现代企业职位分析现代企业职位分析理念、技术与案例理念、技术与案例理念、技术与案例理念、技术与案例彭剑锋彭剑锋彭剑锋彭剑锋 张望军张望军张望军张望军朱兴东朱兴东朱兴东朱兴东 罗罗罗罗 军军军军著著著著1引言引言 职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题第一章第一章 职位分析概述职位分析概述 1.为什么要做职位分析 2.什么是职位分析 3.职位分析的原则 4.职位分析的系统模型 5.职位分析的信息来源 6.职位分析需要收集的信息类型 7.与职位分析相关的概念第二章第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用职位分析在企业管理中的地位与作用 1.职位分析在战略与组织管理中的作用 2.职位分析在人力资源管理中的作用 3.职位分析应用的实证数据第三章第三章 职位分析的历史与趋势职位分析的历史与趋势 1.职位分析发展的历史脉络 2.1知识经济时代对职位分析的挑战 总序 前言2 2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章第四章 构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系 1.建立职位分析的不同导向 2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3.职位分析的导向与职位分析工具的选择 4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章第五章 职位分析的方法与工具职位分析的方法与工具 1.职位分析方法分类 2.访谈法 3.观察法 4.工作日志法 5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（PAQ） 9.管理职位分析问卷法 10.功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较3第六章第六章 如何构建职位描述如何构建职位描述 1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理解 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限 7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作环境 第七章第七章 如何构建任职资格如何构建任职资格 1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格工作能力要求4第八章第八章 职位分析的组织与实施职位分析的组织与实施 1.通用职位分析流程概述 2.立项阶段 3.准备阶段 4.信息收集阶段 5.信息处理验证阶段 6.结果运用修订阶段第九章第九章 职位分析的应用职位分析的应用 1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2.职位分析在绩效考核中的应用 3.职位分析在人员招聘中的应用 4.职位分析在人员培训中的应用 案例篇案例篇 1.A公司职位分析案例分析 2.职位说明书范例5总总 序序 1993年底，当我主持编撰完近千万字的现代管理制度 程序 方法范例全集（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓，10年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。10年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。 二是由于当时编写现代管理制度 程序 方法范例全集的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我与包政等几位中国人民大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从华为基本法到新奥企业纲领，从TCL以速度抗击规模到天音通讯ARS战略推进，从山东六和集团人力资源优先开发战略到白沙集团人力资源三大机制六大体系的建立，这一扎就是将近10年时间。回首10年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。这10年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上10年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。总序总序6 这套人力资源管理专业技能丛书是和君创业管理丛书的一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍，基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。总序总序7 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一定会持续地努力去做。 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年11月 总序总序8前言前言本书前言本书前言早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有“牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的结合。尤其是近两年来，以“战略组织（流程）人力资源管理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各方的认可。而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木，不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点：1、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分析框架与技术；2、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之间传导与互动相结合的管理机制；9前言前言3、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征；4、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代；5、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应当发挥的正确作用。本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势；技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”，供读者思考与启迪。总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下：彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章节，审定全书；10张望军：负责第一、二、三、四、六章编著；朱兴东：负责第七、九章和案例编著；罗军：负责第五章和第八章编著。参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做了大量工作，在此一并表示感谢。对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行探讨和指正，我们的电子邮件是Zenith2001263.net。 作者2002年12月于中国人民大学11引言职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题误区一：误区一：只见树木，不见森林只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：问题一：问题一：职位分析缺乏战略导向职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过程。引言 引言12引言问题二：职位分析不能适应组织的变革问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。误区二：误区二：重结果，轻过程重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者引言13引言形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花瓶”。问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。误区三：重描述，轻分析误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。引言14引言问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来误区四：重拿来，轻创新，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面：问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理引言15引言引言实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用著的应用职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，16尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对上述误区的应对之策。引言引言17第1章 职位分析概述18概述第一章一、为什么要做职位分析？一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图1-1所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。图图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析19概述第一章 二、什么是职位分析？二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图1-2。和君创业认为：职位分析是和君创业认为：职位分析是F一种基础性的组织与人力资源管理工具；F以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；F对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；F其成果以职位说明书、职位分析报告等为主；三、职位分析的原则三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则，具体包括以下几个方面： r 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。q 以现状为基础，强调职位对未来的适应以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。图图1-21-2：和君创业对职位分析的界定：和君创业对职位分析的界定20概述第一章四、职位分析的系统模型四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的系统性模型（见图1-3）。r 以工作为基础，强调人与工作的有机融合以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。r 以分析为基础，强调对职位的系统把握以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。r以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。21图图1-31-3：职位分析的系统模型：职位分析的系统模型概述第一章五、职位分析需要收集的信息类型五、职位分析需要收集的信息类型笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表1-1）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至关重要的意义。搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析22概述第一章表表1-1职位分析需要收集的信息职位分析需要收集的信息六、职位分析的信息来源六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的组织或客户。（具体参见图1-4）工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/ /工作情景因素工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系） 23概述第一章图图1-41-4：职位分析的信息来源：职位分析的信息来源七、职位分析的成果七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一一）职职位位说说明明书书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，来源于产业来源于产业/ /行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道24概述第一章包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。（二二）职职位位分分析析报报告告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。八、与职位分析相关的概念八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括：F工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。F任务任务( (Task)Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。F职责细分（职责细分（DutyDuty）：）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责小职责”的身的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。F职责职责( (Responsibility)Responsibility)：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。25概述第一章F权限权限( (Authority)Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。F任职资格任职资格( (Qualification)Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。F业绩标准业绩标准( (Performance Standard)Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。F职位职位( (Position)Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。F职务职务( (Job)Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。F职级（职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。F职位簇职位簇( (Family)Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。26第第2 2章章 职位分析在企业管理中的地位与作用27 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：（一一）实实现现战战略略传传递递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。（二二）明明确确职职位位边边界界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界地位与作用第二章图图2-1：职位分析在战略与组织管理中的作用：职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理28不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。（三）（三）提高流程效率：提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。（四）（四）实现权责对等：实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。（五）（五） 强化职业化管理：强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例：职位分析用于组织调整的案例：地位与作用第二章案例一：案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其28名在职人员的职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。案例二：案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作，为企业创造高价值。29二、职位分析在人力资源管理中的作用二、职位分析在人力资源管理中的作用（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途（一）职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图22所示：地位与作用第二章图图2-2：职位分析在人力资源管理中的主要用途：职位分析在人力资源管理中的主要用途职位分析职位分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用30（二）职位分析成果运用的两种方式：（二）职位分析成果运用的两种方式：1 1、间间接接运运用用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序（见图2-3）。 2 2、直接运用：、直接运用：（1 1）工工作作设设计计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。（2 2）人人力力资资源源规规划划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。（3 3）人人员员招招聘聘与与配配置置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 (工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。地位与作用第二章图图2-3：职位分析的间接运用：职位分析的间接运用职位分析职位分析工作描述工作描述任职资格任职资格报酬要素报酬要素绩效标准绩效标准工作簇工作簇31（4 4）绩效考核：）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。（5 5）薪酬管理：）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。（5 5）培训与开发：）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。（6 6）职业生涯管理：）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例：职位分析用于人力资源管理的案例：地位与作用第二章 A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。但企业随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革，公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。32三、关于职位分析应用的实证数据：三、关于职位分析应用的实证数据：前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（AMA）对职位分析的用途进行的调查数据。地位与作用第二章说明：（1）该数据来自于美国管理协会于20世纪80年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位分析的三项最主要的用途。（2）从该调查中，我们可以看到，排在最最前前面面的的三三项项用用途途是：明确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决策、建立绩效标准。表表2-1 2-1 AMAAMA对对美国公司职位分析用途的调查结果美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他3133第第3 3章章 职位分析的历史与趋势34第一节第一节 职位分析的起源与历史职位分析的起源与历史历史与趋势第三章1 1、职位分析的起源：、职位分析的起源：以泰罗的以泰罗的“时间动作研究时间动作研究”为代表为代表。1911年，“科学管理之父”泰罗在其重要著作科学管理原理中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。2 2、职位分析的发展：、职位分析的发展：公平管理公平管理公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与工作绩效产生了巨大的影响。建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成为35历史与趋势第三章职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在20世纪20年代，通过对军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于1923年美国工薪划分法案。3 3、职位分析的兴盛：、职位分析的兴盛：反歧视运动反歧视运动职位分析的发展源自于20世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。从1964年的民权法案开始，美国政府陆续通过了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括：禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述；禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选标准与测试手段；禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待；企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析由此而得以普及。4 4、职位分析的成熟、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化管理的规范化与职业化透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理人队伍。36历史与趋势第三章而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对数千个职位的调查与研究，形成了美国职位大词典，为各行各业职业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程碑。5 5、现代职位分析的发展的主流：、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化定量化与个性化在进入20世纪70年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的趋势：一种趋势是走结构化、定量化的道路结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在1972年，心理学家麦克米克等人开发出了包含195个具体项目的“职位分析问卷（PAQ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（FJA）”、弗莱根将关键事件技术（CIT）运用于职位分析等。另一种趋势是走个性化的道路个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书。6 6、职位分析在中国的兴起、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责：岗位责任制与岗位职责职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于90年代初的国有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织中的37历史与趋势第三章责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问题：岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足；缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容；7 7、职位分析在中国的发展：、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入现代人力资源管理的引入在90年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化，中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的现代管理制度 程序 方法范例全集的相关内容、肖鸣政的工作分析的理论与方法、安鸿章的岗位研究的理论和实践、周占详的担负现代企业人机效率的理论与实务等。8 8、职位分析在中国的现状与趋势：、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的转向以战略为导向的系统性职位分析系统性职位分析中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统的38设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在人力资源整合方面提供系统性的解决方案。职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。历史与趋势第三章39第二节第二节职位分析面临的挑战与发展趋势职位分析面临的挑战与发展趋势一、知识经济对职位分析的挑战一、知识经济对职位分析的挑战在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及其带来的挑战与应对措施可以通过图3-2来表示。图图3-2：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略历史与趋势第三章确定性的工作非确定的工作重复性工作个人工作职能型工作单一技能要求创新性工作团队工作项目型工作多种技能要求上司权力顾客权力上级协调同级协调传统工作传统工作知识型工作知识型工作对职位分析本身的挑战对职位分析方法的挑战对职位分析的挑战对职位分析的挑战非专业工作以知识为基础边界清晰边界模糊建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡OCB来弥补职位说明书的不足应对挑战的方法应对挑战的方法40从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可以从两个方面来进行分析：（一）对职位分析本身提出的挑战（一）对职位分析本身提出的挑战1、职位本身的不确性增加、职位本身的不确性增加职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。2、更加宽泛的职位界定、更加宽泛的职位界定职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。历史与趋势第三章41（3）团队工作和项目工作取代传统的个人职位）团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分析的对象。（二）对传统职位分析方法所提出的挑战（二）对传统职位分析方法所提出的挑战1、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。2、现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。历史与趋势第三章42二、二、如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性（一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性与不确定来进行度量。 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图3-4。图图3-3：职位内在结构的三个层次：职位内在结构的三个层次历史与趋势第三章目目标标职职责责任任务务43 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析（二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图3-5）。1 1、职责重叠，权限不明：、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。2 2、职业化管理队伍噩待建立：、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业图图3-4：传统职位、知识工作与现实职位的比较：传统职位、知识工作与现实职位的比较历史与趋势第三章传统职位纯粹的知识工作现实的职位三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其其灵灵活活性性与与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。分层分类的职分层分类的职位说明书位说明书44三、三、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战（一）（一） 建立分层分类的职位说明书建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图3-6）。图图3-5：中国企业的管理困境呼唤职位分析：中国企业的管理困境呼唤职位分析历史与趋势第三章化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。职位职位职位职位分析分析分析分析职业化管理队伍噩待建立职业化管理队伍噩待建立职责重叠职责重叠权限不明权限不明人力资源管理缺乏人力资源管理缺乏技术平台技术平台3 3、人力资源管理缺乏技术、人力资源管理缺乏技术平台：平台：大多数中国企业的人力资源管理，事实上停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。而形成这样的困境的根源并非缺乏对人力资源的需求与重视，而是在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。而在这些技术与工具中，首当其冲的就是以职位分析为基础的人力资源管理平台。45图图3-6：分层分类的职位说明书的特点与要求：分层分类的职位说明书的特点与要求（二）（二）建立交叉互动式的职位分析方法建立交叉互动式的职位分析方法由于个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在这样的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。历史与趋势第三章职位类别职位类别职位特点职位特点对职位说明书的要求对职位说明书的要求创新要求高、工作方式难以固定采用更加宽泛的职责描述；更加强调职责界定的成果导向；更加注重任职资格中的创新要素。职能管理与职能管理与基层直线管基层直线管理职位理职位创新要求较低、规范化、职业化要求高需要采用严格、准确的职责描述；既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任职资格的界定要注重“责任心、业务知识、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规范的因素。生产操作生产操作工人工人基本不需要创新，强调职位的标准化与操作一致性同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、设备与技术；任职资格需要将心理能力与身体能力相结合研发与高层研发与高层管理职位管理职位46（三）（三）建立适应团队工作的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变（见表3-1）。（四）（四）强调职位说明书的动态管理强调职位说明书的动态管理前面我们已经提到了对于职位分析的动态管理原则。而在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位说明书的动态管理就显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。（五五）提提倡倡“组组织织公公民民行行为为”（OCB）来来弥弥补补职职位位说说明明书书的的不不足。足。职位说明书对职位要求的规范化，并非解决所有组织与管理问题的灵丹妙药。现代管理学已经证明，员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值，比如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。表表3-1：基于团队的职位分析所提出的要求基于团队的职位分析所提出的要求历史与趋势第三章团队工作分析法团队工作分析法具体含义具体含义用角色分析来代替职位分析在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。用角色间分析来代替角色内分析团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。47第第4 4章章 构建目标导向的职位分析系统48 职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任何一份职位说明书都具有包治百病的功能。因此，要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。这种方法即为“以目标为导向的职位分析方法”。其具体的构建流程如下： 在这一系统性的职位分析体系中，我们不仅要考虑职位分析目标与职位分析方法之间的关系，同时，还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。比如，PAQ虽然是一种系统性的、有着广泛用途的职位分析方法，但由于其量表在中国缺乏实证性的验证，往往并不能在中国企业中加以运用。 目标导向第四章图图4-1：以目标为导向的职位分析系统：以目标为导向的职位分析系统职位分析的目标职位分析的目标所需收集的信息所需收集的信息职位分析方法的职位分析方法的选取选取可获得的资源可获得的资源职位分析的执行职位分析的执行流程流程职位分析结果的职位分析结果的应用应用企业现实的管理企业现实的管理问题问题49一、一、 建立职位分析的不同导向建立职位分析的不同导向 所谓“职位分析的导向”，是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目标导向概括为图4-3。图图4-2：不同的目标导向的职位分析的侧重点：不同的目标导向的职位分析的侧重点目标导向第四章以薪酬为导向的以薪酬为导向的职位分析职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的以考核为导向的职位分析职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。以甑选为导向的以甑选为导向的职位分析职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导以组织优化为导向的职位分析向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导以培训开发为导向的职位分析向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定目标导向目标导向强调的重点强调的重点但是，在这一系统中，职位分析的关键和难点还是集中于四个环节的相互匹配，即职位分析的目标、所要收集的信息、职位分析方法、职位说明书的内容四者之间的关系。因此，在本章的后面部分将围绕这三个环节的相互关系而展开。 50说明说明建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任23个个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。二、不同职位分析导向的信息收集侧重点二、不同职位分析导向的信息收集侧重点不同的职位分析导向，对职位信息的收集有着不同的要求，具体见表4-1。表表4-1不同职位分析导向的信息收集侧重点不同职位分析导向的信息收集侧重点目标导向第四章职位分析职位分析的目标的目标职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甑选招聘与甑选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息51三、职位分析的导向与职位分析工具的选取三、职位分析的导向与职位分析工具的选取 一方面，不同的职位分析导向会产生其内在的工具需求，但另一方面，不同的职位分析方法也有其自身的适用范围，因此，只有将二者充分结合，才能实现职位分析的具体目标，完成职位分析对人力资源管理基础的构建。 在职位分析实践中经常采用的职位分析工具主要包括：问卷、访谈和观察表。由于观察法主要适用于操作工人的职位分析，访谈法中访谈提纲的差异并不十分显著，因此在这里我们将“以薪酬为导向”和“以组织优化为导向”二者为例，来介绍问卷法在不同职位分析导向上的差异。目标导向第四章（一）以薪酬为导向的职位分析问卷（一）以薪酬为导向的职位分析问卷1 1、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程：、以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程： 图图4-34-3：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程根据职位评价维度确定问卷的总体结构细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿工作所需知识与技能职责的复杂程度对业务的影响工作条件绩效评价的性质/独立性决策类型限制信息与他人共事财务责任工作指导问卷试测与修订工作指导的类型工作指导的类型人数人数（1）直接监督他人（执行业绩评价，作出招聘决策）工作名称：_（2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划）工作名称：_（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组）工作名称：_（4）对非本公司员工的经常化直接监督工作名称：_（5）其它（请说明）工作名称：_52 以薪酬为导向的职位分析问卷的开发，首先要确定本企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素。然后，根据职位评价的维度和要素，来确定需要收集有关职位的哪些方面的信息，从而形成调查问卷的要素结构。在此基础上，再将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为具体的问题，形成职位分析问卷的初稿。形成的问卷初稿还需要通过试填或者访谈的方式进行问卷的试测，发现问卷设计中的问题，并加以修正，最终形成正式的调查问卷，加以下发。关于这一问卷的开发过程及其示例请参见图4-4。2222、以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷以职位评价与薪酬设计为导向的职位分析问卷示例示例 该职位分析问卷是美国管理学者开发的专门用于以薪酬为导向的职位分析的职位信息问卷（Position Information Questionnaire,PIQ)。该职位信息问卷的设计是按照四个维度来收集职位的与薪酬有关的信息，包括：从事该职位所运用的技能/知识、职责的复杂性、职位对企业的影响、工作环境。通过该问卷所获得的职位信息可以为大多数职位评价方案提供有效的支持。该问卷的具体内容如下： 问卷资料来源：“Compensation”（Fourth Edition),Milkovich & Newman。职职位位信信息息问问卷卷（PIQ）导论导论职位信息问卷（PIQ）是工作评价过程的关键组成部份之一。工作评价涉及到公司一系列工作的相互比较，采用这种系统化的方法有助于公司的管理者准确地区分工作及相应的报酬水平。职位信息问卷搜集您所从事工作的有关信息，它包含了公司所认定的每项工作中最重要的成份。职位信息问卷将向您询问以下问题：从事该职位所运用的技能从事该职位所运用的技能/知识知识职责的复杂性职责的复杂性职位对企业的影响职位对企业的影响工作环境工作环境填写职位信息问卷要花上一些时间，但有助于公司和员工的长远发展。因为公司需要搜集信息以便准确地理解您的工作及其职责。您的上司将会在正常工作时间内给您足够的时间来填写职位信息问卷。目标导向第四章531、工作综述、工作综述工工作作概概要要：您您所所从从事事工工作作的的主主要要目目标标是是什什么么？（它它为为什什么么存存在在，该该工工作作公公司司中中起起什么作用？）什么作用？）例如：通过执行办公室和行政职责为本部门提供秘书支持。以最小的成本采购产品和服务以满足特定的需求。从事涉及到计算机运用的开发、安装维护工作的系统分析。提示：在回答该问题之前可以先列出工作职责。_您所从事工作的主要职责是什么？您所从事工作的主要职责是什么？在下面的空白处列出您的工作中最重要/最常见的五项职责。然后，在右边相应的位置上注明您在每一项职责上所花费的时间。所花费时间比例所花费时间比例工作职责工作职责（总计不得超过（总计不得超过100）（1）_（2）_（3）_（4）_（5）_2 2、所运用的技能、所运用的技能/ /知识知识 正规培训或教育：正规培训或教育：为开始您的工作需要什么样的正规培训为开始您的工作需要什么样的正规培训/ /教育水平？教育水平？ 例如：高中毕业，两年数据处理的技术背景，化学学士学位等等 _为开始您的工作，还需要什么样的培训、资格认证、执照？为开始您的工作，还需要什么样的培训、资格认证、执照？ 例如：注册会计师培训，锅炉工国家资格证书等等_ 工工作作经经验验：除除了了您您前前面面说说明明的的正正规规培培训训/ /教教育育或或者者相相关关经经验验以以外外，为为开开始始您您的的工工作作，还还需需要要多多少少个个月（或年）的相关工作经验？月（或年）的相关工作经验？月：_ 年：_ 不需要_ 技技能能/ /能能力力：为为完完成成您您的的工工作作需需要要哪哪些些重重要要的的技技能能和和能能力力？（请请就就您您所所确确认认每每一一项项给给出出两两个个例例子子）。 A 协作技能（例如计划活动，组织/维持纪录） 需要协作技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。例1：_ 例2：_ B 行政技能（例如监督财务纪录，解释政策和程序） 需要行政技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_目标导向第四章54 C 分析技能（例如从统计数据中得出结论，考察备选方案等等） 需要分析技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_ D 工程技能（例如确认过程控制需求，界定资本装备需求，设计产品测试系统等等） 需要工程技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_ E 沟通技能（例如处理询问，撰写标准信函等等） 需要沟通技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_ F 影响技能（例如介绍项目构思，协商谈判合约，说服他人，直接和客户打交道等等） 需要影响技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_G 计算机技能（例如系统分析、软件开发、计算机硬件性能评价等等） 需要计算机技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_ H 创造技能（例如撰写特别报道，开发可视产品，设计包装，评价创造性工作等等） 需要创造技能吗？需要 不需要 如果回答需要，请列出所需的两项特定技能。 例1：_ 例2：_ S S 其它特殊技能其它特殊技能 请列出从事您的工作所需的其它任何特殊技能和才干。请列出从事您的工作所需的其它任何特殊技能和才干。 _ _最重要的技能：在您所列出的所有技能中，哪些技能对于您所从事的工作来说是最重要的？根据重要性程最重要的技能：在您所列出的所有技能中，哪些技能对于您所从事的工作来说是最重要的？根据重要性程度依次列出技能代码。度依次列出技能代码。例如：1 C 2 P 3 B 4 R 分别表示分析、数学、行政和软件/字处理技能。1、_ 2、_ 3、_ 4、_3 3、职责的复杂性、职责的复杂性工作的结构和变化：工作的结构和变化：您工作中的流程和任务是如何决定的，您是如何进行工作的，这些对于了解您在公司所从事的工作来说至关重要。请描述出您的工作流程。仔细考虑一下您工作中的关键点或者您花时最多的工作活动。 1、您是从谁/哪里（头衔而非人名）获得这份工作的？ _ 2、为了完成这项工作您需要执行哪些过程或者任务？ _ 3、您的工作产出是什么？ _ _目标导向第四章55问题解决与分析：问题解决与分析：从事公司的每一项工作都会碰到问题，但是每项工作发现和解决问题的方法又是各异的。请在下面列出您在日常工作中（如，每天、每周、每月）需要解决的三个问题。 1、_ 2、_ 3、_请您列出一个在工作所遇到的特别棘手的问题。 _ _为什么会产生这个问题？ _ _这个问题发生的频率如何？ _ _为解决这样的难题需要哪些特殊的技能或者资源？ _ _在您的工作单位中，有人能够帮助解决这个问题吗？请说明。 _ _创造性和创新性创造性和创新性您所从事工作的哪一部分具有创造性和创新性，从而使得我们能够找到做好工作的新思想和更好的方法？请详细举例说明。例如：为现有产品找到新用户，修正追踪信息的方法，改变程序削减公司的运输成本等等。 _ _ _ _ 4 4、职位对事业的影响、职位对事业的影响工作绩效评价的性质工作绩效评价的性质/ /独立性独立性工作评价可以以不同的方式出现：例如，通过直接监督，通过客户谁（头衔而非人名）对您的工作进行评价？ _评价者对工作绩效的哪些方面作出评价？例如：工作的准确性，及时性，具体项目的结果等等。 _您全部的工作绩效都被评价吗，还是说评价更多地关注于最终结果？请解释。 _当您碰到不符合现有的政策、程序和做法的情况时，您是如何处理的？例如：把它交由上司处理，请教有经验的同事，先决断后报批。 _目标导向第四章56决策类型决策类型请列出三类您在工作中通常所做的决策。例如：把电话转给他人，决定新报告的内容，分配您所监督的工作，批准计划等等。 1、 _ 2、 _ 3、 _如果您在工作中的决策不正确，会产生什么样的错误？例如：不准确的计算结果，文件存档错误，丢失数据等等。 _类似这样的错误会产生什么样的结果？例如：存货成本过高，时间损失严重，拖延生产，丧失客户。 _为了改正这些错误需要做哪些工作，都涉及到哪些人？ _限制信息限制信息 您在工作中看到或者了解到了公司的哪些限制信息？ 例如：商业秘密，与人力资源有关的信息等等。 _您看到或者使用这些信息的频率如何？ 定期 偶尔 很少 根本没有 在您日常的工作当中，泄漏限制信息的机率有多大？ 定期 偶尔 很少 根本没有 举例说明在什么情况下可能泄漏限制信息。 _ _ 如果限制信息被泄漏将会造成什么样的影响？ 例如：对一个重要的部门目标造成损害，内部不满意等等。 _ _和他人共事和他人共事这这一一部部份份所所要要了了解解的的是是您您在在工工作作当当中中与与他他人人接接触触的的状状况况和和目目的的。在在描描述述您您接接触触他他人人的的目目的的时时，请请尽尽量量用用诸诸如给予、接受、交换信息、讨论、解释、说服或劝说这样的词汇。如给予、接受、交换信息、讨论、解释、说服或劝说这样的词汇。内部联系内部联系请列出在您的直接工作之外与您有定期业务联系的工作名称。描述这些联系的性质和目的。请列出在您的直接工作之外与您有定期业务联系的工作名称。描述这些联系的性质和目的。名称名称 目的目的/ /性质性质 例如：部门会计，采购员例如：部门会计，采购员 讨论价格政策，解释发票价格差异讨论价格政策，解释发票价格差异外部接触外部接触请请列列出出在在公公司司之之外外与与您您有有定定期期、业业务务联联系系的的公公司司/ /机机构构名名称称。描描述述这这些些联联系系的的目目的的。请请根根据据类类别别而而非非个个人人姓姓名列出这些顾客的名称。名列出这些顾客的名称。名称名称/ /公司公司/ /机构机构 目的目的例如：顾客，例如：顾客， 解释产品特征解释产品特征 目标导向第四章57财财务务责责任任：公司中的某些工作对资金管理负责无论是收入，支出，资产，或者其它组合。这些工作通常和领导、监督以及管理责任有关。注意：为了帮助您决定是否填写这一部份，问自己一个问题：“我对产生收入、控制支出、管理和保护资产负有直接责任吗？”如果你的回答是“否”，那么请在“影响程度”下选择“4”，否则的话，请继续。您的工作是如何直接影响公司的收入、支出或者资产的？说明： 1、估计您每年负责的资金数量。 2、采用影响力量表来描述您的责任度。 3、在相关的空白处简要描述您财务责任的性质。例如：建议和监督广告预算花费，批准满足需要的存货水平，使得应收帐款中的投资最小化。影响力量表 1、全面控制或者管理责任（设立目标，批准活动） 2、在有效管理中起重要作用（自主实施被批准的活动） 3、在计划/实施过程中起参与或咨询作用。 4、无责任。 注：如果您不负责任何资金数量，那么您也可以同时选择影响力量表中的第“4”选项。 年度资金 影响 描述收益支出资产工作指导：工作指导：本部份只是为那些对他人工作负责的职位填写。本部份只是为那些对他人工作负责的职位填写。如果您的工作中没有这样的责任，那么在方框中划“”，然后转向另一部分。否则的话，请继续。工作指导的类型 人数（1）、直接监督他人 （执行业绩评价，作出招聘决策） 工作名称： _ （2）对那些没有直接报告关系的员工进行指导（安排或者分配工作，监督企业或者部门计划） 工作名称： _（3）经常性的团队领导（任务组或者项目组） 工作名称： _（4）对非本公司员工的经常化直接监督 工作名称： _5 5、工作条件、工作条件 这个项目考察每项工作的体力要求和环境因素。工作位置：工作位置：您每天在以下位置上所花费的时间比例是多少？您的回答总计应得您每天在以下位置上所花费的时间比例是多少？您的回答总计应得100100。非限制坐立（可以随意走动） _限制性坐立（不能随意走动） _站立或者走动 _匍匐、爬、攀援或者其它的非站立、非坐立姿势 _活动概述：您大概把多少时间花在以下活动中（全部相加不需要等于100）： A 部份活动：（1）手指/手操作 _ （2）举/带/推/拉 _ B 部份活动：（1）思维集中 _ （2）视觉集中 _目标导向第四章58危危险险暴暴露露：描述任何在工作中可能暴露的危险或者可能受到的伤害。说明在假定采取了正常的安全防护措施的条件下，您在每个工作日内可能暴露危险的比例。如果会发生暴露危险，请说明可能产生的后果。危险描述或者可能的结果 需要的防护 _ 日常关注 _ 安全规则，培训或者保护设施_ 特殊技能/高度警觉 环境舒适程度：描述所有噪音、气味、气流、粉尘、极端温度等等与您所从事工作有关的不适因素。说明您每天大概暴露在这些因素下的比例。 _ _ _ _ _ _ 6 6、总体评价、总体评价 总评：您觉得本文件涵盖了您实际工作职责的多大比例？ 025 2650 5175 76100 您所从事工作的哪些方面还没有被本问卷覆盖？ _ _ _ 重要事项：重要事项： 检查一下您的职位信息问卷，以便确认没有忽略重要的信息。检查一下您的职位信息问卷，以便确认没有忽略重要的信息。当当您您完完成成以以后后，请请将将职职位位信信息息问问卷卷送送到到您您的的上上司司/ /经经理理那那里里。他他/ /她她将将会会与与您您讨讨论论任任何何可可能能需需要要做做的的改改动动。最后，您和您的上司在阅读下面一段话后在相应的位置上签名。最后，您和您的上司在阅读下面一段话后在相应的位置上签名。“我们共同检查和讨论了针对这份问卷所填写的内容，确认它们代表了所描述的职位。我们共同检查和讨论了针对这份问卷所填写的内容，确认它们代表了所描述的职位。”员工签名：员工签名：_ _ 日期：日期：_监督者监督者/ /管理者签名管理者签名_ _ 日期：日期：_注：如果职位信息问卷是由监督者注：如果职位信息问卷是由监督者/ /管理者为一个新设立的职位而填写的话，就无需员工签名。管理者为一个新设立的职位而填写的话，就无需员工签名。目标导向第四章（二）以组织优化为导向的职位分析问卷二）以组织优化为导向的职位分析问卷1 1、以组织优化为导向的职位分析问卷的开发过程：、以组织优化为导向的职位分析问卷的开发过程： 以组织优化为导向的职位分析问卷的开发，首先要确定组织优化的目标与组织优化的关键点。根据笔者的经验，组织优化常常需要把握职位的目的、职位边界、职位权限、工作流程、工作的难点与绩效改进之处。这样就形成了以组织优化为导向的职位分析问卷的常用结构。然后再按照这样的结构去提出具体的问题，从而形成问卷初稿。问卷初稿同样需要经过休正，确保其易读、易懂、易填之后，然后加以下发。具体请参见图44。592 2、以组织优化为导向的职位分析问卷示例、以组织优化为导向的职位分析问卷示例资料来源：和君创业内部研究报告资料来源：和君创业内部研究报告一、职位标识一、职位标识 1、任职者姓名_ 2、职位名称_ 3、职位代码_ 4、所在科室_ 4、直接上级姓名_ 6、直接上级职位名称_二、职位任务和责权划分二、职位任务和责权划分1 1、职位目标、职位目标 主要目标：_ 次要目标：_2 2、职位概要、职位概要请用简炼的语言描述一下您所从事的工作：_目标导向第四章根据组织优化的关键店确定问卷的总体维度细化维度形成问卷的要素设计问题问卷成稿职位目的职责边界权限明晰流程理顺绩效改进职位目的职责描述及其定量化信息工作权限履行程序职责错误绩效改进点问卷试测与修订6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：图图4-44-4：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程：以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程60按照工作任务的重要程度所做的排序序号序号工作职责工作职责占占全部工作全部工作时间的比例时间的比例序号序号工作职责工作职责重要性重要性3 3、工作内容、工作内容按照工作任务的时间比例所做的排序 目标导向第四章614 4、工作权限、工作权限财务权限：_人事权限：_业务权限：_其他权限：_ 5 5、履行程序：、履行程序：请您就每项职责的完成进行过程性的描述，包括第请您就每项职责的完成进行过程性的描述，包括第1 1步、第步、第2 2步、第步、第3 3步等步等6 6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：（1）_（2）_（3）_7 7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：（1）_（2）_（3）_职责一：职责二：输入输出目标导向第四章628 8、错误分析：、错误分析：（指指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果。生原因及后果。） 序号序号工作环节工作环节错误原因错误原因后果后果1234请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？如何解决？请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？如何解决？ 目标导向第四章63四、职位分析的导向与职位说明书内容的安排四、职位分析的导向与职位说明书内容的安排在下表中，阴影部分代表不同导向的职位说明书所需要具备的内容。其中，工作标识、工作概要、工作职责、组织图四项为任何一份职位说明书都必须具备的核心内容。而其他内容则可以根据职位分析的不同导向来进行选择。比如以组织优化为导向的职位说明书，则需要包括工作标识、工作概要、工作职责、组织图、工作权限、责任细分、职责的定量化信息等内容，而其他的内容（比如任职资格、业绩标准等）则可以不包括在以组织优化为导向的职位说明书中。关于各种导向的职位说明书所需包括的内容具体参见表42。表表4-2职位分析的不同导向对职位说明书内容的要求职位分析的不同导向对职位说明书内容的要求目标导向第四章 导向导向 职位说明书内容项目职位说明书内容项目组织组织优化优化招聘招聘甑选甑选培训与培训与开发开发绩效绩效考核考核薪酬薪酬管理管理核心核心内容内容 工作标识工作概要工作职责组织图选择选择性内性内容容 工作权限责任细分（履行程序）工作范围职责的量化信息业绩标准工作条件工作压力因素工作特点与领域任职资格64第第5 5章章 职位分析的方法65职位分析方法第五章第一节第一节 职位分析方法分类职位分析方法分类 一、职位分析方法分类一、职位分析方法分类（一）（一） 分类的依据分类的依据 在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的差异体现很多的方面，大致可以归为以下四类（详见表5-1）： （1 1）分析的维度不同；）分析的维度不同； （2 2）数据的来源不同）数据的来源不同； （3 3）收集数据的方法不同）收集数据的方法不同； （4 4）分析深入的层面不同）分析深入的层面不同。表表5-1：不同职位分析方法分类的依据比较不同职位分析方法分类的依据比较分析的一级维度分析的一级维度数据来源数据来源 分析深入层面分析深入层面数据收集方式数据收集方式1、组织哲学及架构1、职位分析师1、工作职责1、观察2、相关法律要求2、直接上司2、任务2、个体访谈3、工作职责3、高层管理者3、活动3、群体访谈4、工作情景4、任职者4、基本动作4、专家讨论会5、使用器械、装备5、技术专家5、工作维度5、问卷调查6、工作绩效标准6、内部培训专家6、任职者特质6、工作日志7、任职资格7、内部/外部客户7、定量定性分析7、研究文献8、关键事件 8、内部其他成员8、亲自参与工作9、工作动作及流程9、现有相关文献9、改进原有成果10、职业生涯通道11、培训开发需求66（二）职位分析方法分类（二）职位分析方法分类 要素差异的多样性决定了职位分析方法的丰富性与多样性。在现有的数十种职位分析方法中，有既有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其不同的用途也可以将其划为若干类属。本书根据实际运用与分析的方便，在借鉴国际通行的分类方法的基础上，将各种职位分析方法归入如下类（见表5-2）：职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功 能 清 单 法the Managerial and Professional Job Function Inventory工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling工作-任务清单分析 法Job Task Inventory Analysis管 理 职 位 分 析 问 卷Management Position Description Questionnaire文献分析法Job Documentation Analysis 动作研究法Motion Study关 键 事 件 法 Critical Incident Technique职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study功能性职位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法Job Element Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位传统工业企业职位分析方法分析方法以工作为基础的以工作为基础的系统性方法系统性方法以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收通用工作信息收集方法集方法 表表5-2：职位分析方法的分类职位分析方法的分类职位分析方法第五章67三、三、以人为基础的系统性职位分析方法以人为基础的系统性职位分析方法系统性职位分析方法指职位分析方法从实施过程、问卷量表使用、结果表达运用方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画职位性征的职位分析方法。以人为基础（Job-oriented）的职位分析方法是任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。在实践中运用较多的以人为基础的系统性职位分析方法主要有工作元素分析法（JobElementAnalysis）、职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire）、管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionnaire）、基础特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysis）、能力需求量表法（AbilityRequirementScales）、工作诊断调查法（JobDiagnosticSurvey）、工作成分清单法（JobComponentsInventory），本书介绍其中最为基础的职位分析问卷法和由其针对管理型职位而衍生的管理职位分析问卷法。二、通用职位信息收集方法二、通用职位信息收集方法通用职位信息收集方法是国内企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类职位分析方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SME会议法等，以上方法在本书将作详细介绍。职位分析方法第五章68五、传统工业企业职位分析方法五、传统工业企业职位分析方法四、以工作为基础的系统性职位分析方法四、以工作为基础的系统性职位分析方法以工作为基础的职位分析方法是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素工作任务所需的活动、绩效标准以及相关任职条件（KSAOs）等，该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要有以下几种以工作为基础的职位分析系统：功能性职位分析法（FunctionalJobAnalysis）、关键事件法（CriticalIncidentTechnique）、工作-任务清单分析法（JobTaskInventoryAnalysis）、管理及专业职位功能清单法（theManagerialandProfessionalJobFunctionInventory）。本书主要介绍功能性职位分析法。传统工业企业职位分析法是在科学管理之父泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作性职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作性职位进行活动分析。主要的分析方法包括时间研究法（TimeStudy）、动作研究法（MotionStudy）、标竿工作法（WorkSampling）、工作负荷分析及人事规划法（WorkloadAnalysisandPersonnelScheduling）、电脑模拟职位分析（ComputerSimulationandJobAnalysis）。职位分析方法第五章69第二节第二节 访谈法（访谈法（InterviewInterview） 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。它是一种重要的收集基本工作信息的职位分析方法，通过访谈法收集的工作信息不仅是职位分析的基础源泉，而且可以为其他职位分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助我们开发职位分析问卷等。一、访谈法的基本要素：一、访谈法的基本要素：（一）参与者（一）参与者 在一般情况下，访谈的参与者为两人：职位分析师和被访谈者。在实际操作过程中，也会出现访谈中的一方或双方都为多人的情况，例如SME会谈法。 为了收集更为全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者（supplier）和下游接收者（recipient）、管理层级中的直接上级（supervisor）以及同事（co-worker），对其下级的访谈可以作为信息补充。各类对象在访谈过程中所起的作用和提供的信息种类存在一定的差异，详见图5-1：职位分析方法第五章（二）访谈者的角色定位（二）访谈者的角色定位访谈者在访谈过程中所扮演的角色，根据访谈目的、访谈者的风格等的不同，即可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。作为信息记录者，其主要职责是根据访谈提纲尽可能收集其需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标；另一方面，访谈者应积极70引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。图图5-1：访谈对象及其角色的定位：访谈对象及其角色的定位职位分析方法第五章获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议（三）访谈的结构化程度（三）访谈的结构化程度根据实际需要，职位分析师可以选择结构化或非结构化的面试方法。非结构化访谈可以根据实际情况灵活收集职位信息，但在收集信息的完备性方面存在缺陷；结构化访谈信息收集全面，但不利于任职者的发散性思维。实际运用中，往往将两者结合起来，以结构化访谈问卷作为访谈一般性指导，访谈过程中，根据实际情况就某些关键领域进行深入探讨。 71 通常，职位分析师可以通过以下主要途径，实现访谈的结构化和规范化：访谈结构化途径访谈结构化途径n同时规定问题及其答案的形式n规定收集的信息的形式n规定所提问题的形式n同时规定问题及其答案的内容n规定收集信息的内容n规定访谈过程中所提的问题的内容n限制收集信息的类型二、通用职位分析访谈流程二、通用职位分析访谈流程职位分析访谈作为收集工作信息的重要手段，是决定职位分析质量的重要环节，对于大多数职位分析师来说，需要遵循一定的访谈流程，以最大限度的控制访谈结果的误差。当然，访谈的流程是多样化的，需要职位分析师在实际操作中，灵活把握。通用的职位分析访谈包括以下五个主要环节：表表5-3：访谈结构化的途径访谈结构化的途径图图5-2：通用职位分析访谈流程：通用职位分析访谈流程职位分析方法第五章72 （一）（一）访谈准备阶段访谈准备阶段 在职位分析访谈的准备阶段主要包括以下几项工作（见图5-4） 职位分析方法第五章图图5-3：职位分析访谈准备阶段各项工作：职位分析访谈准备阶段各项工作访谈计划的目的主要是明确以下内容：访谈计划的目的主要是明确以下内容：（1）明确访谈目标（2）确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的任职者）（3）选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）（4）访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）（5）准备访谈所需的材料和设备制定访谈计划制定访谈计划培训访谈人员培训访谈人员培训主要包括三方面的内容：培训主要包括三方面的内容：一是基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流；二是针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的意义；三是按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以更具实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，力求使访谈人员在访谈对工作有大致的了解与认识访谈者根据现有资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息（参见本节所附提纲示例），个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据。编制访谈提纲编制访谈提纲73（二（二）访谈开始阶段访谈开始阶段访谈是双方面对面的交流互动的过程，因此访谈双方的情绪和心态对于访谈的效果起着相当关键的作用。从这种意义上说，在访谈初始阶段帮助被访谈者建立平和、互信的心态则显得格外重要。在有些访谈实践中，由于初始阶段处理不当，往往会造成被访谈者对访谈产生怀疑甚至敌意的态度，以致对整个访谈过程不配合或是不能准确的提供与工作有关的信息。其其次次，职位分析师应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。接接下下来来，职位分析师应重点强调本次职位分析的目的及预期目标、所收集的信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标竿岗位的抽取、被访谈者的抽取方式）。首首先先，在职位分析的初始阶段，职位分析师应建立轻松、舒适会谈气氛，可以尝试使用以下方法。（见表5-4）表表5-4：营造访谈气氛的途径营造访谈气氛的途径职位分析方法第五章v采取随意简单的方式自我介绍v尝试发现被访谈者爱好的话题，从这些话题出发展开访谈v在话题开始时，采取鼓掌、适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛74（三）（三）访谈主体阶段访谈主体阶段职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；若所获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整、准确的信息而展开。最最后后，有必要向被访谈者说明的是，本次访谈已经征得其上司的同意，但是参与访谈的全部人员将保证访谈的内容除了作为分析基础外，将对其上级和组织中的任何人完全保密。表表5-55-5： 常用介绍词示例常用介绍词示例 职位分析方法第五章 你好！我叫王海，是本公司人力资源部职位分析师。想必你的上司已经和你沟通过，我们将通过访谈等方式对你的职位证券分析员进行职位分析，确定该职位的工作职责及任职资格。本次项目选取了公司证券投资部5个核心职位作为标竿进行分析，证券分析员这一职位我们选取了公司五位职员进行访谈，你是我们访谈的第二位。通过本轮访谈收集的信息将连同职位分析问卷一道作为职位分析的信息基础，最后的成果在正式提交前，我们会再次和你沟通确认。当然对于本次访谈的内容，我们会予以保密。在访谈开始前，你问题需要向我们提出吗？常用介绍词示例：常用介绍词示例： 75第一步，寻找第一步，寻找“切入点切入点”首先，职位分析师应从一般信息入手逐步深入至问题的细节部分。主体访谈开始阶段很好的交谈“切入点”是询问被访谈者所在部门与组织中其他部门的相互关系，或者目标职位与部门内外其他职位的相互关系，另外一些简单的话题，诸如工作环境等，也可作为深入访谈的“破冰船”。随着访谈的逐步深入，所谈内容应逐步趋于具体、详细，主要询问被访谈者各项工作任务的“投入”（Input）、“行动”（Action）以及“产出”（Output）过程。 第二步，获取第二步，获取“主干主干”工作任务工作任务 在访谈过程中，可向被访谈者提供事先准备的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单所列项目逐条进行讨论。针对任务清单初稿，职位分析师可以向被访谈者询问以下问题（见表5-6）：表表5-6：针对任务清单可提的问题针对任务清单可提的问题职位分析方法第五章6、各项任务表述中是否相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分的？5、整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？4、是否忽略了其他重要的工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述？1、我们对这项任务的表述是否准确清晰？76如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容（见表5-7）： 第三步，探索第三步，探索“枝叶枝叶”任务细节任务细节 就每项工作任务，职位分析应积极引导被访谈者深入讨论，从 “投 入 ”（ Input） “行 动 ”（ Action） “产 出”（Output）三个角度，主要收集6W1H信息（见表5-8）。表表5-8：需要收集的主要信息需要收集的主要信息职位分析方法第五章表表5-7：为启发被访谈者列举工作内容可提的问题为启发被访谈者列举工作内容可提的问题q作为，你认为你的工作主要有哪些板块构成，各板块分别包含哪些任务及职责？q接下来你会做什么？q假设此刻是你典型的一个工作日的开始，那么你做的第一件事情是什么？能举个例子吗？WHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（协助者、指导者）WHICH相关设备、工具77（四）（四）访谈结束阶段访谈结束阶段 当按照访谈计划，访谈已经涉及目标职位所有的职责领域、收集到所有可能收集的与工作相关的信息后，意味着访谈即将进入结束阶段。另外一个限制因素是访谈时间。职位分析师应该根据事前计划把握访谈进程，若需要超过计划时间，应及时和被访谈者及其上司沟通，征得同意。一般说来，访谈时间不宜超过3小时，过于冗长得会谈会使得双方感到疲倦乏味。 在访谈结束阶段，职位分析师应就表5-9中的问题与被访谈者进行再次沟通。（五）访谈整理阶段（五）访谈整理阶段访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，由职位分析师在速记员的协助下，整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰、有条理的信息记录。表表5-9：访谈结束阶段应再次沟通的问题访谈结束阶段应再次沟通的问题职位分析方法第五章6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问78三、访谈技术运用及开发三、访谈技术运用及开发对于一名合格的访谈者，他需要具备独特的综合的访谈技能。必备的访谈技能主要包括积极的聆听对方的谈话，并能准确的把握其要点；访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪；深入分析被访谈者的弦外之音；掌控访谈节奏；全面系统的记录访谈信息。最最为为重重要要的的是是，访访谈谈者者能能够够在在使使用用这这些些技技能能时时不不影影响响整整个个访访谈谈的的进进程程，达达到到预预期期的的效效果。果。毫无疑问，在职位分析之初，需要对访谈者进行专项访谈技能培训。根据国外研究表明，最好的培训方法是模拟访谈过程或作为辅助人员参与正式访谈，另外，为访谈者准备详尽的访谈提纲可在一定程度上弥补其经验的不足。访谈是一个开放式的、高度自主的互动交流过程。有时候被访谈者会特别专注于与所需工作信息无关的细节问题或是偏离话题，对于这种情况，访谈者应准确把握访谈的节奏与方向，明确特定细节与所需信息之间的关系。通常，有以下几种基本的访谈技术和原则能更好的帮助访谈者建立一个合理的访谈模式，应对访谈过程中出现的特殊情况，以确保更加迅速有效的收集工作信息。（1 1）沟通（）沟通（CommunicatingCommunicating） 被访谈者往往不知道职位分析师需要哪些与工作有关的信息，因此，职位分析师可以适当使用语言（例如“是的”或“我懂了”）或动作（如点头）等方式与被访谈者进行交流。这种交流首要的作用是使被访谈者认识到他提供了职位分析师所需要的信息。根据斯金纳（斯金纳（B.F.SkinnerB.F.Skinner）的的“强化理论强化理论”，对一种行为的肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为是否重复，因此这种认同的交流方式，会加强被访谈者的自信，提供更多的有效信息。职位分析方法第五章79（2 2）提示（）提示（PromptingPrompting） 职位分析师的另一项十分重要且行之有效的技能是根据访谈的进程，对工作相关的信息进行提示，引导被访谈者思维。在访谈过程中，当被访谈者不清楚应该提供什么信息、语言阐述有障碍或是不愿谈论其工作时，职位分析师可以采用如下启发式问题来引导： 根据我们的经验和所获得与你工作相关的信息，某项工作应该在你的职责范围之内，你认为呢？（如果回答是肯定的，则继续提问）请你详细谈谈这项工作职责的细节问题。能举几个相关的例子吗？（3 3）静默（）静默（SilenceSilence） 在访谈的过程中，采取适当的静默有利于访谈者更好的整理思路、组织语言，避免整个访谈过程的枯燥乏味；同时适当的静默是鼓励被访谈者继续谈论的信号。访谈者应根据实际情况判断双方沉默时被访谈者的意图，采取适当的应对措施，过多的静默会造成双方的尴尬，破坏访谈过程的连贯性。（4 4）控制（）控制（ControlControl） 访谈者应控制整个访谈过程使其不致偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。访谈过程中，有时会出现过度控制或访谈失控的现象。 过度的控制主要表现为被访谈者缺乏兴趣、回答过于简单以及访谈者发言过多等。访谈者可以通过转换话题或变换面部表情和姿势等方式缓解现场气氛，同时也要努力克制不要打断被访谈者的发言。 访谈失控一般表现为回答问题过于冗长、被访谈者过多的谈及题外话、被访谈者提问过多等。访谈者可以及时总结相关话题结束在无关问题上的纠缠，在必要时，访谈者可以直接结束话题“为了节省时间，我们应该转入下一问题了，以后有机会我们再就这一问题进行沟通吧？”职位分析方法第五章80（5 5）追问（）追问（ProbingProbing） 在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊、或者我们对这个问题存在疑问时，我们有必要就此问题的细节追根问底。追问的方式一般是开放式提问，在实战中，分析师要灵活使用如下的追问技巧： （1）使用简短的语言从是什么、怎样做、什么人、什么时间、什么地点以及对象（6W1H）是什么等角度询问详细信息。例如当被访谈者谈到“为市场部提供信息支持”时，我们可以追问“提供何种信息”、“怎样提供信息”、“什么时间提供这种信息”等问题。 （2）采用附和式提问获取详细信息。例如当被访谈者谈及“我的工作是处理服务订单”，我们可以试着重复提问“处理？”面对这样的情形，被访谈者会进一步详细解释“是的，我审核这些订单，并整理排序，同时将已经答复的订单归档，”我们可以进一步追问“审核？”，这样的提问会促使被访谈者详细解释其工作中的细节问题。 （3）敢于将自己的某些错误理解暴露在被访谈者面前。由于访谈者往往对工作细节不甚了解，因此对工作难免会有错误的理解，有意或无意的暴露自己认识中的误区，由被访谈者给予解答，也会收到察缺补漏的效果，同时也能激发被访谈者表达的欲望。访谈者一定要坚定这样的信念：被访谈者是这一领域的专家。对于访谈获得的信息与我们通过其他渠道了解的信息相矛盾时，在充分交流的基础上，我们应该允许对方保留自己的意见，切忌和被访谈者发生争执，访谈结束后再通过其他渠道加以证实。 在就某些细节问题进行追问时，我们应注意以下几个误区： （1）不要使用封闭式或可以用“是”或“否”回答的问题，例如“是不是？”。 （2）不要使用类似“为什么”这样的提问方式。因为这样的提问方式会让被访谈者感到自己的表述缺乏可信度，因而访谈者需要加以证实，从而导致被访谈者的产生敌对不合作的情绪。 （3）不要使用轻率的判断型问题和行为，这样容易降低收集信息的准确性。例如带有强制性的提问“你负责处理服务订单，不是吗？”，这种提问容易让被访谈者感觉到这项工作是访谈者对其工作的期望，或许反映了上级的意图，从而将这项原本不属于自己的职责纳入自己的工作范围。再者，要适度表达赞同或反对的语言和动作，因为过度的判断言行会导致被访谈者投其所好，导致信息收集的偏差。职位分析方法第五章81四、访谈法的优缺点四、访谈法的优缺点图图5-4：访谈法的优势：访谈法的优势图图5-5：访谈法的劣势：访谈法的劣势职位分析方法第五章 （1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。 （2）职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。 （3）职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。 （4）职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大的提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。 （5）对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。访谈法的优势访谈法的优势（1）职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的印象，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现的更加明显。（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。访谈法的劣势访谈法的劣势 访谈法具有以下优点与缺陷 ，具体参见图5-4与图5-5。82五、职位分析访谈记录表、提纲示例五、职位分析访谈记录表、提纲示例 职位分析方法第五章（一）访谈记录表（一）访谈记录表职位分析师职位分析师 时间时间 访谈对象访谈对象 职位名称职位名称 相关工作经验相关工作经验 （年）（年） （月）（月）当前工作时间当前工作时间 （年）（年） （月）（月）工作地点工作地点 电话号码电话号码 工作条件工作条件1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 5.5.6.6.7.7.8.8.9.9. 工作过程（职责）工作过程（职责）1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 5.5.6.6.7.7.8.8.9.9. 结果结果1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 5.5.6.6.7.7.8.8.9.9. 表表5-10：职位分析访谈记录表示例职位分析访谈记录表示例83 （二）工作任务细化记录表（二）工作任务细化记录表工作任务来源工作任务来源名称 形式 频率 重要性（包括书面、流程规定以及口头下达的任务等）物质支持物质支持（包括工作所需工具、设备、原材料等）工作结果工作结果名称 性质 频率 重要性所需技术能力所需技术能力脑力要求：体力要求：工作过程工作过程描述描述图图5-6：工作任务细化记录表示例：工作任务细化记录表示例职位分析方法第五章84（三）职位分析访谈提纲示例（三）职位分析访谈提纲示例 表表5-11：职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲示例职位分析方法第五章职位分析访谈提纲职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 85职位分析方法第五章（一）（一）【效果效果】 1、访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。2、访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。3、访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。（二）（二）【要点要点】 提高访谈法的效果需要把握以下关键点：1 1、访谈者培训：、访谈者培训：职位分析访谈是一项系统性的、技术性的工作，因此在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。2 2、事前沟通：、事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。3 3、技术配合：、技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。4 4、沟通技巧：、沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信和睦关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。5 5、信息确认：、信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。表表5-12：笔者实践经验分享笔者实践经验分享 笔者对职位分析中的工作日志法进行了经验总结，其要点参见表5-22。笔者实践经验分享笔者实践经验分享六、对访谈法的笔者经验分享六、对访谈法的笔者经验分享86第三节第三节 观察法观察法二、观察法通用操作流程二、观察法通用操作流程下面拟就以上六阶段的操作要点分别进行论述。一般说来，进行职位分析观察主要包括六个操作阶段（见图5-7）：一、观察法简介一、观察法简介观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作，分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种，由于三种方法在很多方面存在共同之处，因此本书以直接观察分为例介绍观察法在职位分析中的运用。图图5-75-7：观察法通用操作流程：观察法通用操作流程 职位分析方法第五章研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析87三、第一步：观察目标定位三、第一步：观察目标定位（一）明确职位分析观察的目的（一）明确职位分析观察的目的一般说来，观察法所提供的信息有两方面的作用：（1）描描述述（describedescribe）：对任职者的个体或群体工作活动、行为和环境等进行客观描述，为后续编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书提供信息支撑；（2）验验证证（testtest）：通过对工作活动的实地观察，验证通过其他方法收集的信息真伪，对信息进行加工修订。针对不同的目的，将会有不同的观察客体、结构化程度、观察的关注点与之对应，因此必须首先明确观察法的基本目的。（二）观察客体的定位（二）观察客体的定位 在组织中，观察的客体主要有个体、小组、团队、组织四个层面。层面定位是指将所要观察的职位置于怎样的环境中来观察。一方面，我们应根据目标职位的影响范围来确定观察的层面，若目标职位涉及整个组织的运行，则将其置于组织层面，以此类推。例如对于一条流水线主管人员工作活动的观察应置于整个小组的层面，而对于其中某个操作人员的观察在个体层面即可。另一方面，在确定观察的客体的层面时，我们要根据观察的目的（描述或是验证）选择合适的观察客体所处的层面。一般的，由于描述性观察法需要收集全面完整的信息，因此应针对上述四层面的展开全面的观察；而验证性观察法仅针对所要验证的信息，因此只须根据需验证信息所涉及的客体进行观察即可。职位分析方法第五章88四、第二步：研究设计与开发四、第二步：研究设计与开发根据职位分析观察法的目的以及客体的定位，我们应从目标职位任职者中选择合适的观察对象。若目标职位任职者较少（3个以内），这些任职者都将是观察对象；若目标职位任职者较多，从经济和便利的角度出发，一般选择35位典型的任职者作为观察对象。当然在选择的同时可以采用“标竿瞄准”（benchmarking）的原则，选取绩效水平较高的任职者作为观察对象。对于选定的对象，进行相关培训是十分有必要的。通过培训，应向他们说明职位分析的目的、操作流程以及最终的影响等，力图消除其戒备心理。职位分析组织者切忌采用“暗中观察”的方法。虽然这种方式能最大限度的排除分析人员的“介入效应”，但是这种方法是不道德的，会降低组织成员对组织的信任感，也会导致职位分析的失败，另外这种方法也摒弃了职位分析对于帮助组织成员自我改进的优点。（一）（一）选择确定观察对象选择确定观察对象（二）选择合适的方法：结构化（二）选择合适的方法：结构化VSVS非结构化非结构化观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定和统一（参见图5-8）。图图5-8：结构化与非结构化观察法的对比：结构化与非结构化观察法的对比职位分析方法第五章VS非非结结构构化化观观察察法则只须根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活，国内常用的即为非结构化观察法结结构构化化观观察察法法需要在现有理论模型（如KSAOs）和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程缺点缺点：僵化、信息缺失优点优点：规范、连贯、可信度高缺点缺点：指导性差、分析整理难度大优点优点：灵活、信息收集面宽89我们可以通过以下途径增加观察的结构化程度（见表5-13）：q明确观察的具体内容，例如观察人与机械的互动、某人特定的行为、工作包含的时间动作以及非正式组织的运行等；q要求观察者固定观察地点；q限定观察的时间跨度；q开发结构化表格收集、记录、分析信息。在现实操作过程中，为了避免两种极端方法的缺陷，我们综合使用两种方法，在两者之间寻找恰当的平衡点，既避免观察的盲目性又保证了观察的灵活性。为了不影响组织日常运营，观察时间、地点应事先确定。时间、地点的确定应遵循以下原则：（1 1）典典型型性性：观察的时间、地点应为该职位的典型、常规的工作时间、地点，而不是偶尔发生的工作时间和地点；（2 2）经经济济性性：在选择时间和地点时，应考虑观察法的经济性，尽量不要影响组织的日常运营过程，同时在收集完整信息的前提下，尽量减少时间跨度和空间的转移；（三）确定观察的时间地点（三）确定观察的时间地点表表5-13：增加观察结构化程度的途径增加观察结构化程度的途径职位分析方法第五章90（四）所需设备工具（四）所需设备工具（3 3）全面性：）全面性：为了使观察的覆盖面能涵盖任职者的全部工作内容，因此观察的时间、地点尽可能全面、完整，尤其在描述性观察法中，时间、地点的完整性对结果会产生重大的影响。对于周期性工作岗位，观察的时间最好覆盖某一典型的工作周期；另一方面对于非周期性的工作岗位，应从多方面收集其典型工作发生的时间段，在这些时间段中，对其进行观察。例如，可通过与上司、本人进行沟通讨论，确定典型时间段，作为观察时间；（4 4）“民主性民主性”：观察的时间和地点的选择可以征求本人和上司的意见，在双方沟通交流的基础上确定，这样作可以增加观察对象的参与程度，降低其抵触情绪。在观察过程中，将有大量的信息需要观察人员进行快速的整理记录，因此有必要采用一些辅助的手段帮助观察员进行记录，常用的设备包括：录音机、摄像机等。如上所述，在对任职者工作活动进行录音、录像之前，应事先告知其目的及方式，避免各种负面影响；但在观察过程中，宜采用“隐形记录”的方式，即各种记录设备应放置于较为隐蔽、任职者无法看到的位置，因为过于外显的设备会给任职者造成工作压力，从而不知不觉中改变自己惯常的行为方式，造成信息。同样，观察、记录人员也应处于不显眼的位置，以免影响正常的工作，例如采用“单向玻璃”隔离观察等。另外其他计时、度量的工具应根据实际观察的需要予以配备。职位分析方法第五章91五、第三步：观察分析人员选拔培训五、第三步：观察分析人员选拔培训 观察分析人员的选拔和培训是整个观察法操作过程中最重要的环节，培训质量的好坏将直接影响职位分析的成败。通过培训观察员，不但可以增加整个观察分析活动的规范性，而且通过集体协商讨论可以弥补观察方案中的不足之处，增强方案的可行性。（一）选拔（一）选拔 在观察人员选拔方面没有一定之规，大致说来，观察人员需要具备公正客观的态度、较强的人际交流技能、文字表达能力以及对行为理解把握的能力，对于某些特殊的工作，需要有较强的体力等。另外以下一些因素对于人员的选拔有一定的参考意义： （1）过程的结构化程度：过程的结构化程度：高度结构化的观察过程对于观察者的公正客观性乃至培训的力度要求较低；而非结构化的观察过程则需要观察者具备高度的公正客观的态度和较多的培训。 （2）观察的目的：观察的目的：职位分析观察的目的是选拔观察员的一个重要的因素。若观察的目的定位于“描述”，则观察员最好是目标职位任职者中的一人或是任职者的同事。另一方面，如果观察的目的是“验证”，则观察员最好是“外部人”或是和任职者无利益关系的人。职位分析方法第五章92（二）培训（二）培训对于观察过程中可能出现的误差和错误，国内外学者已进行了大量的研究，本书仅作简要介绍（见图5-8）： 对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。因此培训的内容主要操作方法以及如何较少或避免观察过程中的误差和错误。培训的内容主要包括以下几个部分（见表5-14）：q职位分析团队管理办法q常见的误差错误及其改进办法q观察法操作办法及要点q研究设计的解释说明q关于此次职位分析的目的特点的简介表表5-14：观察人员培训的主要内容观察人员培训的主要内容职位分析方法第五章表：观察过程中可能出现的误差和错误问题晕轮效应：晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断晕轮效应：晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断细节遗失：细节遗失：在对工作活动进行概括时忽略细节信息对比错误：对比错误：选择错误的参照系造成判断错误主观判断：主观判断：不尊重客观事实，主观臆断趋中倾向：趋中倾向：对工作要求、环境等的判断过于趋中信息扭曲：信息扭曲：过分迁就任职者的看法导致信息失真归类错误：归类错误：对工作任务的提炼、归类发生错误图图5-8：观察过程中可能出现的错误观察过程中可能出现的错误93六、第四步：观察实施过程六、第四步：观察实施过程 （一）进入观察现场（一）进入观察现场 上述准备工作就绪后，并非意味者观察可以顺利开展了，通常进入工作现场时，需要作好一些前期铺垫工作，为观察的实施扫除“现场”障碍。主要有以下几项工作：（1 1）相关承诺：）相关承诺：进入现场后，首要的工作是与任职者建立良好的相互信任关系。在对任职者培训阶段，已经初步介绍了与观察工作相关的事项。从实际操作角度来看，仅培训往往是不够的，任职者最关心的是观察工作的直接实施者。为了增加任职者的安全感，积极主动的配合观察工作，观察人员应作出如下承诺尊重隐私权、保证匿名性、授予拒绝参与权和结果知情权。（2 2）简要介绍：）简要介绍：观察开始之初，重申工作的目的是有必要的。研究表明简要介绍观察的目的对于打消任职者的“跟随效应”（投观察者所好）有显著作用；但是过于详细的介绍反而会束缚任职者的行为，因此“开场白”一定要适度。（3 3）设备安装：）设备安装：为了观察工作的顺利展开，应安装必要的观察记录设备，如上所述，设备的安装应避开任职者，以免对其造成压力。职位分析方法第五章94（二）现场记录（二）现场记录在观察者和任职者之间建立良好的信任合作关系后，就进入现场观察记录的阶段。观察记录质量的好坏对结果的影响是不言而喻的，因此在观察记录的过程中，观察分析员一定要严格遵守观察记录的流程要求，本着严肃、敬业的态度完成对目标职位每个环节的记录工作（见表5-15）。表表5-15：现场观察记录中应注意的三个问题现场观察记录中应注意的三个问题职位分析方法第五章距距离离：如上所述，观察者与工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰的观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选择便于观察且不影响工作的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在与工作者协商的基础上决定是否继续观察。交交流流：对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题，业界看法不一。通常来看，观察者可以在工作间歇（如喝水、简短休息）时，与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨，切忌过于频繁。反反馈馈：观察结束后，应及时与工作者就观察所获信息进行沟通、确认，实践研究表明，2天以后的沟通将会丢失部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分有必要的。95八、第六步：数据分析及运用八、第六步：数据分析及运用 观察法数据分析是一项庞杂的工作，尤其是对于非结构化观察法，要对大量的活动描述，进行归类分析。本书随后将要涉及的工作日志法，从某种程度上说也是一种观察法，只是观察的主体是任职者本人。在工作日志法中，本书将会详细解剖信息收集提炼过程，非结构化观察法所获信息可以参照其分析提炼方法进行加工整理，获取标准化信息。对于结构化观察结果，可以根据设计要求和实际情况采用各种统计分析方法进行统计分析。由于结构化观察法目前在国内运用相对较少，而且主要适用于操作性职位，因此本书不加赘述。九、观察法的优缺点比较九、观察法的优缺点比较 ( (一一) )观察法的优点观察法的优点（1 1）真实性真实性 观察法最为主要的优点就在于为职位分析提供了最为直接的第一手资料。国内外相关研究表明，由问卷法和访谈法获得任职者对自己行为的估计往往会和观察法所获的信息相冲突。因此，最有效的信息收集途径是观察其工作过程，同时观察法也可以用于对其他职位分析方法所获信息进行检验。 七、第五步：数据整理七、第五步：数据整理观察结束后应对收集的信息数据进行归类整理，形成观察记录报告。数据整理根据采用的方法有不同的整理要求。对于结构化的观察结果，应按照计划要求，对收集的数据进行编码、录入计算机，以便分析；对于非结构化调查，则应按照一定的逻辑顺序（如发生时间）进行整理排列，补齐观察过程中的缩写，形成一份描述性的报告，当然也可加入个人的分析判断。职位分析方法第五章96职位分析方法第五章（2 2）深度深度 观察法的第二个主要特点是能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。正如Martink和Gardner所说的：“从观察法中获得的有深度的工作行为不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何组织自己的行为以达到工作目标”。另外，相关研究表明，对人类行为产生环境或情境的分析研究对于正确把握人类行为具有极其重要的影响，而观察任职者的工作过程，正是获得工作情景资料最为有效的途径。（3 3）灵活性）灵活性观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据职位分析的实际需要，有选择的收集各种不同的信息。（4 4）有效性有效性通过观察法可以在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象。另外在观察过程中有助于加深对相关工作中的术语、行话的理解，以在以后的访谈和问卷法调查中与任职者产生共鸣。 （二）观察法的缺点（二）观察法的缺点（1 1）时间时间观察法所的时间部分取决于观察的规模和广度，然而无论什么规模的观察法都必须包含上述操作流程中的六个阶段。在通常情况下，数据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右。因此，同等规模的职位分析采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法的耗时。97 职位分析方法第五章（2 2）成本成本观察法的成本与其耗时是相对应的，也就是说，其成本比其他几种传统职位分析方法要高。在所有的成本中，观察分析师的选聘和培训成本所占比重最大，观察法对分析师的技能要求很高，尤其是观察、语言表达和文字整理能力。通常观察分析师应由外部专业人士担任，其费用成本相对较高；若从组织内部培训观察分析师，培训时间相对较长，而且其“内部人”的身份，往往会影响职位分析的效果。（3 3）难度难度由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。若直接采用非结构性的观察法，很可能造成收集的数据堆积如山，给后期工作造成沉重的压力；若能够收集或开发出结构化的观察方法，由于其往往数量巨大且难以量化，同样为造成分析整理难度加大。因此，职位分析观察法，只适合于对数量少、重要性高、重复性强的操作性岗位的进行职位分析。（4 4）任职者反应任职者反应在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职责外的工作，“展示”出错误信息，由此造成职位分析的“失真”。（5 5）表面性表面性由于观察法“观察”的局限性，它只能描述任职者可观察的外在行为部分，而不能准确刻画其不可观察的内在心理活动如计划、思考等。对于纯粹的体力操作性岗位来说，观察法的这一局限对职位分析尚无太大影响，但是对于知识经济时代主要从事智力工作的职位而言，这一局限是致命的。另外，对于工作不规则的高层管理岗位，观察法也不适用。98十、附表：某操作职位十、附表：某操作职位“职位分析观察表职位分析观察表” 职位分析方法第五章2、所需最低学历 A小学 B初中 C技校高中 D大专 E大专以上 1、所需最低工作熟练程度等级 A 初级工 a. 1级 b. 2级 c. 3级 B 中级工 a. 1级 b. 2级 c. 3级 C 高级工 a. 1级 b. 2级 c. 3级 12、紧张程度 高 1 2 3 4 5 低10、观察 高 1 2 3 4 5 低 7、触摸 频次高 1 2 3 4 5 低 6、听力 强 1 2 3 4 5 弱 3、眼手灵活性 高 1 2 3 4 5 低 1、工作姿势 A 站 B 坐 C 蹲D1空走D2搬物直走D3弯腰搬物走 3、相同或相似岗位工作经验 A 半年 B一年 C两年 D两年以上（接下页） 三 身心活动2、加工或装配的零部件及零件号 四 任职资格 1、设备与用具 13、计算程度 难1 2 3 4 5 易二 设备与产品11、注意力 集中1 2 3 4 5分散 7、具体工作任务 9、分析 高 1 2 3 4 5 低 6、岗位在工序中的作用及其重要性 A 一般岗 B 关键岗 C质控岗 D 关键质控8、记忆 强 1 2 3 4 5 弱 5、工序类型A 部装 B 主线 C 其他 5、视力等级 好 1 2 3 4 5 差 4、4、眼手脚协调性 高 1 2 3 4 5 低 3、流水线类型 2、1、岗位名称 1、2、体力负荷一 岗位 产品名称产品名称工序名称工序名称量具辅具模具设备数量型号名称推拉搬拿公斤备注50 2550 1025 510 35 13负重次数 表表5-16：职位分析观察表示例职位分析观察表示例99（续上页）（续上页）职位分析方法第五章2、设备运行前准备 设备试运行 A 需要 B 不需要 设备保养 A 需要 B 不需要 1、原材料 A 需要准备 B 不需要需要多长时间 A 少于10分钟 B 1015分钟 C 1520分钟 D 20分钟以上 8、噪音 大 1 2 3 小 十一 需要说明的其他问题 5、气体 有害 1 2 3 无害 4、液体 有害 1 2 3 无害 3、粉尘 多 1 2 3 少 1、外部配件 原料、毛坯的质量对本岗位工作的影响 A 严重 B 不严重 C无影响 表现在哪些方面 2、油污 有 1 2 3 无 十 与外部配件的关系 1、空气 污浊 1 2 3 清新 七 工作环境与条件 九 工作准备与安排 六 工作评价标准 8、与同事的合作与协调 A 多 B一般 C少 八 差错类型与影响程度 一次差错对企业可能造成的损失 A 10元以下 B 11100元/次 C 1011000元/次 D 100110000元/次 F 其他 7、与上下工位的联系方式 A 头交流 B 动作交流 C 文档交流 16、铁屑飞溅 有 1 2 3 无 6、什么性质 A 定期 B 不定期 15、危险程度 大 1 2 3 小 5、什么人 14、警觉程度 需要 1 2 3 不需要 4、是否指导别人 A 是 B 否 13、设备清洁 脏 1 2 3 洁 3、什么性质 A 定期 B 不定期 12、地面清洁 脏 1 2 3 洁 2、什么人 11、电弧光 有 1 2 3 无 1、是否有人指导监督 A 有 B 无 10、火花飞溅 有 1 2 3 无 五 工作关系 9、照明 暗 1 2 3 明 6、性别 A 男 B 女 7、通风 不好 1 2 3 好 5、年龄 A 1823岁 B 2428岁 C 2933岁 D 3438岁 E 39岁以上 6、温度 不适宜 1 2 3 适度 4、岗前培训时间其他设备保养标准单件操作时间生产数量/班产品合格率/班100职位分析方法第五章1 1、适用范围：、适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。2 2、观察方式：、观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，也可采用“单向玻璃”、摄像等方式“隐蔽观察”。值得注意的是，切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。3 3、人员培训：、人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。4 4、辅助手段：、辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。表表5-17：笔者实践经验分享笔者实践经验分享笔者实践经验分享笔者实践经验分享 笔者对职位分析中的观察法进行了经验总结，参见表5-17。十一、观察法的笔者实践经验分享十一、观察法的笔者实践经验分享 101第四节第四节 工作日志法工作日志法一、工作日志法简介一、工作日志法简介 工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息收集方法。工作日志又称为活动日志、工作活动记录表等，同文献分析法一样，工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。二、如何设计工作日志二、如何设计工作日志 （一）编写工作日志填写说明（一）编写工作日志填写说明 在填写问卷之前，通过适当的方式对填写者进行培训，规范职位分析填写方法，将会大大提高日志法收集的信息的质量。另外在工作日志填写表格前，再次明确工作日志填写说明，同样也会达到增加信息规范程度，减少分析阶段工作量的目的；从某种意义上来说，也可以打消填写者对职位分析的疑虑。 一般说来，工作日志填写说明主要包括如图5-9所示的三个部分。 图图5-9：工作日志填写说明主要包括的内容工作日志填写说明主要包括的内容职位分析方法第五章（1 1）前前言言：解释并再次强调通过工作日志收集的信息的目的（2 2）任任职职者者基基本本信信息息：职位的基础信息，如姓名、职位、联系方式、工作性质等（3 3）填填写写说说明明：明确填写的时间、方法、注意事项、填写样本等102（二）编制工作日志填写表格（二）编制工作日志填写表格 工作日志填写表格主要包括以下主要内容（参见表5-18）： 表表5-18：工作填写项目示例工作填写项目示例职位分析方法第五章 （1 1）活动名称：）活动名称：工作活动概述（24字） （2 2）编号：）编号：记录工作活动的顺序 （3 3）活活动动方方式式：动词，准确描述如何完成该活动（可参见本书基本动词表以选择合适的动词） （4 4）活动对象）活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象 （5 5）活动结果：）活动结果：工作活动带来的直接成果 （6 6）频次：）频次：在此段时间内重复出现的次数 （7 7）起起止止时时间间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写） （8 8）活动地点：）活动地点：活动发生的地点以及地点转移 （9 9）工工作作联联系系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位） （1010）性性质质：常规临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动 （1111）重要性程度：）重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般 工作日志填写项目示例工作日志填写项目示例103三、工作日志法操作要点三、工作日志法操作要点 （一）工作日志填写辅导（一）工作日志填写辅导 为了尽可能使收集的信息更加规范与完整，为后期的分析整理工作减轻压力，在工作日志下发之前，应由职位分析小组组织召集填写者进行填写辅导，辅导的内容为如何规范填写工作日志。（二）选择填写时间区间（二）选择填写时间区间 有两个层面的工作日志填写时间需要职位分析师事先加以规定：（1 1）填填写写的的总总时时间间跨跨度度：即工作日志填写的时间范围。总体时间跨度应适中，时间太短会造成大量信息的缺失；时间太长则会造成职位分析成本上升，对组织正常工作的开展带来较大的影响。一般说来，对于能划分完整工作周期的职位，在可能的情况下，可以选其一个工作周期作为填写工作日志的总体时间跨度；对于大多数职位，一般我们选取一一个半个月作为工作日志填写时间。（2 2）每日填写的时间间隔：）每日填写的时间间隔：对于填写者来说，确定填写工作日志的时间间隔的原则是，在尽可能不影响日常工作的前提下记录完整准确的工作信息。因此时间间隔的选择不能过长，过长会导致填写者因为遗忘而导致信息不准确甚至“创造”信息；也不能过短，过短会因为填写工作日志而打乱工作节奏，影响工作的正常开展，从而也会导致信息失真。一般说来，每日填写时间间隔为半小时，能最大限度的满足上述原则。在我们的职位分析实践中，半小时的填写时间间隔所收集的信息，也是相对完整准确的。 职位分析方法第五章104四、如何分析整理日志法收集的信息四、如何分析整理日志法收集的信息 通过工作日志法收集到的信息量是相当巨大的，因此在整理分析阶段需要专业职位分析师对运用专业方法所有信息进行统计、分类、提炼，以形成较为完整的工作框架。（一）（一） 提炼工作活动提炼工作活动 工作日志整理首要任务是从卷帙浩繁的日常工作描述众众提炼目标职位工作活动内容。一般说来，根据各项活动不同的完成方式，采用标准的动词形式，将其划分为大致的活动板块，例如“文件起草”、“手续办理”、“编制报表”等，然后按照各板块内部工作客体的不同对工作任务加以细化归类，形成对各项活动的大致描述。（二）（二） 工作职责描述工作职责描述 在确定工作活动后，根据日志内容尤其是工作活动中“动词”确定目标职位在工作活动中扮演角色，结合工作对象、工作结果、重要性评价形成任职者在各项工作活动的职责。（三）（三） 工作任务性质描述工作任务性质描述 区分工作活动的常规性和临时性，对于临时性的工作活动，应在工作描述中加以说明。（三）过程监控（三）过程监控 在工作日志填写过程中，职位分析师有必要通过各种方法进行过程监控。例如，中期讲解、阶段成果分析、职位分析交流会中期讲解、阶段成果分析、职位分析交流会等。 职位分析方法第五章105五、工作日志法的优缺点五、工作日志法的优缺点 工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他职位分析方法，日志法更容易操作、控制以及分析。另外工作日志法也存在以下不足（见表5-19）：（四）（四） 工作联系工作联系将相同的工作联系客体归类，按照联系频率和重要性加以区分，在职位说明书相应项目下填写。（五）（五） 工作地点描述工作地点描述对工作地点进行统计分类，按照出现频率进行排列，对于特殊工作地点应详细说明。（六）（六） 工作时间描述工作时间描述可采用相应的统计制图软件，作出目标职位时间任务序列图表，确定工作时间的性质。表表5-19：工作日志法的不足之处工作日志法的不足之处职位分析方法第五章q无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异；q职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失q日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重；q任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是“创造”工作活动；106六、工作日志示例六、工作日志示例 （一）（一）工作日志填写说明示例工作日志填写说明示例 表表5-205-20： 工作日志填写说明示例工作日志填写说明示例 职位分析方法第五章前前言言姓名（）职位名称（）： 首先，感谢您在繁忙的工作中抽出时间参与本次职位分析活动，本次职位分析的主要目的是确定此岗位新的任职者的培训需求。您填写的工作日志将帮助我们全面界定此岗位的主要职责。在接下来的一个月里，请在您完整的工作日内，每隔半小时如实记录前面半小时的工作内容（若任务连续不可间断，在任务完成后请立即填写）。请于本月末将填写的工作日志交至公司人力资源部。 当您在填写过程中遇到困难时，请及时与我们联系，电话。再次感谢您的支持与合作！ 公司职位分析项目组示示例：例：107（二）（二）工作日志示例工作日志示例因板式为横向，见附件职位分析方法第五章108（三）工作日志分析统计表示例（三）工作日志分析统计表示例职位分析方法第五章表表5-21：工作日志分析统计表示例工作日志分析统计表示例工作日志统计汇总表工作日志统计汇总表说明：本表是某公司财务主管三天内工作日志的统计结果，共计156项工作活动5预算各项人事费用17确 定 预算6分公司业务监督、总公司资金往来监督审核18监 督 审核6审核会计凭证、单据16审 核 单据、凭证8参与公司财务具体规定的决策1讨论决策6（2）起草并修订、执行公司财务方面的有关规定(2项为填写日志)7起草文件5参与确定公司财务人员的人事政策6人员事务7处理在职、离职人员费用、各类费用5处理费用6与各分公司结算业务费4结算2确定本科室员工的工资3确定薪酬8汇总分公司报表，填写报表，汇总资料，归整，分类、存档等（非数据）财务材料等2整理制作6处理各个分公司申请结款事宜1办理结款常规频率常规频率临时频率临时频率工作职责工作职责 工作内容工作内容109职位分析方法第五章表表5-22：笔者实践经验分享笔者实践经验分享1 1、单向信息：、单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。2 2、结构化：、结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。3 3、适用条件：、适用条件：在理论界，对于工作日志法的信度问题存在一定的争议由任职者自己填写的信息是否可信？实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。4 4、过程控制：、过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 笔者对职位分析中的工作日志法进行了经验总结，其要点参见表5-22。笔者实践经验分享笔者实践经验分享七、工作日志法的笔者实践经验分享七、工作日志法的笔者实践经验分享110第五节第五节 文献分析法文献分析法一、文献分析法简介一、文献分析法简介 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。 二、文献分析的范围二、文献分析的范围内部信息内部信息 如何从卷帙浩繁的企业信息资料中提取与工作相关的信息，是文献分析法的第一步。在我们职位分析的诸多实践中，一般对企业内部以下信息载体进行文献分析（见图5-10）。外部信息外部信息在文献分析中，对外部类似企业相关职位分析结果或原始信息的分析提炼，同样可以作为原始信息加以利用，但必须注意目标职位与“标竿瞄准职位”的相似性。图图5-10：文献分析所使用的企业内部信息载体文献分析所使用的企业内部信息载体职位分析方法第五章工作环境描述员工生产记录工作计划设备材料使用与管理制度行政主管、行业主管部门文件作业指导书员工手册公司组织管理制度岗位职责说明绩效评价公司会议记录作业流程说明ISO质量文件分权手册111三、文献分析的主要内容三、文献分析的主要内容 在对文献进行分析中，重点表示以下与职位相关的信息点（见表5-23）： 四、文献分析过程控制点四、文献分析过程控制点与访谈法不同，文献分析法的客体文献材料不能主动提供工作信息，需要我们在大量的文档中搜寻有用信息，因此采用浏览的方式快速阅读文献，寻找有效信息点，是降低工作量，提高信息收集效率的有效方法，当然可以根据分析师个人习惯采用适当的阅读技巧及策略。当发现有效信息后，应使用各种不同的符号标出，以便以后快速查找。例如对于文献中有关工作任务的信息可使用“T”表示，分析师可以根据收集信息内容的不同采用各种缩写来标示，当然采用不同颜色的来标识的方法也是适用的。表表5-23：文献分析中与职位相关的重要信息点文献分析中与职位相关的重要信息点职位分析方法第五章1、总结并标示出各项工作活动与任务。2、各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，对于动作出现的先后可用数字加以区分。3、文献分析中遇到的问题。4、引用的其他需要查阅的文献。5、知识、技能、能力要求。6、特殊环境要求（如工作危险、警告等）7、工作中使用的设备。8、绩效标准。9、工作成果。112 在分析文献时，往往会出现信息不完整和缺乏连贯性的情况，针对这些问题我们应及时重点标出，在编制职位分析访谈提纲时，作为重点问题加以明示；对于文献中隐含的工作内容以及绩效标准，我们应该深入挖掘，以在今后的分析中得以求证。 在文献分析中，我们往往会遇到这样的问题：“是简单的罗列工是简单的罗列工作任务、活动以及所需技能知识等信息，还是尝试着将作任务、活动以及所需技能知识等信息，还是尝试着将InputInput的的内容与内容与ActionOutputActionOutput按照自己的判断匹配起来？按照自己的判断匹配起来？”在有些观点看来，这项工作显然是文献分析的一部分。但是，在文献分析所获信息的基础上，完成这项工作有着相当的困难；其次，知识、技能与工作活动、任务的匹配不是简单的一一映射关系，而是一个复杂的网状结构，因此职位分析师很难独自判断，他们之间的相互关系，因此在文献分析时，只需独立列举工作活动、任务与所需知识、技能的内容。 五、对文献分析法的笔者实践经验分享五、对文献分析法的笔者实践经验分享 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 笔者对职位分析中的文献分析法进行了经验总结，其要点参见表5-24。职位分析方法第五章113职位分析方法第五章1 1、基础信息：、基础信息：文献分析法是职位分析最初的信息来源，我们在任何职位分析活动之前应最大限度的分析整理所有与职位有关的信息，为其他职位分析方法提供“第一手”资料。2 2、信息甄别：、信息甄别：对于文献分析法所获信息应采取批判吸收的态度，切忌“先入为主” ，将旧信息作为标竿来评价新信息。3 3、阅读标记：、阅读标记：在对文献进行研究时，应按照即定标准记录信息，切忌“走马观花”，流于形式。4 4、结果运用：、结果运用：文献分析所获信息是其他职位分析方法的信息基础，在以文献分析所获信息为基础编制其他职位分析工具时，应注意旧信息的适度“介入”，既不要使编制的职位分析工具流于表面，缺乏个性，也不要因旧信息的大量堆积影响任职者的判断。表表5-24：笔者实践经验分享笔者实践经验分享笔者实践经验分享笔者实践经验分享114 主题专家会议法就是将SMEs召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。二、二、SMESME会议的用途会议的用途 SMEs会议在整个组织管理过程中，有着极其广泛的用途，比如传统的德尔菲法等。具体在职位分析中，SMEs会议也通常扮演极为重要的角色。SME会议是所有与职位相关的人员集思广益的过程，在组织的内部外部、流程的上游下游、时间上的过去当前将来等多方面、多层次都达到高度的协商和统一，因此除了收集基础信息以外，SMEs会议还担负着最终确认职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。通常说来，在职位分析中SMEs会议主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。第六节第六节 主题专家会议法（主题专家会议法（SMECSMEC）一、主题专家会议法定义一、主题专家会议法定义 主题专家（Subject Matter Experts 简称SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，主要包括以下部分（见表5-25）：职位分析方法第五章内内部部人人q任职者q直接上司q曾经任职者q内部客户q其他熟悉目标职位的人外外部部人人q咨询专家q外部客户q其他组织标竿职位任职者表表5-25：主题专家会议的成员主题专家会议的成员115三、三、SMEsSMEs会议的筹备会议的筹备 （一）会议主持人（一）会议主持人 作为一项制度化、规范化的会议，SMEs会议需要有一名称职的主持人以保证会议的顺利开展。由于SMEs会议的特殊性，因此对会议主持人有一些额外的要求。1、主持人能力要求：、主持人能力要求：和所有的会议一样，SMEs会议要求其主持人有较强的表达能力、协调能力以及阅读并驾驭整个会议的能力。SMEs会议主持人是否必须具备与讨论的目标职位相关的知识呢？这与主持人在SMEs会议中将要发生的作用息息相关，如果主持人在会议中参与程度较低，仅承担“后勤”工作，则主持人不必具备相关职位知识；若主持人参与程度较高，在会议中扮演重要角色，则主持人应充分了解该职位的相关信息。在国内众多企业的实践中，主持人一般应对目标职位有一定的了解，同时对会议将要使用的各种资料理解透彻，以便更好的推动会议的进程，达到预期效果。职位分析方法第五章MEs会议的主持人最好是公司中与目标职位相关的中层主管人员，当然人力资源部中职位分析专业人士应对其进行专业指导和培训。小经验小经验116（二）选择（二）选择SMEsSMEs： 为了保证在充分收集信息的前提下，提高会议效率，会议的规模必须加以控制，以58人为宜，因此SMEs会议的参与人必须有所选择。一般根据会议的主要目的确定与会的SMEs，例如进行会议的主要目的是职位设计，则参加会议的SMEs应为主要为上司、咨询专家、外部客户、其他组织“标竿”职位任职者等；若主要目的是确定任职资格则与会者主要是其上司、任职者、外部专家等。 2、主持人的主要职责、主持人的主要职责 同样，SMEs会议中主持人根据其定位有不同的职责范围，下表5-26列举了主持人在会议中扮演积极参与者角色所需履行的职责：对讨论过程中的分歧问题，会后进行调研复核，并将结果反馈给相关人员复复核核准备并分发会议所需的相关资料、表格、问卷提供资料提供资料根据与会者讨论结果对目标职位各项特征作出最后判定决决议议主持人根据会议提要，提出讨论范围和讨论内容，并及时调整会议议题提出议题提出议题主持人根据会议议程，逐步展开讨论，确保整个会议有秩序、有效率的进行调节进程调节进程按照会议计划，协调并召集相关人员参加会议召集会议召集会议表表5-265-26： SMEsSMEs会议中主持人需履行的职责会议中主持人需履行的职责 职位分析方法第五章117（四）会议组织与安排（四）会议组织与安排 此环节主要工作是进行会场安排布置以及作好与会议相关的后勤准备工作。另外应提前通知与会者，并协助其准备好会议所需的相关文件资料。四、四、SMEsSMEs会议的实施流程会议的实施流程 SMEs会议根据其目的差异，有不同的操作流程，由于各种流程有较大的差异性，本书在此不加赘述。表5-27列举某公司一次以编制工作任务清单为目的的SMEs会议议程：（三）会议相关材料和设施（三）会议相关材料和设施 为了使会议更加具有针对性，提高会议的效率，会议主持人应事先准备好相关书面材料或其他媒体材料，例如需确认的职位分析初稿、问卷、访谈提纲等。 最终定稿讨论与各项任务项对应的KSAOs要求午饭集中分析问卷数据填写与目标职位相关的调查问卷逐项评价并修订任务列表 午饭介绍并讨论工作任务列表讨论工作结果及影响会议休息目标工作任务陈述并提供相关实证讨论目标工作讨论具体目标以及相关用途会议简介开场白4:3013:0012:0010:308:30第第二二天天13:0012:0011:4510:4510:309:309:159:008:458:30第第一一天天 表表5-275-27： 某公司某公司SMEsSMEs会议议程会议议程职位分析方法第五章118五、对五、对SMEs的笔者实践经验分享的笔者实践经验分享 SMEs会议可以运用于职位分析的各个环节，由于其具备多方沟通协调的功能，有利于职位分析结果最大限度得到组织的认同以及后期的推广运用，因而成为当前最为有效、运用最为广泛的职位分析形式。在我们的咨询实践中，与客户展开的职位分析成果汇报研讨会也是SMEs会议一种形式。 下面笔者对SME方法进行了经验总结，具体见表5-28。职位分析方法第五章表表5-28：笔者实际经验分享笔者实际经验分享1 1、广泛性、广泛性; ;SME会议法是目前国内运用最为广泛有效的职位分析信息确认方法之一。2 2、营造会场气氛：、营造会场气氛：SME会议法的首要特点是集思广益，因此会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就职位的一切方面进行面对面的磋商探讨。3 3、外部专家：、外部专家：外部专家参与SME会议是其一大特色，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，起到“标竿”的作用。4 4、后勤保障：、后勤保障：SME会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作。5 5、会议记录：、会议记录：SME会议应有专人记录，以备查询。6 6、未决事宜：、未决事宜：对于SME会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。笔者实践经验分享笔者实践经验分享119第七节第七节 问卷调查法问卷调查法一、一、问卷调查法简介问卷调查法简介二、问卷调查法分类二、问卷调查法分类 在实践中，职位分析师根据不同的用途以及理论模型要求设计出大量的职位分析问卷，具体说来按照问卷的结构化程度可分为以下两类：（一）（一） 定量结构化问卷定量结构化问卷定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本书将要介绍的PAQ、MPDQ等。定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。职位分析方法第五章120（二）（二） 非结构化问卷非结构化问卷非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。本书第八、九、十节将介绍部分结构化问卷分析法，本节主要介绍非结构化问卷法。三、非结构化问卷的组成板块三、非结构化问卷的组成板块设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途，根据问卷的用途选择适当的信息收集板块，在一般的职位分析中，非结构化问卷主要包括表5-29所示的信息板块（详见本节问卷示例）：表表5-29：非结构化问卷包括的信息板块非结构化问卷包括的信息板块职位分析方法第五章q基本信息q职位目的q工作职责q绩效标准q组织架构q工作联系q工作特征q任职资格（KSAOs）q所需赔许q职业生涯121（一）职位基本信息（一）职位基本信息（二）职位目的（二）职位目的（三）（三）工作职责工作职责该信息板块主要描述任职者目前的基本信息，包括姓名、职位名称、所在部门、学历、工作经历、年龄、薪资水平等。该信息板块要求任职者使用一段简短的、具有高度概括性的语句来揭示目标职位在组织中存在的目的和作用。要求使用的填写写格式为：工作依据工作内容工作成果工作依据工作内容工作成果 “工作依据”填写格式：根据 “工作内容”填写格式：动词工作对象“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的 例如，某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是：根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要，拓展本系统客户关系，确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升。本信息板块要求任职者在将职位目的分解的基础上，认真仔细梳理本职位工作任务，按照一定的逻辑顺序和规范的行文格式列举本职位主要工作职责。书写此项目有以下注意点：1、逻辑顺序：是指将每项工作任务按照其对于达成本职位目标的重要程度排列，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。职位分析方法第五章122（四）（四）绩效标准绩效标准2、行文格式：动词工作对象工作需达到的目标3、“时间比重”需要任职者大致估算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比，各项工作职责的百分比之和为100%。4、担任多个职位的任职者应针对不同的职位填写多份问卷，并注意区分工作职责所属职位范畴。 下面是某职位工作职责项目填写示例（见表5-30）：30通过 组织、参与技术交流、技术推广、样板点考察等多种宣传活动， 促进 公司和产品品牌的提升和市场目标的实现。3 330安排本系统客户到公司考察、管理交流、用户恳谈会以及日常拜访等市场公关工作，建立均衡、稳固的客户关系平台。2 240了解本系统客户要求，及时反馈市场信息，挖掘并组织项目实施，提高项目成功率，确保销售目标与回款的完成1 1时间时间应负责任应负责任重要性重要性本项目要求任职者填写针对各项工作职责所需达到的绩效标准，主要从工作结果的角度衡量，包括结果的数量、时限、质量以及对组织的影响等（五）（五）工作联系工作联系本信息板块要求任职者填写与部门内部其他岗位、其他部门、上级组织以及组织外部其他组织之间的联系内容、重要性等，工作联系的范畴界定为稳定的、长期的工作联系而非突发性的、偶尔的联系活动。表表5-30：某职位工作职责项目填写示例某职位工作职责项目填写示例 职位分析方法第五章123（八）（八）任职资格任职资格（七）（七）工作特征工作特征（六）（六）组织架构组织架构本项目主要从工作时间、出差比重、工作符合等角度刻画工作特征，可采用开放式提问，也可采用封闭的选择方式。任职资格板块包括工作所需的学历、工作经验、知识结构、工作技能、能力与素质等（详见本节所附职位分析问卷）。根据大量的研究表明学历和工作经验有一定的替代作用，为此我们设计了学历、工作经验替代表，用于确定职位所需的最低学历和工作经验匹配组合。在工作技能部分，问卷设计者可根据职位分析对象总体所涉及的大致工作技能选择个性化的技能项目，对于职能管理职位，通常包括外语、公文处理以及计算机使用等技能。对于素质能力部分要求任职者根据给定的工作所需的素质能力库，按照本职位实际需要选择相应的等级水平。职位分析方法第五章图图5-10：组织架构填写说明示例：组织架构填写说明示例本职位1、此格填写你的二级上级职位名称，2、此格填写你的直接上级的职位名称3、本行中，有灰色底纹的方格填写你的职位，其余方格填写与你有同一个直接上级的其余职位名称，4、本行填写你的直接下级职位名称以及各职位现有员工数量124三、非结构化问卷操作要点三、非结构化问卷操作要点（一）问卷设计（一）问卷设计（二）问卷试测（二）问卷试测（九）（九）所需培训所需培训（十）（十）职业生涯职业生涯本项目主要刻画职位晋升通道，包括本职位经过何种培训后可以晋升到何种职位以及哪些职位经过何种培训后可以晋升到本职位。本信息板块主要描述胜任本职位所需的培训和知识结构，包括培训的内容、数量、目标等。问卷调查的第一步是根据职位分析的目的用途，设计个性化的调查问卷。问卷设计主要考虑表5-31中所示的内容：对于设计的问卷初稿在正式调查前应选取局部岗位进行试测，针对试测过程中出现的问题及时加以修订和完善，避免正式调查时出现严重的结构性错误。表表531：问卷设计主要应考虑的内容：问卷设计主要应考虑的内容职位分析方法第五章q问卷包含的项目q填写说明q阅读难度q填写难度q填写者文字水平q问卷长度125（三）样本选择（三）样本选择（四）问卷发放及回收（四）问卷发放及回收（五）问卷处理及运用（五）问卷处理及运用针对某一具体职位进行分析时，若目标职位任职者较少（3人以下），则全体任职者均为调查对象，若任职者较多，则应选取适当的调查样本，出于经济性和操作性的考虑，样本以35人为宜。当然调查样本可以包括任职者的直接上级以及有代表性的其他相关人员。在对选取的职位分析样本进行必要的职位分析辅导培训后，职位分析师通过公司内部通讯渠道（文件、OA系统等）发放职位分析调查问卷。在问卷填写过程中，职位分析师应及时跟踪相关人员填写状况，解答过程中出现的疑难问题，并通过中期研讨会的形式组织目标职位任职者交流填写心得，统一填写规范。职位分析师按照职位分析计划按时回收问卷。对于回收的问卷，职位分析师应进行分析整理，剔除不合格问卷或重新进行调查；然后将相同职位的调查问卷进行比较分析，提炼正确信息，编制职位说明书。职位分析方法第五章126三、非结构化职位分析调查问卷示例三、非结构化职位分析调查问卷示例职位分析调查问卷职位分析调查问卷职位分析又叫工作分析或岗位分析，是人力资源管理乃至整个企业管理的基石，是一项专业性很强的技术。职位分析的根本目的在于完整地收集一项工作的所有信息，客观地确认工作活动的内容、性质、所承担的责任、工作环境和任职资格。感谢您在紧张而繁忙的工作中抽空填写本调查表，您填写的完整性和真实性对我们进行职位分析非常重要，因此请留意每个项目后的说明和示例，尽量列举，并可将内容较多的部分写在表格之外，甚至附页说明。如果职位没有此项内容则可以跳过。尤为重要的是，身兼数职的人员必须将多个职位的职责分开来，最好用不同的颜色标明，在每一部分都分开填写。有不清楚的地方可向职位分析项目组问询。填表日期：填表日期：2002年年6月月10日前交至人力资源部日前交至人力资源部处处一一职位基本情况职位基本情况姓名职位名称年龄学历所学专业职称目前工资本公司工龄所在部门二二本职位设置的目的本职位设置的目的填写说明：填写说明： 1.这一栏目的主要目的是用一个简短的，具有高度概括性的语句来揭示一个职位在一个组织中存在的目的和作用。 2.具体填写格式为：工作依据工作内容工作成果 3.“工作依据”填写格式：根据 4.“工作内容”填写格式：动词工作对象，其中动词的使用需经过仔细提炼，确保准确概括本职位在工作中发挥的作用，动词的选择参见后附参考动词表 示示例：例：职位分析方法第五章1274.“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的 5.例如，某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是：根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要，拓展本系统客户关系，确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升。 （请你填写你的工作目的）三三工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）1、“重要性排序”是指按照每项工作对于达成本职位目标的重要程度将全部职责排出顺序，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。注意：投入时间多的工作不一定重要。2、工作职责书写格式：动词工作对象工作需达到的目标其中动词的选择需根据工作实际情况仔细斟酌，请参考附件参考动词库。3、“时间比重”请你大致计算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比之后填写，注意各项工作职责的百分比之和为100%。4、任多个职位的人员请注意分别开来，将两个或多个职位分开书写，并予以标明。5、以下是某公司办事处系统部客户经理的填写的内容，请将其作为参考：30通过 组织、参与技术交流、技术推广、样板点考察等多种宣传活动， 促进 公司和产品品牌的提升和市场目标的实现。3 330安排本系统客户到公司考察、管理交流、用户恳谈会以及日常拜访等市场公关工作，建立均衡、稳固的客户关系平台。2 240了解本系统客户要求，及时反馈市场信息，挖掘并组织项目实施，提高项目成功率，确保销售目标与回款的完成1 1时间时间应负责任应负责任重要性重要性职位分析方法第五章128请你填写你的工作职责。填写空格不够时，可以另附表格重要性重要性工作职责工作职责时间比重时间比重1234567四四填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级1、此格填写你的二级上级职位名称，2、此格填写你的直接上级的职位名称3、本行中，有灰色底纹的方格填写你的职位，其余方格填写与你有同一个直接上级的其余职位名称，4、本行填写你的直接下级职位名称以及各职位现有员工数量（请你在上图中直接填写）注：根据所担任的职位在整个组织中的位置填写空框，尤其要注意填写清上下级职位名称，此部分可以参照公司已有的组织结构图，身兼数职者（如管理者代表）要特别在图上标明，或者自己画出结构图 。 职位分析方法第五章本职位129五五工作联系工作联系填写说明：填写说明： 1.请你填写在从事本职工作时，与你发生业务关系的部门、子公司、外部单位，并列举出联系的主要内容（不够可以在表外标明、填写）。 2.有关“业务关系”的界定：本表格列举的工作联系为你的工作中经常发生的关联，而非突发事件，具体界定为每周至少发生一次或在一个业务周期内定期发生的关联。 3.“联系的主要内容”请你简单界定。如“财务部审计主管”对“分子公司财务部门”的工作联系为“内部审计”。 内外内外联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位） 联系主要内容联系主要内容 与与内内部部各各部部门门的的联联系系与外部单位的联系与外部单位的联系 六六工作特征工作特征（请在符合你的工作特征后画“”）维度维度具体界定具体界定选择选择工作时间工作时间 定时制：定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 适度波动：适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 工作负荷工作负荷轻松：轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。正常：正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。 满负荷：满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。 超负荷：超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象 出差出差占总时间的 %（填写百分比） 职位分析方法第五章130七七任职资格任职资格任职资格指任职者履行该职位的职责所应具备的资格条件（不是填写该职位现在的工作人员的情况，即应当从职位的角度而非从任职者自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的资格条件）。中专以下中专以下中专、高中中专、高中大专大专本科本科硕士硕士毕业生毕业生1 1年年2 2年年3 3年年4 4年年5 5年年6 6年年学习专业应具备资格证书（一）、学历工作经验替代表说明：说明：请将所有符合你职位条件的学历、工作经验组合用阴影填涂培训内容培训内容培训方式培训方式每年的计划时间每年的计划时间（二）、专业培训 说明：说明：其中培训方式选择为：在职培训（离岗半天以内）、长期脱产培训（离岗半月以上）、短期集中培训（离岗一天-半月）职位分析方法第五章131维度维度 表述表述 选择选择 外语外语能力能力 不需要 国家英语四级，能读写简单的英语文章 国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章 国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章 公文公文处理处理能力能力 熟悉一般公文写作格式，符合行文要求能抓住要点，并加以归纳整理具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅计算计算机机 熟练使用办公室工作软件熟练使用本专业专业软件能针对需求编程（三）工作技能（请划“”选择完成工作必须具备的技能）素质或能力项目素质或能力项目等级等级1 1）业业务务能能力力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。1 2 3 4 51 2 3 4 52 2）学学习习能能力力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。1 2 3 4 51 2 3 4 53 3）创创新新能能力力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。1 2 3 4 51 2 3 4 54 4）协协调调能能力力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。1 2 3 4 51 2 3 4 55 5）沟沟通通能能力力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。1 2 3 4 51 2 3 4 56 6）公关能力：）公关能力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。 1 2 3 4 51 2 3 4 57 7）适适应应性性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施。1 2 3 4 51 2 3 4 5（四）能力与素质（请选择完成工作必须具备的能力与素质）说明：说明：上述的各项能力或素质，从低到高共分为5个等级，5表示要求非常高，4表示比较高，3表示要求一般，2表示要求不太高，1表示要求不高，在对应的下方划“”代表胜任该职位对各项能力或素质的要求程度。 职位分析方法第五章132八、职业通道八、职业通道职位名称职位名称所需培训项目所需培训项目能能晋升至本职位晋升至本职位本本职位能晋升至职位能晋升至可可轮换的职位轮换的职位九、备注九、备注再次感谢您的支持和合作！再次感谢您的支持和合作！附：参考动词表附：参考动词表（略）职位分析方法第五章1331 1、适用性：、适用性：（1）除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最为广泛、效果最好的职位分析方法之一。并且，问卷法可以用于对企业内各层各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。（2）问卷法与访谈法具有极高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。2 2、效果：、效果： 问卷法的效果主要取决于四个方面：（1 1）问卷设计的质量：）问卷设计的质量：问卷法的效果首先取决于问卷设计的好坏。根据笔者的经验，一份好的问卷必须具有系统完整的结构、标准化的格式，同时在问卷的各个部分给出详细的填写说明书和填写范例，使问卷回答者能够准确地把握填写的标准。（2)2)问卷调查前的辅导：问卷调查前的辅导：问卷法的效果还取决于问卷回答者对调查的合作态度以及他们对问卷的理解程度。因此，在问卷调查前，必须对调查对象进行问卷填写辅导，通过面对面的沟通，向他们说明调查的意图，并就问卷的内容和填写规范进行讲解。（3 3）问卷调查过程的控制：问卷调查过程的控制：对调查过程的严密组织、及时沟通与反馈也能够大大提高问卷调查的效果。（4 4）问卷调查信息的确认：）问卷调查信息的确认：问卷回收之前，必须首先将问卷反馈到被调查职位的上司，请他们对问卷中的信息进行确认、修正，并签字，确保问卷收集信息的真实性与准确性。表表532：笔者实践经验分享笔者实践经验分享职位分析方法第五章笔者实践经验分享笔者实践经验分享四、对问卷法的笔者实践经验分享四、对问卷法的笔者实践经验分享 笔者对职位分析中的问卷法进行了经验总结，其要点参见表5-32。134第八节第八节 职位分析问卷法职位分析问卷法一、一、职位分析问卷法简介职位分析问卷法简介职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统 性 职 位 分 析 方 法 。 它 是 1972年 由 普 渡 大 学 教 授 麦 考 密 克（E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。 PAQ研究设计者最初的设计理念主要有以下两点：开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统的测验评价方法；运用统计推理的方法进行职位间的评价，以确定相对报酬。此后，在PAQ的运用中，研究者发现PAQ提供的数据同样可以作为其他人力资源功能板块的信息基础，例如工作分类、人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、绩效测评以及职业咨询等。这些运用范围的扩展，表明PAQ可以运用于建设企业职位信息库，以整合基于战略的人力资源信息系统，事实上在国外PAQ的这种战略用途已经得以证明，取得很好的效果。PAQ用途的发展趋势用途的发展趋势构建能力模型开发通用工作评价方法工作分类、 人职匹配、工作设计、职业生涯规划、培训、 绩效测评以及职业咨询人力资源人力资源信息库信息库对对PAQ感兴趣的读者可以通过以下途径获得感兴趣的读者可以通过以下途径获得PAQ的详细材料：的详细材料：问卷、材料TheUniversityBookStore，360WestStateStreet，WestLafayette，Indiana47906，U.S.A电子版本theDataProcessingDivision，PAQService，Inc.，1625North1000East，Logan，Utah84321图图5 51111： PAQPAQ用途的发展趋势用途的发展趋势职位分析方法第五章135二、职位分析问卷的结构二、职位分析问卷的结构 经过实践中大量的统计分析、验证，现行通用的PAQ共包含6个部分，187项工作元素。经过对大量样本进行的主成分分析，PAQ可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素组成，每项工作元素都有与之对应的若干等级量表，通过对这些工作元素的评价，以反应目标职位在各维度上的特征（参见表5-33）。这些工作元素具有共用性特征，因此PAQ可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。表表5 53333： PAQPAQ各维度及其详细说明各维度及其详细说明职位分析方法第五章1、信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？知觉解释解释感觉到的事物信息使用使用各种已有的信息资源视觉信息获取通过对设备、材料的观察获取信息知觉判断对感觉到的事物作出判断环境感知了解各种环境条件知觉运用使用各种感知2、体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？使用工具使用各种机器、工具身体活动工作过程中的身体活动（坐立除外）控制身体协调操作控制机械、流程技术性活动从事技术性或技巧性活动使用设备使用大量的各种各样的装备、设备手工活动从事手工操作性相关的活动身体协调性身体一般性协调136职位分析方法第五章3、脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑力加工活动？决策作出决策信息处理加工处理信息4、人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？信息互换相互交流相关信息一般私人接触从事一般性私人联络和接触监督/协调从事监督协调等相关活动工作交流与工作相关的信息交流公共接触公共场合的相关接触5、工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？潜在压力环境工作环境中是否存在压力和消极因素自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜在危险工作中的危险因素6、其他特征：其他活动、条件和特征典型性典型性工作时间和非典型性工作时间的比较事务性工作从事事务性工作着装要求自我选择着装与特定要求着装的比较薪资浮动比率浮动薪酬与固定薪酬的比率规律性有规律工作时间和无规律工作时间的比较强制性在环境的强制下工作结构性从事结构性和非结构性工作活动灵活性敏锐的适应工作活动、环境的变化137三、职位分析问卷的部分示例三、职位分析问卷的部分示例1.1.1 工作信息视觉来源工作信息视觉来源通用通用通用尺度尺度书本、报告、文件、文档等书面材料1图片或类似图片的信息材料，例如地图、照片、X光片等图形材料3包含大量数字信息的资料，如会计报表、帐目、数字表等数量化资料2等级等级释义释义内容内容非常重要 较重要一般偶尔少量无运用54321N使用的深度2.6 操作协调活动操作协调活动通用通用尺度尺度各种类型的细致的手指活动，包括使用精密仪器、写字、绘图等，没有显著手臂运动手指操作93通过手臂运动操纵控制目标，例如修理汽车、包装产品等手臂操作94等级等级释义释义内容内容极度高平均低微小无运用54321N重要性4.1.1 口头交流口头交流通用通用尺度尺度对于有关财务、法律、技术、精神以及各种专业方面的问题向他人提供咨询和指导劝导99与他人就某项问题达成一致所进行的交流沟通，例如劳动谈判、外交关系谈判100等级等级释义释义内容内容极度高平均低微小无运用54321N重要性4.3 工作联系数工作联系数量量专用尺度尺度与他人或组织发生工作联系的深度，例如与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅考虑与工作相关的联系工作联系112等级等级释义释义内容内容专用尺度专用尺度：联系时间偶尔3经常4非常频繁5不经常2几乎不1图图5-12：职位分析问卷的部分示例职位分析问卷的部分示例职位分析方法第五章138四、职位分析问卷法的运用四、职位分析问卷法的运用 由于PAQ的专业性，因此PAQ的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写。通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理各个方面。通常，PAQ为我们提供了三种运用较多的职位分析报告形式： （1）工作维度得分统计报告 （2）能力测试估计数据 （3）工作评价点值（一）工作维度得分统计报告（一）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在PAQ各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的形式（Z分数），标准得分直接反应目标职位与PAQ提供的样本常模在该维度上的差异，标准得分的另一种表现形式百分比，直观的说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于不同职位之间的相互比较。下表5-34是某企业化学技术员职位的统计分析部分结果：维度维度典型性潜在压力环境信息互换决策使用工具知觉解释.01-2.14六 .14.04五.03-.25四.36.42三.19.80二.02-.22 一标准误差标准误差标准分标准分部分部分 999080706050403020101百分比百分比 某职位某职位工作维度得分统计分析报告（）部分工作维度得分统计分析报告（）部分表表5-34：某企业化学技术员职位统计分析部分结果某企业化学技术员职位统计分析部分结果职位分析方法第五章139（二）能力测试预测数据（二）能力测试预测数据 能力测试预测数据是PAQ另一项重要的成果形式，PAQ通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力（GATB系统）的要求，并且通过与能力水平常模的比较，将能力测试预测分数转化为相应的百分比形式，便于实际操作。 能力测试预测数据的重要用途之一为人员甄选录用，通过只为肥西问卷确定目标职位的能力要求，然后对候选人进行GATB能力测验，通过两者的对比决定人员的甄选。同时PAQ提供各项于预测的标准误差，供决策使用。（三）职位评价点值（三）职位评价点值 职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过PAQ内在的职位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值。通过这些相对价值，确定组织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基础框架。 实践证明PAQ问卷的职位评价功能能广泛运用于公有或私有、盈利或非盈利等各种类型的组织，具有较高的效度。但是由于其维度的局限性PAQ只能对组织中层管理者及以下职位进行分析，对于高层管理职位，职位分析专家在对PAQ修订的基础上，开发出管理职位分析问卷（PMPQ），本书下一节将予以介绍。职位分析方法第五章140五、五、PAQPAQ小结小结 PAQ作为一项结构化的以人为基础的职位分析方法，可以为企业构建全面系统的人力资源管理体系的提供强大的信息支持。这一系统包括人员甄选配置、开发培训、职位评价、职位分类和薪酬等人力资源管理功能板块。PAQ在统一收集信息基础上，通过进一步的个性化分析，为各功能板块提供精确的、可信的以及简单直观的职位信息。 在管理心理学界，人们通常将PAQ视为过去60年来在人力资源管理心理学研究领域的15个里程碑之一，这一评价充分肯定了PAQ的权威性和科学性。显然，对PAQ的认可是建立在与其他职位分析方法比较的基础之上的，在最近的一项职位分析方法比较研究中，职位分析采用13个评价要素（见表535）分别对PAQ、CIT、JIA、ARS、TTA等职位分析进行评价，结果表明除了“内容效度”以外，其余要素的评分均高于或等于其他职位分析方法。 表表5-355-35： PAQPAQ采用的职位分析评价要素采用的职位分析评价要素职位分析方法第五章职位分析方法评价要素职位分析方法评价要素（12）信度（12）构想效度（10）结构效度（9）预测效度（8）内容效度（7）样本规模（6）所需培训（5）使用者接受度（4）标准化（3）职位多样性（2）适应性（1）操作性141 第九节第九节 管理职位分析问卷法管理职位分析问卷法一、管理职位分析问卷法简介一、管理职位分析问卷法简介 在现代企业组织中，管理职位因其工作活动的复杂性、多样性和内在性，给职位分析带来极大的困难。 由美国著名职位分析专家Hemphill、Tornow以及Pinto等人开发的管理职位分析问卷（Management Position Description Questionnaire，简为MPDQ ）法，正是致力于解决上述对管理职位进行职位分析的困境。 MPDQ是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的职位分析问卷。 MPDQ主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有针对性的制作各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个职能板块工作描述、职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持。图图5-13：管理职位分析的挑战：管理职位分析的挑战职位分析方法第五章管理职位分析的挑战管理职位分析的挑战（1）管理者的行为极为广泛复杂，难以简化描述（2）管理行为难以用统一的价值尺度进行度量（3）大量思维性活动，难以准确观察、度量（4）大量人际交往活动142二、管理职位分析问卷的结构二、管理职位分析问卷的结构 MPDQ在其发展历程中，经过了众多职位分析专家的开发、验证和修订，至今已形成了较为完整的理论体系和逻辑架构，具有很高的信度与效度。 MPDQ作为一套系统性的职位分析方法主要包含以下三个主要功能板块（见图5-14与图5-15）：图图5-145-14：MPDQMPDQ的三大功能板块的三大功能板块职位分析方法第五章信息输入板块信息分析板块信息输出板块管理职位分析问卷的信息运用部分，在相关统计分析的基础上，生成8种运用于不同人力资源功能板块的信息分析报告管理职位分析问卷的主体部分，包括15部分，274项工作行为，由管理职位任职者填写，主要用于收集该职位的相关信息根据人力资源管理各功能板块要求开发设计三种主要管理工作评价维度，通过这些维度对收集的信息进行分析评价143信息输入板块信息输出板块信息分析板块（一）信息输入板块（一）信息输入板块 信息输入板块即是MPDQ问卷,主要由15个部分，274项工作行为组成（参见表5-36）。表表5-365-36：MPDQMPDQ问卷的组成内容问卷的组成内容职位分析方法第五章序号序号主要部分主要部分项目释义项目释义题数题数1一般信息描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等162结构图职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等3决策决策活动描述和决策的复杂程度224计划组织战略性规划和短期操作性计划、组织活动275行政事务包括写作、归档、记录、申请等活动216控制跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等177监督监督下属的工作248咨询创新为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导209工作联系内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的1610协调在内部联系中从事的协调性活动1811表达在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为2112商业指标监控对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节1913KSAs工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动3114自我评价上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组织”功能分为战略规划和短期计划两方面1015反馈任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明7总计274144信息输入板块信息输出板块信息分析板块（一）信息输入板块（续）（一）信息输入板块（续）图图5-155-15：MPDQMPDQ问卷示例问卷示例职位分析方法第五章问卷示例第九部分工作联系操作定义：操作定义：为了达到组织目标，需要管理者在多种层次上与组织内部或外部人进行沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性质与水平的信息第一步第一步重要性重要性右表列举了主要的联系对象和目的，请根据重要性程度和发生频率对发生在你工作中的各种“工作联系”的作出评价0几乎不发生1次要2一般重要3比较重要4关键外部联系联系目的收集或提供信息解决问题销售产品服务协商谈判客户行业组织工会代表社区代表求职者媒体政府部门内部联系联系目的信息分享影响说服命令指导董事会高层管理者部门经理级主管级专业类员工事务类员工其他员工第二步第二步其他联系其他联系如果还有其他性质的联系，请详细写明其联系对象和目的145信息输入板块信息输出板块信息分析板块（二）信息分析板块（二）信息分析板块MPDQ设计的主要目标是开发一套适用于人力资源各职能板块的信息收集系统，为了达到这一目标，MPDQ收集的工作信息应通过特定的评价维度加以分析。在信息分析板块，MPDQ针对人力资源管理各职能板块的信息要求和特点，提供了三种用途的评价要素体系：1、管理工作要素体系、管理工作要素体系是一套以工作为基础的描述性要素组合，根据工作内容的异同性对管理职位进行描述，包含8个要素（见表537）。管理工作要素主要用于工作描述、人员配置、工作设计等人力资源管理功能。2、管理绩效要素体系、管理绩效要素体系是由在大量实证研究的基础上证明对管理绩效有显著影响的9项评价要素组成，重点强调高绩效水平和低绩效水平的外在和内在差异。管理绩效要素主要用于管理人员绩效考核。3、管理评价要素体系、管理评价要素体系是由6项可以明显区分管理工作内在价值差异的评价要素组成，主要用于职位评价和培训开发等。图图5-165-16：MPDQMPDQ评价要素体系评价要素体系职位分析方法第五章工作信息工作信息工作描述人员配置绩效考核职位评价培训开发146（二）信息分析板块（续）（二）信息分析板块（续）信息输入板块信息输出板块信息分析板块管管理理工工作作要要素素决策评价、筛选信息；决策的合理过程；作出决策对组织产生实质性的影响计划组织制定长期战略性规划；制定短期生产、销售、服务、财务等计划行政事务记录或存档；监控及采取行动确保政策法规的连贯一致；获取、传达信息控制调节控制人、财、物的配置；索取材料、装备或服务；控制财务收支咨询创新协助解决特殊问题；为决策者提供信息支持；开发新技术新产品新市场协调与其他成员协调以达到组织目标；整合指导非直接下属；处理冲突或矛盾表达与客户、政府、社区代表、股东等沟通交流；销售产品和服务；合同谈判指标监控监控商业指标，例如净利润、销售额、国际经济走向；竞争者产品线服务管管理理绩绩效效要要素素管理工作管理生产流程和资源；监控信息；确保产品/项目及时完成商业计划制定有效的战略和短期规划，并推广执行问题处理分析商业性或技术性问题和需求；确认合适的解决办法和创新沟通交流沟通的有效性、彻底性、精确性；恰当的分享或交换信息客户/公共关系代表组织处理与客户、潜在客户、一般公众的关系人力资源开发通过有效的授权、引导、培训和绩效评价开发员工的潜能人力资源管理监督、管理员工；提供指导和领导组织支持与其他管理人员有效互动、协作以支撑个体、群体发展和组织目标实现工作知识拥有达到组织绩效要求的技术性和管理性知识管管理理评评价价要要素素决策决策权利等级、决策重要性、复杂性以及决策的自主性解决问题分析性或创造性思维水平、对问题的洞察力以及解决方法的创造性组织影响对组织影响的显著性程度，包括该职位对于实现组织目标、开发产品和服务、制定战略或商业规划、获取收益利润以及其他绩效目标的贡献程度人力资源职责人员督导职责，包括监督指导的下属人数、级别以及复杂性程度Know-How该职位所需的知识和专业技术水平联系组织内部、外部联系的深度、广度、等级以及频率表表5-375-37：MPDQMPDQ三种管理要素体系列表三种管理要素体系列表职位分析方法第五章147（二）信息输出板块（二）信息输出板块信息输入板块信息输出板块信息分析板块在对输入信息进行处理评价的基础上，MPDQ法通过特殊的计算机处理程序，针对不同的人力资源管理功能板块编制最终的8类分析报告，各类分析报告简介如下（见图5-17）。（一）（一）管理职位管理职位描述描述信息来源：信息来源：MPDQ问卷的“一般信息部分”主要内容：主要内容：对管理职位的细节性、描述性的总结归纳。包括（1）财务人事职责权限（2）工作活动重要性排序（3）工作联（4）决策情景特征（5）知识技术能力要求主要用途：主要用途：1、服务求职者的工作描述2、上岗指引3、面试基础信息4、工作设计5、薪酬结构类似于管理职位描述报告，主要针对一组管理职位工作内容的综合性的、平均水平的描述，用于构建管理职位描述常模（二）（二）管理工作管理工作描述描述（三）（三）群体比较群体比较报告报告信息来源：信息来源：MPDQ问卷中涉及的工作活动主要内容主要内容：六组对照群体工作内容的主要异同点的对比分析表，区分共有活动和特有活动，按照出现频率进行派逊，然后针对各种活动进行重要性评价主要用途：1、工作分类2、工作评价，同工同酬3、工作设计4、培训开发设计职位分析方法第五章148（四）（四）个体职位个体职位剖析剖析信息来源：信息来源：管理工作要素管理评价要素主要内容主要内容：（1）在管理工作要素的9个评价维度上将目标职位与所选同职等的职位进行比较分析；（2）该职位在管理评价要素上的得分以及加权得分主要用途：主要用途：1、确定工作价值2、确定职位等级3、薪酬设计4、制定培训开发计划类似于个体职位剖析，主要对相同的一组管理职位在管理工作要素和管理评价要素上的平均水平的相关比较分析（五）（五）群体职位群体职位剖析剖析（二）信息输出板块（续）（二）信息输出板块（续）信息输入板块信息输出板块信息分析板块个个体体职职位位剖剖析析表表示示例例职位分析方法第五章149（六）（六）多维度群体多维度群体绩效剖析绩效剖析信息来源：信息来源：管理绩效要素MPDQ的KSA部分主要内容主要内容：（1）管理绩效要素各维度对于所选一组管理人员的平均重要性程度的综合报告，由此确定各评价要素的权重（2）MPDQ中的KSAs平均要求水平主要用途：主要用途：1、确定绩效评价要素权重2、KSA用于人员甄选录用3、通过与个体绩效对比，确定培训开发计划类似于多维度群体绩效剖析，主要对个人对管理绩效要素的重要性评价进行分析，以及个体的KSA水平分析，通过与群体水平的对比，对绩效改进和培训开发提供指导（七）（七）多维度个体多维度个体绩效剖析绩效剖析（八）（八）职位绩效职位绩效评价表评价表信息来源：信息来源：管理绩效要素多维度群体绩效剖析主要内容主要内容：适用于特定管理职位的绩效评价体系和雇员开发计划，对管理绩效9个要素进行深度定义剖析，加以操作化，并附加若干代表性的绩效活动示例主要用途：主要用途：1、绩效评价2、人员开发（二）信息输出板块（续）（二）信息输出板块（续）信息输入板块信息输出板块信息分析板块图图5-175-17：MPDQMPDQ各类分析报告简介各类分析报告简介职位分析方法第五章150三、三、MPDQMPDQ小结小结MPDQ是一项用于评价管理工作的职位分析工具，它通过对统一收集的各种工作信息在不同分析评价维度下，运用特殊的计算机程序进行加工提炼，制作各种不同的职位分析报告，为不同人力资源管理功能板块提供信息支持。MPDQ最初的设计目的是开发一套具有较高经验效度、能为使用者广泛接受的职位评价系统。为了达到这一目的，职位分析专家对MPDQ进行了广泛深入的实证研究和修订，使其具备了较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。同时由于MPDQ收集的信息的广泛性，衍生出其在人力资源管理的其他板块培训、人员开发、绩效考核等的综合运用。通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图标形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。当然，作为结构化的职位分析方法，MPDQ也存在灵活性不足的缺陷，并且各种管理分析维度是在对国外管理人员进行实证研究基础上形成的，在中国必将有个“本土化”的修订过程，才能更好的适应对中国各种组织中管理人员进行职位分析、评价、考核、培训开发、甄选录用等人力资源管理工作的要求。职位分析方法第五章151第十节第十节 功能性职位分析法功能性职位分析法一、功能性职位分析法及其理论框架一、功能性职位分析法及其理论框架 功能性职位分析方法（Functional Job Analysis，简称FJA）是一类以全面完整的描述目标职位的功能性要素为立足点的职位分析方法的总称。从FJA问世以来，大量职位分析专家在其理论基础上开发出若干具体的职位分析方法，主要有美国劳工部的DOL系统和Sidney Fine开发的功能性职位分析方法等。本节主要以Fine的FJA为例简要介绍功能性职位分析方法。 FJA是建立在对特定组织系统中人员、工作、组织之间的相互关系的假设基础上，其理论模型如下（见图5-18）：人员工作组织任职资格分析能力经验教育培训组织分析战略计划资源约束职位（任务）分析工作功能制度要求教育开发绩效标准培训内容完成工作的条件工作机会、要求人力资源管理方向控制支撑服务生产力员工成长图图5-185-18：FJAFJA的理论模型的理论模型职位分析方法第五章152二、二、FJAFJA结构剖析结构剖析（一）（一）FJAFJA的的成果板块成果板块 在上述理论框架中，工作系统中三要素人员、组织、工作之间相互影响，又同时作用于组织生产力和员工发展。其中职位分析作为工作系统分析的一部分，受到组织和人员的共同影响，组织战略目标决定职位分析的方向定位，而人员任职资格的与职位的匹配是工作系统正常运行的前提。因此职位分析应包括职位对于组织战略目标的阐释和支持，职位在工作系统运转过程中行使的具体功能，以及以人职匹配为目的确定任职者的绩效标准和获取绩效能力的途径培训内容。 基于上述理论架构，以工作为基础的FJA的职位分析共包含以下成果板块（见图5-19）： 针对上述五个成果板块，我们以某企业打字员职位的一项任务编辑录入信件为例，进行简要介绍。本节附录中，包含了最终成形的任务说明书。图图5-195-19： FJAFJA职位分析的成果板块职位分析的成果板块职位分析方法第五章（一）工作任务陈述（二）功能等级（三）目标（四）绩效标准（五）培训内容153（二）工作任务陈述（二）工作任务陈述 在FJA中，职位分析的基本单位是工作任务而不是“工作”。每项工作由若干具有一定逻辑关系的工作任务组成，但“工作”本身在不同的时期具体不同的任务组合， 相对于“工作”来说工作任务则处于相对稳定的状态；随着组织发展转型，“工作”本身处于不断的变化之中，而任务则相对稳定的存在于组织的日常运行之中，因此FJA将任务作为职位分析的基本单位，针对各项任务的特征进行剖析。 FJA的第一板块是按照一定的分析程序编制结构性的工作任务陈述，工作任务陈述的结构如下（见图5-20）： 和其他职位分析方法一样，FJA对于工作任务的描述有其标准化的语言和结构。对于某项具体任务，在FJA初期收集信息阶段主要按照以下任务收集清单收集任务信息，然后根据任务收集清单编写工作任务陈述（参见本节附录）。图图5-205-20：FJAFJA工作任务陈述结构工作任务陈述结构职位分析方法第五章工具装备资源工作信息154（三）功能等级（三）功能等级在FJA看来，人的工作行为总是体现为和一定的人、信息、事物的关系，而且在不同的工作活动中，与这三者之间的相互作用的形式、复杂程度以及结果有很大差异，对这些差异的准确描述正好构成某项任务区别于其他任务的相对稳定的特征，因此FJA在对任务进行标准化的描述的基础上，通过界定任职者对于人、信息、事物作用的功能等级，以更加准确的对目标任务进行描述。在大量分析研究的基础上，FJA选取部分具有代表意义的“动词”，形成了功能等级表（见图5-21）：（四）目标（四）目标组织目标是由组织战略、计划推导出的对于目标任务的工作要求，一般由具体任职者填写。图图5-215-21： FJAFJA功能等级表功能等级表职位分析方法第五章事物33a.a.精确工作精确工作b.b.装配装配c.c.操作控制操作控制226.6.综合综合55a.a.创新创新b.b.协调协调7.7.顾问顾问6.6.谈判谈判5.5.管制管制22a.a.操纵操纵b.b.操作控制操作控制c.c.运转控制运转控制d.d.启动启动4.4.分析分析33a.a.计算计算b.b.编辑编辑44a.a.咨询咨询b.b.指导指导c.c.引导引导33a.a.说服说服b.b.教导教导c.c.引导引导2.2.信息交换信息交换11a.a.帮助帮助b.b.服务服务2.2.复制复制1.1.比较比较11a.a.处理处理b.b.位移位移c.c.看管看管高高级级中中级级低低级级信息人155（五）工作任务对任职者的要求（五）工作任务对任职者的要求绩效标准和培训内容体现了任务本身对于任职者全面能力的要求，在FJA系统中，职位对于任职者能力要求主要体现在以下三方面（见图5-22）：“培训内容”板块主要根据工作任务所需的功能性和专业性能力，确定完成该项任务所需的功能性培训、特殊性和适应性的培训。“绩效标准”板块包括定性绩效标准和定量绩效标准，主要界定该工作任务所需达到效果、质量、数量、时间等方面的要求，同时在绩效标准的确定中往往会体现对任职者专业性能力和适应性能力的评价。图图5-225-22： FJAFJA系统中职位对于任职者的能力要求体系系统中职位对于任职者的能力要求体系职位分析方法第五章能力项目项目释义成果体现156三、三、FJAFJA主要用途示例主要用途示例FJA能广泛运用于公共部门和私人企业的人力资源管理工作实践中，其具体应用见表5-38。v下面以下面以FJAFJA在职位评价中的运用为例说明在职位评价中的运用为例说明FJAFJA结果的具体运用：结果的具体运用： FJA结果的最重要的运用途径是根据职位在人、信息、事物三种功能等级上的差异评价职位之间的相对价值，为此我们开发出一种4维度的职位评价方案（见表5-39）。注：SVP指获取与职位相关的特殊技能信息等所需时间一项在美国一家通讯企业的研究表明，通过FJA开发的职位评价方案与一项更为复杂精确的15维度方案，在评价结果方面完全一致，说明FJA4维度的评价方案具有较高的效度。表表5-385-38： FJAFJA的主要用途的主要用途 表表5-395-39： 根据根据FJAFJA开发的四维度职位评价方案开发的四维度职位评价方案职位分析方法第五章通过功能等级的差异确定职位之间的相对价值职位评价根据战略、组织要求将某几项任务合成新职位工作设计针对三种能力开发培训项目培训材料任务绩效的加权组合即构成职位的绩效标准绩效标准针对体力工作开展的FJA可用于任职资格评价测试运用于美国雇员服务系统的工作分类 工作分类FJA中对事物的描述来源得分错误影响SVP等级规范等级力量功能等级对象类别要素工作职责体力能力维度来源得分要素维度语言能力功能等级FJA中对人的描述对象级别人际能力推理能力功能等级FJA中对信息的描述信息水平脑力能力157 本图是某公司打字员职位的某项工作任务本图是某公司打字员职位的某项工作任务信件编辑录入信件编辑录入的任务说明书示例：的任务说明书示例：无信息遗漏每页无编辑错误在（时间）完成变化调整正确表格表格正确文字录入准确合理定定量量定定性性绩效标准绩效标准任务陈述：任务陈述：按照标准操作程序要求，编辑打印标准信件格式，包括用于记录特殊信息的表格，并确保其整洁清晰，以（in order to）备邮寄。目标目标： （由使用者填写）41325%5%70%2B1A3B语言语言数学数学推理推理事物事物人人数据数据事物事物人人信息信息编号编号一般性教育开发一般性教育开发时间比重时间比重功能等级功能等级任任 务务 陈陈 述述适应适应性性 如何使用特殊打字机理解材料信息标准操作程序如何从材料中获取信息 特殊特殊如何合并信件如何转换材料、更正错误如何编辑信件功能功能性性培训内容培训内容四、四、FJAFJA小结小结 通过结构化的FJA实施过程、结构化的FJA结果表达方式以及结构化的运用途径，使得FJA成为现代企业职位分析的典型方法之一，在人力资源各功能板块得以广泛运用。另外通过FJA构建的工作任务库具有较强的稳定性，在职位内容发生变化时只需改变其任务组成成分，而无需重新界定任务内容和所需的KSAs。图图5-24：某公司打字员职位的某项工作任务说明书示例某公司打字员职位的某项工作任务说明书示例职位分析方法第五章附录：附录：FJAFJA成果示例（部分）成果示例（部分）158职位分析方法第五章 从笔者的实践经验来看，定量的系统性职位分析方法目前在国内企业中尚不具备普遍适用性，传统的职位分析方法诸如访谈法、非定量问卷法等仍发挥着不可替代的作用，主要有以下方面的原因：（1）国外的诸多定量的职位分析方法致力于构建某行业中某一职业的职责标准或任职资格标准，强调不同企业中相似职位之间的可比性，忽略不同组织之间的内在差异。而在国内的管理实践中，我们更多关注职位对某一具体组织的适应，强调职位对组织战略的传递和落实，强调职位在整个管理、业务流程中的地位与作用，因此对于职位的职责、任职资格的描述着重于个性化；（2）定量化的系统性的职位分析方法必须建立在先进的管理信息系统的基础之上的，需要对组织进行整个流程体系的分解、重组，以实现组织的标准化、信息化、电子化。目前国内许多企业的管理基础尚较，缺乏相应软硬件条件，无法实现对系统性定量化方法的信息支持。（3）国外的定量职位分析方法所包含的项目维度是建立在对本国企业进行大量调查、统计验证的基础上得出的，具有本土化的特征，国内引进这些职位分析方法必将遇到如何“落地”的困难，需对其进行修订完善，以确保量表的效度与信度；另外在定量职位分析方法中所用的常模，是以国外组织为样本得出的，不完全适用于国内组织，以此为基础得出分析结果往往发生偏差甚至严重错误。 表表5-40：对定量职位分析方法的笔者实践经验分享对定量职位分析方法的笔者实践经验分享对定量职位分析方法的笔者实践经验分享对定量职位分析方法的笔者实践经验分享五、对定量化职位分析方法的笔者经验分享五、对定量化职位分析方法的笔者经验分享159职位分析方法第五章基于上述考虑和我们实践检验的结果，当前对于我国大多数企业适宜采用传统的职位分析方法，对于国外引进的定量化职位分析方法应在完善组织内部管理信息系统和实现管理标准化的基础上，在加以本土化后进行推广，以实现国外先进的职位分析方法与国内企业管理实践的最佳契合。 160上述介绍的诸多职位分析方法在分析导向、信息收集方法、分析方法上存在较大差异，因此我们在选择职位分析方法时，首要关注的应是各种不同的职位分析方法在不同类别性质的工作、不同的人力资源管理功能领域方面特殊的适用性。另外由于各种职位分析方法内在的性质，决定了我们在使用过程中有着各自不同的思考点。本节将简要介绍各种典型职位分析方法各自适用的工作类型、人力资源功能领域以及使用过程中的关注点。第十一节第十一节 职位分析方法比较职位分析方法比较一、职位分析方法适用的工作类型比较一、职位分析方法适用的工作类型比较职位分析方法第五章工作类型的内在与外在差异决定了我们必须从不同的角度入手以最大限度的了解和界定工作的内涵与外延，为了达到这一目的我们应根据各种职位分析工具方法的特点属性加以适当选择。因此鉴别和掌握各种职位分析方法的适用范围，是合格的职位分析人员专业知识架构中不可或缺的部分。一般说来，由于访谈法的内容、程序乃至最终成效往往取决于职位分析人员内在的素质和访谈的水平，具有相当的灵活性，较少受到外界条件的影响，因此访谈法适用于几乎所有的工作类型；观察法由于其直观化而无法深入了解目标人员的心理过程，因此不适用于管理岗位，而适用于简单、标准、重复性强的操作岗位以及基层文员；对于目前人力资源管理业界较为通行的问卷法则应根据问卷适用范围的不同加以确定，如本书所列举的问卷主要适用于企业的职能、业务管理人员、销售、研发人员等而不适用于制造业操作人员；另外由于SEMs会议成本相对较高，因此主要适用于高层管理人员以及体现161表表5-41：职位分析方法适用的工作类型比较职位分析方法适用的工作类型比较适用于各类工作FJA中高层管理职位MPDQ操作工人与基层管理职位PAQ中高层管理职位SME会议法除操作类工作以外的所有工作职位信息问卷（PIQ）除操作类工作以外的所有工作非结构化问卷法适用于各类工作工作日志法工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员观察法适用于各类工作访谈法适用的工作类型适用的工作类型方法方法企业核心竞争力的关键核心岗位，其他职位分析方法适用范围请参见表5-41。二、职位分析方法适用的二、职位分析方法适用的HRHR功能领域比较功能领域比较各种不同的职位分析方法在其研制开发或个性化设计的过程中具有不同的功能定位，因此我们应事先把握职位分析方法与人力资源管理的功能领域的对应性，以“对症下药”。各种职位分析方法适用的领域差异参见表5-42。表表5-425-42： 职位分析方法适用的职位分析方法适用的HRHR功能领域比较功能领域比较职位评价工作分类工作描述CITCITARS ARS TTATTAJEMJEMFJAFJAPAQPAQ观察法观察法SMESME会议会议问卷法问卷法访谈法访谈法162三、职位分析方法使用关注点比较三、职位分析方法使用关注点比较职位分析方法第五章工作设计绩效评估工作规范人员流动HR规划培训开发HRHR功功能领能领域域表表5-43：职位分析方法使用关注点比较职位分析方法使用关注点比较CITCITARS ARS TTATTAJEMJEMFJAFJAPAQPAQ观察法观察法SMESME会议会议问卷法问卷法访谈法访谈法样本规模标准化时间成本信度职位多样性关关注注点点职位分析方法的选择还受到各种外部条件的影响，比如目标职位的规模、形式的多样性以及时间、成本要求等。例如处于控制职位分析成本考虑，大规模的访谈法就受到局限，因为职位分析访谈需要消耗大量的人力物力；又如SMEs会议需要召集组织高层和专业人士参与，因此若目标职位数量较多，则会影响会议的效率和效果。因此在选择职位分析方法时，应注意各种方法不同的关注点（参见表5-43）。163第第6 6章章 职位描述的构建164职位分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成职位分析的成果职位说明书。在职位说明书中，主要包括两块核心的内容，一块是工作描述，另一块是任职资格。在本章中，我们将向读者对工作描述的建立进行详细的讲解。第一节第一节职位描述的内容职位描述的内容职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。比如直线管理者从像下属传递组织期望的角度，认为工作描述重在对工作目的和职责的详尽描述。而人力资源专家则可能从职位评价与薪酬决策的角度来考虑问题，要求工作描述中要包括职责的重要程度和复杂程度等定量信息，同时还要求有关工作负荷、工作环境的信息。因此，有必要将工作描述的内容分为两种：一部分被称为核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分。另一部分，为工作描述的选择性内容，这些项目并非是任何一份工作描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。（具体参见表6-1与表6-2）职位描述第六章165表表6-1根据用途选择职位描述的内容根据用途选择职位描述的内容表表6-2根据职位类型选择职位描述的内容根据职位类型选择职位描述的内容职位描述第六章分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心核心内容内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择选择性内性内容容 工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价项目项目管理职位管理职位专业专业/技术职位技术职位操作工人操作工人工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限履行程序工作范围职责的量化信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域166第二节第二节 建立对职位的系统理解建立对职位的系统理解职位分析的方法与技术主要用于收集职位的相关信息，并不能够直接形成职位描述。因此，在建立职位描述之前，首先需要对这些信息进行理解、分析与综合，这一部分叫做“对职位的系统理解”。其具体内容包括在职位分析人员的思维中建立起一幅关于职位与组织之间、职位的内在各要素之间的逻辑框架体系。一、职位与组织之间的关系一、职位与组织之间的关系基于现状还是未来？基于现状还是未来？（一）中国企业基于未来的职位分析选择（一）中国企业基于未来的职位分析选择在处理职位分析与组织之间的关系时，存在着两种基本选择：基于现状的职位分析与基于未来的职位分析，其详细内容请参见图6-1。图图6-1：基于现状与基于未来的职位分析选：基于现状与基于未来的职位分析选择择职位描述第六章基于现状的分析基于现状的分析 反应职位现在做什么，现在它怎样为组织做出贡献。 而不去判断职位应该做什么，它在将来怎样变化。基于未来的分析基于未来的分析 应该基于组织的战略对职位本身的存在价值和目标进行判断，对现行职责的合理性进行分析，去发现哪些职责已不符合组织的要求，需要修改哪些职责，需要新增哪些职责。 和君创业选择和君创业选择“基于未来基于未来”的理由的理由 中国企业管理规范化程度低，职业化素养不足等先天缺陷，致使中国企业在职位分析中不能完全基于职位现实的状况，而应在职位分析过程中传导职位的规范要求 传统职位分析所倡导和君创业的本土经验167（二）如何进行基于未来的职位分析（二）如何进行基于未来的职位分析 和君创业还根据战略性人力资源管理系统，提出了对职位内容进行合理性优化的模型（见图6-2）。基于该模型的分析包括两个方面：1、基基于于战战略略与与组组织织的的分分析析：在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。2、基于流程的分析：、基于流程的分析：在企业的流程再造或流程优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。职位描述第六章图图6-2：职位内容合理性优化模型：职位内容合理性优化模型组织的期望与要求对下级的管理责任流程上游环节的要求流程下游环节的期望基于战略与组织的分析基于流程的分析侧重于职责内容的合理化侧重于职位角色的合理化职位的现状168二、职位内在各要素之间的关系二、职位内在各要素之间的关系投入产出模型投入产出模型前面已经提到工作描述中的主要内容，这些内容即构成工作的内在要素。对于这些内在要素的理解，可以概括为一个投入产出模型（见图6-3）。投入是工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源，过程是工作者完成的工作职责，而产出则是该工作（职位）所要达成的目标，这就构成现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看作是这个投入产出模型所存在运行的环境，对这一投入产出过程起着重要的支持作用。（参见图6-3）。其中对投入部分任职资格的分析，并不包含在工作描述之中，而是以专门的一部分来加以描述，对此，我们将在本书的第四章进行详细的讲解。本章所谈的工作描述，仅仅包含工作的过程与产出阶段的分析。图图6-3：职位内在要素关系的投入产出模型：职位内在要素关系的投入产出模型职位描述第六章投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等169第三节第三节 工作标识与工作概要工作标识与工作概要一、一、 工作标识：工作标识：工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表6-3，示例参见表6-4。表表6-3常见的工作标识常见的工作标识表表6-4某公司职位说明书工作标识示例某公司职位说明书工作标识示例职位描述第六章职位基本信息职位基本信息职位分析的基本信息职位分析的基本信息职位名称职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析的时间职位说明书的有效期职位分析员人名或代码一、 基本信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部目前任职者黄 谦职位等级高级主管级工作代码H0001工作地点3M公司总部职位分析员和君创业研究咨询有限公司分析时间2001年9月170二二、 工作概要：工作概要：1、工作概要的目的和获取方法：工作概要的目的和获取方法：工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到（见图6-4）。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成： n组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ n该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ n如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ n我们究竟为什么需要该职位的存在？图图6-4：通过战略分解获取职位目标及示例：通过战略分解获取职位目标及示例职位描述第六章职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标职位目标组织目标组织目标组织目标组织目标分解部门目标部门目标部门目标部门目标分解组织目标：12年内成为本地区最大的房地产开发商；35年内成为本省西部地区具有很强竞争力的房地产开发商；58年内培育一家上市公司。人力资源部部门目标：吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足公司上市要求；帮助公司建立董事会并优化治理结构，以提升竞争力并满足上市要求；薪酬主管的职位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以确保公司对于核心人才的吸引、保留与激励。招聘高级主管的职位目标 搜寻并招募服务公司战略要求的中高层人才，确保公司的核心能满足战略发展的需要。1712、工作概要的写法、工作概要的写法 工作概要的书写有其严格的规范，具体如图6-5。第四节第四节 工作范围工作范围所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容（见表6-5）。图图6-5：工作概要写法及示例：工作概要写法及示例表表6-5工作范围的内容工作范围的内容职位描述第六章工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目标的实现销售部经理项目项目内容内容人力资源人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围活动范围根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。172表表6-6某公司销售部经理的工作范围示例某公司销售部经理的工作范围示例表表6-7某公司人力资源部经理的工作范围示例某公司人力资源部经理的工作范围示例表表6-8某公司市场部经理的工作范围示例某公司市场部经理的工作范围示例表6-6，表6-7，表6-8给出了职位说明书中工作范围的示例。职位描述第六章经济方面经济方面非经济方面非经济方面前年年销售额：4亿元人民币部门总人数：15人去年年销售额：6亿元人民币下属人数，直接：高级主观2人，主管3人间接：专员10人今年预计销售额：8.7亿元人民币全国代理商的数量：一级代理商25家，二级代理商89家今年部门费用预算：30万元人民币经济方面经济方面非经济方面非经济方面今年的年度工资预算：5320万元人民币今年的年度培训经费预算：90万元人民币今年的年度招聘经费预算：16万人元民币今年的部门办公费用预算：9万元人民币部门总人数：11人下属人数，直接：高级主观2人，主管2人间接：专员7人公司员工总数：1500人经济方面经济方面非经济方面非经济方面今年的年度市场推广费用预算：2600万元人民币，包括：广告费：1300万元人民币促销费：800万元人民币新产品推广费：500万元人民币部门总人数：13人下属人数，直接：高级主观5人，主管4人间接：专员4人产品数量：A产品万、B产品万C产品万、D产品万173第五节第五节 工作职责工作职责一、一、工作职责的内涵与特点工作职责的内涵与特点（一）工作职责的内涵（一）工作职责的内涵任何一份工作描述中都必然会包含关于该职位主要做什么的内容，这一部分，在工作描述中，常常被称为工作职责。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。（二）工作职责的基本特征（二）工作职责的基本特征职位说明书中的工作职责具有以下特点（见图6-6）。这些特征对于工作职责的识别与描述具有重要的指导意义。其中的成果导向、稳定性、独立性与系统性的特点将进一步转化职责识别与描述的原则，并会在下面的职责界定部分的内容中进行更为详细的阐述。图图6-6：工作职责的基本特征：工作职责的基本特征职位描述第六章完备性：完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。F成成果果导导向向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。F稳稳定定性性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。F独独立立性性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。F系统性：系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。工作职责的基本特征工作职责的基本特征174二、职责梳理的方法二、职责梳理的方法工作职责的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来自于基于组织战略的职位目的的界定。通过问卷、观察和访谈所收集到的关于工作活动的信息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看似简单的若干条工作职责。在下面，我们将向大家介绍关于工作职责建立的方法与技术。工作职责的分析，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职责分析。在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析，来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。因此，对职责的构建，我们可以通过两个顺承的部分来完成（见图6-7）。图图6-7：职责构建的方法示意图：职责构建的方法示意图职位描述第六章l它往往侧重于对具体职责内容的界定；l它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。l侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；l它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”基于战略的职责分解基于战略的职责分解基于流程的职责分析基于流程的职责分析完整的职责描述175（一）基于战略的职责分解（一）基于战略的职责分解 基于战略的职责分解是职责构建方法的具体步骤包括（见图6-8）：1、确定职位目的、确定职位目的根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。这一步在前面的工作概要部分已经做过详细的阐述。2、分解关键成果领域、分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。比如，人事经理的关键成果领域，可以分解如图6-9。图图6-8：基于战略的职责分解步骤：基于战略的职责分解步骤图图6-9：人事经理关键成果领域分解示例：人事经理关键成果领域分解示例职位描述第六章工作的目的成果领域A成果领域B成果领域C成果领域D职责目标a职责目标b职责目标c职责目标d行动行动行动行动第一步第二步第三步第四步第五步职位目标部门预算员工关系人力计划招聘录用薪酬管理培训开发人力配置绩效管理176 3 3、 确定职责目标确定职责目标 即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做，因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。例如，人事经理在这八项关键成果领域的目标可以分别表示为： 表表6-9人力资源经理成果目标示例人力资源经理成果目标示例在英文中，对目标的表达以不定式来完成。但在中文中，则可以通过一些短语的使用来完成。笔者在管理咨询的过程中，对表达职责目标的常用词进行了归纳，具体参见表6-10职位描述第六章关键成果领域关键成果领域所要达成的目标所要达成的目标部门预算确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。人力计划确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。招聘录用提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人员补充。人力配置提高组织内各部门、各职位的人事匹配。培训开发提高培训组织的效果与效率。薪酬管理确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。绩效管理保证绩效管理循环的正常运行。员工关系避免员工不满与劳动纠纷的发生。177 4 4、 确定达成职责目标的行动确定达成职责目标的行动 即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。对行动的确定，主要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方法为：“行动方式+具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，关于这一点，我们将在“流程分析”部分进一步详细讲解。 5 5、 形成初步的职责描述形成初步的职责描述 通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。（见图6-10） 表表6-10表达目标的常用词表达目标的常用词图图6-10：关键成果领域与职责目标的对应：关键成果领域与职责目标的对应职位描述第六章正向目标正向目标反向目标反向目标支持目标支持目标确保保证促进提高提升完善防止避免防范致使作为供支持提供利于帮助实现控制关键成果领域行动方式具体对象职责目标（成果）部门费用控制制订、执行和监控本部门年度费用预算 以确保本部门的年度费用与公司的经营计划和预算保持一致178（二）（二） 基于流程分析的职责分析基于流程分析的职责分析1 1、流程分析的目标与意义、流程分析的目标与意义 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。这些相互衔接的步骤与职位相交叉，形成职位的各项工作职责与任务。关于职位与流程之间的关系，可以用图6-11来表示。 在职位分析中，基于流程的分析是建立在基于战略与职位目的分析的基础之上的分析技术。通过流程分析，主要要实现两个方面的目标，一是要理清该职位与其他相关职位之间的职责边界，二是要界定该职位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 2 2、流程分析的步骤、流程分析的步骤（1 1） 通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系通过职位内分析，理顺职位内部各项职责之间的逻辑关系 职责描述具有系统化原则，即职位内部各项职责之间并非简单的拼凑与组合，而是通过一系列职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。而寻找到这样的逻辑关系，对于职责描述的系统化具有及其重要的意义。同时，它还成为基于流程的职责分析的前提与出发点。图图6-11：职位与流程的关系：职位与流程的关系职位描述第六章职位职位A职位职位B职位职位C流程流程179 根据和君创业在咨询过程中对企业内各层各类职位的研究，我们发现，同一职位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图6-12）图图6-13：流程型职责示例：流程型职责示例某公司的市场部经理某公司的市场部经理图图6-12：职责内在关系的四种类型：职责内在关系的四种类型 在图6-13，图6-14与图6-15中，我们给出了并列型、流程型与网络型三种基本的职责类型的实例。职位描述第六章流程型流程型并列型并列型网络型网络型混合型混合型职位目标职位目标类型类型图示图示职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入。存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体。应用范围最广。逻辑关系逻辑关系1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保公司的项目投标的成功率。3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效的监控4、依据公司对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。6、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利于树立公司的良好形象和业主的二次开发。前期调研阶段前期调研阶段投标与竞标阶段投标与竞标阶段项目计划阶段项目计划阶段项目计划阶段项目计划阶段投标结束总结阶段投标结束总结阶段项目执行阶段项目执行阶段180图图6-14：并列型职责示例：并列型职责示例某高校院系办公室主任某高校院系办公室主任图图6-15：网络型职责示例：网络型职责示例某公司的战略分析高级主管某公司的战略分析高级主管职位描述第六章1)提供本院教授级以上人员的用车服务。2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。3)到校后勤处联系车队。公务用车服务公务用车服务1)提供来访者在出发地与学校之间的往返用车服务。2)根据来访者需要，协助安排来客食宿接待学院来客接待学院来客1)了解行政人员对办公用品的需求。2)在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。3)协助教务秘书选购相关教材，并提供运输。4)到劳动部、劳动协会、教育部等有关机构取送文件和办理相关手续。行政服务工作行政服务工作1)采购固定资产2)登记固定资产卡片。3)报上级复批。4)日常维护固定资产。5)年底核查、清算固定资产。固定资产固定资产管理工作管理工作基本职责收集行业信息，分析行业的发展趋势收集竞争对手的信息，监控竞争对手的动态与竞争策略收集并传达国家的产业政策与宏观经济信息，并分析其对本行业和本公司的战略影响分析组织内部的战略资源，发现组织的优势与劣势起草公司的长期、中期战略规划与公司的年度经营计划分析组织内部的战略变革因素，并形成对变革支持与阻力的判断181（2）通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口通过职位间分析，寻找职位的流程入口与出口在理顺了职责与职责之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的位置，而这种位置的关键在于寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该职位；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该职位。根据前面的四种职位内部的职责逻辑关系，我们可以将职位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图6-16。图图6-16：不同类型职位流程的入口与出口：不同类型职位流程的入口与出口职位描述第六章入口入口出口出口入口入口出口出口入口入口出出口口入口入口出出口口网络型网络型混合型混合型并列型并列型流程型流程型182（3）去除职位之间的职责重叠，填补职责真空去除职位之间的职责重叠，填补职责真空在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程中的上游职位和下游职位，进一步对该职位与上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。尤其要理顺两个方面的内容：在并列型的职位中，每一项职责都彼此独立，它们都单独构成一个流程的出口与入口；在流程型的职位中，所有职责共同形成为一个职位的内部流程，因此，这一内部流程的开端即为流程的入口，内部流程的末端即为流程的出口；在网络型的职位中，存在着一个具有总结性的职责，其余职责都为这一职责提供输入。因此，其余职责处即形成为流程的入口，总结性的职责即为流程的出口； 在混合型的职责中，往往存在着几组相互衔接的职责，形成几组内部流程，每一条内部流程都存在着一个入口和出口。 该职位与上、下游职位之间是否存在着“职责上的重叠”？该职位与上、下游职位之间是否存在着职责上的真空即需要有人完成，而实际上两个职位都没有照顾到的职责？该职位与其他职位之间的错位即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位完成？对职位间的职责重叠与真空的寻找主要通过两种方式展开（见图6-17）：职位描述第六章183（4）明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述通过前面的步骤，我们已经理顺了职位边界。接下来，还需要进一步通过流程分析，来界定该职位在各项职责中扮演的角色。所谓角色，是指在某一项职责中，本职位在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力，相对于流程中的其他职位而言，该职位具体对流程中哪一个阶段的成果负责。 例如，对于一份文件的形成，往往需要经过“起草、审核、审定”等三个环节，而这三环节可以在某一职位内部来完成，也可以由不同职位来完成。因此，在这份文件的形成中，不同职位就可以扮演不同的角色，具有不同的负责层次和范围。（如图6-18） 将该职位的职责描述与其上下游职位之间的职责描述进行对比，看是否存在着两者都要完成的同样的职责，并扮演同样的角色。对该职位的上、下游职位的任职者进行访谈，主要提出以下问题：是否存在着本来该有你完成，而现在却由其他职位完成的职责？是否存在本来应该由其他职位完成，现在却由你完成的职责？职责描述的对比职责描述的对比流程访谈流程访谈图图6-17：职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式：职位间的职责重叠与真空的两种寻找方式图图6-18：职位在：职位在“文件形成文件形成”过程中的不同角色过程中的不同角色职位描述第六章起草输出：提交上级职位审核审核输入：来自下级职位的工作成果输出：提交上级职位审核或审定审定输入：来自下级职位的工作成果制订=起草+审核+审定184三、职责的书写：三、职责的书写：（一）职责书写的格式：（一）职责书写的格式：为了强化职责书写的规范性，避免造成语意含混和模糊，常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达（见图6-19）。图图6-19：职责书写的格式及其示例：职责书写的格式及其示例职位描述第六章行动或角色行动或角色（动词）（动词）具体对象具体对象职责目标职责目标（成果）（成果）组织拟订、修改和实施 公司的人力资源管理政策、制度 以提高公司的人力资源管理水平 示例组织拟订、修改和实施 公司薪酬制度及经营者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 核定 控股子公司的工资计划监督其收入分配的程序 审核 控股子公司的人员编制、机构设置和人员招聘情况 以控制公司系统员工总量和素质结构 组织 公司高级管理人员和控股子公司总经理层的考核、培训及办理任免手续 以提高管理人员的素质和能力 示例示例示例示例组织拟订、修改和实施 公司的人力资源需求计划 使公司员工队伍结构合理，素质优良。 示例185 （二）职责描述常用动词（二）职责描述常用动词 在职责的书写中，通过动词的准确使用，可以清晰表达任职者在该项职责履行过程中扮演的角色、发挥的作用和拥有的权限，因而是职责书写的关键。在表6-11中，笔者提供了基于”美国职位分析常用动词词库“进行修订而得到的常用动词，并根据其使用的不同范围进行了分类。表表6-11职责描述的常用动词职责描述的常用动词职位描述第六章1、对计划、制度、方案、文件等、对计划、制度、方案、文件等编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见2、针对信息、资料、针对信息、资料调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理3、某项工作、某项工作(上级上级)主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估4、思考行为、思考行为研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、5、直接行动、直接行动组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、6、上级行为、上级行为许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定7、管理行为、管理行为达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督8、专家行为、专家行为分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价9、下级行为、下级行为检查、核对、收集、获得、提交、制作10、其他、其他维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用186（三）职责描述的书写规则三）职责描述的书写规则（四）职责描述的典型错误四）职责描述的典型错误图图6-20：职责描述的书写规则：职责描述的书写规则图图6-21：职责描述的典型错误：职责描述的典型错误职位描述第六章1、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；2、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；3、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；4、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；5、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。职责描述的书写规则职责描述的书写规则X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作典型错误一典型错误一X 管理MIS系统X 管理内部银行的运作.X 管理人事配置工作X 领导公司的企业文化建设工作X 领导组织的薪酬与福利管理工作X 领导公司的对外宣传工作典型错误二典型错误二典型错误三典型错误三X 无条件完成领导交办的其他工作典型错误四典型错误四187（五）（五） 职责描述书写的次序安排职责描述书写的次序安排 在对职责进行描述时，必须根据职责之间的内在逻辑关系确定职责的书写次序。根据我们在前面对职责逻辑关系的类型划分，我们可以从如图6-22所示来进行书写次序安排： 四、职责的定量化信息四、职责的定量化信息 除了对职责的定性描述之外，在一些情况下，也会要求对工作职责进行定量化的信息表达。但定量化信息必须建立在定性的职责描述的基础之上，且不能取代定性描述的作用。 职责的定量化信息可以分为两类，一类是描述性的数据，一类是评价性的数据。关于这两种数据的类型与应用目标可以参见图6-23。 在实际的职位分析中，我们常常用到的职责定量化信息主要包括三类：各项职责所花费时间的百分比、各项职责的重要性排序、各项职责的复杂程度。这些信息往往通过对任职者本人的访谈和问卷调查而获得，其结果往往呈现在“职责描述”部分的各项职责的后面。 图图6-22：职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安：职责之间的不同逻辑关系对应的职责书写的次序安排排职位描述第六章逻辑关系逻辑关系流程型并列型网络型混合型根据职责的重要性排序和时间花费的百分比排序来进行安排。根据职责内在流程的逻辑关系来进行安排。先按照重要性排序来书写过程型职责，最后书写总结性职责。存在着若干组流程，在组与组之间按照重要性来进行安排，在同一组内部按照流程来进行安排。次序安排次序安排188图图6-23：职责定量化数据的类型及其用途：职责定量化数据的类型及其用途表表6-12：工作职责的定量化信息示例工作职责的定量化信息示例时间百分比时间百分比职位描述第六章评价性的数据对职位的隶属度是否执行执行的频率所花费的绝对时间所花费的相对时间职责或任务的重要性职责或任务的复杂性职责或任务的失误后果职责或任务学习的难度工作分配资源分配时间管理工作评价与薪酬决策关键职责识别与绩效评价培训与开发描述性的数据用途数据的类型职责职责时间时间根据年度工作需要，参考上级年度工作计划，起草公司年度审计工作计划，为公司审计工作的开展提供指导与依据。5%5%根据公司年度审计工作计划，参与、组织与指导审计处对公司各独立核算单位进行常规审计，对其日常经营与管理过程进行监控。20%20%根据公司年度审计工作计划，参与、组织与指导审计处开展公司及下属经济单位的债权债务审计、违规违纪审计、剩余物资、账外物资审计，为公司的业务运行提供有效的预警。25%25%根据公司年度审计工作计划，参与、组织、指导项目经理经济责任审计，为综合、如实地反映项目经理的业绩提供保障。25%25%根据不同的审计类别，撰写重要的审计报告，针对被审单位的问题，提出建设性的改进建议，为公司经营管理提供增殖服务。10%10%根据上级机关的要求与审计处年度工作需要，组织公司审计人员培训，提升审计人员的业务知识与技能。10%10%制订部门内部组织与人员管理方案与制度，培养、考核、激励部门下属人员，确保部门工作高效开展。5%5%189 六、履行程序（责任细分）六、履行程序（责任细分）（一）履行程序的内涵（一）履行程序的内涵 “履行程序”又称为“职责细分”或者“工作任务”，它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责具体如何完成的过程性描述。工作职责关注的是该职位“主要做什么”，以及“为什么要做”？而履行程序关注的则是“如何做”。履行程序的内容在职责描述中并非必要内容，而是对职责描述的进一步拓展和细化，主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。（二）履行程序建立的方法（二）履行程序建立的方法 履行程序的建立主要有两种不同思路，一种是自上而下的“职责分解法”，另一种是自上而下的“归纳法”（见图6-24）。前者是在建立在工作职责已经明确的基础之上，通过对每一项工作职责的完成进行流程分析，找到完成这项职责所需要的主要环节和步骤，从而形成责任细分的描述。后一种方法是则从比“履行程序”更小的工作要素出发，通过对图图6-24：履行程序构建的两种不同的思路：履行程序构建的两种不同的思路职位描述第六章工作职能工作职能工作职责工作职责履行程序履行程序工作要素工作要素职位目标职位目标上上行行法法下下行行法法190这些基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成职责细分，并进一步根据履行程序的归类，得到职责描述。图6-25与图6-26分别给出了上行法与下行法建立履行程序的示例。图图6-25：通过：通过“下行法下行法”建立履行程序的示例建立履行程序的示例人力资源配置主人力资源配置主管管图图6-26：通过：通过“上行法上行法”建立履行程序的示例建立履行程序的示例某高校研究生教务秘某高校研究生教务秘书书职位描述第六章接受人力资源部部长经理指派，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级主管意见修改后，报总经理办公会审批实施报人力资源部部长审核， 设计人力资源配置的管理制度及实施办法，以提升公司的人事匹配与人力资源的合理使用工作输入工作输入工作过程工作过程工作过程工作过程工作输出工作输出工工作作职职责责根据学院和教研室的讨论和院长批文，制订招生目录。编辑往年试题，向考生提供往年试卷。 审查考生的背景资料，以确认其是否符合报考条件，并编制考生报名一览表。向考生提供考前咨询，解答考生的报考疑难问题。准备向全国各考点的考生寄送考试试题。 研究生的招生工作：对硕士和博士研究生的招生工作进行准备，向考生提供咨询和服务，确保招生工作的正常开展。 工作职责访谈191表表6-13：强调履行程序的职责描述示例：强调履行程序的职责描述示例某公司人力资源配置主管某公司人力资源配置主管 表6-13给出了强调履行程序的职责描述的完整示例。职位描述第六章基本职责基本职责序号序号职责职责时间时间%1起草、实施人力资源配置的管理制度及实施办法202承办新员工招聘工作，制定、执行大中专毕业生接收计划153组织专业技术资格申报工作104.办理人员政审105.管理人事档案，办理人员离职手续，执行人力资源基础管理工作15职责履行程序职责履行程序序号序号程序程序1接受人力资源部部长经理指派，按照现代企业制度的要求，起草人力资源配置的管理制度及实施办法，征求人事董事管理高级主管意见修改后，报人力资源部部长审核，报总经理办公会审批实施；对人力资源配置的管理制度及实施办法及时提出修订意见，经人力资源部长审核，总经理办公会批准后修改、实施。2对外发布招聘信息，同时与人才机构联系，收集应聘材料，在人事董事管理高级主管的指导下筛选应聘材料，向人力资源部部长推荐面试人选，准备面试材料，组织面试；根据人力资源部部长的要求，将面试结果通知相关人员，为被录用者办理录用手续。汇总各控股子公司报送的大中专毕业生需求计划，编制公司系统大中专毕业生接收计划，提交给人事董事管理高级主管审核。计划批准后执行。 3根据电力行业专业技术资格评审的有关要求，发布通知，收集申报材料并向相应专门机构报送申报材料，参与评审组织工作；建立和维护公司职称人员信息库4查阅人事档案，对拟出国人员进行政治审查，报人力资源部部长审核后送综合管理部。根据人力资源部部长的要求，对其他人员进行政审。 5遵循公司档案管理规定，管理公司本部人员及控股子公司高级管理人员人事档案，按照规定程序存放、借阅和使用档案。根据人力资源部部长的要求，录入、维护人事基础信息库；牵头办理离职人员手续。承担印制公司员工名册等基础管理工作。192第六节第六节 工作权限工作权限一、什么是工作权限？一、什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。二、工作权限与组织分权的关系二、工作权限与组织分权的关系 根据组织理论，权限的安排必须服从于组织的战略、与职位的工作职责相对应、与流程向协调、与任职者的职业化素养相适应，因此，在企业实际的工作权限分派时，相同的工作职责却有可能对应不同的权限。由此可以得出，工作权限的划分绝非简单地可以通过工作职责分析来完成，而必须依靠系统性的组织安排，在纵向和横向上根据职能定位与管理人员的职业化水平，在横向上根据企业业务流程的分解，同时考虑到企业内部的信息沟通、资源共享、风险分散、责任分担等若干因素进行系统性的分权，形成分层分类的“分权手册”。 因此，职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“分权手册” 赋予该职位的权限。但需要注意的是，职位描述中的权限并非要涵盖分权手册中所有相关内容，而是要选择有用的信息。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和“分权手册”中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应（见图6-27）。职位描述第六章193三、工作权限的度量尺度和建立方法三、工作权限的度量尺度和建立方法 图6-28表示了在“分权手册”对权限的度量尺度，对于某管理职位而言，可能在不同的事项或某资金、费用项目上存在着建议权、知情权、批准权等若干不同的权限。但在工作描述中，我们仅关注该职位所拥有的审核权和批准权。因此，可以根据某职位在“分权手册”上拥有审核与批准权的项目，摘录出该职位的工作权限（见图6-29）。图图6-28：权限的度量尺度与职位描述中所关注的权限：权限的度量尺度与职位描述中所关注的权限职位描述第六章知情权备案权建议权提案权审核权决策批准权执行权职位描述中关注的权限权限的度量尺度权限的度量尺度图图6-27：分权手册与职位权限的对应关系：分权手册与职位权限的对应关系人事权限财务权限重大业务权限人事管理分权财务管理分权业务与技术分权与该职位相关分权手册职位权限194图图6-29：如何通过分权手册得到工作权限的描述示例：如何通过分权手册得到工作权限的描述示例某公司业务部门经理某公司业务部门经理职位描述第六章权责事项权责事项董董事事会会总总 经经理理业业务务决决策策委委员员会会项项 目目经理经理部部 门门经理经理财财务务部部经理经理财财 务务部部差旅费 3000元及以内批准批准审核备案3000元以上批准提议提议审核备案业务招待费 1000元及以内批准批准审核备案1000元以上批准提议提议审核备案礼品费 2000元及以内批准批准审核备案2000元以上批准提议提议审核备案人事权限人事权限财务权限财务权限重大业务权限重大业务权限批准本部门新员工的录用；批准本部门员工的7天以内的出差；批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假； 批准本部门3000以内的差旅费、1000元以内的业务招待费、2000元以内的礼品费；批准本部门500以内的办公用品购置费、1000元以内的设备租赁费、30000元以内的固定值产购置费； 批准范围以内的图纸变更；批准材料质量检查； 分权手册财务分权部分某业务部门经理工作的权限 财务权限：批准财务权限：批准元以内的元以内的费用费用 人事权限：批准人事权限：批准类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；差、请假等； 业务权限：批准业务权限：批准（事项）（事项） 四、工作权限的表示方法四、工作权限的表示方法工作权限，一般分为人事、财务和业务三个方面来进行表达。其格式为：195第七节第七节 业绩标准业绩标准一、业绩标准的内涵与意义一、业绩标准的内涵与意义 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，因此，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。二、业绩标准与考核指标的关系二、业绩标准与考核指标的关系 业绩标准仅仅表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。因此，职位描述中的业绩标准，仅仅是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，从业绩标准到考核之间，还存在着一个较为复杂的分析过程。关于业绩标准如何应用于考核，以及它与考核指标、目标值之间的差异，我们将在“职位分析的应用”部分进行深入的讲解。 三、业绩标准的类型 业绩标准存在着正向与反向业绩标准两种类型。（见图6-30）图图6-30：业绩标准的两种类型：业绩标准的两种类型职位描述第六章l从正面的角度考察该项职责是否完成，以及完成的效果。如：如目标达成率、计划执行质量、准确性、及时性等；l适用于那些从正向角度易于衡量的工作职责；l从方面的角度来考察职责的完成效果。如：差错率、失误率等；l适用于那些从正面角度不易衡量工作效果和质量的工作职责；正向的业绩标准反向的业绩标准196四、业绩标准的提取方法四、业绩标准的提取方法（一）正向业绩标准的提取（一）正向业绩标准的提取 正向业绩标准的提取，主要由两种方式： 一种是直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；另一种方法则是通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准，这种方法必须建立在“职责细分”的基础上。 前者适用于那些职责目标十分清晰，并且易于衡量的职责；后者则是在职责目标难以界定、难以衡量或者不能完全为任职者本人所控制的情况。因此，这两种方法常常结合使用（见图6-31）。（二）反向业绩标准的提取：（二）反向业绩标准的提取： 反向业绩标准可以在正向业绩标准不易提取，或者不具有可操作性的情况下采用。对反向标准的提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，可以表现在哪些方面”。图图6-31：业绩标准的提取方法：业绩标准的提取方法职位描述第六章关键点关键点1职责职责目标目标关键点关键点2关键点关键点3关键点关键点4关键点关键点5业绩业绩标准标准职责流程职责流程197五、业绩标准的筛选 通过上述两种方法提取出来的业绩标准，往往数量很多，但并非每一个都可以纳入到职位描述之中，而必须依据一定的标准来对其进行筛选（见图6-32）。图图6-32：业绩标准的筛选标准：业绩标准的筛选标准职位描述第六章反向业绩标准通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延误、违纪次数、投诉次数（率）。 1)1)关键性：关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。 2)2)可操作性：可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。 3)3)可控性：可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。 4)4)上级职位的认可：上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。 业绩变量的筛选标准业绩变量的筛选标准198第八节第八节 工作关系工作关系职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。前者属于职位描述的必需的核心内容，后者可以根据需要选择是否采用。一、组织图一、组织图 组织图是职位描述中的核心部分，它反映了与该职位在组织中的上下左右的关系 。对于组织图，又可以分为一般的组织图（见图6-33）与特殊的组织图（见图6-34与图6-35）。前者指通常情况下的组织图，该职位仅存在着一个直线上级，而后者主要用于母子（分）公司的组织中。图图6-33：一般的组织图：一般的组织图职位描述第六章同级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接上级职位直接下级职位199 图图6-34：分子公司的组织图：分子公司的组织图总部非直管的情况总部非直管的情况图图6-35：分子公司的组织图：分子公司的组织图总部直管的情况总部直管的情况 所谓特殊的组织图，是指在母子公司的组织结构下，对于子公司的部门经理往往存在着两个上级，一个是业务指导性上级，一个是直接行政上级。在这种情况下，一般用虚线表示业务指导性上级，用实线表示直接行政上级。如对于人事部经理，往往非总部直管，因此，其直接行政上级为分子公司经理；而对于财务部经理，往往是总部直管，所以其直接上级为总部财务总监，其业务指导性上级为分子公司经理（见图6-34与图6-35）。职位描述第六章人事部经理分子公司总经理总部人事总监招聘配置主管培训主管考核薪酬主管财务部经理总部财务总监分子公司总经理会计主管现金出纳主管内部银行主管200二、工作联系工作联系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价。示例参见表6-14。 第九节第九节 工作压力因素与工作环境工作压力因素与工作环境一、工作压力因素：一、工作压力因素： 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。表表6-14某公司人力资源部考核薪酬主管的工作联系某公司人力资源部考核薪酬主管的工作联系职位描述第六章内外内外 联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位）联系的主要内容联系的主要内容与公司总部各与公司总部各部门的联系部门的联系 财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门人员招聘、培训、调动、考核与公司子公司与公司子公司的联系的联系 子公司人事部业务指导子公司总经理业务协商与公司外部单与公司外部单位的联系位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训201在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息， 示例请参见表6-15。表表6-15工作特征示例工作特征示例职位描述第六章维度维度 具体界定具体界定选择选择工作工作时间时间的波的波动性动性 定定时时制制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。适适度度波波动动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。周周期期性性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。出差出差时间时间的比的比重重 经常出差，占总时间的40以上出差较为频繁，占总时间的2040出差时间不多，占总时间的1020很少出差，占总时间的610偶尔出差，占总时间的05工作工作负荷负荷 轻松：轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。 正正常常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。满满负负荷荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。超超负负荷荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象。202二、工作环境：二、工作环境： 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。但由于针对制造企业的工厂车间中的操作岗位，还需要将这部分内容包含于其职位说明书之中，所以我们在此对其进行简要的介绍。 职位分析对工作环境条件的关注，集中在工作环境条件对人体的影响方面，因此，其在职位描述中的表现形式，往往是根据不同的物理环境因素对身体的影响，进行等级的评定。这样的等级评定可以直接为职位评价和职业安全卫生管理提供定量化的信息。 中国人民大学劳动人事学院的孙健敏教授在为机械制造类企业提供职位分析管理咨询的过程中，开发出了“机械操作工的工作环境要素评定量表，对于操作工人的职位描述具有重要的指导意义。（见表6-16与表6-17）表表6-16机械操作工工作环境的主要因素机械操作工工作环境的主要因素职位描述第六章工作环境工作环境空气油污粉尘液体气体噪音温度通风照明火花飞溅铁屑飞溅电弧光地面清洁设备清洁警觉程度危险程度紧张程度203表表6-16机械操作工的工作环境评定量表机械操作工的工作环境评定量表职位描述第六章下列各指标按照工作环境条件的恶劣程度，从低到高分为5个等级。等级越低，工作条件越好；等级越高，工作条件越恶劣。1空气：指工作时间内，岗位周边环境的空气质量。 清新1 2 3 4 5 污浊2油污：指工作岗位和工作台面上油污的多少。 无 1 2 3 4 5 有3粉尘：指工作岗位周围空气中粉尘的多少。 少 1 2 3 4 5 多4液体：指操作时经常接触到的化学液体的有害程度。 无害1 2 3 4 5 有害5气体：指操作时经常接触到的化学气体的有害程度。 无害1 2 3 4 5 有害6噪音：指工作环境周围（半径30米内）较大声音的程度。 小 1 2 3 4 5 大7温度：指工作场所的温度是否适宜。 适宜1 2 3 4 5 不适宜8通风：指在有烟雾或其他不良气味的工作环境中空气的流动情况。 好 1 2 3 4 5 不好 9照明：指工作场所的光照程度。 明 1 2 3 4 5 暗10火花飞溅：指操作时是否有火花溅出。 无 1 2 3 4 5 有11铁屑飞溅：指操作时是否有铁屑溅出。 无 1 2 3 4 5 有12电弧光：指操作时是否产生电弧光。 无 1 2 3 4 5 有13地面清洁：指工作岗位所在地面的清洁程度。 洁 1 2 3 4 5 脏14设备清洁：指操作时所用的设备、模具、夹具、工具、量具、辅具的清洁度。 洁 1 2 3 4 5 脏15警觉程度：指在操作中是否需要随时注意周围所发生的一切。 小 1 2 3 4 5 大 16危险程度：指万一由于操作不慎给操作人员或他人造成的危险的程度。 小 1 2 3 4 5 大17紧张程度：指时间上的持续作业和上下工序间的连续作业所形成的压力。 小 1 2 3 4 5 大 204第第7 7章章 任职资格的构建205第一节第一节 关于任职资格的基本概念关于任职资格的基本概念一、什么是任职资格？ 任职资格（Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图7-1。二、职位分析中的任职资格二、职位分析中的任职资格职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取任职资格第七章图图7-1：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效206上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。同时，由于现代能力（素质，Competency）模型的兴起，打破了传统的能力与个性之间、“能做什么”与“乐于做什么”之间的界限。因此，我们在实践中往往将传统的能力与个性要素统一放在一个部分来进行处理，这就是我们在实践中对“能力”的新的界定。 三、显性任职资格与隐性任职资格三、显性任职资格与隐性任职资格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分的特点及其关系请参见图7-2。图图7-2：显性任职资格与隐性任职资格：显性任职资格与隐性任职资格任职资格第七章“隐性隐性”任职资格任职资格能力（或称为素质）“显性显性”任职资格任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高207第二节第二节建立任职资格的基本方法建立任职资格的基本方法一、基于逻辑推导的任职资格体系一、基于逻辑推导的任职资格体系（一）以工作为导向的推导方法（一）以工作为导向的推导方法 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。（见图7-3）（二）（二）以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言（见图7-4）。 图图7-3：以工作为导向的任职资格推导方法：以工作为导向的任职资格推导方法任职资格第七章素质要求素质清单某种素质/能力模型对照工作职责与任务任职资格208二、基于定量化职位分析方法的任职资格推断二、基于定量化职位分析方法的任职资格推断 基于定量化职位分析方法的任职资格推断，是一种介于逻辑推导与严格的统计推断方法二者之间的一种技术。一方面，它并不对所测职位的工作绩效与素质要求的相关性进行数据分析，而是依赖于定量化问卷所测得的该职位的工作维度得分，根据已经建立的各维度与素质之间的相关性，来判断该职位需要什么样的素质（见图7-5） 。 图图7-4：以人员为导向的任职资格推导方法：以人员为导向的任职资格推导方法图图7-5：基于定量化职位分析方法的任职资格推断：基于定量化职位分析方法的任职资格推断任职资格第七章素质要求任职资格素质清单工作行为描述某种素质/能力模型对照工作维度一得分素质素质A A工作维度二得分素质素质B B工作维度三得分素质素质C C任职资格定量化职位分析问卷测量基于大样本统计推断获得的回归方程209三、基于统计数据验证的任职资格体系（一）基于企业实证数据的任职资格体系（一）基于企业实证数据的任职资格体系 这种方法的目的在于通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系，来对任职资格要素进行筛选。（其过程见图7-6）该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关，因而是一种高度精确而有效的方法。但是，由于进行任职资格要素与工作绩效的相关分析需要大样本，无法针对某一职位单独采用，但却可以针对企业全体员工进行施测，用于建立企业各职位所共同需要的任职资格要素以及某一职位簇所需要的任职资格要素。 （二）基于公共数据资源的任职资格体系（二）基于公共数据资源的任职资格体系 这种方法，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。比如，可以根据大五人格理论来建立任职资格中的个性要求（见图7-7）。图图7-6：基于企业实证数据的任职资格建立方法：基于企业实证数据的任职资格建立方法任职资格第七章依据任职资格清单，对现有人员进行测试工作人员在任职资格各维度和要素上的得分依据绩效指标，对现有人员进行绩效评价工作人员的实际工作绩效任职资格各要素与绩效的关系任职资格的通用要素和分类要素筛选210 四、各种方法的比较四、各种方法的比较 上述三大类别的五种建立任职资格的方法各有其优点与缺陷，笔者对其进行了比较研究，请参见表7-1。 图图7-7：基于公共统计数据的任职资格体系建立方法：基于公共统计数据的任职资格体系建立方法表表7-1建立任职资格的不同方法的比较建立任职资格的不同方法的比较任职资格第七章外倾性随和性责任心大五人格情绪的稳定性经验的开放性管理与销售职位的工作绩效所有职位的工作绩效培训效果方法方法以以 工工 作作 为为导导 向向 的的 推推导方法导方法以以行行为为为为导导向向的推导方法的推导方法基基 于于 定定 量量化化 职职 位位 分分析方法析方法基基 于于 企企 业业实实 证证 数数 据据的方法的方法基基于于公公共共数数据的方法据的方法依据依据依 赖 于 准确 的 工 作描述依赖于详细的行为描述和关键行为识别依 赖 于 量化 的 职 位分析问卷依 赖 于 统计 数 据 与样本容量依赖于公共数据以及职位本身的通用性准确性准确性相对较低相对较低较高高较高成本成本较低较低较高高低适用性适用性普遍适用普遍适用普遍适用仅用于通用要素仅用于通用要素211 第三节第三节“显性显性”任职资格任职资格一、教育程度一、教育程度 在任职资格体系中，完成工作所必备的知识要求往往并不直接体现出现。因为，知识的具备往往要么是难以测度，要么是成本高昂。因此，知识（Know-How）在任职资格体系中，主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。这三个部分作为任职资格体系的基础部分，将在下面进行详细的介绍。（一）教育程度的两种度量方法（一）教育程度的两种度量方法 对正式教育程度，存在着两种不同的度量方法。一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。但任何一种衡量方法都将包括质与量两个方面（如图7-8）。下面给出了这两种度量方法的实例。 （二）尺度一：教育年限二）尺度一：教育年限+ +专业专业 尺度一是采用教育年限与专业两个维度来分别表示教育水平的数量与质量。下面给出该种尺度的实例。图图7-8：职位的教育程度要求的两种表示尺度：职位的教育程度要求的两种表示尺度任职资格第七章教育年限教育年限+专业专业实际教育水平实际教育水平+职业培训职业培训l大学专科毕业l大学本科毕业l硕士毕业l博士毕业l人力资源专业l财会专业l电子工程专业l计算机专业DOT教育量表l推理能力l数学能力l语文能力212表表7-2某电力公司财务部经理的教育程度要求某电力公司财务部经理的教育程度要求表表7-3某电力公司人力资源部经理的教育程度要求某电力公司人力资源部经理的教育程度要求 在采用尺度一来确定职位的教育程度要求时，往往会考虑该职位的必要要求和理想要求。一般而言，理想要求在学历上比必要要求高出一个等级。专业要求的安排又分为两种类型（参见图7-9）。图图7-9：专业要求的两种不同的情况：专业要求的两种不同的情况上述两种情况的示例请参见表7-2与表7-3。任职资格第七章严格专严格专业化的业化的职位职位如：业务管理、财务管理、投资管理理想要求理想要求复合要求：严格与职位相关专业与公司业务相关专业 必备要求：必备要求：严格与职位相关专业非非严格严格专业职专业职位位如：人力资源、行政管理、营销与销售理想要求：理想要求：与职位相关的专业或复合专业 必备要求：必备要求：与公司业务相关项目项目必备要求必备要求理想要求理想要求教育学历教育学历本科硕士学习专业学习专业财务管理会计学财务管理/电力管理复合财务管理及金融项目项目必备要求必备要求理想理想1、学历要求大学本科毕业硕士2、专业要求电力人力资源管理213（二）尺度二：（二）尺度二：DOTDOT教育量表教育量表 教育程度的第一种度量方法较为简洁，易于理解和测度，因而应用范围很广，但它也存在着较大的缺陷。因为具备同样学历的人，其实际的认知能力上可能存在着很大差异，并且对于那些自学成才的人，这样的衡量方式就明显不适用。 因此，许多国外的许多职位分析系统开发出了测量实际教育水平的量表。其中，应用最为广泛的是美国劳动部的“普通教育程度量表（GED）”。该量表根据职位对推理能力、语言能力和数学能力三个维度的要求来界定职位任职者所需具备的实际教育水平,并根据这三个维度将教育水平划分为6个等级，每个等级又与一定的教育年限相对应。 该量表的使用，主要是根据实际职位与DOT手册（美国职业名称大词典）中的对应职位的相似性，来具体确定该职位在GED上的位置，即根据某一职位的工作标识以及该职位的主要工作内容来判断这一职位可以在DOL手册中找到哪一个职位与之相相近，那么用后者的教育程度等级来表示前者的教育程度要求。下面给出了人事经理的教育程度要求。表表7-4人事部经理基于人事部经理基于DOT量表的教育程度要求量表的教育程度要求任职资格第七章普通教育程度普通教育程度1717年以上年以上 具具体体描描述述 推理能力推理能力数学能力数学能力语文能力语文能力1.会应用逻辑的或科学的方法思考广泛的理论和实际问题。2.会运用非文字的符号（公式、科学方程式、图象、乐符等）。3.会处理抽象和具体的变量，理解最深奥的各种概念。 1.会应用高等数学和统计技术。2.运用许多理论的数学概念。3.能够创造性地运用数学方法解决问题。 1.会撰写报告、文章和编审文献。2.起草契约、合同。3.能够为各类人员提供咨询意见。 214二、工作经验（一）（一）工作经验的度量尺度工作经验的度量尺度对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、司龄与公司内部职业生涯。1、社会工作经验、社会工作经验社会工作经验，包括任职者的所有工作经历。针对这些工作经历与现任职位的相关性，具体可以将其区分为以下几种不同的类型，并且这几种不同的类型之间存在着包含与子集的关系见图7-10，其实例见表7-5。图图7-10：社会工作经验的层次及其包含关系：社会工作经验的层次及其包含关系表表7-5某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求任职资格第七章必备条件必备条件理想条件理想条件一般工作经验一般工作经验10年以上社会工作经验12年以上社会工作经验相关工作经验相关工作经验6年以上房地产开发公司或8年以上建筑公司工作经验8年以上房地产开发公司工作经验专业工作经验专业工作经验4年以上房地产市场策划或5年以上房地产销售工作经验6年以上房地产市场策划工作经验，并主持过市场价值1亿元以上的大型房地产开发项目的市场策划管理工作经验管理工作经验3年以上担任中等规模企业部门副职2年以上担任中等规模企业市场部经理2152 2、司龄与公司内部职业生涯、司龄与公司内部职业生涯 指用任职者所需具备的在本公司内部的工作经历来表示该职位的工作经验要求。具体分析可以从该职位所需具备的经验结构和类型，结合任职者的职业生涯路径出发来进行分析。这种方式适用于由于公司业务性质和管理方式特殊，不适合在公司外部招聘的职位，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门经理与主管业务的副总经理等职位。以房地产公司主管市场的副总经理这一职位为例可以表示为图7-11。 （二）工作经验与教育程度之间的替代关系（二）工作经验与教育程度之间的替代关系 教育程度与工作经验，二者之间往往会存在着可以相互替代的关系。例如对于同一职位，大学本科毕业具备两年工作经验的人，与大学专科毕业具备5年工作经验的人都同样能够胜任，并且，他们之间并不存在显著的绩效差异。对于这种关系，我们在职位说明书的任职资格部分，可以运用“学历与工作经验的二维替代表”来表达。 图图7-11：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求任职资格第七章副总经理销售工作经历市场策划经历项目管理经历工作经历工作经历时间时间最高职位等级最高职位等级 项目部项目部五个以上项目市场策划部或销售部经理或大型项目部项目经理 市场策划部市场策划部3年以上销售部销售部2年以上216 表表7-6学历与工作经验替代表范例学历与工作经验替代表范例从表7-6可以看出，该职位可以由大专、本科和硕士三种不同学历的人担任，但大专学历的人需要具备5年的工作经验，本科学历的人需要3年工作经验，硕士学历的人只需要具备1年工作经验。三、工作技能三、工作技能工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。和君创业在为企业提供管理咨询的过程中，总结出了对上述三项技能要求进行等级评定的量表，可以作为统一的模板运用于职位说明书（见表7-7）。任职资格第七章 学历学历工作年限工作年限大专以下大专以下大专大专本科本科硕士硕士博士博士应届毕业生应届毕业生1 1年年3 3年年5 5年年7 7年年9 9年年1111年年1111年以上年以上217在这一工作技能的要求量表中，外语技能和公文处理技能是以等级次序来表示，编号数字越大，表明对技能的要求也越高。而计算机技能则主要表示技能的主要项目，并无明显的等级区分。四、培训要求四、培训要求职位说明书中的培训要求存在着两种不同的思路和出发点：（一）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定（一）以职位评价与薪酬为导向的培训要求界定这种培训要求主要指从新手到熟练的任职者之间的岗前培训时间和工作熟悉期，一般而言，这段时间越长，说明职位的要求和胜任难度越大，那么职位的报酬水平也应该越高。这种岗前培训要求的界定往往仅考虑培训时间，并往往以月为度量单位。表表7-7和君创业的职位工作技能要求评定表和君创业的职位工作技能要求评定表任职资格第七章技能模块技能模块主要项目要求或等级主要项目要求或等级选择选择外语1）不需要2）国家英语四级，简单读写3）国家英语六级，具备一定听说读写能力4）英语专业，能熟练用使用英语表达 计算机1)办公软件2)MIS系统3)专业软件 公文处理1)仅需看懂一般公文。2)熟悉一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求。3)能抓住公文要点，并加以归纳整理。4)具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。 218（二）以人力资源开发为导向的培训要求界定（二）以人力资源开发为导向的培训要求界定这种培训要求主要指作为该职位的一般任职者的培训需求，即每年需要多长时间的工作培训，培训的内容与培训的方式如何。并且，这种培训往往需要和企业整体的培训体系设计相衔接，以整个企业的培训开发的政策、制度和模块为基础。这种培训要求时间的度量往往以周为单位，表示该职位一年需要累计多长时间的培训；培训方式的界定主要分为在岗培训、脱岗培训和自我培训三种。现代企业的培训体系，一般可以按照职位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次：针对中下层基础岗位的职位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训。因此，在确定某一职位的培训内容时，往往可以根据其所处的管理层级，来确定它需要什么样层次的培训，在此基础上，确定该职位的培训的时间、内容与方式。其示例见图7-12。图图7-12：某公司财金部经理的培训要求界定：某公司财金部经理的培训要求界定任职资格第七章培训内容培训内容年度累计年度累计培训时间培训时间培训培训方式方式国家经济与社会形势国家财金政策财务与管理的前沿问题2周在岗培训管理控制系统管理信息系统2周脱岗培训职位知识与技能培训基础技术与产品知识培训管理技能培训经营管理理念培训219第四节第四节 “ “隐性隐性”任职资格任职资格工作能力要工作能力要求求一、能力要求确定的基本流程二、二、能力模型的构建能力模型的构建 确定职位的能力要求的基础，来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。即需要根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的能力要素库，这一要素库将成为后面对各职位簇和具体职位能力要素选取的基础。企业的整体能力模型的构建，可以有两种方式：（一）修改成熟模型（一）修改成熟模型 选择现有的已经成熟的能力模型，以此为基础，根据企业的自身状况，对其要素进行筛选和修改，形成企业自己的能力要素库。图图7-13：确定职位能力要求的基本流程：确定职位能力要求的基本流程任职资格第七章220 根据笔者的咨询经验，在业界被引用最为广泛的能力模型主要包括HAY咨询公司的冰山素质模型（见图7-14与表7-8）、美国DOT系统中的GATB能力倾向模型（见表7-9）。图图7-147-14：HAYHAY的冰山模型的冰山模型表表7-8 7-8 冰山模型中的能力维度与要素冰山模型中的能力维度与要素任职资格第七章知识与技能认知过程自我观念动机感知能够做什么？能够做什么？愿意做什么？愿意做什么？维度维度要素要素知识与技能知识与技能（KnowHow） 主动性 (Initiative)领导能力（Team Leadership）指导他人（Directing Others）人才培养（Developing Others）建立政治联盟（Political Coalition Building）企业家精神（Entrepreneurship）建立关系(Relationship Building) 认知过程认知过程（Cognitive Cognitive ProcessingProcessing） 演绎思维（Analytic Thinking）归纳思维（Conceptual Thinking）试错能力（Error Detection）战略思维（Strategic Thinking）发现机会（Opportunity Spotting） 感知（感知（PerceptionPerception） 信息搜寻（Information Seeking）人际理解（Interpersonal Understanding）组织意识（Organization Awareness） 自我观念自我观念（Self-ConceptSelf-Concept）动机动机（MotivationMotivation） 成就动机（Achievement Motive）权力动机（Power Motive）对秩序与质量的关注（Concern for Order,quality）客户服务精神（Customer Service） 221表表7-9 7-9 GATBGATB（一般能力倾向）模型中的要素及其定义一般能力倾向）模型中的要素及其定义任职资格第七章要素要素定义定义智力（智力（G G）一般的学习能力。对说明、指导语和各种原理的理解能力，推理判断的能力，以及迅速适应新环境的能力。语语言言表表达达能能力力( (V)V)理解语言的意义及与之相关联的概念，并有效掌握它的能力。对语言相互关系及文章和句子意义的理解能力。表达信息和自我想法的能力。数数学学计计算算能能力（力（N N）在正确快速进行计算的同时，能进行推理，解决应用问题的能力。空空 间间 能能 力力（S S）对立体图形以及平面图形与立体图形的关系的理解能力。形体感（形体感（P P）对实物或图解的细微部分正确知觉的能力。根据视觉能够比较辨别的能力。对图形的形状和阴影的细微差异、长宽的细小差异，进行辨别的能力。文文书书处处理理能能力（力（Q Q）对词语、印刷物、票据等的细微部分正确知觉的能力。直观的比较辨别词语和数字，发现错误或校正的能力。动动 作作 协协 调调（K K）正确而迅速地使眼和手或指协调，并迅速完成作业的能力。正确而迅速地作出反应动作的能力。使手能跟随着眼所看到的东西迅速运动，进行正确控制的能力。手手指指灵灵活活性性（F F）快速而正确地活动手指，用手指能很好地操作细小东西地能力。手手工工灵灵巧巧性性（M M）随心所欲地灵巧地活动手及手腕的能力。拿取、放置、调换、翻转物体时手的精巧运动和腕的自由运动能力。眼眼、手手、足足的配合（的配合（E E）根据视觉刺激，而使手和足彼此协调动作的能力。颜颜色色辨辨别别能能力（力（C C）觉察或辨别颜色或同一颜色的浓淡或其他色调的异同的能力，鉴别某一特定颜色，或辨别各种调和的或对比性强的颜色组合，或准确调配颜色的能力。222表表7-10 7-10 两种模型的比较两种模型的比较上述两种模型分别代表了对于能力的两种不同的内涵界定。前者为素质，后者为一般能力倾向。并且从它们二者的比较中，我们可以看出，一般能力倾向主要适用于操作工人和低层文员等职位，而素质模型在知识经济和后工业化时代的企业管理中，则有更为广阔的应用空间。因此，在当今的职位分析实践中，前者的应用频率要远远后者。但二者在构建了能力模型之后，确定职位所需能力等后续步骤上是完全一致的。因此，在本书中，我们也将素质模型为代表来进行讲解。 上述两种模型有着不同的特点，笔者对其进行了比较。参见表7-10 。任职资格第七章角度角度HAYHAY的素质模型的素质模型GATBGATB适用范围适用范围适用公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员适用于操作工人、一般文员、基层技术和专业人员使用目的使用目的更适合用于以人员培训、开发为导向和以薪酬为导向的职位分析更适合用于以人员招聘和选拔为导向的职位分析在在“能力能力”内内涵上的差异涵上的差异在一定程度上包含了个性方面的因素在一定程度上包含了智力与技能方面的因素测试的手段测试的手段主要通过对任职者的行为进行观察的方法来进行评定通过GATB测验来测量等级界定的方等级界定的方式式通过行为描述来对等级进行定义用处于人群中的百分位置来对等级进行界定参考的标准参考的标准HAY公司常模美国职业名称大词典测试成本测试成本较高较低223（二）自主开发能力模型（二）自主开发能力模型 企业自主开发个性化的能力模型，需要企业投入大量的资源，但相对于采用国外的成熟模型而言，这种方式却更符合企业的个性化需求，更能支持组织的战略和价值观，并能够得到企业管理者和员工的更为强烈的认同和清晰的理解。 和君创业在为企业进行管理的过程中，提出了开发能力模型的两种模式，一种是基于企业的战略能力模型建构（见图7-15），另一种是基于绩效模型的能力模型建构（见图7-16）。1 1、基于战略的能力模型构建、基于战略的能力模型构建图图7-157-15：基于战略的能力模型构建：基于战略的能力模型构建任职资格第七章战略与目标关键成功领域关键能力为了实现目标，需要在哪些领域获得突破？为了实现在关键领域的成功，需要员工具备什么样的能力？保证对企业文化和价值观的认同2242 2、基于绩效模型的能力模型构建、基于绩效模型的能力模型构建能力是与员工绩效高度相关的一系列个人特征，因此，企业还可以根据工作绩效的生成逻辑来构建能力模型。一般而言，绩效的产生可以归结为一个“投入过程产出”模型。产出即为工作绩效，而投入和过程的环节则包含有与员工个人能力相关的因素，通过对这些因素的提取，可以形成企业的能力模型。下面给出了某跨国企业根据绩效模型开发出的能力模型（见图7-16）。 图图7-167-16：基于投入产出模型的能力模型构建：基于投入产出模型的能力模型构建任职资格第七章投入投入过程过程产出产出制订计划制订计划执行计划执行计划解决问题解决问题沟通与合作沟通与合作对组织的支持对组织的支持对个人的开发对个人的开发绩效绩效对卓越的承诺对卓越的承诺对发展的承诺对发展的承诺计划与执行能力计划与执行能力解决问题能力解决问题能力沟通能力沟通能力团队合作能力团队合作能力绩效绩效中中间间变变量量能能力力维维度度能能力力要要素素指导能力指导能力提供反馈提供反馈自我开发自我开发培养他人培养他人对学习的承诺对学习的承诺225三、建立分层分类的能力要素体系三、建立分层分类的能力要素体系（一）什么是分层分类的能力要素体系（一）什么是分层分类的能力要素体系 分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分（见图7-17）。 1.1.通用要素：通用要素：公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素；2.2.共用要素：共用要素：公司某一职种（或职簇）的职位任职者都必须具备的能力要素，但有不包括在通用要素之中；3.3.特殊要素：特殊要素：公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之中。图图7-177-17：分层分类的能力要素体系示意图：分层分类的能力要素体系示意图 任职资格第七章营销类技术类职能管理类直线管理类职位企业通用要素职种共用要素企业能力模型职位特殊要素筛选企业的通用能力要素226（二）如何获得分层分类的能力要素体系（二）如何获得分层分类的能力要素体系图图7-187-18：建立分层分类的能力要素体系的主要步骤：建立分层分类的能力要素体系的主要步骤 能力模型通用要素整体数据统计分类数据统计共用要素问卷调查任职资格第七章 分层分类的能力要素体系的确立，以前面所构建的能力模型为基础，通过问卷调查和统计分析而得出。其具体步骤如下（参见图7-18）：（1）采用“要素筛选问卷”，对公司所有职位的任职者进行调查，请各职位的任职者对能力要素模型中的各要素对本职位获取优良绩效的重要性进行评价。（2）通过对问卷调查的所有样本进行数据统计分析，选取平均得分排在前75%的要素或者选取超过一定分数线（比如4分以上）的要素，得到对公司各层各类职位的通用要素，这些要素对公司的绝大部分职位都具有重要意义。（3）根据事先确定的公司职种划分标准，对问卷调查的数据进行分类统计，同样按照得分前75%的标准进行要素筛选，得到在各职种内通用的能力要素。227 请您根据以下能力特点对您所在职位的重要程度，按照请您根据以下能力特点对您所在职位的重要程度，按照5 5个重要程度等级进个重要程度等级进行评价：行评价：1 1、不重要、不重要 2 2、不太重要、不太重要 3 3、一般、一般 4 4、比较重要、比较重要 5 5、很重要、很重要 任职资格第七章表表7-11 7-11 问卷问卷1 1：通用要素与共用要素筛选问卷（示例）：通用要素与共用要素筛选问卷（示例）要素及其界定要素及其界定重要性评价重要性评价1 1）业业务务能能力力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。1 2 3 4 1 2 3 4 5 52 2）学学习习能能力力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。1 1 2 2 3 3 4 4 5 53 3）创创新新能能力力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。1 1 2 2 3 3 4 4 5 54 4）协协调调能能力力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。1 1 2 2 3 3 4 4 5 55 5）沟沟通通能能力力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，1 1 2 2 3 3 4 4 5 56 6）公公关关能能力力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。1 1 2 2 3 3 4 4 5 5在图7-19中，我们给出了某公司根据上述方法，建立的分类能力要素体系。该公司根据不同职位的工作性质上的差异，划分出了“营销类、技术类、职能管理类、直线管理类”四个职种，并提取出了对各职种都具有重要意义的通用要素与四个职种各自所需要的特殊能力要素。228四、四、 确定职位的能力要素确定职位的能力要素 在得到通用要素和共用要素的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些共用要素和通用要素的适用性以及不同要素对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：结合SMEs的思路来展开，即由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重（如图7-20）；（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分（见表7-12）。（三）计算办法（见图7-12）：任职资格第七章营销类营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性 通用要素通用要素业务能力、学习能力、创新能力、协调能力沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类职能管理类主动性服从性直线管理类直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力图图7-197-19：某公司分层分类的能力要素体系示例：某公司分层分类的能力要素体系示例229 表表7-12 7-12 针对职位相关人员的评定问卷（示例）针对职位相关人员的评定问卷（示例）测评职位名称： 测评人： 请您根据以下能力特点对该职位每项职责的重要性，从这些能力特点中选出最重要的三项，并按照重要性程度分别注明3分、2分、1分。得分计算：例如：业务能力=130+315%+110%+310%+15%=1.2图图7-207-20：确定职位能力要素的评定主体：确定职位能力要素的评定主体 任职资格第七章任职者本任职者本人评价人评价（20%）上司评价（30%）同事评价（10%）外部专家评价（30%）下级评价（10%） 职责职责素质素质职责职责1 1（3030% %）职责职责2 2（1515% %）职责职责3 3（1515% %）职责职责4 4（1515% %）职责职责5 5（1010% %）职责职责6 6（10%10%）职责职责7 7（5%5%）业务能力13131学习能力3创新能力1222协调能力212沟通能力13分析判断32进取心2331230五、能力要素的等级界定五、能力要素的等级界定（一）能力要素等级的衡量尺度（一）能力要素等级的衡量尺度1 1、“人群百分位人群百分位”法：法： 该尺度往往用于标准化的测评体系。在具体使用时，将被试的得分与常模进行比较，得到被试在常模人群中的位置，从而判定其是否达到该职位的要求。该种等级表示方法参见图7-21，其范例参见表7-13。表表7-13 7-13 人事经理在人事经理在GATBGATB各各要素上的等级要求要素上的等级要求图图7-217-21：要素等级的：要素等级的“人群百分位人群百分位”表示法表示法任职资格第七章1.1.最高的最高的10102.2.较高的较高的1/31/3，但不包括最高的，但不包括最高的10103.3.中间的中间的1/31/34.4.较低的较低的1/31/3，但不包括最低的，但不包括最低的10105.5.最低的最低的1010注：百分比表示在从业人口的中所达到的相应水平的人口比例注：百分比表示在从业人口的中所达到的相应水平的人口比例能力名称能力等级分级说明 智力（G）1 2 3 4 51.最高的102.较高的1/3，但不包括最高的103.中间的1/34.较低的1/3，但不包括最低的105.最低的10注：百分比表示在从业人口的中所达到的相应水平的人口比例 语言表达能力(V)1 2 3 4 5数学计算能力（N）1 2 3 4 5空间能力（S）1 2 3 4 5形体感（P）1 2 3 4 5文书处理能力（Q）1 2 3 4 5动作协调（K）1 2 3 4 5手指灵活性（F）1 2 3 4 5手工灵巧性（M）1 2 3 4 5眼、手、足的配合（E）1 2 3 4 5颜色辨别能力（C）1 2 3 4 52312、“等级行为描述等级行为描述”法：法：指依据具体的、可观察的行为来对每项能力要素的各等级进行界定。在具体使用时，将以不同等级的行为描述为标准，对被试者进行访谈与行为观察，并将访谈与观察到的被试的行为特点与各等级的标准进行比较，找到与被试最为接近的能力等级。示例参见图7-22与表7-14。图图7-227-22：成就导向：成就导向( (ACH)ACH)的的定义与等级界定定义与等级界定任职资格第七章 定义：定义：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此任何一种独特的成就也可定为ACH。 等级界定等级界定1.1.要把工作做好：要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受挫感，即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好，却没有带来具体任何改进。2.2.自创杰出衡量标准：自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己设计的具体衡量结果的方法。也可能表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。3.3.业绩有改善：业绩有改善：对某系统或自己个人的工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。4.4.为达到有难度的目标而努力：为达到有难度的目标而努力：“有难度”指仅有50的机会达到目标、有50的可能会失败。其努力肯定是超常的，却又不是不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。” 5.5.有做成本有做成本- -效益分析：效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后顺序或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。并对商业结果做分析。计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6.6.明知有风险仍一往无前：明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2323 3、利克特量表法：、利克特量表法： 利克特量表法一般采用5等级或7等级量表，数字越高表示等级越高，并且等级与等级之间所表示的能力要求的程度具有等差的特征。例如：表表7-14 7-14 能力要素等级的行为描述法示例能力要素等级的行为描述法示例5 5 4 3 2 1 4 3 2 16 6很强很强 较强较强 一般一般 较弱较弱 弱弱7 77 6 5 4 3 2 17 6 5 4 3 2 18 8很强很强 较强较强 强强 一般一般 弱弱 较弱较弱 很很弱弱任职资格第七章编码编码素质维度素质维度必备等级要求必备等级要求等级诠释等级诠释ACH成就导向12345有有做做成成本本- -效效益益分分析析：在仔细计算过投入和产出的基础上（对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑），做出决定。AT演绎思维12345作作出出复复杂杂的的分分析析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析方法确定出几个解决方案并权衡其利弊。CT归纳思维12345可可将将复复杂杂数数据据澄澄清清：把复杂的观点或情况清楚、简单和易于理解地呈现出来。归纳所有的观点和问题，用简单、有效的方式再叙述现有的事实或知识。233（二）（二） 三种等级尺度的比较三种等级尺度的比较 上述三种等级表示方法各有其特点，现比较如下（见表7-15）。（三）（三） 职位之间的等级比较职位之间的等级比较 在通过职位分析确定了职位在各项能力上的等级之后，并不代表等级界定工作已经完成。相反，根据我们的经验，此时往往容易发现在职位之间的要素等级界定上还存在着很多矛盾与冲突。因此，需要进一步对这些要素的等级界定进行职位之间的横向比较与纵向比较，在比较的基础找到矛盾与冲突的地方加以修正。并在此基础上制定各职位的统一的要素界定尺度，实现职位之间的平衡。具体来讲，主要包括两个方面：1 1、职位之间的纵向比较：、职位之间的纵向比较： 在统一职类中，随着职位层级的升高，大多数能力要素的等级都会随之而有更高的要求，此外，随着层级的升高，还可能淘汰某些仅适用于基层职位的能力要素，而增加某些需要新的要素，去除某些不需要的要素。示例如图7-23。表表7-15 7-15 三种等级界定尺度的比较三种等级界定尺度的比较 任职资格第七章尺度类型尺度类型优点优点缺点缺点人群百分位法能够较为准确的实现被试之间的等级比较需要依赖于实现构建好的大样本常模，因而通用性较差，构建成本很高。不具有行为引导性等级行为描述法具有较强的客观性，并能够引导任职者的行为改进往往难以实现标准与现状的吻合，并容易出现等级描述的前后矛盾；构建成本较高利克特量表法简单易性，成本较低等级评定的主观性性太强，难以把握标准；不具有行为引导性234图图7-237-23：职位之间的纵向比较示意图：职位之间的纵向比较示意图2 2、职位之间的横向比较：、职位之间的横向比较： 在同一职位层级中，大多数要素的能力等级要求应该处于同一水平。但另一方面，由于不同职类之间工作内容与工作性质上的差异，在某些要素上的要求会存在着显著的差异。其示例见图7-24。图图7-247-24：两种不同职类之间的横向比较：两种不同职类之间的横向比较任职资格第七章专员专员主管主管高级主管高级主管部门经理部门经理总监或副总总监或副总增加中层管理类要素增加高层管理类要素去除操作层要素，加入管理类要素营销类职位强调：外倾性创新性亲和力沟通能力团队协作能力财务管理类职位强调：严谨性原则性计算能力数据的敏感性要素等级要求提高要素等级要求提高235第第8 8章章 职位分析的组织与实施236第一节第一节 通用职位分析流程概述通用职位分析流程概述职位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理的基础平台，因此管理者对于职位分析结果的科学性、合理性、操作性提出了很高的要求。如何在纷繁复杂的职位分析方法中作出选择、如何合理安排职位分析方法的内在结构及流程，很大程度上将决定整个职位分析的效果。和君创业在对国外职位分析理论和实践进行深入研究的基础上，在国内各种类型的企业进行了大量的职位分析实践，总结开发出适合中国大多数企业情况的通用职位分析流程。和君创业认为当前中国大多数企业处于引入新的人力资源管理理念和技术、构建人力资源管理基础和框架、规范人力资源管理行为和流程的初级阶段，这一阶段对职位分析的要求是尽量覆盖企业人力资源管理的全部功能板块，为企业构建整个人力资源管理基础平台提供充足的信息支持。在充分考虑这一实际情况的基础上，和君创业提出了通用职位分析流程设计指导思想（见图81）： （1 1）服务于）服务于HRMHRM基础平台的构建基础平台的构建 （2 2）各种职位分析方法的综合使用）各种职位分析方法的综合使用 （3 3）全程监控职位分析过程的信息流动）全程监控职位分析过程的信息流动 （4 4）及时沟通反馈）及时沟通反馈 （5 5）分析方法成熟，易操作）分析方法成熟，易操作组织与实施第八章图8-1：通用职位分析流程设计指导思想值得一提的是，职位分析流程本身不是一成不变的，应根据职位分析实际情况进行调整，本流程是在和君创业大量实践基础上总结237q前期征兆q成立职位分析筹备小组q人力资源管理体系诊断分析q立项q确定参与人员q成立职位分析项目组q探索性问卷调查q文献分析q职位分析计划q编制职位说明书模板q人员培训q组织内部沟通q编制修订职位分析调查问卷q问卷调查q信息初步分析提炼（形成初稿）q标杆任职者访谈q信息分析处理q编制职位分析问卷qSMEs会议q组织内部沟通q定稿q职位分析结果的运用q职位说明书修订通用职位分析流程通用职位分析流程提炼出来的，具有相当的实践意义。 本节将针对通用该流程具体实施过程展开分析，由于各种职位分析方法前面章节已经涉及，所以本章主要介绍职位分析的相关组织实施过程。图8-2：通用职位分析流程组织与实施第八章238立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿第一节第一节 立项阶段立项阶段职位分析立项阶段是职位分析起始阶段，该阶段主要任务是确认职位分析需求，制定职位分析大体原则，主要由组织内部自行完成。本阶段主要包括以下几项工作：一、发现职位分析前期征兆一、发现职位分析前期征兆职位分析作为一项基础性管理工作，在组织中有其存在的必然性，因此职位分析的初始需求来自于缺乏此项工作导致的组织运行不良等有关征兆，一般说来当组织人力资源部或高层领导发现组织存在如下问题时应进行职位分析（见图83）：1、战略空置，缺乏管理支持、落地；2、组织管理体系、业务流程运行不畅；3、组织变革、新流程、新技术引进；4、组织运行关键点无人负责、控制；5、人浮于事、职责不明；6、职位说明书虚置，与实际不符；7、其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础；二、成立职位分析筹备小组二、成立职位分析筹备小组在发现职位分析需求征兆后，应由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其它成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行政部等）等。职位分析筹备小组的主要职责是：确认职位分析需求；确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最制定职位分析总体原则、导向、预算等；外部咨询团队选聘；过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。终结果确认；成果推广运用；项目述职。图8-3：组织需要职位分析的有关征兆组织与实施第八章239三、人力资源管理体系诊断分析三、人力资源管理体系诊断分析职位分析筹备小组成立后，应在组织内部开展职位分析需求分析，采用的方法包括问卷调查、重点员工访谈等，以形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。当然本步骤可以聘请外部咨询专家，采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体视组织需要而定。四、立项（职位分析导向定位）四、立项（职位分析导向定位）在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写职位分析立项报告，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘以及大致时间进程、预算等。立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿组织与实施第八章240第二节第二节 准备阶段准备阶段职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式展开作好人力、物力、财力、信息方面的准备工作。一、确定职位分析参与人员一、确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘）（外部咨询机构选聘）在职位分析开始前，最重要的一项工作是确定“由谁进行职位分析”。一般说来主要有以下两方面选择：“内部人”和“外部咨询机构”，在实际操作中，由“内部人”和“外部咨询机构”主导职位分析过程，这两种途径各有利弊，职位分析筹备小组应在充分考虑、论证的基础上作出选择，具体说来主要有以下思考角度，供职位分析筹备小组参考（见图84）：立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿成本对比成本对比对于大多数组织来说，聘请外部咨询机构是相当奢侈昂贵的，尤其是咨询机构的社会声誉有很高的附加值，因此首要考虑因素是“内部”操作和“外部”咨询的成本对比。“外部咨询外部咨询”的成本的成本主要是合同约定的各项费用，如咨询费、差旅费、交通费、住宿费等；“内部操作内部操作”的成本的成本主要是员工薪资、机会成本、办公费用、培训费、购买职位分析工具费用以及其他信息收集、使用费用等。时间对比时间对比职位分析的时限是确定内部、外部的另一个考虑因素，由于外部咨询成本相对较高，因此阶段性、短期的职位分析过程可采用外部咨询的方式，而长期的、动态的职位分析应采用内部操作的方式。组织与实施第八章241职位分析职位分析的目的的目的职位分析职位分析方法的要求方法的要求职位分析结果的质量对比主要取决于内部人和外部咨询机构在职位分析领域的实力对比，一般说来外部咨询机构拥有专业技术上的优势，但对于组织的熟悉程度弱于组织内部人，因此对于职位分析质量的预期取决于职位分析筹备小组对技术和经验的偏好和判断。质量对比质量对比一般说来，组织内部进行的职位分析由于分析师的内部人身份，往往在过程和结果方面的公正性会受到来自组织高层和内部员工的挑战；而在公正性方面外部咨询机构具有相当的优势。另外由于外部机构的专家身份，使得职位分析的过程和结果更具权威性，更能获得组织内部成员的信息和积极参与。可信度对比可信度对比职位分析的目的、导向在一定程度上会影响职位分析主体的选择决策。因为对于某些目的，需要采用比较直接、常规的职位分析方法，组织内部可以自行解决；而对于部分职位分析目标，例如职位分析结果运用于职位评价、绩效考核、培训开发评估、招聘测试等方面，则要求相当专业的技术和科学的流程，必须由外部专业咨询机构来承担。在职位分析业界，职位分析工具主要有两种类型：有专利权的商业工具和公开的共享的工具，因此职位分析方法的不同将会影响职位分析主体的选择。另外部分信息收集方法采用内部和外部人，在效果方面将会产生明显的差异，比如访谈法等，因此职位分析筹备小组在决策时应考虑预期采用的职位分析方法的要求。组织与实施第八章242综合以上考虑因素，我们认为采用内部操作和外部咨询这两种职位分析渠道存在各自适用条件，下表大致列举了这些适用范围（见表81）：内部操作内部操作外部咨询外部咨询q 技术性或程序性失败的成本较低q 技术性或程序性失败的成本较高q 项目范围有限q 项目范围较为综合、宽泛q 项目需要长期、持续进行q 项目是短期的阶段性过程q 组织希望开发内部员工的相关技能q 组织关注于项目的技术质量和水平q 尽量缩小成本q 固定成本q实施者对组织文化、专业术语的了解对于最终结果很关键q 职位分析技术的质量和外部经验对于最终结果很关键q 内部人相关技术的可信度较高q 需外部专家介入才能推动项目进程q职位分析结果将采用定性、叙述性的表达方式q 职位分析结果要求结构化、标准化、定量化内部操作有利于培训组织内部员工，使组织获得自我开发、完善的能力，便于职位分析的动态管理，而外部咨询的培训效果往往较弱，但内部操作的培训工作的进程和质量将会影响整个职位分析过程和结果，往往会带来相当的代价。员工培训员工培训对比对比职位分析筹备小组一旦确定选择外部咨询机构，接下来的问题就是如何选择合适的外部咨询机构。一般说来选择咨询机构主要有以下四步（见图85）：q获取咨询机构资料并初步筛选q初步会谈q审阅咨询机构提交的项目建议书q确定最终入围的咨询机构图8-4：确定职位分析参与人员的考虑因素表8-1：内部操作和外部咨询各自的适用条件图8-5：选择外部咨询机构的步骤组织与实施第八章243职位分析筹备小组在对咨询机构提交的项目建议书进行审核评估时，主要有以下评估标准（见表82）：咨询总体费用的横向纵向比较是否符合组织预期要求？一般说来，咨询机构提供的费用预算是按照咨询工作不同板块划分，组织应分板块考虑各自的合理性。成本成本咨询机构提供的项目进程、计划安排是否符合组织要求？咨询团队的工作能否保持稳定有序？时间时间咨询机构在本项目中派驻的咨询团推的个人水平如何？是否和本组织文化、环境、风格相适应？咨询经历如何？咨询人员的资质咨询人员的资质与水平与水平咨询机构在业界的声誉和地位如何？咨询机构以往的咨询案例是否成功，是否对本组织有借鉴意义？咨询机构以往的咨询过程中出现的困难以及解决办法以及咨询机构以往的客户对其咨询过程、结果的看法反馈如何？咨询机构的资质咨询机构的资质和声誉和声誉部分咨询机构可能会对相关技术采取一些保密的措施，而另外一些机构则愿于客户分享其核心技术成果，对于组织来说若致力于通过外部咨询来达到培训内部职位分析人员的目的，应对此予以考虑。职位分析技术分职位分析技术分享的意愿和能力享的意愿和能力咨询机构计划如何开展职位分析项目？咨询机构提供的方案是否是针对本组织的个性化方案？咨询机构提供的方案对于实施细节的表述是否充分？（因为对细节的表述能反应咨询机构的实际技术水平和咨询经历）咨询机构提供的咨询机构提供的相关工具、技术相关工具、技术详细说明详细说明评价维度评价维度二、成立职位分析项目组二、成立职位分析项目组在外部咨询机构选定后，应在双方协商一致的前提下成立职位分析（联合）项目组。项目组成员由组织内部人员和咨询机构的咨询团队成员共同组成，由组织的人力资源部经理和咨询团队领导共同出任项目组长，统筹协调项目进行。在项目进行过程中，咨询机构负责项目运行以及成果的质量，组织成员负责后勤和内部协调等工作。表82：咨询机构项目建议书评估标准组织与实施第八章244一般说来，完整的职位分析项目组主要包含以下几类人员（见表83）：收集信息信息收集员信息收集员为项目组提供后勤物资服务后勤人员后勤人员项目时间、地点、人员等的安排协调项目协调员项目协调员职位分析专业人员，信息分析处理，形成成果职位分析师职位分析师项目进程控制、结果控制项目经理项目经理三、前期信息准备三、前期信息准备成立联合项目组后，项目组应积极着手深入了解组织运行状况以及与咨询项目相关的组织其他信息，最为便捷的方式是探索性问卷调查和文献研究。探索性问卷应根据实际情况进行编制，其所包含的内容相当广泛和灵活，可以收集项目组前期所需了解的全部信息，主要包括（见图86）：（1）组织基本架构（2）组织各环节的运行状况（3）任职者对职位的大致了解（4）针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资源管理工作的看法（5）员工对职位分析工作的认识和看法（6）对项目组的要求、意见、建议等（7）对员工进行职位分析基本知识的辅导文献研究是积累项目前期信息的另一个重要途径，关于文献分析的相关内容，本书第六章已有详细介绍，在此不加赘述。表83：职位分析项目组组成人员图86：探索性问卷包含的内容组织与实施第八章245四、制定职位分析工作计划四、制定职位分析工作计划在前期探索性问卷调查和文献研究的基础上，项目组应制定详细的职位分析工作计划。职位分析工作计划应详细规定以下内容：（1）时间安排（2）地点安排（3）人员安排（4）预算安排（5）设备安排五、编制职位说明书模板五、编制职位说明书模板在前期研究的基础上，结合职位分析的基本目的、导向，项目组在其他工作进行的同时应着手编制职位说明书模板，具体内容和编制方法参看本书第七、八章内容。六、人员培训六、人员培训人员培训是职位分析的关键环节，对于组织内部进行的职位分析来说更为重要，因此在职位分析正式开始之前，应对参与人员进行相关培训。信息收集人员最重要的技能是沟通交流和分析技能。沟通技能主要包括书面表达和口头沟通两方面的能力。口头表达技能在与目标职位任职者、主管、经理人员的交流中尤为重要，其能力将直接影响收集信息的完整性和准确性；书面表达技能主要体现在书写记录有用的职位信息和书写访谈记录方组织与实施第八章（一）信息收集人员（一）信息收集人员246面。分析技能主要体现在对收集的信息进行加工处理，去除干扰或错误信息等方面。信息收集员应能准确理解职位分析的目的，并严格按照职位分析的流程进行操作。因此对于信息收集人员的培训应以沟通交流能力和分析理解能力为主，另外对其进行严格的组织纪律培训以及组织的相关知识的培训也是必要而且十分有效的。职位分析师是比信息收集人员更高层次的专业技术人员。在具备信息收集人员所有技能的基础上，对其有更高的技能要求。组织内部培训的职位分析师除了应具备熟练使用各种职位分析方法外，还应具备敏锐的洞察力、深刻的总结分析能力和高度的责任感。一般说来，职位分析师应由接受过系统化的职位分析、人力资源管理、组织行为学等专业课程训练，有23年职位分析工作经验的人员担任。项目经理是整个项目的核心专家，除了具备专业上的最终决策能力以外，应具备强大的沟通协调、高层运作能力，随时解决职位分析过程中所可能的技术性、结构性、协调性问题。项目经理职位是专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。项目经理技能主要是通过在大量的职位分析实践基础上进行职位分析理论、项目管理技能等的开发来获取。组织与实施第八章（二）职位分析师（二）职位分析师（三）项目经理（三）项目经理247立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿第三节第三节 信息收集阶段信息收集阶段在职位分析前期准备工作完成后，就进入了职位信息收集阶段，职位信息收集阶段主要包含以下流程：一、编制、修订正式职位分析调查问卷一、编制、修订正式职位分析调查问卷职位分析调查问卷的编制是建立在对职位分析导向、用途的把握以及前期文献分析、探索性问卷调查结果分析的基础之上的，具有个性化的特点。例如对于国内大多数企业侧重于构建人力资源管理信息基础的职位分析导向来说，问卷的编制力求完整、具体、逻辑严密。（参见本书第六章第七节所附问卷）二、问卷调查二、问卷调查在问卷调查阶段，主要有以下关键控制点：（1）选择调查样本：在本书的第六章已经介绍过选择样本的基本原则，在此不再赘述。（2）调查对象辅导：在职位分析问卷中，已经详细说明各信息板块的填写方法。在条件允许的情况下，可将调查对象集中讲解、辅导，通过讲解可以增加调查对象对职位分析重要性的认识，确保其认真、负责、如实填写问卷。（3）发放问卷。（4）中期跟踪辅导：在填写过程中，应及时跟踪填写过程，为调查对象解决疑难问题；职位分析师可提前收取部分问卷，分析其中存在的问题，召开中期分析会议，尽早排除可能出现的问题。（5）收取问卷。组织与实施第八章248三、初步提炼分析信息三、初步提炼分析信息按照本书第七、第八章介绍的职位说明书各信息板块提炼书写标准梳理职位分析问卷的信息，对于问卷中存在的信息残缺、有悖常理、差异较大等问题应按职位详细记录；在分析提炼信息的基础上，初步填写职位说明书模板，对其中出现的模糊信息应详细记录。在上述记录的基础上编写访谈提纲，访谈提纲应力求完整，对于问卷调查已明确的信息也应通过实地访谈加以确认，对于模糊或是不完整信息应重点标示，作为访谈的重点。四、标竿职位访谈四、标竿职位访谈在上述初步问卷分析的基础上进行的访谈带有较强的针对性和目的性，访谈法操作流程在本书第六章已有详细说明，在此不加赘述。立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿接下来应对回收的问卷进行初步分析整理，组织与实施第八章249立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿第四节第四节 信息处理验证阶段信息处理验证阶段在前期信息收集的基础之上，进入职位说明书编制阶段，职位说明书编制方法及相关注意点参见本书第七、第八章相关内容。对于成形的职位说明书初稿，应经过一系列的检验、修订，通常采用的方法是SMEs会议。一、一、SMEs会议会议我们的职位分析实践表明，SMEs会议是职位说明书确认修订的最为简单有效、不可或缺的方法。在以验证职位说明信息为主题的SMEs会议中，应重点与相关人员讨论确认以下方面的信息（见图87）：（1）工作目的、职责表述的准确性（2）绩效标准的针对性及可操作性（3）任职资格在组织中横向及纵向的比较（4）从组织层面上考虑组织功能的完整性二、组织范围内的公开讨论二、组织范围内的公开讨论和君创业认为：对组织运行以及组织中的职位最为了解的是组织全体成员，因此对职位说明书进行组织范围内的公开讨论、集思广益是弥补职位分析中的过程缺陷、结构缺陷以及人为缺陷的有效方法。在职位分析最终定稿之前，在条件允许的情况下，可以通过组织内部沟通渠道，广泛征询组织成员的意见、建议，为后期职位分析成果的运用获取广泛的群众支持。图87：需在 SMEs会议中重点讨论确认的信息组织与实施第八章250第五节第五节 结果运用修订阶段结果运用修订阶段立项阶段准备阶段信息收集阶段信息处理阶段反馈验证阶段修订阶段运用阶段定稿在职位说明书形成定稿后，职位分析工作大体已经完成，进入职位分析结果运用、修订阶段。在结果运用、修订阶段包括以下主要工作：一般说来，在稳定的组织中，职位说明书具有相对稳定性，但由于职位分析是在相对集中的时间内完成，对于各信息板块的分析整理难免会有疏漏之处，因此对于职位说明书的管理和使用是一个动态的过程。职位分析主岗人员应在实践过程中，建立职位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对职位说明书加以完善，同时总结职位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的职位分析工作积累经验教训。一、职位说明书使用培训一、职位说明书使用培训二、职位说明书的修订二、职位说明书的修订尽管部分任职者参与了职位分析的全过程，但是职位分析最终成果包含了大量技术性、专业性成分，因此职位说明书的使用者进行培训是必要的。一般说来，职位说明书使用培训包含以下三种类型（见图88），各自培训内容的侧重点有所不同：（1）面向组织全体员工的公开宣讲：主要讲授职位分析的目的、意义、用途以及职位说明书各信息板块的阅读使用方法；（2）在职位分析人员（内部或外部专家）参与下，各部门内部针对具体岗位开展培训，明确各自工作职责、绩效标准、任职资格、学习、培训方向等；（3）针对人力资源部职能管理人员的培训，主要包括职位说明书如何运用于薪酬、考核、招聘、培训等人力资源管理功能板块。图88：职位说明书使用培训的三种类型组织与实施第八章251第第9 9章章 职位分析的应用252应用第九章 在本书前面的章节中，笔者已经谈到，职位分析的价值和意义并不在于职位分析成果本身，而在于职位分析所获得的信息能够为战略传递、组织与人力资源管理体系的设计提供重要的信息与数据。但与此相对照，我们却发现，大多数中国企业在开展职位分析时，往往重构建而轻应用，导致职位分析分析的成果无法在战略传递、组织与人力资源管理体系的设计中加以体现。企业耗费大量人力、财力所形成的职位说明书，最终被束之高阁，职位分析项目成为毫无意义的造文件运动。而造成这样的问题的原因主要在于两个方面：一、职位分析的成果与其应用需求不相匹配。一、职位分析的成果与其应用需求不相匹配。 职位分析的成果与薪酬、考核、培训与人员甑选等应用性需求不相匹配，其主要原因，一是由于职位分析本身缺乏明确的目标导向，在开展职位分析项目之前，不知道为什么要做职位分析，要通过它来解决什么问题；二是由于职位分析的目标导向与职位分析的方法、职位说明书的内在要素不相匹配，从而无法适应其应用目标的客观需要。二、缺乏成熟的职位说明书的应用技术。二、缺乏成熟的职位说明书的应用技术。 目前在职位分析的技术领域，无论是学界还是企业界，大多仅仅关注如何构建职位说明书，而忽视对职位说明书的应用性技术的研究。因此，如何实现从职位分析向组织优化、职位评价、考核、培训与人员甑选等组织与人力资源板块进行过渡，目前还仅仅停留在理论的层面，缺乏相应的技术指导与实践经验。这一问题，将成为未来中国企业职位分析技术研究的重要趋势和方向。 对于前者，我们已经通过构建“以目标为导向的职位分析系统”来加以了解决，在本章中，我们将对职位说明书的应用技术加以详细的阐述。 职位分析在组织与人力资源管理中的应用十分广泛，但由于篇幅有限，在本章中，我们只选取了最为重要的几个板块了介绍职位说明书的应用。253第一节第一节职位分析在职位评价职位分析在职位评价与薪酬中的应用与薪酬中的应用一、职位评价的内涵及其意义一、职位评价的内涵及其意义（一）薪酬设计的四性原则与职位评价 现代企业的薪酬体系设计有四条基本的原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与可行性（见图9-1）。其中，内在一致性指的是企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致。内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的职位评价的基础之上。应用第九章图图9-1：薪酬体系设计的四条基本原则薪酬体系设计的四条基本原则原则原则内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部工作结构市场界定，市场调查，政府政策，报酬结构，预算年资基础， 绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标薪酬目标效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调254（二）什么是职位评价（二）什么是职位评价 所谓职位评价，指的是通过一套系统性的方法，来确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。二、职位评价的方法二、职位评价的方法（一）职位的四种方法及其比较（一）职位的四种方法及其比较 与职位分析一样，职位评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创造出了很多的职位评价的方法与技术。对于这些技术，我们基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。这四类方法的要点及其比较见表9-1。表表9-1四种职位评价方法的要点及其比较四种职位评价方法的要点及其比较应用第九章类别类别要点要点优点优点不足不足排序法排序法将每个职位作为一个整体，通过简单的职位价值的排序来比较它们对于组织的价值。简单易行，成本低不能提供职位之间的价值差距的数据，不够精确职位分类法职位分类法先根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素来预先对不同职等进行定义。然后，根据某职位适合于哪一职等的描述来将该职位分配到各职等之中。较为简单，成本也较低不能提供职等之间的价值差距的数据，不够精确。要素比较法要素比较法通过若干因素，并将因素与外部市场联系起来确定各职位价值的大小。较为准确最复杂，成本很高要素计点法要素计点法通过若干因素来评定各职位的价值大小。较为准确，成本适中255（二）要素计点法与职位分析（二）要素计点法与职位分析在上述四类职位评价方法之中，要素计点法，由于其较高的准确性与适当的成本，而逐步成为现代企业职位评价方法的主流。因此，对于职位分析与职位评价的关系，我们将以要素计点法为例来进行讲解，在下文中所提到的职位评价，也是指要素计点法的职位评价。采用要素计点法来进行职位评价，首先要设计出一套用于职位评价的要素，并将这些要素划分为若干等级，同时，确定每个等级的分值，这样就形成了一套职位评价的工具。然后，通过这一套要素体系来对各职位进行评价，得到各职位在每个要素上的得分，然后进行加总而得到每个职位的最终价值。从理论上来讲，职位分析对职位评价的贡献包括两个方面（见图9-2），一是职位分析提供了职位评价要素体系设计的基础，二是职位分析提供了对这些要素进行评价的信息来源。但由于职位评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的职位评价方案来进行操作，评价要素的设计往往不再依赖于职位分析，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。因此，职位分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面（参见图9-2）。在下面，我们将对此进行讲解。 图图9-2：职位分析对职位评价两个方面的贡：职位分析对职位评价两个方面的贡献献应用第九章职位分析要素设计职位评价要素评分实 际 的贡献理 论 上的贡献256三、职位分析在职位评价中的应用三、职位分析在职位评价中的应用（一）职位分析在职位评价中的位置与贡献 职位评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依赖于两方面的因素：一是职位评价的工具，二是关于职位内涵的信息。职位评价的工具来自于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（参见图9-3）。 从图中，我们可以看出，职位分析对职位评价的贡献来自于两个方面：一是职位分析所形成的职位说明书，它为职位评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于职位分析人员，他们在职位分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，职位分析与职位评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在职位评价过程中的深度参与，将极大地提高职位评价的科学性和准确性，尤其是在对一些软指标的评价方面，职位分析专家的意见往往具有非常重要的价值。 图图9-3：职位分析对职位评价的具体贡献：职位分析对职位评价的具体贡献应用第九章评价工具工作信息判 断职位信息职位说明书职位分析员的知识常被忽视257（二） 职位说明书中的信息与职位评价要素之间的关系要实现职位评价与职位分析的有效衔接，首先需要理顺职位说明书的信息与职位评价的相关关系。即在进行职位评价的时候，到底需要职位说明书提供哪些方面的信息，每一个职位评价要素能够基于哪些职位信息来作出判断。表9-2表示了在职位评价中的主要维度与职位说明书的内容之间的关系： 表表9-2职位评价中的主要维度与职位说明书的内容的关系职位评价中的主要维度与职位说明书的内容的关系 应用第九章 职位评价维职位评价维度度项目项目工作职责工作职责所所需需知知识识与与技技能能所所需需努努力力程程度度工作环境工作环境工作标识工作概要工作职责描述组织图工作联系工作权限责任细分工作范围职责的量化信息工作环境条件工作压力因素工作特点与领域学历要求工作经验要求工作技能要求工作培训要求素质要求258 （三）（三）基于职位说明书，进行职位价值评价的方法基于职位说明书，进行职位价值评价的方法以职位说明书提供的信息为基础，来进行职位价值的判断，可以通过图9-4所表示的四个步骤来完成。下面，我们将以某企业的职位评价的操作过程来对该种方法进行演示。 1 1、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价要素的深刻理解与、对职位评价系统进行深入的研究，以获得对评价要素的深刻理解与认识。认识。 某企业借鉴国际上通行的IPE（International Position Evaluation）职位评价方法，通过对IPE要素以及要素等级定义的修改，形成了适用于该企业的职位评价方案。该职位评价方案包括6个评价维度，每个维度又分解为两个要素，因此，形成12个评价要素。其运用方法为先根据每个维度下的两个要素形成的二维结构得到各维度的得分，然后再将各维度的得分进行加总，即可得到整个职位的总体分值。该职位评价体系的维度与要素请参见表 。图图9-4：基于职位说明书进行职位评价的基本程序：基于职位说明书进行职位评价的基本程序应用第九章职位评价系统研究对评价要素的理解寻找职位说明书中的对应信息职位间的信息比较职位评价的得分基于职位说明书进行职位评价的基本程序2592 2、寻找评价要素与职位说明书内容之间的对应关系，并形成要素评分：、寻找评价要素与职位说明书内容之间的对应关系，并形成要素评分：（1 1）直接评价的要素：）直接评价的要素：这一类要素，大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息作出。要素与职位说明书信息之间的关系如图9-5所示。 图图9-59-5：直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系：直接评价要素与职位说明书内容之间的对应关系应用第九章表表9-3IPEIPE的职位评价体系的职位评价体系维度维度要素要素要素定义要素定义对企业的对企业的影响影响 职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小。过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。监督管理监督管理 人数人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）。类别类别：所要监督和管理的下属人员的类别。责任范围责任范围 独立性工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度工作管辖的范围，是狭窄还是宽泛。沟通技巧沟通技巧 频率与接口对内对外的接口与频率。技巧对任职者沟通技巧的要求以及沟通对整个公司所创造的价值。任职资格任职资格 学历胜任岗位工作所需要的最低学历与工作经验要求。两个因素需同时考虑，可以相互弥补。经验解决问题解决问题的难度的难度 创造性需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性日常所面临的问题的复杂程度。学历与工作经验学历与经验替代表沟通的频率、接口与技巧工作联系监督管理的人数与类别组织图职位评价要素职位说明书内容260（a a）学历与工作经验：学历与工作经验：通过查阅职位说明书中的“学历与工作经验的替代表”，可以直接找到该职位的最低学历要求与工作经验要求，直接可以转换为这一职位在该要素上的得分等级（见图9-6）。 （b b）沟通的接口、技巧与频率：沟通的接口、技巧与频率：通过查阅职位说明书中的“工作联系”部分，可以根据沟通的对象与频率，直接得到该职位所需要的沟通，是内部沟通还是外部沟通，沟通频率有多高；根据沟通的内容和对象，可以直接判断该职位的沟通的技巧要求有多高（见图9-7）。 图图9-6：“学历与工作经验学历与工作经验”信息向要素得分等级的转信息向要素得分等级的转换换图图9-7：“工作联系工作联系”信息向要素得分等级的转信息向要素得分等级的转换换应用第九章 学历学历工作年限工作年限 大专及大专及其以下其以下本科本科硕士硕士博士博士毕业生1年2年3年4年5年硕士1年工作经验本科3年工作经验两者分值较低者为该要素的得分联系对象联系对象 联系主要联系主要内容内容 联系联系频率频率 与公与公司内司内部各部各部门部门 与公与公司外司外部单部单位位 内部沟通还是外部沟通为主沟通技巧的高低对企业所造成的影响要素的等级与得分沟通频率有多高261（3 3）监督管理的人数与类别：）监督管理的人数与类别：通过查阅职位说明书中的“组织图”，可以直接得到该职位的直接下级人数、直接下级的层级或类别，从而对该要素作出评价（见图9-8）。 （2 2）间接判断的要素：）间接判断的要素：这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、过失损害、责任范围中的独立性与广度、解决问题的创造性与复杂性。这些要素的评价，不能直接根据职位说明书的某部分信息作出，而只能综合职位说明书中的多个相关部分的信息来作出判断。在判断的过程中，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，同时，还需要该职位的职位分析员的深度参与，依赖他们在职位分析的过程之中，所形成的对职位内容的认识与理解。这些要素与职位信息的关系如图9-9。图图9-8：“组织图组织图”信息向要素得分等级的转信息向要素得分等级的转换换图图9-9：间接判断要素与职位说明书内容之间的关系：间接判断要素与职位说明书内容之间的关系应用第九章薪酬管理高级主管人力资源配置主管人力资源部长保险及统计主管人事及董事高级主管总经理总经理直接下属4人下属类别：最高层级为高级主管要素的等级与得分职位贡献与过失损害职位的目标、职责与职位层级独立性与广度职位的层级、职责与工作特点创造性与复杂性职位层级、职责与工作特点职位评价要素职位说明书内容262对间接判断要素的评价，我们常常需要进行横向和纵向的比较与平衡。比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，我们可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，我们可以判断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献”要小于招聘主管，但其“过失损害”却要大于招聘主管。因此，我们作出推断，招聘主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在 “职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。 第二节第二节 职位分析在绩效考核中的应用职位分析在绩效考核中的应用一、绩效考核的两种模式一、绩效考核的两种模式 现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位。 绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于职位分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。关于这一点，在后面还将进行详细的讲解。 应用第九章263二、基于职位分析的考核指标设计二、基于职位分析的考核指标设计 基于职位分析的指标体系设计，是指考核指标来自于职位分析所获得的关于职位目的、职责和任务等方面的信息。这种模式下的考核指标提取，首先需要对各职位进行科学的职位分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责，然后根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准。（有时，在提取业绩标准时，还需要对工作职责进一步进行职责细分。）在业绩标准确定的基础之上，对业绩标准进一步进行筛选和可操作化，从而形成该职位的考核指标。（见图9-10）从工作职责到业绩标准的提取，在本书的第七章中已经进行过详细的讲解。在这里，我们主要关注如何将业绩标准转化为具体的考核指标。将业绩标准转化为考核指标，主要包括两个步骤：（一）（一）对业绩标准进行进一步地筛选对业绩标准进行进一步地筛选针对职位的每一项职责所提取的业绩标准往往数量很多，控制点分散。为了能够引导任职者抓住工作中的关键业绩，将资源与努力集中在真正能够创造价值的方向上去，必须对业绩标准进行进一步的筛选和提炼，将十数个甚至二十多个业绩标准，最后缩减到68个。（见图9-11）图图9-10：基于职位分析的考核指标设计过程基于职位分析的考核指标设计过程应用第九章职位分析职位目的：-工作职责：1、 -2、 -3、 -业绩标准考核指标责任细分指标筛选与可操作化考核指标的补充264（二）考核指标的操作化考核指标的操作化 考核指标的操作化，是指将业绩标准转化为可进行衡量的具体指标。这一过程包括如图9-12所示的四个方面。1 1、确定考核指标的计算方式、确定考核指标的计算方式 根据考核指标的可衡量性，可以分为两种：一种是“硬指标”，另一种是“软指标”。 其确定方式可以概括为表9-4。图图9-11：业绩标准筛选过程：业绩标准筛选过程图图9-12：考核指标操作化过程的四个方面：考核指标操作化过程的四个方面应用第九章筛去不具关键性的指标筛去不具可衡量的指标筛去信息难以收集的指标最终的指标最初的指标考核指标的考核指标的计算方式计算方式对于硬指标，可以用数学公式来进行计算对于软指标，需要对指标的内涵进行细化的界定考核指标的信息收考核指标的信息收集的方式和来源集的方式和来源确定对指标进行衡量时需要收集哪些方面的信息？信息的提供者是谁？通过什么样的工具和表格来收集信息？考核指标的权重考核指标的权重确定每一个指标在整体考核结果中的百分比权重。确定考核指标的目确定考核指标的目标值与等级定义标值与等级定义确定每一指标所需要达到的目标值，并以此为基础，确定SABCD五个等级的等级界定。2652 2、确定指标的信息来源确定指标的信息来源 所谓信息来源是指在对该指标进行考核时，需要依据哪些方面的信息来作出计算或者判断。确定指标的信息来源，同样也要根据“硬指标”和“软指标”的不同性质来加以考虑。（见表9-5） 表表9-4考核指标计算方式的确定考核指标计算方式的确定表表9-5不同类型指标的信息来源的确定不同类型指标的信息来源的确定应用第九章指标类型指标类型特点特点示例示例界定方式界定方式界定方式举例界定方式举例硬指标硬指标其结果可以通过数学公式进行计算市场占有率客户投诉率XX目标达成率需要确定对其进行计算的数学公式客户投诉率=客户的投诉人次/客户总数100%软指标软指标 难以用具体的数量来进行衡量，而需要进行定性的评价 XX的有效性XX的质量需要对其进行具体的界定，作为进行衡量的标准财务报告的质量：“财务报告的正确性、信息充分性、可读性与对业务的指导意义” 既要确定公式，又要界定标准董事会对投资分析报告的满意度=每一位董事的评分权重董事评分的标准为：报告的准确性、指导意义和可读性。 指标类型指标类型考虑角度考虑角度常见信息来源常见信息来源示例示例硬指标硬指标信息来源需要从计算公式的自变量的角度去进行考虑公司业务和管理中的文件、记录和报告等客户投诉率的计算：客户投诉的次数应来自于公司的客户投诉记录，而客户总数则来自于公司的客户档案；软指标软指标信息来源需要从考核者在作出决策时的信息支持者的角度去进行考虑公司内外相关人员和专家的意见总经理最终需要对财务经理的“财务报告的有效性”指标进行评分，他需要在参考各业务部门经理和外部财务专家的意见来综合进行评价。2663 3、确定指标的权重确定指标的权重 所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比来表示。所有指标的百分比之和为100。考核指标的权重取决于对各指标的重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出。在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素： （a a）指指标标的的重重要要性性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。 （b b）部部门门可可控控性性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。 （c c）指标的可衡量性：指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高。4 4、 确定指标的等级定义确定指标的等级定义 指标的等级定义指的是指标在不同业绩水平下的不同表现。一般来讲，考核指标可以划分为5个等级：S优秀，A良好，B合格，C需改进，D不合格。等级定义的确定也需考虑指标的不同类型（见图9-13，其示例见图9-14）。 图图9-13：不同类型指标的等级定义的确定：不同类型指标的等级定义的确定应用第九章硬指标确定期望达到的目标，作为A等级的定义确定等差推出其余四个等级的定义软指标对B等的要求进行描述采用更高的要求来描述S与A等级采用比B低的要求来描述C与D2675、形成指标操作细则表形成指标操作细则表通过将前面几个步骤的成果进行综合，可以形成指标的操作细则表。在操作细则表中，明确规定了指标的定义、计算办法、权重、目标与等级定义、信息收集的来源，从而可以为指标的具体操作提供有效的指导。（参见表9-6） 表表9-6考核指标操作细则考核指标操作细则图图9-14：考核指标等级界定示例：考核指标等级界定示例应用第九章（1）硬指标等级界定：利润目标达成率S：101%以上、A：10091%、B：8190%、C：7180%、D：78%及其以下（2）软指标等级界定：工作效率S：做事雷厉风行，不拖拉，高效率完成工作；善于使用时间。A：做事较快，及时完成工作；对时间的使用较好。B：做事不算慢，但效率不高。对时间的使用有值得改进之处。C：做事有时拖拉，经催促才能完成。不善于利用时间。D：做事很拖拉，几乎把人急疯，没有时间效率。考核指标等级界定示例考核指标等级界定示例指标名称客户投诉率指标定义客户投诉的人次与客户总数的比较计算公式客户投诉人次/客户总数指标权重15%被考核者客户服务部经理数据来源客户投诉记录、客户档案等级定义SABCD0.35%0.3%0.25%0.20%0.15%268 3 3、考核指标的补充、考核指标的补充 通过职位分析确定的考核指标，仅仅成为该职位考核指标的一部分。除此之外，还需要通过其他办法来对考核指标进行补充。（见图9-15） 三、基于战略的KPI考核 上述基于职位分析的考核指标体系设计，是一种传统的考核方法。随着全球化和知识经济时代的到来，越来越多的企业开始认识到战略的实施与传递对企业成功的关键作用。因此，一种新的考核指标体系关键业绩指标（KPI），越来越受到现代企业的重视。相对于传统的基于职位分析的考核指标体系，KPI具有以下几个特点。（参见图9-16）图图9-15：考核指标的补充：考核指标的补充图图9-169-16：KPIKPI的主要特点的主要特点应用第九章职位目的：-工作职责：1、-2、-3、-4、-5、-内外部客内外部客户的期望户的期望上级的期望上级的期望与要求与要求考核指标考核指标战略导向：战略导向：KPI指标直接来自于对组织的目标和战略的分解，更加有利于实现对战略的传递与落实。定量化：定量化：KPI指标更加强调指标的定量化。集中化：集中化：KPI指标更加集中于业绩的关键点；越是基层的职位，其KPI越少，有的职位只有12个KPI，有的职位甚至没有KPI。KPI的主要特点的主要特点269四、职位分析与四、职位分析与KPIKPI体系的关系体系的关系 以职位分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。1 1、中高层职位：以、中高层职位：以KPIKPI为主的考核体系为主的考核体系 对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI。这样，有利于强化部门长的决策权威，提高直线指挥系统的效率。同时，由于高层职位负责领域宽广，直接通过KPI便能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠职位分析来进行考核指标的补充。2 2、基层职位：基层职位：KPIKPI、职位分析、临时任务三者结合的考核体系职位分析、临时任务三者结合的考核体系 对于基层职位，其负责领域较为狭窄，与组织战略的关系较为疏远，因此，每个职位往往只能分解到12个KPI，有的职位甚至没有KPI。这样，仅仅通过KPI来进行考核，就只能考察其工作业绩的一小部分。所以，就需要通过职位分析来对KPI指标进行补充。 同时，对于很多基层职位而言，基于战略的KPI，其内容往往已经包含于职位分析所得到的考核指标之中。KPI的意义则在于，从职位分析所得到的考核指标中，找到与组织的战略密切相关的部分，并加以定量化的指标设计，从而引导任职者更为有效地进行资源的集中配置，提高工作的有效性。因此，对于基层职位的考核指标设计，往往是先通过战略分解得到职位的KPI。然后，再从职位分析中找到KPI所忽略和遗漏的部分，进行考核指标的补充。 此外，对于很多基层职位，还存在着较多的临时任务，这部分内容也必须形成考核指标，纳入到该职位的考核体系之中。这样，基层职位就形成了三位一体的考核指标体系：KPI、职位分析、临时任务。应用第九章270 第三节第三节职位分析在人员招聘中的应职位分析在人员招聘中的应用用一、人员招聘的总体流程 现代企业的人员招聘是由一系列步骤相互结合、相互补充而形成的一套完成的程序（见图9-17）。在这一人员招聘的程序中，职位分析能够在确定选录标准、人员招募和人员甑选等方面，提供具有关键意义的支持和贡献。二、职位分析与招聘广告的关系图图9-17：企业中常见的人员招聘程序：企业中常见的人员招聘程序图图9-18：职位分析与人员招募的关：职位分析与人员招募的关系系应用第九章笔试任考职核资确格认选录决定录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试人员甑选人员招募征收召集候应选聘人资 / 料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘广告的内容职位说明书职位名称职位名称工作内容工作内容任职要求任职要求工作标识工作标识基本职责基本职责任职资格任职资格工作概要工作概要直接转换提炼最重要的部分提炼最重要的部分271 一般而言，招聘广告的内容主要包括以下几个方面，其与职位说明书之间的关系参见图9-18。（一）招聘职位的名称（一）招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容（二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。 根据管理学中的“2：8”原则，对于任何职位而言，20%的工作内容创造了80%的价值。因此，可以说，在职位说明书中排在前三位的职责，基本上可以代表该职位的工作内容，作为进入招聘广告的部分。（三（三 ）招聘职位的人员任职要求）招聘职位的人员任职要求 招聘职位的人员要求，是招聘广告中最为核心的、最为重要的内容。主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。同样是由于版面的限制，该部分内容也必须十分精炼。所以，必须从该职位的任职资格中提炼出最为重要，同时有最能被应聘者自身所感知的部分，从而使应聘者能够据此进行自我筛选。 因此，这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。在图9-19中，我们给出了某外企招聘人力资源经理的招聘广告的实例。 应用第九章272三、职位分析与人员甑选的关系三、职位分析与人员甑选的关系（一）人员甑选的基本流程（一）人员甑选的基本流程 图图9-19：某：某外外企人力资源经理招聘广告企人力资源经理招聘广告 通过招聘广告吸引到的求职者，需要通过一系列的人员甑选程序来对其进行筛选，以发现最适合招聘条件的应聘者。对于大多数企业而言，人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤（见图9-20）。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。在复试后，用人部门经理就可以综合应聘者在上述四个环节中的表现，来作出录用决策。 图图9-20：人员甑选的基本过程：人员甑选的基本过程应用第九章职位名称职位名称：人力资源经理人力资源经理 工作内容工作内容：v 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。v 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。v 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 任职资格：任职资格：v 大学及大学以上教育程度。v 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。v 对国家政策和规章制度有全面了解。v 良好的英语和计算机应用能力。求求职职申申请请书书筛筛选选考考试试初初次次面面试试复复试试确确定定录录用用应聘者应聘者新新员工员工273（二）职位说明书与人员甑选各环节的关系（二）职位说明书与人员甑选各环节的关系 图9-20所示的人员甑选各环节与职位说明书之间的关系可以通过表 9-7来表示。其中，前两个环节：求职申请书筛选和考试的标准直接来自于职位说明书中的任职资格规定。因此，这一部分内容较为简单，往往不需要进行复杂的处理。而在面试的环节中，由于需要考察应聘者的知识、能力与经验等多方面的内容，同时，许多内容本身具有难以衡量的特性，因此，面试部分往往需要经过精心的设计，以确保面试的效度与信度。 四、职位分析与面试的关系（一）面试的评价结构（一）面试的评价结构 面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：一类是对通用性要求的考察，即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、关于行业和产品/服务的知识、组织对员工的一般（通用）能力要求等。另一类则是对职位的个性化要求的考察，即由于职位工作内容上的差异而提出的个性化的任职要求，常常包括岗位知识、工作经验、职位能力要求等。表表9-7人员甑选环节与职位说明书的关系人员甑选环节与职位说明书的关系应用第九章人员甑选步骤人员甑选步骤主要考察指标主要考察指标与职位说明书与职位说明书的联系方式的联系方式职位说明书中的职位说明书中的对应部分对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求274面试对应试者进行考察，主要依赖两种手段，一种是观察，即通过观看和倾听应试者的言、行、举、指来考察应试者的外在特征，以及透过这些外在特征来考察应试者的内在能力与素质；另一种手段则是提问，通过提出具有针对性的问题，透过应试者对问题的回答来考察应试者的知识、经验与能力。 上述两个方面构成了分析面试的两个维度。通过这两个维度，我们可以将面试的考察要素进行如下的区分。而职位分析对于面试的贡献，主要体现在帮助确立面试中所需考察的岗位知识、经验与能力要求。 （见图9-21）（二）如何设计面试图图9-21：职位分析与对面试的贡献：职位分析与对面试的贡献图图9-22：设计面试的主要步骤：设计面试的主要步骤应用第九章仪表仪表气质气质风度风度语言表达语言表达岗位能力要求岗位能力要求行业知识行业知识产品产品/ /服务知识服务知识一般能力要求一般能力要求工作经验（内容）工作经验（内容）岗位知识与能力要岗位知识与能力要求求职职位位要要求求通通用用性性要要求求提问提问观察观察职职位位分分析析的的贡贡献献确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表职位分析的贡献2751 1、确定面试的考察要素、确定面试的考察要素面试的考察要素的确定来自于两个方面：战略与组织分析、职位分析。通过战略与组织分析提出组织对全体员工的通用要求；通过职位分析确定招聘的具体职位对于任职者的个性化的知识、经验与能力要求，这一部分内容直接来自于职位说明书中所确立的职位任职资格。 2 2、确定面试的考察方式与手段，形成面试评价表与面试提纲、确定面试的考察方式与手段，形成面试评价表与面试提纲在前面，我们已经提到过通过面试对应试者进行考察有两种方式，一种是观察，另一种则是提问，并且这两种不同的考察方式有不同的侧重点。针对仪表、气质、风度、语言表达能力等需要通过观察来考察的要素，设计出观察的要点与评价标准；针对各项能力和经验等需要通过提问来考察的要素，则要设计出提问的问题以及问题答案的要点。上述两方面的内容就形成了面试的提纲与评价表。下图给出了从职位说明书提取面试要素，并形成面试提纲和评价表的范例。 在图9-23中，我们以房地产公司市场部经理为例，给出了以职位说明书为基础设计面试的过程。应用第九章276图图9-23：以职位说明书为基础的面试设计示例：以职位说明书为基础的面试设计示例应用第九章工作经验 必备要求理想要求工作经验具备市场策划工作经验3个以上大型项目的市场策划经验相关工作经验4年施工现场工作经验6年施工现场工作经验能力要素等级要求能力要素等级要求1）业务能力1 2 3 4 5 9）责任心1 2 3 4 5 2）学习能力1 2 3 4 510）心理承受力1 2 3 4 53）创新能力1 2 3 4 511）决策能力1 2 3 4 54）协调能力1 2 3 4 5 12）培养指导下属1 2 3 4 55）沟通能力1 2 3 4 5 13）计划能力1 2 3 4 5 6）公关能力1 2 3 4 5 14）组织能力1 2 3 4 5 7）适应性1 2 3 4 515）团队合作1 2 3 4 58）进取心1 2 3 4 5面试的考察要素清单 自信心影响力语表达能力协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力 大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验 组织要求计划能力计划能力 问题：1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?为什么?2.你认为以往有些市场策划不能贯彻落实的主要原因是什么?你觉得应如何克服策划本身的缺陷?3.你认为在做企业市场策划时最容易忽视的问题是什么?应该如何制定一个切实可行的策划方案?考察项目:A.是否有从事策划工作的经验;B.能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;C.能否处理策划中选取第5等级的要素277第四节第四节 职位分析在人员培训中的应用职位分析在人员培训中的应用随着知识经济时代的到来，现代企业已经越来越认识到，员工素质对于构筑企业竞争优势所起到的关键作用。而提高员工的素质和能力既需要通过有效的人员甑选来把关，将不符合企业和职位需要的员工阻挡于企业之外；同时还需要通过高效率的培训与人力资源开发来提升现有员工的素质与能力，以帮助组织不断适应新的竞争环境，不断适应组织战略所提出的新的要求。然而大多中国企业的管理现状，则是重人力资源管理，轻人力资源开发。即便建立了培训开发体系，也往往停留于请几位教授讲讲课、参加几个培训班等简捷易行、但却收效胜微的培训形式，致使企业的培训经费打了水漂，人力资本投资得不到应有的回报。而这些问题的根源则在于没有构建科学系统的培训体系，对培训缺乏事前的分析、事中的监控与事后的评估。同时也在于培训没有与具体工作进行有效的衔接，使培训找不到它的切入点和发力点。一、现代企业的培训流程：一、现代企业的培训流程： 现代企业的培训大致可以分为以下四个环节（一）培训需求分析（一）培训需求分析 培训需求分析是整个培训体系管理的起点，也是决定培训效果的关键。通过对培训需求的分析，我们可以找到什么地方需要培训，需要什么样的培训，这样就使得培训能够有的放矢，从根本上杜绝企业中的无用培训，提高培训的效果和实用性。 （二）制订培训计划（二）制订培训计划 在分析清楚了培训需求之后，需要进一步将其转化为可以操作的应用第九章278培训计划。具体包括确定培训的目标、设定培训效果评估的标准，以及培训在组织、人员和时间上的安排和计划。（三）实施培训计划（三）实施培训计划 在制订了培训计划之后，接下来的步骤就是将这一计划付诸实施。在实施培训计划的过程之中，还必须依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点，来对培训过程进行控制，做到动态、准确地掌握培训进程，保证培训目标的完成。（四）评估培训效果（四）评估培训效果 在培训结束之后，还需要对培训的效果进行评估。培训效果评估主要包括两个方面： 组织层面的培训评估：主要指对培训课程的有效性、针对性、培训的组织效果、师资授课水平等方面进行评估。这样的评估结果可以作为培训部门考核、对培训的组织与管理进行改进的基础。 个体层面的培训评估：主要指针对受训者对培训知识、技能的掌握情况进行评价，对培训前后的工作表现进行对比。这样的培训评估既可以帮助培训工作的改进和提高，同时还可以和受训者的报酬待遇、升迁发展相挂钩，以实现对受训者的有效激励。 上述四个环节形成了一个完整的培训流程，并且环环相扣，首尾相接，成为一个培训管理的循环（见图9-24）。二、职位分析与培训的关系（一）培训需求分析的三个层次（一）培训需求分析的三个层次 职位分析对培训的贡献与支持主要集中在培训需求阶段。 对培训需求的确定主要通过三个方面的分析来完成：应用第九章2791、组织分析：这一层次的分析是以组织整体作为分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标的基础之上，去分析为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能与能力，从而形成组织的人力资源需求；然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比，找到差距。这样的差距可以通过两种方式来加以解决，一种是外部的招聘，另一种则是对现有人员的培训。组织分析就是要在这二者之间做出选择。2、任职资格分析：即针对每一个具体的职位，通过分析其工作职责、任务与情景因素，去推导出完成这样的工作，并取得良好的绩效，需要任职者具备什么样的知识、技能与能力。图图9-24：培训的循环管理模式：培训的循环管理模式应用第九章培训的循环管理模式制订培训计划实施培训计划职位分析的贡献分析培训需求培训结果评估2803、人员分析：人员分析是建立的任职资格分析的基础之上，以职位的任职资格要求为参照系，对任职者的知识、技能与能力进行评价，寻找差距，从而找到培训的需求点。（二）职位分析与培训需求分析之间的关系（二）职位分析与培训需求分析之间的关系1 1、职位分析与组织分析、职位分析与组织分析 职位分析对于分析组织层面的培训需求，其贡献是通过两个方面来实现的。一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统，使组织能够准确的对人力资源现状进行度量；二是提供关于工作的情景信息，包括关于职位最终产品与服务、工作流程、工作成本等方面所面临的问题，来找到组织中可以进行改进的方面，从而为组织层面的培训需求的确定提供依据。图9-25：职位分析对组织分析的贡献2 2、职位分析与任职资格分析、人员分析的关系、职位分析与任职资格分析、人员分析的关系人员分析是建立在任职资格分析之上，将任职资格与任职者现状进行对比的过程，因此职位分析对人员分析的贡献主要体现在任职资格分析之中。在前面的章节中，我们已经对任职资格的建立进行了详细的介绍，但是，以培训为导向的职位分析，对任职资格部分的要求有具有自身的特点，主要体现在以下几个方面：应用第九章281（1）具有可变异性：根据HAY公司的“冰山理论”，在任职资格体系中，主要包括两个部分：一个部分是浮于水面之上的内容，包括知识、技能、认知过程、感知等方面。在职位说明书中，这部分主要体现为岗位的知识要求、技能要求，以及素质要求中纯粹属于能力，而与个性无关的部分，比如信息收集能力、观察能力、计划能力、组织能力等。另一个部分则位于冰山的水面之下，主要包括自我观念、内在动机等，在职位说明书中则体现为素质要求中的个性特征部分，如责任心、外向性等。在这两部分之中，前者是较为容易改变的，而后者则较为稳定与固化，改变起来相当的困难。培训中的任职资格分析主要针对前者。（2）需要对比培训的成本与收益： 通过对比任职资格与任职者之间的差异来找到培训的需求点，这是培训需求分析的主要手段。但是，并非任职者与既定标准之间的所有差异都需要通过培训来弥补。在这里，就需要考虑培训的成本与收益。只有针对那些能够通过培训来改变，并且，通过培训所获得的收益大于培训的成本时，我们才能考虑将这样的项目纳入到培训计划之中。否则，我们就只能通过其他方式来解决，比如：辞退、人员轮换等。应用第九章282案例篇案例篇案例篇案例篇283A A公司的职位分析案例公司的职位分析案例一、公司的背景一、公司的背景 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。二、变革的原由二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。（一）组织上的问题（一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。（二）招聘中的问题（二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的职位分析案例分析职位分析案例分析案例篇案例篇284能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。（三）晋升中的问题（三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。 （四）激励机制的问题（四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具（见下表）。案例篇案例篇285工作分析问卷工作分析问卷一一 职位基本情况职位基本情况姓名姓名现现任任职职位位名称名称年龄年龄学历学历所学专业所学专业职称职称目前工资目前工资所在科室、部门、子公司所在科室、部门、子公司二二 本职位设置的目的本职位设置的目的 （请你填写你的工作目的）三三 工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）（请你填写你的工作职责。填写空格不够时，可以另附表格）重要性重要性工作职责工作职责时间比重时间比重1 12 23 34 45 56 67 78 8其他其他案例篇案例篇286四四 填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级 你的职位五五 工作联系工作联系 内外内外联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位）联系主要内容联系主要内容与公司总部部各部门的联系与公司子公与公司子公司的联系司的联系 与公司外部与公司外部单位的联系单位的联系 六、知识和能力要求六、知识和能力要求学历要求学历要求专业要求专业要求能力要求能力要求知识要求知识要求技能要求技能要求案例篇案例篇287 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，2个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次案例篇案例篇288访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部案例篇案例篇289该公司形成的某岗位职位说明书该公司形成的某岗位职位说明书一、工作标识一、工作标识 岗位名称：综合会计科科长岗位代码： 000000岗位等级： 000000所属部门：财金部直接上级岗位名称：财金部经理直接下级岗位名称：综合会计科科员二、工作概述二、工作概述该岗位主要负责组织本科的会计核算、年终决算等工作，负责本科报出的各项数据准确及时。三、三、工作职责工作职责1.负责日常会计核算及会计报表的编报工作。2.负责对财金部整体会计核算的真实性、完整性进行检查。3.负责牵头组织计算机系统的维护和系统的再开发和SAP软件的进程。4.负责财金部内部人员的业务培训。5.负责财金部会计基础工作的达标、认证工作。6.负责公司整体工资的核算。7.管理公司的税收业务的和发票，并计缴税金。8.负责牵头组织会计档案的规档工作。9管理公司本部保险金、公积金、个调税、个人备用金、建房借款、代缴个人公积金、领导风险抵押金的扣缴、清理和核算。10.负责GDP的上报工作。11管理固定资产的核算及协同工作。12.协调相关部门的关系，共同协作，完成各项工作。13、完成领导交办的其他任务。案例篇案例篇290四、岗位关系四、岗位关系（一）内部关系（一）内部关系财金部各科室:作好相关工作的配合（二）外部关系（二）外部关系保险统筹中心:作好员工各种保险和公积金的核算。地方税务局、财政局和统计局:作好资料的报送。（三）职务关系（三）职务关系可直接升迁的岗位：财金部副经理可升迁至此的岗位：财金部副科长、科员 五、知识、技能或能力要求五、知识、技能或能力要求（一）教育背景（一）教育背景.专业要求：财金类专业.学历要求：大学本科及以上学历（二）经验要求（二）经验要求三年以上相关工作经验、了解我司整体核算流程。（三）能力要求（三）能力要求能够分析数据，编制财务报表，并且具备一定的审计能力。（四）专业知识要求（四）专业知识要求政策法规知识：熟悉有关财经制度和法规，尤其是税收方面的有关规定。岗位专业知识：财务会计制度和法规。其他相关知识：房地产业务知识案例篇案例篇291由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、请用本书中所讲到的知识分析，在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？案例篇案例篇292一、基本信息一、基本信息 职位名称职位名称人事行政部经理所在部门所在部门人事行政部目前任职者目前任职者职位等级职位等级工作代码工作代码工作分析员工作分析员分析时间分析时间2002年6月有效期有效期2年二、职位目的二、职位目的 根据公司发展战略和经营计划，进行人力资源发展规划，组织制定和推行人力资源管理政策，以保证公司拥有良好的用人环境，使人力资源的价值在公司得到很好的实现。 三、职位位置三、职位位置 四、工作联系四、工作联系 联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位） 联系主要内容联系主要内容 与公司总部与公司总部各部门各部门 发展规划部、财务部研讨和解决日常事务总公司各业务部门商讨关键岗位人员的配置、落实培训计划、商讨考核指标和办法与子公司与子公司 物业、热力公司 商讨关键岗位人员的配置、落实培训计划、商讨考核指标和办法 与公司外部与公司外部单位单位 劳动、人事局人才索取外部咨询、培训机构确定培训、咨询事宜人事行政部经理总经理考核薪酬专员总经理秘书培训文化专员行政事务专员信息档案专员招聘配置专员某某公司人事行政部经理职位说明书公司人事行政部经理职位说明书职位说明书范例职位说明书范例案例篇案例篇293五、职位职责五、职位职责 1、制定公司人力资源管理、行政管理政策与制度。 2、制定公司35年人力资源战略与规划。 3、指导协助各高级专员和专员制定公司薪酬福利、考核、招聘、培训、人力资源开发制度，监督指导各部门、子公司执行。4、指导、监督、考核下属各高级专员和专员的工作 5、组织对各部门员工、子公司主管以上员工进行考核，对其提供技术支持与指导。 6、处理公司员工在考核、薪酬福利方面的争议申诉。 7、根据项目部需要，为各项目部派驻行政管理专员，对其工作进行指导。 8、进行公司的对外接待，外部关系的维护沟通与协调。9、建设与维护公司的企业文化。六、工作特征六、工作特征 维度维度具体界定具体界定选择选择工作工作时间时间 定时制：定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 适度波动：适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 工作工作负荷负荷轻松：轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。正常：正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。 满负荷：满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。 超负荷：超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象 出差出差占总时间的 10 %（填写百分比） 案例篇案例篇294七、任职资格七、任职资格 （一）、学历工作经验替代表 学习专业学习专业管理类资格证书资格证书 无（二）、专业培训（二）、专业培训 培训内容培训内容培训方式培训方式每年的计划时间每年的计划时间人力资源管理长期脱产培训每年一期非财务人员财务管理短期集中培训每年两期市场营销短期集中培训每年两期（三）、工作技能（三）、工作技能 维度维度 表述表述 选择选择 外语外语能力能力 不需要 国家英语四级，能读写简单的英语文章 国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章 国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章 中专以下中专以下中专、高中中专、高中大专大专本科本科硕士硕士毕业生毕业生1 1年年2 2年年3 3年年4 4年年5 5年年6 6年年案例篇案例篇295公文处理公文处理能力能力 熟悉一般公文写作格式，符合行文要求能抓住要点，并加以归纳整理具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅 计算机计算机 熟练使用办公室工作软件 熟练使用本专业专业软件能针对需求编程（四）、能力与素质（四）、能力与素质 素质或能力项目素质或能力项目等级等级1 1）业业务务能能力力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。1 2 3 1 2 3 4 4 5 52 2）学学习习能能力力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。1 2 1 2 3 3 4 5 4 53 3）创创新新能能力力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。1 2 1 2 3 3 4 5 4 54 4）协协调调能能力力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。1 2 3 1 2 3 4 4 5 55 5）沟沟通通能能力力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。1 2 3 1 2 3 4 4 5 56 6）公公关关能能力力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。1 2 3 1 2 3 4 4 5 57 7）适适应应性性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施。1 2 1 2 3 3 4 5 4 5案例篇案例篇296一、基本信息一、基本信息 职位名称职位名称薪酬管理高级主管 所在部门所在部门人力资源部 目前任职者目前任职者职位等级职位等级工作代码工作代码工作分析员工作分析员分析时间分析时间2001年11月有效期有效期2年二、职位目的二、职位目的 根据国家和公司的工资管理规定，执行薪酬制度，建立考核体系，规范劳动合同管理，合理支付薪酬及兑现相关待遇，以达到激励、约束员工的目的。 三、职位位置三、职位位置 四、工作联系四、工作联系 联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位） 联系主要内容联系主要内容 与公司总与公司总部各部门部各部门 财务部薪酬、经营者年薪考核及兑现薪酬、经营者年薪考核及兑现 经营部经营部 经营者年薪考核测算经营者年薪考核测算其他各部门员工绩效考核员工绩效考核 与子公司与子公司 各分子公司以及生产厂 经营者年薪、工资制度及计划、机经营者年薪、工资制度及计划、机构设置、定员构设置、定员 与公司外与公司外部单位部单位 国国家家劳劳动动及及社社会会保保障障部部市市劳动及社会保障局劳动及社会保障局 人才索取外部咨询、培训机构咨询事宜人力资源部经理薪酬管理高级主管人力资源配置主管培训主管保险及统计主管人事及董事管理高级主管某某公司人力部薪酬主管职位说明书公司人力部薪酬主管职位说明书案例篇案例篇297五、职位职责五、职位职责 序号序号职责职责时间时间% % 绩效标准绩效标准 1起草和实施控股子公司经营管理者年薪制管理办法，有效实现总部对控股子公司经营者的激励和约束。1515方案行之有效方案行之有效考核工作真实考核工作真实准确准确 2起草公司系统工资制度及工资总额挂钩考核办法，核定控股子公司的工资计划，从宏观调控方面加强对工资总额的控制，降低企业成本。1515方案行之有效方案行之有效考核工作真实考核工作真实准确准确 3起草并执行总部薪酬管理制度，以实现总部劳资待遇管理的有序化和规范化。3535方案行之有效方案行之有效4审核控股子公司的机构设置、定岗定编，规范控股子公司人员招聘的业务流程，保证新进人员素质。1010工作及时工作及时工作有成效工作有成效 5起草并实施劳动合同管理办法，以规范劳动关系。1010方案行之有效方案行之有效6 6审核公司劳动工资统计及保险报表和分析说明，督促保险及统计主管及时上报。1010工作及时工作及时工作有成效工作有成效 六、工作特征六、工作特征 工作时间工作时间定时制出出 差差约5%工作负荷工作负荷超负荷工作环境工作环境舒适七、财务权限七、财务权限 费费 用用预预 算算案例篇案例篇298九、任职资格九、任职资格 （一）、教育程度（一）、教育程度 必备要求必备要求理想要求理想要求教育学历教育学历本科硕士学习专业学习专业经济管理/人力资源管理经济管理/人力资源复合（二）、工作经验（二）、工作经验 必备要求必备要求理想要求理想要求社会工作经验社会工作经验4年6年相关工作经验相关工作经验3年5年最高职位等级最高职位等级大型公司总部薪酬高级主管（三）、专业培训（三）、专业培训 培训内容培训内容培训性质培训性质必备时间必备时间理想时间理想时间薪酬设计脱岗7天14天绩效管理脱岗7天14天职位评价脱岗7天14天（四）、工作技能（四）、工作技能 技能项目技能项目必备要求必备要求理想要求理想要求外语能力外语能力国家英语4级国家英语6级计算机能力计算机能力办公软件使用办公程序设计公文处理能力公文处理能力拟制公文归纳整理大型文件专业技术资格专业技术资格中级高级案例篇案例篇299（五）、人员素质（五）、人员素质 编码编码素质维度素质维度必备等级要求必备等级要求等级诠释等级诠释ACHACH成就导向1 1 2 2 3 4 5 3 4 5 自自我我设设定定衡衡量量标标准准：面对组织提出的标准，自我设定一些标准要求自己，也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。ATAT演绎思维1 1 2 2 3 4 5 3 4 5分分析析多多重重关关系系：把问题拆分成小块， 划分出多重因果链条来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链。 对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系，对可能出现的障碍有前瞻性的考虑。CTCT归纳思维1 2 1 2 3 3 4 54 5可可运运用用复复杂杂的的概概念念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势，并能够恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法。CSOCSO服务精神1 2 1 2 3 3 4 5 4 5亲亲自自负负责责：对提高客户服务的问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。DEVDEV培训人才1 2 1 2 3 3 4 5 4 5 解解释释原原因因、提提供供帮帮助助：对问题进行指示或演示时解释其原因或理由，并视其为培训下属策略之一，为使下属的工作更有效，提供实用的支持或帮助，包括资源、工具、信息、专家建议等等。DIRDIR监控程度1 1 2 2 3 4 53 4 5确确立立限限度度： 对不合理的事宜能坚决加以否定，能利用环境或政策确定别人的工作方向，或强迫他人提供希望获得的工作支持。案例篇案例篇300一、基本信息一、基本信息 职位名称职位名称总经理秘书专员 所在部门所在部门人事行政部目前任职者目前任职者职位等级职位等级工作代码工作代码工作分析员工作分析员分析时间分析时间2002年6月有效期有效期2年二、职位目的二、职位目的 根据公司内部管理的有关规定以及总经理的工作安排，做好业务决策委员会的通知、记录和后勤工作，协调落实会议决议，进行总经理的日常行政事务管理，以保证公司各项决议的有效落实，为总经理创造良好的工作氛围。 三、职位位置三、职位位置 四、工作联系四、工作联系 联系对象（部门或单位）联系对象（部门或单位） 联系主要内容联系主要内容 与公司总部与公司总部各部门各部门 本部、财务部 行文程序、会议沟通、协调 发展规划部 行文程序、会议沟通、协调 总部各业务部门 行文程序、会议沟通、协调 与子公司与子公司 物业、热力公司 行文程序、会议沟通、协调 与公司外部与公司外部单位单位 市政府 收发文件、安排会晤 工商联 收发文件、安排会晤 某某公司总经理秘书职位说明书公司总经理秘书职位说明书人事行政部经理考核薪酬专员总经理秘书培训文化专员行政事务专员信息档案专员招聘配置专员案例篇案例篇301五、职位职责五、职位职责 1、起草、收发总公司相关文件，报公司副总审批，并进行立卷归档。 2、召集、组织总公司的职能部门会议，与各部门协调，贯彻落实会议精神和决议。 3、召集、组织总公司的业务决策委员会，记录和进行后勤工作，与各部门协调，贯彻落实会议精神和决议。 4、进行总经理办公室的日常接待工作。 5、草拟总经理办公室的资金预算，报公司副总审批，按月编制工资报表。 6、安排总经理的日常工作和行程，为总经理服务。 六、工作特征六、工作特征 维度维度具体界定具体界定选择选择工作工作时间时间 定时制：定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 适度波动：适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 工作工作负荷负荷轻松：轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。正常：正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。 满负荷：满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。 超负荷：超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象 出差出差占总时间的 10 %（填写百分比） 案例篇案例篇302七、任职资格七、任职资格 （一）、学历工作经验替代表 学习专业学习专业行政管理，文秘专业 资格证书资格证书 无（二）、专业培训（二）、专业培训 培训内容培训内容培训方式培训方式每年的计划时间每年的计划时间人力资源管理在职培训 7天 工商管理课程 短期集中培训15天 行政管理短期集中培训7天 （三）、工作技能（三）、工作技能 维度维度 表述表述 选择选择 外语外语能力能力 不需要 国家英语四级，能读写简单的英语文章 国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章 国家英语六级，能进行简单的英语交流，看懂专业文章 中专以下中专以下中专、高中中专、高中大专大专本科本科硕士硕士毕业生毕业生1 1年年2 2年年3 3年年4 4年年5 5年年6 6年年案例篇案例篇303公文处理公文处理能力能力 熟悉一般公文写作格式，符合行文要求能抓住要点，并加以归纳整理具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅 计算机计算机 熟练使用办公室工作软件 熟练使用本专业专业软件能针对需求编程（四）、能力与素质（四）、能力与素质 素质或能力项目素质或能力项目等级等级1 1）业业务务能能力力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。1 2 1 2 3 3 4 5 4 52 2）学学习习能能力力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。1 2 1 2 3 3 4 5 4 53 3）创创新新能能力力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。1 1 2 2 3 4 5 3 4 54 4）协协调调能能力力：与人融洽相处，在人际交往中随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。1 2 1 2 3 3 4 5 4 55 5）沟沟通通能能力力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。1 2 1 2 3 3 4 5 4 56 6）公公关关能能力力：采取恰当的方式与媒体、政府部门及公众沟通，以达到预定的目标。1 2 1 2 3 3 4 5 4 57 7）适适应应性性：能根据不同的环境和条件及时调整自己的心态和工作方法，在新的自然和人文环境下能很快胜任工作要求，采取相应的应变措施。1 2 1 2 3 3 4 5 4 5案例篇案例篇304某集团公司某集团公司【销售部总经理职位说明书】【销售部总经理职位说明书】职位名称职位名称：销售部总经理 工作地点：工作地点：北京 所属部门所属部门：销售部 职位代码：职位代码： 直接上司：直接上司：公司营销总监 填写日期：填写日期： 职位分析员签字职位分析员签字： 直接上司签署：直接上司签署： 职位目的（职位存在的理由、限度和目标）：职位目的（职位存在的理由、限度和目标）： 根据公司的销售战略，利用和调动资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现。职位范围：职位范围：规模 经济 非经济所属机构规模： 所属机构总人数：98年销售额：4亿人民币 下属人数 直接： 间接：99年销售额（预计）：8.7亿人民币 种类：管理人员 专业技术人员： 其他： 组织关系：组织关系：营销总监销售部总经理客户经理区域经理运营部总经理市场部总经理案例篇案例篇305应负责任应负责任衡量标准衡量标准责任细化责任细化1、销售目标管理：根据当年的营运重点及公司的经营方针，对产品市场进行策划，制定所负责区域或产品的销售战略，确保公司市场目标和营销目标的实现。销售计划，报价体系，部门预算根据公司销售战略、方针、目标，制定销售计划编制销售部门预算参与制定销售价格体系2、销售过程管理：领导所负责区域或者产品的销售销售额，销售计划完成率领导销售部门的运营计划，分配销售目标和销售任务管理和调整价格体系监督和管理销售人员的工作参与公司重要交易谈判指导市场调查和分析，领导和管理销售信息系统3、新市场开发：组织拓展新市场，确保公司产品市场份额的持续增长。新产品市场占有率，市场覆盖率参与新产品开发活动策划、指导、控制销售区域确定销售办法，选择和管理销售渠道指导策划促销活动指导销售广告宣传4、销售组织管理：全面负责销售部门的人员和组织管理，确保销售部门的高效率运作。职务和工作分配状况，部门员工业绩评价状况，部门成本降低目标，部门内部沟通状况，员工满意度调查招聘、培训和激励部门员工直接评价本部门人员能力和业绩管理销售经费，控制销售费用支出参与设计销售部门组织模式领导本部门的团队建设5、客户资源的拓展与维护：拓展与维护客户资源，随时了解客户需求，以提高项目成功率，满足业务长期发展的需要。销售额，项目成功率合同进程执行拜访重要客户，维持与客户的良好关系负责大客户信用调查指导普通客户信用调查管理客户投诉制定产品估价方案主要工作职责（占销售部总经理主要工作职责（占销售部总经理5 5工作时间以上的各项活动）：工作时间以上的各项活动）：请描述该职位的主要应负责任，包括主要的活动和要达到的成果，每一应负责任请依据其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化、数据易采集。 案例篇案例篇3066、与其它部门的关系：协调销售部与公司其它部门的关系，确保销售业务流程的顺畅和公司整体目标的实现。部门之间的沟通状况，销售计划完成率，各类产品的销售分配比例，货款回收率与企划部门及开发部门共同研究产品开发方案根据市场和产品分析，负责向研发和生产部门提出反馈意见配合技术部门进行产品技术推广、渗透，保证公司各类产品在市场上的销售与财务部门积极合作，解决销售业务活动中的资金融通和货款回收问题任职资格：任职资格：最最低低：大学本科以上学历，电子、通信类专业，在大中型资讯企业中从事销售管理工作3年以上，熟知通信和网络产品的特性，有较强的组织管理和领导能力，人际沟通能力突出，自信敬业。理理想想：本科电子、通信、计算机类专业，硕士MBA毕业，在中等以上的国际性资讯企业中从事销售策划及管理工作3年以上，对通信和网络产品有深刻地认识，熟悉电信、银行、出租汽车管理部门的运作方式，有较强的沟通协调、组织领导能力。案例篇案例篇307职位编号职位编号职位名称职位名称办公室副主任所属部门所属部门地服办公室职位类型职位类型管理类上级职位上级职位办公室主任编制日期编制日期2000/02/05职位概要职位概要 负责机关日常行政管理，督促行政、业务文件的审核、把关工作，提高公文质量，保障领导指示的上传下达。 履行职责及考核要点履行职责及考核要点 履履 行行 责责 任任 负责负责程度程度占用占用时间时间考考 核核 要要 点点 1、文件起草的审核 按照公司公文要求，对文秘档案科起草的公文以及传递到办公室的所有公文进行审核、把关，并督促修改，以确保公文质量。部分15%审核的及时性公文的明确性 2、公文分发的监督 监督地服收发室、文秘档案科按照公文流程进行公文的分发、传阅和转发，以提高文书处理效率，确保工作进程和质量。部分15%公文分发的及时性 3、免、折票的审核 按照公司有关规定，对内部职工因私外出优惠票的申请进行审核后签字，以更好地控制本部门免折票的使用情况。部分5%审核的严格性 4、重要文件的撰写 根据公司精神和部领导指示，撰写有关本部门行政、地面安全与卫生方面的重要规章制度，并根据实际情况进行修改、补充，以确保规章制度的完善与合理。全部10%规章制度的合理性文字的准确性 5、值班表的编制 根据部领导下月工作计划，当月编排下月部领导值班表，按时下发，并协调部领导的临时换班，以保障一线管理。全部5%计划的合理性 6、政务信息的上传下达 根据上级指示精神，协调机关工作；对秘书收集的有关地服部生产经营活动中的重要事项的政务信息进行审核，并上报公司办公室，用以编制国航信息刊物，以引起公司领导和有关决策部门的了解和重视，并提供决策的重要依据。部分15%及时性准确性 某某航空公司办公室副主任职位说明书航空公司办公室副主任职位说明书案例篇案例篇3087、办公用品消耗的控制 依据公司下达的办公费用限额指标，结合本部门实际用量情况，每年制定出各部门办公用品消耗限额，并根据实际消耗情况，对工会商店上报的年度报表进行审核，以更好地控制和节约成本。全部5%限额的合理性 8、档案管理的督促监督并安排好每年年初的全部文件归档、地面服务部的重大活动、会议的音像档案采集、整理、归档工作，以确保文档归类整理的及时性，同时审定年度汇总上报的大事记，为公司大事记提供素材。部分20%归档的及时性档案的完整性 9、其他完成上级布置的其他临时性工作。10%工作关系工作关系 直接下属人数直接下属人数11间接下属人数间接下属人数内部主要关系内部主要关系地服各部门公司机关客运营销部外部主要关系外部主要关系华北局首都机场 可转换的职位可转换的职位工作条件工作条件 工作场所工作场所办公室 工作时间工作时间固定 使用设备使用设备 电脑、复印机、传真机、打印机、电话 任职资格要求任职资格要求 一般条件一般条件 最佳学历最佳学历大本最低学历最低学历大专专业要求专业要求企业管理文秘中文资格证书资格证书年龄要求年龄要求无 性别要求性别要求无 必要知识必要知识工作经验工作经验 必要知识必要知识企业管理知识公文写作知识 外语要求外语要求无 计算机要求计算机要求熟练掌握办公软件 工作经验工作经验3年 案例篇案例篇309必要的业务培训必要的业务培训必必 要要 的的能力态度能力态度 能能 力力组织协调能力文字编辑能力态态 度度责任心严谨其他事项其他事项任职者（签名）：任职者（签名）： 直接上级（签名）：直接上级（签名）： 日日 期：期： 日日 期：期： 案例篇案例篇310编号编号职位名称职位名称发展规划部经理所属部门所属部门发 展规划部直接上级直接上级分管副总裁职位等级职位等级编写时间编写时间工作概述工作概述 根据集团发展目标，组织相关资源，负责研究、策划企业运作的发展战略、资本运作方案、企业转制方案，进行投融资管理，并负责建立集团法律事务管理体系，健全公司管理规范。 在组织结构中的位置在组织结构中的位置工作职责工作职责战略性战略性职责职责1)研究集团的外部环境与内部资源，并规划集团的整体发展战略。2)制定并实施集团的资本运作方案，并对投资、融资项目进行管理。3)制订并完善集团的法律事务管理体系，以确保集团公司各项工作能够依法展开。4)策划、实施集团的包括上市、转制、合并、重组、部门架构界定等企业改革方案。一般性一般性职责职责1)跟踪行业发展趋势，收集竞争对手信息，研究本企业竞争力，提交战略研究报告。2)跟踪行业资本运作信息，研究、策划投融资方案，进行项目可行性分析。分管副总裁发展策划部经理副经理及各主管其他职能部门主任/经理某某公司发展规划部经理职位说明书公司发展规划部经理职位说明书案例篇案例篇311一般性一般性职责职责3)设计集团的战略管理系统（信息收集、研究、策划、实施、考核）。4)建立权责对等的法律事务管理制度、程序。5)完善档案管理制度，加强对法律文档的管理。6)安排下属的工作任务，并对下属进行指导与监控。7)根据人力资源部的要求，考核下属的工作业绩，并对其薪酬调整、岗位调整、培训需求等提出意见。8)直接上级领导安排的其它工作，以及质量体系文件、规章制度规定的其它职责。任职资格（承担职位工作的所具备的最低标准）任职资格（承担职位工作的所具备的最低标准）教育教育背景背景学历： 硕士专业：经济、金融类专业上岗资格证书、证件：无特殊要求技能技能能力能力项目项目标准标准法律事务知识掌握基本的法律事务知识，能熟练运用公司法、合同法资本运作了解资本运作，如投融资管理、并购重组、证券交易知识财会知识掌握一般的会计核算、财务控制知识及国家相关政策法规项目项目标准标准宏观思维 能从全局角度宏观把握，思维能力强组织能力能充分调动资源，组织相关人员实现目标、完成计划激励能力能激励下属，主动、负责完成工作协调能力能与其他部门、上下级之间进行协调计划能力能围绕一定目标安排所需的各项事宜，并按计划进度实施推进案例篇案例篇312经验经验素质素质1.1.心理素质要求：心理素质要求： 耐心、沉稳、公正、有责任心、有条理，善于与人沟通，能承受一定的工作压力，有团队精神，有服务精神2.2.身体素质要求：身体素质要求： 身体健康 培训培训 培训项目培训项目培训时间培训时间中层干部培训根据院统一培训安排资本运作20天战略管理20天组织、企业转制20天法律事务10天工作经历类型工作经历类型最低时间要求最低时间要求市场策划2年资本运作2年职位关系职位关系 可直接晋升的职位可直接晋升的职位分管副总裁可相互替换的工作可相互替换的工作其他相关职位考核要素考核要素 关键要素关键要素考核指标考核指标指标解释指标解释工作任工作任务的完务的完成情况成情况 资本运作融资额度、投资综合收益率 企业转制上市、并购、重组等工作是否按计划完成战略管理战略研究报告的质量、可行性战略规划的跟踪、落实情况法律事务管理 法律事务管理体系是否健全，是否能起到预防作用 案例篇案例篇313编号编号职位名称职位名称企业文化推进部主任所属部门所属部门企业文化推进部直接上级直接上级分管副总裁职位等级职位等级编写时间编写时间工作概述工作概述根据全院发展规划，组织相关资源，制定、执行全院企业文化发展的规划，进行企业文化建设，负责组织网站、报刊、电视台的建设和维护工作，对外宣传企业形象，促进集团优秀企业文化的形成，保证集团健康、持续发展。 在组织结构中的位置在组织结构中的位置工作职责工作职责战略性战略性职责职责1)根据集团发展战略，制订集团整体的企业文化发展规划。2)策划并组织集团的企业文化与企业形象建设工作的开展。一般性一般性职责职责1)策划并组织实施集团的CI的建设与运做方案。2)规划并组织实施集团的IT网络建设、运行与监控工作。3)归口宣传集团整体的对外企业形象。4)负责院内部报刊、电视、广播及宣传栏的管理工作。5)组织实施集团总部职能部门的网络的建设，对子公司的网络建设提供业务指导。某某公司企业文化推进部经理职位说明书公司企业文化推进部经理职位说明书分管副院长企业文化推进部主任下属专业人员其他职能部门主任/经理案例篇案例篇314一般性一般性职责职责6)进行部门建设，发掘、培养集团的企业文化建设队伍。7)安排下属的工作任务，并对下属进行指导与监控。8)根据人力资源部的要求，对下属进行考核，并对下属的薪酬调整、岗位调整、培训需求等提出意见9)直接上级领导安排的其它工作，以及质量体系文件、规章制度规定的其它职责任职资格（承担职位工作的所具备的最低标准）任职资格（承担职位工作的所具备的最低标准）教育教育背景背景学历：本科专业：新闻、传媒，或管理类专业 上岗资格证书、证件：无特殊要求 技能技能能力能力项目项目标准标准传媒具有媒体策划、建设硬件设施和内容建设方面的知识，在工作中能灵活运用计算机操作技能掌握基本的报刊编排、网站维护等知识外语掌握基本的听、说、读、写能力，能看懂专业外语资料项目项目标准标准组织能力能充分调动资源，组织相关人员实现目标、完成计划激励能力能激励下属，主动、负责完成工作协调能力能与其他部门、上下级之间进行协调计划能力能围绕一定目标安排所需的各项事宜，并按计划进度实施推进案例篇案例篇315经验经验素质素质1.1.心理素质要求：心理素质要求： 耐心、沉稳、公正、有责任心、有条理，善于与人沟通，能承受一定的工作压力，有团队精神，有服务精神 2.2.身体素质要求：身体素质要求： 身体健康 培训培训 培训项目培训项目培训时间培训时间中层干部培训根据院统一培训安排企业文化管理15天网络、媒体建设20天工作经历类型工作经历类型最低时间要求最低时间要求企业中、高层管理3年综合性工作经验3年职位关系职位关系 可直接晋升的职位可直接晋升的职位分管副总裁可相互替换的工作可相互替换的工作其他相关职位考核要素考核要素 关键要素关键要素考核指标考核指标指标解释指标解释工作任工作任务的完务的完成情况成情况 企业文化建设员工对企业文化的认知程度对企业长期良性发展是否起到了促进作用媒体、网络的建设是否形成了完整的文化传播的媒介报刊、网站、电视台内容的质量是否及时出版、更新案例篇案例篇316职务名称：客户关系总监职务编码：B-01隶属部门：直接上级：总经理职 级：薪资幅度：批准人：批准日期：工作描述工作描述一一. . 工作概要工作概要 在公司经营方针政策和总经理的领导下，根据相关管理制度和业务流程要求，通过履行下列工作职责，对公司的客户关系管理工作进行计划、组织、指挥、协调、控制与监督。二、组织中的位置二、组织中的位置 三工作职责描述三工作职责描述1.根据公司长期计划，拟定客户管理工作的战略目标；2.核决下属各部门工作计划的具体实施方案；3.审核部门财务预算；4.指导直接下级处理重要的、困难的管理或专业性问题；5.对直接下级进行必要的培训；6.激励直接下级提高工作效率；7.根据公司绩效管理制度，考核直接下级的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划；8.根据绩效考核结果,向总经理提出直接下级的奖惩建议；总经理客户关系总监核保部直属业务部理赔部团体客户部个人客户部某某保险公司客户关系总监职位说明书保险公司客户关系总监职位说明书案例篇案例篇3179.核决、监察直接下级提出的其相应部门的奖惩建议；10.在总经理的指导下，协调与其他总监的工作；11.将工作中对公司有重大影响的事项向总经理汇报；12.提出直接下级的人事安排调整建议，并呈报总经理审批；13.贯彻实施公司的各项规章制度；14.编写有关工作执行和完成情况的报告，并呈交总经理；15.审核客户服务政策与流程的拟订与实施工作；16.审核公司客户服务工作的整体策划；17.监察各部门及时、妥善的完成客户服务工作；18.监督客户咨询与投诉的处理；19.掌握关键客户情况，及时向总经理汇报；20.核决个人客户部、团体客户部拟订的有关工作手册、管理规程，并监督实施；21.审批保单的借还款事宜；22.负责核决团体客户的续保事宜；23.审核地区客户服务工作的实施与协调工作；24.审阅有关报表或报告（如保单变更统计表、客户与市场需求报告）；25.核决高级核保内容；26.审核理赔重大（高额）案件上报审批。基本任职资格基本任职资格 一普通教育程度一普通教育程度1717年以上年以上 具体描述 推理能力数学能力语文能力1.应用逻辑或科学的方法思考广泛的理论和实际问题，并做出有效的结论；2.能够运用非文字符号（公式、图3.表等）与最困难的场合；4.能够处理抽象和具体的变量，理解深奥的概念。 1.应用高等数学和统计技术；2.运用与本职业相关的数学概念；3.能够应用解决相关问题的数学方法。 1.撰写报告、文章和编审文献；2.起草契约、合同；3.能够为各类人员提供咨询意见。 案例篇案例篇318二职业培训要求二职业培训要求10年以上相关工作经验三精力和体力要求三精力和体力要求 类别类别等级等级精神努力程度工作压力繁重程度（低）5 4 3 2 1（高） （低）5 4 3 2 1（高） （低）5 4 3 2 1（高） 四工作环境因素四工作环境因素室内作业五、从业人员职能五、从业人员职能类别程度说明数据人物 综合咨询无关紧要 对数据进行分析、综合，以发现事实或建立认知、概念或解释。与个人交往，根据其品格、个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以使他们可依照法律、规律、原理等解决问题。没有明显关系。案例篇案例篇319六、职业能力倾向六、职业能力倾向 代号能力名称能 力 等 级分 级 说 明GVNSPQKFMEC智力语言表达能力数学计算能力空间能力形体感文书处理能力动作协调手指灵活性手工灵巧性眼、手、足配合颜色辨别能力5 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 11、最高的10%2、较高的1/3，但不包括最高的10%3、中间的1/34、较低的1/3，不包括最低的10%5、最低的10%*百分比表示在从业人口中所达到的相应水平人口比例七职业兴趣因素七职业兴趣因素 1.与相关人员进行业务接触。 2.与他人交往并交流思想。 3、 谋求享有威望和受人尊重的工作。 八八. . 职业性格因素职业性格因素1.指导、控制和规划公司整体活动；2.在实际职责范围内与相关人员打交道，而不限于发出和接受指示；3.对他人在思想或事务方面的意见、态度或判断施加影响；4.根据个人观点对感情、思想或事实做出解释；5.根据感觉或判断的标准，对信息进行评价(做出归纳、判断或决策)；6.职责多种多样，往往变换频繁。 案例篇案例篇320九九. . 职业能力要求职业能力要求1.学习能力：具有企业管理等相关知识，善于将理论运用于计划、组织、指挥、协调和控制所辖范围内的工作；2.语言表达能力:能够与各级人员进行有效交往和交换意见；3.数学计算能力：能够分析经济趋势并拟制或审定预算；4.办公(文书事务)能力：能够发现报告、财务报表、图表、文电等资料的有关细节；5.良好的处理人际关系和沟通能力；6.能熟练使用英文进行业务沟通；7.能够熟练使用常用办公软件。 十培训与录用要求十培训与录用要求大学毕业以上学历，并有4年以上主管工作经历；或中学毕业，并有10年以上相关工作经验。 十一十一 晋升与职务轮换可能性晋升与职务轮换可能性晋升 可以晋升为总经理或其他需要类似任职条件、责任更重、报酬更高的总监职位。职务轮换 可以调任其他总监职务，但需具有必要的教育程度、培训和经历。 备注备注 案例篇案例篇321一、职位基本信息一、职位基本信息 职位名称职位名称集团市场部经理所属部门所属部门集团市场部所属职系所属职系管理下级人数下级人数4人直属上级直属上级集团副总裁编号编号暂时空缺职位等级职位等级暂时空缺工资序列工资序列暂时空缺分析时间分析时间2001 03 17工作分析员工作分析员二、职位设置的目的二、职位设置的目的 通过整合集团各方面的资源，促进集团公司形象和产品品牌的提升和市场目标的实现 。三、在组织中的位置三、在组织中的位置 秘书新产品战略市场调研广告企划集团副总裁本职位四、工作职责及衡量标准四、工作职责及衡量标准 重要性重要性工作职责工作职责衡量标准衡量标准1整合公司现有资源，实现公司市场拓展的目标市场占有率2组织进行市场调研，制订细致周密的市场营销战略和新产品开发战略销售额某公司市场部经理职位说明书案例篇案例篇3223组织进行各种宣传（如参与技术交流、推广活动；进行广告策划等），提高公司和产品的知名度企业知名度产品知名度4同相关部门和媒体进行沟通，保证市场拓展工作的顺利进行市场部工作效率5与集团的其他部门进行工作协调，获得其他部门对本部门的支持市场部工作效率五、主要评价要素五、主要评价要素 评价要素评价要素程度程度决策要求工作协调成本控制负责范围人员管理工作的均衡性工作的不确定性（高）6 5 4 4 3 2 1 0 （低）（高）6 5 4 4 3 2 1 0 （低）（高）6 5 4 3 3 2 1 0 （低）（高）6 5 4 4 3 2 1 0 （低）（高）6 5 4 3 3 2 1 0 （低）（高）6 5 4 3 2 1 0 （低）（高）6 5 5 4 3 2 1 0 （低）六、任职资格要求六、任职资格要求 维度维度最低要求最低要求能力和素质要求能力和素质要求专业要求市场营销、MBA、企业管理、相关工科类专业创新能力分析判断力进取心责任心心理承受力团队合作沟通能力 主动性协调能力学习能力自律能力思维灵活性一般 较强 强 很强 极强极强一般 较强 强 很强很强 极强一般 较强 强 很强很强 极强一般 较强 强 很强很强 极强一般 较强 强 很强很强 极强一般 较强 强 很强 极强极强一般 较强 强 很强 极强极强一般 较强 强 很强 极强极强一般 较强 强 很强 极强极强一般 较强 强 很强很强 极强一般 较强 强 很强很强 极强一般 较强 强 很强很强 极强学历要求大学本科毕业工作证书无专门的工作证书要求经验要求相关管理工作经验3年以上（最好是在大中型企业）；相关专业技术工作经验3年以上案例篇案例篇323技能要求计算机的熟练操作包括INTERNET的使用和基本的数据分析；外语要求有阅读能力和一般的听说能力；具有较强的文字表达能力七、工作的关联性七、工作的关联性 子公司内部子公司内部无集团内部集团内部集团总裁办、财务部、企管办、研发中心、销售公司、服务公司集团外部集团外部各级政府机关、有关咨询公司八、职位培训内容及方式八、职位培训内容及方式 每年一次为期715天的市场调研方法、市场营销及品牌管理知识的培训，以脱岗培训为主；每年一次为期一个月的产品知识的培训，主要是在岗培训。 任任 职职 者（签名）：者（签名）：直接主管（签名）：直接主管（签名）：集团主管（签名）：集团主管（签名）：日期：日期：日期：日期：日期：日期：案例篇案例篇