 6月 （三）组织变革的程序（三）组织变革的程序161、心理因素：u 破坏员工的职业认同感和依赖感u 使员工感到未来预期不稳定u 出于权力地位的考虑2、经济因素：3、社会因素：打破了原有的利益平衡（四）组织变革的阻力（四）组织变革的阻力组织变革的阻力产生的原因组织变革的阻力产生的原因17l 螃蟹文化与组织变革螃蟹文化与组织变革l钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。l组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 18如何克服变革的阻力如何克服变革的阻力力场分析力场分析案例介绍（一）案例介绍（一）第二次世界大战期间，勒温碰到这样第二次世界大战期间，勒温碰到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查研究，分析了两个方面的因素，调查研究，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、保护眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不愿戴1、太重2、不美观3、自己决定19案例介绍（二）案例介绍（二） 上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少的方法，鉴于这种方法存在不少问题，于是决定成立全车间的钢板下料小问题，于是决定成立全车间的钢板下料小组，由它组，由它统一下料统一下料。对此，产生了两种意。对此，产生了两种意见，一种是赞成，另一种是反对。见，一种是赞成，另一种是反对。20力场分析图力场分析图驱动力1、节省人力2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力遏制力1、工作太辛苦2、3、改行环境条件差21减少遏制力的办法减少遏制力的办法1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则，相应提高待遇。2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。22（五）组织变革的热点（五）组织变革的热点 激励组织创新 创新与变革不同，所有创新都包含变革，但并非所有变革都包含创新的思想或导致某种重大改进 21世纪企业创新关键：资源整合、借力、 关注员工培训与发展 领导者鼓励变革与创新23 学习型组织学习型组织 在组织发展中形成持续的适应能力与变革能力的组在组织发展中形成持续的适应能力与变革能力的组织。织。 学习型组织解决的三个问题：学习型组织解决的三个问题： 分工产生的部门壁垒分工产生的部门壁垒 竞争而引起的协作关系破坏竞争而引起的协作关系破坏 反应而引起的缺乏创造反应而引起的缺乏创造（五）组织变革的热点（五）组织变革的热点24二、组织发展二、组织发展 组织发展（组织发展（Organization DevelopmentOrganization Development，简称，简称ODOD）是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。的在于提高组织的效能。成功的成功的组织变组织变革革 组织发展与组织变革的关系组织发展与组织变革的关系组织发组织发展展组织变组织变革革变革后的变革后的巩固过程巩固过程失败的失败的组织变组织变革革25对 象象重重 点点干干预技技术1、个、个人人（1）改善个人内在状）改善个人内在状态与关系与关系1敏感性敏感性训练法法2生活与事生活与事业规划法划法3完形研究途径完形研究途径（2）改善个人工作行）改善个人工作行为1目目标管理管理2行行为修正修正2、群、群体体（1）改善群体内关系与工作方式）改善群体内关系与工作方式 1工作期望技工作期望技术2角色分析技角色分析技术3团队建立法建立法（2）改善群体）改善群体间关系与工作方式关系与工作方式1第三者干第三者干预技技术2组织映像干映像干预技技术3、组织（1）改善）改善组织运作运作1格道格道组织发展技展技术2面面对问题会会议法法（2）改善）改善组织结构构1空空间管理管理2并行并行组织3矩矩阵式式组织组织发展的干预技术组织发展的干预技术261 1、增进个人工作效能的组织发展技术、增进个人工作效能的组织发展技术（1 1）改善个人内在状态与关系的干预技术）改善个人内在状态与关系的干预技术l敏感性训练法（敏感性训练法（sensitivity trainingsensitivity training） 又称为实验室训练法（又称为实验室训练法（laboratory traininglaboratory training）、或）、或训练团体法（训练团体法（T-groupsT-groups），是指一种群体训练的方式，透过），是指一种群体训练的方式，透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高了解自我和非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际关系与行为模式，他人的行为能力、学习合理且适当的人际关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健从而改变或调整自己的观念、态度或行为，以利于组织的健全与发展。全与发展。27敏感性训练的四个阶段：敏感性训练的四个阶段：开始阶段开始阶段训练阶段训练阶段人群关系发展阶段人群关系发展阶段建立团体精神与产生共同结论阶段建立团体精神与产生共同结论阶段28l生活与事业规划法（生活与事业规划法（life and career planninglife and career planning） 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使其是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，以增个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相结合，以增进个人及组织的工作效能。进个人及组织的工作效能。采用的步骤如下：采用的步骤如下：先由每位成员选择他们所欲达成的目标，先由每位成员选择他们所欲达成的目标，要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标的达成等。每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一张回馈表，每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一张回馈表，记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面的最后报告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功地确立个人的生活告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功地确立个人的生活及事业目标。及事业目标。29l完形研究途径（完形研究途径（gestalt approach） 是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领域，主要是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领域，主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的认识，进而改善是由于它可以使管理者对成员的行为有新的认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效能。其管理的方式，以增进个人的工作效能。 这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，每个人都这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作，每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。应用此种拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其表达。应用此种途径的主要目标有：了解、整合、成熟、真确、自我约束、途径的主要目标有：了解、整合、成熟、真确、自我约束、及行为变革。及行为变革。 简单地说，完形研究途径主要在协助个人了解并表达自己简单地说，完形研究途径主要在协助个人了解并表达自己的利益与看法，而不是由团体压抑个人的特性。换句话说，的利益与看法，而不是由团体压抑个人的特性。换句话说，就是强调个人于团体中的地位。就是强调个人于团体中的地位。30（2）改善个人工作行为的干预技术 l目标管理（management by objectives，简称MBO） 一种程序，由组织内的上下两级人员确认共同目标，依据目标制定各成员的工作目标和主要职责，并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 311. 发发展展行行动动计计划划。管管理理者者和和成成员员共共同同设设定定特特定定可可测测量量的的目目标标，并并制定出计划以实现目标制定出计划以实现目标2. 执执行行。监监控控目目标标的的进进程，在需要时及时修正程，在需要时及时修正3. 评估。目标实现了吗？评估。目标实现了吗？若是，设定新目标若是，设定新目标若否，发展新计划若否，发展新计划目标管理的步骤目标管理的步骤32l行为修正（行为修正（behavior modification）Stolz认为行为修正是认为行为修正是“一种很明白而有系统的处理行为的方法，这种方法应一种很明白而有系统的处理行为的方法，这种方法应用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安排或改变个人行为有关的环境因素。因此不包括因神经外科、电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为素。因此不包括因神经外科、电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为”。行为修正的五个步骤：行为修正的五个步骤：确定与绩效的行为事项；确定与绩效的行为事项；测量问题行为发生的次数；测量问题行为发生的次数；对问题行为进行功能性分析；对问题行为进行功能性分析；采取修正行为的策略；采取修正行为的策略；评估执行结果以保证绩效确实改善。评估执行结果以保证绩效确实改善。332、增进群体工作效能的组织发展技术、增进群体工作效能的组织发展技术 （1）改善群体内关系与工作方式）改善群体内关系与工作方式 l工作期望技术工作期望技术是是指指由由组组织织成成员员（特特别别是是管管理理人人员员）协协商商明明确确个个人人的的工工作作范范围围、权权责责、与与他他人人工工作作的的关关系系等等，以以减减少少彼彼此此职职能能冲冲突突与与模模糊的情况，增进个人与群体工作效能的一种技术。糊的情况，增进个人与群体工作效能的一种技术。34l角色分析技术角色分析技术 采采用用角角色色分分析析技技术术的的主主要要理理由由是是当当个个人人的的角角色色行行为为与与组组织织目目标标，或或与与群群体体的的功功能能互互相相冲冲突突时时，必必须须让让角角色色的的扮扮演演者者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。 另另一一个个原原因因是是希希望望用用角角色色分分析析技技术术解解决决个个人人与与角角色色要要求求间间的矛盾问题。的矛盾问题。 35l团队建立法团队建立法 是是指指具具有有共共同同组组织织目目标标及及相相互互依依存存关关系系的的个个体体所所组组成成的的永永久久性性或或临临时时性性群群体体，从从事事有有计计划划的的干干预预活活动动，以以增增进进其其工工作作效能。效能。36（2）改善群体间关系与工作方式改善群体间关系与工作方式 l第三者干预技术第三者干预技术 是是一一种种解解决决群群体体间间冲冲突突、改改善善彼彼此此关关系系的的一一种种技技术术，也也可可以以应应用用于于个个人人与与个个人人、个个人人与与团团体体间间的的和和谐谐关关系系，是是指指“当当两两者者发发生生冲冲突突时时（个个人人与与个个人人、个个人人与与群群体体、群群体体与与群群体体间间），由由具具有有咨咨询询专专业业知知识识的的第第三三者者负负责责进进行行了了解解冲冲突突，然然后后加加以以干预与控制，并使双方面对冲突加以解决的一种过程干预与控制，并使双方面对冲突加以解决的一种过程”。37l组织映像干预技术组织映像干预技术 是是“一一种种特特殊殊的的会会议议，它它使使得得组组织织内内的的某某一一单单位位可可自自与与其其有有关关的的若若干干组组织织内内外外的的单单位位搜搜集集回回馈馈数数据据。此此会会议议以以提提出出一一张改进运作、产品或服务之特殊的清单作为结束张改进运作、产品或服务之特殊的清单作为结束”。38群体间关系的开发第一步第二步第三步把两个群体召集起来，相互交流问题，但不进行讨论。第四步事件一：讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么。事件二：拟定优先需要解决的存在于两个群体之间的主 要问题。第五步互相交换单子，然后比较、讨论，形成一个统一的单子。第六步召集两个群体或他们的负责人会议以检查该次行动计划是否被切实执行，有无走过场情况。问题1：你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善？问题2：你们是否愿意探求一种改善关系的机制？问题1：你们对对方的看法、感觉和态度。问题2：设想对方对本群体的看法和不满之处。393、增进组织整体工作效能的组织发展技术增进组织整体工作效能的组织发展技术 （1）改善组织运作改善组织运作 l格道组织发展技术（格道组织发展技术（grid organization development）由由Blake与与Mouton提出，他们认为如果能有系统地遵循提出，他们认为如果能有系统地遵循“一一个预备及六个实施阶段个预备及六个实施阶段”的话，机关组织将可从管理行为与的话，机关组织将可从管理行为与方式的初步检查（尤其是规划与沟通），而实行一个方式的初步检查（尤其是规划与沟通），而实行一个“理想理想的策略性组织模式的策略性组织模式”，终而迈向，终而迈向“组织最佳方向组织最佳方向”。 40l面对问题会议法面对问题会议法 将组织中各阶层的管理人员集合在一起，在为期一天的将组织中各阶层的管理人员集合在一起，在为期一天的议程内，对组织的健全性作迅速的审视，一起共同确定组织议程内，对组织的健全性作迅速的审视，一起共同确定组织的问题，建立行动目标与顺序，并解进问题的一种技术。的问题，建立行动目标与顺序，并解进问题的一种技术。 面对问题会议法的实施步骤：面对问题会议法的实施步骤：营造气氛（营造气氛（45分钟至分钟至1小时）；小时）；搜集信息（搜集信息（1小时）；小时）；分享信息（分享信息（1小时）；小时）；排列问题优先级与规划群体的行动（排列问题优先级与规划群体的行动（75分钟）；分钟）；高层管理团队的立即追踪会议（高层管理团队的立即追踪会议（1至至3小时）；小时）；检查进度（检查进度（2小时）。小时）。41（2）改善组织结构改善组织结构l空间管理空间管理 在在可可用用的的地地面面空空间间内内，安安排排所所有有物物理理上上的的要要素素，以以使使其其作作最最有有效效的的利利用用；与与协协调调这这些些要要素素，使使其其成成为为有有效效且且互互助助互互成成的的整体。整体。42l并行组织（并行组织（collateral organization）是是一一种种权权变变组组织织设设计计概概念念下下的的一一种种产产物物，也也是是一一种种与与平平常常的的、正式的组织同时并存的补助性组织。正式的组织同时并存的补助性组织。并行组织的特征是：并行组织的特征是：所有沟通网络都是开放且互相连接的；所有沟通网络都是开放且互相连接的；对于相关的信息可迅速且完全的相互交换；对于相关的信息可迅速且完全的相互交换；鼓励成员对目标、假设、方法、备选方案、与评估标准，必须谨慎的质疑鼓励成员对目标、假设、方法、备选方案、与评估标准，必须谨慎的质疑及分析；及分析；管理人员可从并行组织中得到任何人的协助，不论其在正式组织中的主从管理人员可从并行组织中得到任何人的协助，不论其在正式组织中的主从关系如何；关系如何；由正式组织依然完整存在，所以并行织织的由正式组织依然完整存在，所以并行织织的“产出产出”可作为正式组织的可作为正式组织的“投入投入”，最后决定是在正式组织中做出。，最后决定是在正式组织中做出。 43l矩阵式组织（矩阵式组织（matrix organization）是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工作团队，是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工作团队，待任务完成后即予解散。它是一种垂直系统与水平系统的结待任务完成后即予解散。它是一种垂直系统与水平系统的结合体，前者是指原功能部门主管与借用人员间的直线指挥关合体，前者是指原功能部门主管与借用人员间的直线指挥关系；后者是指项目主任与借用人员间的项目指挥关系。系；后者是指项目主任与借用人员间的项目指挥关系。矩阵式组织的适用情况如下：矩阵式组织的适用情况如下：外界压力导致有必要从事两方面努力；外界压力导致有必要从事两方面努力；需要高度的处理信息能力；需要高度的处理信息能力；需要分享资源。需要分享资源。44l对组织发展的评价对组织发展的评价组织有效性的评价指标 德洛茨：投资潜力、财务状况、管理人才、产品质量、吸引人才和鼓励职工骨干的能力以及资产管理技巧卡纳尔四象限指标体系：数量数量质量质量市场份额市场份额服务质量服务质量抱怨抱怨灵活性灵活性营业额营业额旷工率旷工率改革速度改革速度利润利润成本成本浪费浪费资源利用资源利用有效性有效性效益效益满意度满意度承诺承诺竞争力等级竞争力等级管理发展阶段管理发展阶段适应性适应性组织文化组织文化45l（二）组织发展技术的成效评估（略）（二）组织发展技术的成效评估（略）（三）组织发展成功与失败的条件（三）组织发展成功与失败的条件富兰克林发现的成功准则：富兰克林发现的成功准则：1. 1. 开放主动适应变革开放主动适应变革2. 2. 精心挑选变革人员精心挑选变革人员3. 3. 关心组织发展项目关心组织发展项目贝克哈特贝克哈特1212条失败条件：条失败条件：1. 1. 领导人言行不一领导人言行不一2. 2. 改革规划空谈改革规划空谈3. 3. 手段当目的手段当目的4. 4. 急于求成急于求成5. 5. 改革措施和组织运行缺乏协调联系改革措施和组织运行缺乏协调联系6. 6. 过分依赖外脑过分依赖外脑7. 7. 直线管理人员置身事外直线管理人员置身事外8. 8. 管理层级脱节不沟通管理层级脱节不沟通9. 9. 重大各个措施陷入旧制重大各个措施陷入旧制 10. 10. 关系主义关系主义11. 11. 追求速战速决追求速战速决 12. 12. 方法僵化方法僵化46第三节第三节 组织发展组织发展l四、对组织发展的评价四、对组织发展的评价（三）组织发展成功与失败的条件贝克哈特10条成功条件：1. 存在改革压力和改革需要2. 关键人物推动3. 关键人物有意愿4. 有较好的变革领导者5. 直线人员和参谋人员的合作6. 期望新关系7. 有现实的规划和远景规划8. 有改变现实情境的愿望9. 改革的努力也有回报10. 有反馈看到中间成果47