2024/8/11绩效管理绩效管理PerformanceManagement南阳理工学院南阳理工学院 李付彩李付彩河南盛鑫集团河南盛鑫集团培训之企业管理系列培训之企业管理系列电话：电话：0377-62232511手机：手机：EMAIL：2深入到具体工作，以深入到具体工作，以保证事务处理正确保证事务处理正确员工工作无头绪，对员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能工作缺乏了解，不能明白给出结果明白给出结果员工总是犯重复性错员工总是犯重复性错误，工作质量低下误，工作质量低下员工给经理提供的信员工给经理提供的信息太少，以致问题发息太少，以致问题发现太晚而无法弥补现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？3不知道为什么做不知道为什么做/ /作作到什么程度到什么程度/ /怎样做怎样做我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责备我干什么备我干什么做的好坏无所谓做的好坏无所谓权力权力/ /决策决策/ /资源是什么资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？为什么不提升我？不公平2024/8/14为什么会出现这种现象呢为什么会出现这种现象呢1、岗位职责目标不明确、岗位职责目标不明确2、不知道怎样做才对、不知道怎样做才对3、做了不知道有怎样的回报、做了不知道有怎样的回报怎样才能明确目标呢？怎样才能明确目标呢？1、明确岗位责任目标、明确岗位责任目标2、引入绩效管理引入绩效管理2024/8/152024/8/16励志视频欣赏励志视频欣赏7第一部分第三部分第二部分绩效及绩效管理系统介绍绩效及绩效管理系统介绍绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估目目录录第四部分绩效反馈与绩效结果应用绩效反馈与绩效结果应用第五部分绩效辅导绩效辅导2024/8/18绩效及绩效管理系统介绍绩效及绩效管理系统介绍第一部分2024/8/19FANGFANG91. 11. 1绩效绩效绩效的三个层次绩效的三个层次 组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）组织绩效（对组织而言）： - - - - 组织组织组织组织任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）群体绩效（对部门而言）： - - - - 群体群体群体群体任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况个人绩效（个人绩效（个人绩效（个人绩效（对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）：对员工个人而言）： - - - - 个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的能够被评价的能够被评价的能够被评价的能够被评价的与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标相相相相关的关的关的关的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果。 - - - - 是指那些是指那些是指那些是指那些经过评价的经过评价的经过评价的经过评价的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果 - - - - 不同主体不同主体不同主体不同主体对对对对其其其其工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。 组织绩效组织绩效群体绩效群体绩效群体绩效群体绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效2024/8/110FANGFANG101.1 1.1 绩效绩效关于个人绩效的不同观点关于个人绩效的不同观点工作态度工作态度工作态度工作态度（努力）（努力）（努力）（努力）工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩（成果）（成果）（成果）（成果）独立独立独立独立从属从属从属从属调节调节调节调节工作能力工作能力工作能力工作能力（水平）（水平）（水平）（水平）无关无关无关无关特质特质特质特质行为行为行为行为结果结果结果结果2024/8/1111. 11. 1绩效绩效绩效的特点绩效的特点 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态性2024/8/1121.21.2绩效管理系统模型绩效管理系统模型反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效战略战略战略战略目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的管理管理管理管理目的目的目的目的 评价什么评价什么评价什么评价什么 谁来评价谁来评价谁来评价谁来评价评价方法评价方法评价方法评价方法 结果应用结果应用结果应用结果应用 评价周期评价周期评价周期评价周期3 3目的目的4 4环节环节5 5关键关键2024/8/113组织为什么要进行绩效管理？组织为什么要进行绩效管理？管理管理目的目的开发开发目的目的战略战略目的目的2024/8/114绩效管理的三大目的绩效管理的三大目的1.1.发现不足之处，对员工进行发现不足之处，对员工进行针对性培训针对性培训 2.2.提高员工的知识、技能和素质，提高员工的知识、技能和素质，3.3.促进员工个人发展。促进员工个人发展。4.4.不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面，5.5.更重要的是找出更重要的是找出导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。战略战略战略战略目的目的目的目的 管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的 1.1.对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价给予评价2.2.并给予相应的奖惩，并给予相应的奖惩，以激励员工。以激励员工。3.3.发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。4.4.绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行5.5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。重要依据。1.1. 组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的最终目的最终目的：实现组织战略实现组织战略2.2. 将员工的工作活动将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。3.3. 通过提高通过提高员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。2024/8/116绩效管理过程的四个环节绩效管理过程的四个环节结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估活动：主管人员就评估结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效监控绩效监控绩效监控绩效监控 活活活活动动动动：观观观观察察察察、记记记记录录录录，提提提提供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划 活活活活动动动动：与与与与员员员员工工工工一一一一起起起起制制制制定定定定绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标，发发发发展展展展目目目目标标标标和和和和行动计划行动计划行动计划行动计划 时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始时间：绩效期间开始持续持续持续持续沟通沟通沟通沟通2024/8/117绩效管理：计划绩效绩效管理：计划绩效绩效计划面谈绩效计划面谈绩效计划面谈绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工：管理者与自己的下属员工1.1.1.1. 将要做什么？将要做什么？将要做什么？将要做什么？2.2.2.2. 为什么做？为什么做？为什么做？为什么做？3.3.3.3. 需做到什么程度？需做到什么程度？需做到什么程度？需做到什么程度？4.4.4.4. 何时应做完？何时应做完？何时应做完？何时应做完？5.5.5.5. 怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成绩效目标协议绩效目标协议绩效目标协议绩效目标协议是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点起点起点起点。（新绩效时间开始时新绩效时间开始时）重点：重点：评价什么？评价什么？/多长时间？多长时间？2024/8/118绩效管理：监控绩效绩效管理：监控绩效管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通1.1.1.1.采取有效的管理方式采取有效的管理方式采取有效的管理方式采取有效的管理方式2.2.2.2.监控其行为的方向监控其行为的方向监控其行为的方向监控其行为的方向3.3.3.3.必要时提供工作指导必要时提供工作指导必要时提供工作指导必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内）重点：重点：如何指导如何指导/激励？激励？2024/8/119绩效管理：评价绩效绩效管理：评价绩效选择合理的选择合理的选择合理的选择合理的评价方法评价方法评价方法评价方法由由由由不同的评价主体不同的评价主体不同的评价主体不同的评价主体对员工的绩效进行对员工的绩效进行对员工的绩效进行对员工的绩效进行评价评价评价评价。（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：重点：谁来评价谁来评价/什么方法？什么方法？2024/8/120绩效管理：反馈绩效绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工管理者与自己的下属员工1.1. 对绩效评价结果进行对绩效评价结果进行反馈反馈2.2. 分析绩效不佳的分析绩效不佳的原因原因3.3. 对绩效改进进行对绩效改进进行指导指导4.4. 运用绩效运用绩效评价的结果评价的结果（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：重点：绩效改进绩效改进/结果运用？结果运用？2024/8/121绩效管理绩效管理管理过程中的一个局部环节和手段管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估侧重于判断和评估只出现在特定时期只出现在特定时期事后的评价事后的评价绩效评价绩效评价一个完善的管理过程一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程伴随管理的全过程事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺1.31.3绩效管理与绩效评价的区别绩效管理与绩效评价的区别2024/8/122明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作，每个人都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：个人都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评估和改进进行组织工作。估和改进进行组织工作。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。标。员工：绩效的员工：绩效的“主人主人”，拥有并产生绩效。，拥有并产生绩效。1.41.4绩效管理的角色分工绩效管理的角色分工2024/8/123绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升业绩不断提升反馈反馈辅导辅导考核考核计划计划绩效管理绩效管理计划计划反馈反馈辅导辅导考核考核计划计划2024/8/124绩效计划绩效计划第二部分绩效评价指标体系绩效评价指标体系 绩效评价周期绩效评价周期2024/8/125绩效计划制订几个相关要素绩效计划制订几个相关要素l绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准l权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）l计分标准计分标准l绩效考核周期绩效考核周期2024/8/126概念区分概念区分绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准 绩效指标指的是从哪些绩效指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量方面对工作产出进行衡量或评估或评估 绩效指标解决的是我们绩效指标解决的是我们需要评估需要评估“什么什么”的问题的问题绩效指标绩效指标绩效标准绩效标准( (目标目标) ) 绩效标准指的是在各个绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么指标上分别应该达到什么样的水平样的水平 绩效标准解决的是要求绩效标准解决的是要求被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”或或完成完成“多少多少”的问题的问题绩效指标绩效标准月销售额1200万元税前利润率25%2024/8/127故事：两熊赛蜜故事：两熊赛蜜绩效大不同！绩效大不同！l黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 l黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。l棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励l问题：到底谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？2024/8/1282.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标的概念和构成绩绩效效评评价价指指标标就就是是绩绩效效评评价价的的要要素素或或项项目目，也也就就是是从哪些方面对员工进行绩效评价。从哪些方面对员工进行绩效评价。绩效评价指标一般有四个构成要素：绩效评价指标一般有四个构成要素：（1）指标名称：）指标名称：（2）指标定义：）指标定义：（3）标志：）标志：（4）标度：）标度：2024/8/1292024/8/130绩效评价尺度的类型绩效评价尺度的类型标标志志和和标标度度就就像像一一把把尺尺子子上上的的刻刻度度和和规规定定刻刻度度的的标标准准，因因此此，一一般般把把标标志志和和标标度度称称为为绩绩效效评评价价的的尺度。：尺度。：（1）量词式评价尺度：）量词式评价尺度：（2）等级式评定尺度：）等级式评定尺度：（3）数量式评定尺度：）数量式评定尺度：（4）定义式评定尺度：）定义式评定尺度：2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/1312.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/132定义式评价尺度举例定义式评价尺度举例2024/8/133评价指标的基本要求评价指标的基本要求（1）内涵具体明确：）内涵具体明确：（2）具有独立性：）具有独立性：（3）具有针对性：）具有针对性：2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/134绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类（1）根据绩效评价的内容分类）根据绩效评价的内容分类l工作业绩评价指标工作业绩评价指标l工作能力评价指标工作能力评价指标l工作态度评价指标工作态度评价指标2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/135l硬指标硬指标l软指标软指标（2 2）根据评价指标的客观化程度分类）根据评价指标的客观化程度分类绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/136（3 3）特质、行为、结果三类评价指标）特质、行为、结果三类评价指标l特特质质：对对员员工工所所具具备备的的特特质质进进行行评评价价，适适用用于于对对未来的工作能力进行预测；未来的工作能力进行预测；l行行为为：对对员员工工在在工工作作过过程程中中表表现现出出来来的的实实际际工工作作行为进行评价；行为进行评价；l结结果果：对对员员工工在在绩绩效效管管理理周周期期内内所所完完成成的的工工作作结结果进行评价果进行评价绩效评价指标的分类绩效评价指标的分类2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/137三类评价指标的比较三类评价指标的比较2024/8/138打靶的故事打靶的故事l有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找到他，向他学习打枪的技术。的枪法，我一定要找到他，向他学习打枪的技术。l猎人找到了猎人找到了“神枪手神枪手”一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：作为学费后，猴子说：“其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘其实很简单，请记住这两个打十环的奥秘”，猴子接着说，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。猎人听完后，当时就晕倒在地。2024/8/139（1）绩效评价的目的绩效评价的目的（2）被评价人员所承担的工作内容和绩效标准被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（3）取得评价所需信息的便利程度）取得评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择依据绩效评价指标的选择依据2.12.1绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计2024/8/140案例讨论案例讨论员工考核的管理员工考核的管理l又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一个人，而导致。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！l问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理？2024/8/1411、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核；2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位进行考核，力争考核的公平性。行考核，力争考核的公平性。3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协助他改进。他改进。案例简析案例简析 2024/8/1422.22.2绩效评价周期决策绩效评价周期决策u评价指标与评价周期评价指标与评价周期u企业所在行业与评价周期企业所在行业与评价周期u职位职能类型与评价周期职位职能类型与评价周期u绩效管理实施的时间与评价周期绩效管理实施的时间与评价周期2024/8/143绩效考核的周期绩效考核的周期l总经理的（年度）总经理的（年度）l副总（半年或者季度）副总（半年或者季度）l经理经理 助理（季度）助理（季度）l员工（月）员工（月）l每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核l经理以上的列出季度或者半年工作目标计划经理以上的列出季度或者半年工作目标计划2.22.2绩效评价周期决策绩效评价周期决策2024/8/144绩效监控绩效监控第三部分信息沟通信息沟通信息收集信息收集2024/8/145小知识小知识Fournies对来自世界各地的对来自世界各地的2万位经理人的调查，请经理们万位经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前8位的是：位的是：员工不知道该做什么员工不知道该做什么员工不知道怎么做员工不知道怎么做员工不知道为什么必须做员工不知道为什么必须做员工以为自己正在做（缺乏反馈）员工以为自己正在做（缺乏反馈）员工有他们无法控制的障碍员工有他们无法控制的障碍员工认为管理者的方法不会成功员工认为管理者的方法不会成功员工认为自己的方法更好员工认为自己的方法更好员工认为有更重要的事情要做员工认为有更重要的事情要做答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配答案出乎意料。绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达中，前两个原因在所有回答中占据的比例高达99%。虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行了基本的任务指导，但效果并不理想了基本的任务指导，但效果并不理想员工仍然缺员工仍然缺少明确的努力方向和反馈。少明确的努力方向和反馈。2024/8/146持续不断的信息沟通持续不断的信息沟通方式方式（1）正式沟通）正式沟通u书面报告书面报告 u会议沟通会议沟通 u谈话沟通谈话沟通（2）非正式沟通）非正式沟通u走动式走动式管理管理u开放式开放式办公办公u工作间歇时的工作间歇时的沟通沟通u非正式非正式会议会议 2024/8/147绩效管理中业绩档案建立的重要性绩效管理中业绩档案建立的重要性l绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。l为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。 为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。2024/8/148绩效信息的收集绩效信息的收集需要收集和记录哪些信息需要收集和记录哪些信息？l工作目标完成情况的信息工作目标完成情况的信息l来自客户的表扬来自客户的表扬l来自客户的投诉；来自客户的投诉；l工作绩效突出的行为表现；工作绩效突出的行为表现；l工作绩效有问题的绩效表现工作绩效有问题的绩效表现2024/8/149信息收集的方法信息收集的方法l主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。有关的外部人员等。l收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。2024/8/150案例案例1：一个积极的关键事件：一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：况：“您觉得用起来怎么样啊您觉得用起来怎么样啊?”“您觉得我们的产品还有您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗哪些需要改进的方面吗?”“除了我们的产品，您还用过其除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好他们在哪些方面比我们好?”并且看到王并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。2024/8/151案例案例2 2：一个消极的关键事件：一个消极的关键事件赵赵爽爽将将一一份份打打印印精精美美的的月月度度报报告告交交给给了了高高经经理理。高高经经理理非非常常认认真真地地阅阅读读了了这这份份报报告告，他他对对报报告告中中的的一一些些数数据据感感到到有有些些怀怀疑疑，于于是是就就重重新新计计算算了了一一下下，果果然然发发现现有有错错误误。高高经经理理忽忽然然想想到到赵赵爽爽的的报报告告与与林林垒垒的的报报告告用用的的是是同同样样的的模模版版，于于是是他他拿拿出出了了林林垒垒的的报报告告与与其其对对照照了了一一下下，结结果果发发现现赵赵爽爽的的报报告告中中有有些些数数据据由由于于粗粗心心没没有有被被替替换换掉掉，用用的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。的还是林垒原来的数据，这样就导致了数据的错误。2024/8/1522024/8/153绩效评价绩效评价第四部分2024/8/1544.1绩效评价主体l所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人l选择绩效评价主体的一般原则选择绩效评价主体的一般原则（1 1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况。）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情况。（2 2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；（3 3）有助于实现一定的管理目的。）有助于实现一定的管理目的。2024/8/155FANGFANG55FANGFANG55绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？司法评价主司法评价主司法评价主司法评价主体体体体 上级上级上级上级监督者监督者监督者监督者同事同事同事同事本人本人本人本人下属下属下属下属选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体选择正确的绩效评价主体内部评价主体内部评价主体内部评价主体内部评价主体 外部评价主体外部评价主体外部评价主体外部评价主体 社会组织评社会组织评社会组织评社会组织评价主体价主体价主体价主体 大众传媒评大众传媒评大众传媒评大众传媒评价主体价主体价主体价主体 公民（客户）公民（客户）公民（客户）公民（客户）评价主体评价主体评价主体评价主体 2024/8/156360360度绩效评价度绩效评价以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。评价的信息。其他部门其他部门其他部门其他部门市场总监市场总监市场总监市场总监销售经理销售经理销售经理销售经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部销售客户销售客户销售客户销售客户销售代理销售代理销售代理销售代理销售经理销售经理销售经理销售经理4.1绩效评价主体2024/8/157评价者培训评价者培训一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除除此以外，还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，此以外，还要使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中理解具体的评价方法，提高评价的技能，克服评价过程中的偏差。的偏差。4.1绩效评价主体2024/8/158评价者误差的类型评价者误差的类型l晕轮错误晕轮错误l逻辑错误逻辑错误l宽大化倾向宽大化倾向l严格化倾向严格化倾向l中心化倾向中心化倾向l首因误差首因误差l近因效应近因效应l刻板印象刻板印象l类己效应类己效应l溢出误差溢出误差4.1绩效评价主体2024/8/159避免评价者误差的方法避免评价者误差的方法1.将将各各种种评评价价指指标标界界定定清清楚楚，以以避避免免晕晕轮轮误误差差、逻逻辑辑错错误误、以及各种错误倾向的发生。以及各种错误倾向的发生。2.使使评评价价者者正正确确认认识识绩绩效效评评价价的的目目的的，以以避避免免宽宽大大化化倾倾向向和和中心化倾向。中心化倾向。3.在必要时使用比较法。在必要时使用比较法。4.使使评评价价者者有有足足够够的的时时间间和和渠渠道道加加强强对对被被评评价价者者的的了了解解，必必要时可延期进行评价。要时可延期进行评价。5.通通过过培培训训使使评评价价者者了了解解评评价价系系统统的的科科学学性性和和重重要要性性，增增强强评价的信心。评价的信心。6.通通过过培培训训使使评评价价者者学学会会如如何何收收集集资资料料作作为为评评价价依依据据，以以避避免首因误差、近因误差和溢出误差。免首因误差、近因误差和溢出误差。4.1绩效评价主体2024/8/160绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类相对评价（人与人的比较）相对评价（人与人的比较）绩效评绩效评价的方法绩效评绩效评价的方法绝对评价绝对评价描述法描述法4.2绩效评价方法2024/8/161（1）相对评价法）相对评价法l不不是是按按统统一一的的评评价价标标准准，而而是是根根据据部部门门或或团团队队内内人人员员的的相相互互比比较较做做出出的评价。的评价。l相相对对评评价价最最大大的的问问题题是是无无法法对对一一个个人人单单独独进进行行评评价价，而而且且在在绩绩效效面面谈谈时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性。时难以找出充分的理由向员工说明最终评价结果的合理性。4.2绩效评价方法绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 2024/8/162（2）绝对评价）绝对评价按按统统一一的的标标准准尺尺度度衡衡量量任任职职于于相相同同职职务务的的员员工工，即即按按绝绝对标准评价他们的绩效。对标准评价他们的绩效。绝绝对对评评价价法法使使用用的的是是绝绝对对评评价价标标准准，绝绝对对评评价价标标准准不不以以评评价价对对象象为为转转移移，是是客客观观的的、固固定定的的，可可以以对对每每个个员员工工独独立进行评价。立进行评价。根根据据绝绝对对评评价价中中使使用用的的“绝绝对对标标准准”的的不不同同性性质质，我我们们又又可可以以进进一一步步将将绝绝对对评评价价分分为为两两类类：一一是是将将员员工工的的工工作作情情况况与与客客观观工工作作标标准准相相比比较较的的量量表表法法；二二是是将将员员工工的的工工作作情情况与客观工作目标相比较的目标管理法。况与客观工作目标相比较的目标管理法。4.2绩效评价方法绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 2024/8/163（3）描述法）描述法这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法。这是主管人员用书面鉴定的形式对员工进行考评的方法。描述法是描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。4.2绩效评价方法绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类 2024/8/164绩效评价中常用的方法绩效评价中常用的方法 1 1. .比较法：比较法：l对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。（1）排序法）排序法（2）一一对比法）一一对比法（3）人物比较法）人物比较法（4）强制分配法）强制分配法4.2绩效评价方法2024/8/165（1）排序法）排序法将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方将员工的工作绩效按从好到坏的顺序进行排列，从而得出评价结论的方法。法。l直接排序法直接排序法l交替排序法交替排序法4.2绩效评价方法2024/8/166（2）对偶比较法）对偶比较法 A B C D EA B C D E A 1 1 0 0 A 1 1 0 0 B 0 0 0 0 B 0 0 0 0 C 0 1 1 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 E 1 1 1 0 得分得分 2 4 3 1 1 2 4 3 1 1 4.2绩效评价方法2024/8/167（3）人物比较法人物比较法l在在评评价价之之前前，先先选选出出一一名名员员工工，即即标标准准人人物物，以以他他的的各各方方面面表表现现为为标标准准，将将所所有有的的人人与与他他进进行行比比较较，从从而而得得出出评评价价结结果果。这这种种方方法法在在一一定定程度上能使评价的依据更为客观。程度上能使评价的依据更为客观。4.2绩效评价方法2024/8/168（4）强制分配法强制分配法绩效绩效人数人数 劣劣 差差 中中 良良 优优10%10%20%20% 40% 40%20%20%10%10%4.2绩效评价方法2024/8/1692量表法量表法l根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。l量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标量表法的具体做法是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各上，使每一个评价指标有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象志，对评价对象进行评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。的绩效总分。4.2绩效评价方法2024/8/170量表法的优缺点量表法的优缺点l量表法的优点：量表法的优点：评评价价标标准准是是客客观观的的职职务务职职能能标标准准，因因此此，评评价价结结果果更更为为准准确，可以在不同员工之间进行横向比较。确，可以在不同员工之间进行横向比较。评评价价结结果果可可以以方方便便地地运运用用于于各各类类人人力力资资源源管管理理决决策策，如如人人事调整和薪酬管理。事调整和薪酬管理。l量表法的缺点：量表法的缺点：量表的设计需要消耗大量的时间和精力。量表的设计需要消耗大量的时间和精力。设计需大量时间，需专家协助。设计需大量时间，需专家协助。评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。评价指标过于繁琐，且解释不一致，导致出现主观误差。4.2绩效评价方法2024/8/171（1）图示量表法）图示量表法l在示意图的基础上，使用非定义式的评价尺度的一种量表法。在示意图的基础上，使用非定义式的评价尺度的一种量表法。4.2绩效评价方法2024/8/172（2）等级择一法）等级择一法l等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。4.2绩效评价方法2024/8/173（3）行为锚定法（）行为锚定法（BARS）行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可观察的、可测量的工作行为。使用这一方法时，首的、可观察的、可测量的工作行为。使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实际表现评分时的参考依据实际表现评分时的参考依据4.2绩效评价方法2024/8/174行为锚定法的设计步骤行为锚定法的设计步骤确定关键事件确定关键事件初步建立绩效评价指标，并给出指标的含义。初步建立绩效评价指标，并给出指标的含义。重新分配关键事件，确定相应的评价指标。重新分配关键事件，确定相应的评价指标。确定个关键事件的评定等级确定个关键事件的评定等级建立最终的行为锚定量表建立最终的行为锚定量表4.2绩效评价方法2024/8/175行为锚定量表法示例行为锚定量表法示例12024/8/176行为锚定量表法示例行为锚定量表法示例24.2绩效评价方法2024/8/177行为锚定量表法的优缺点行为锚定量表法的优缺点行为锚定法的优点：行为锚定法的优点：评价指标间的独立性较高评价指标间的独立性较高评价尺度更加准确评价尺度更加准确具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能适合为奖金分批提供依据适合为奖金分批提供依据员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员工所接受员工参与程度强，决策依据的是客观事实，容易为员工所接受行为锚定法的缺点：行为锚定法的缺点：设计过程法杂、困难，成本较高设计过程法杂、困难，成本较高评评价价者者在在尝尝试试从从量量表表中中选选择择一一种种代代表表某某员员工工绩绩效效水水平平的的行行为为时时会会有有困难。困难。4.2绩效评价方法2024/8/178（4）混合标准量表考绩法）混合标准量表考绩法先分解出若干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典先分解出若干考评维度，为每一维度的好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈述句，考评者只需根据被考评者的实际情况，与这些绩效型表现的陈述句，考评者只需根据被考评者的实际情况，与这些绩效标准陈述句逐条对照评判：若与被考评者相符，则在该句后画一标准陈述句逐条对照评判：若与被考评者相符，则在该句后画一“O”，优于陈述句所述则画一，优于陈述句所述则画一“+”，不及陈述句所述则画一，不及陈述句所述则画一“”最后最后根据所给符号，判断该员工在各维度上获得的分数。根据所给符号，判断该员工在各维度上获得的分数。4.2绩效评价方法2024/8/179混合标准量表举例混合标准量表举例4.2绩效评价方法2024/8/180几种可能的分数组合几种可能的分数组合好：好：O+中：中：O+差：差：O+得分：得分：1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 72024/8/181（5）综合尺度量表法）综合尺度量表法l综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度采用了行为与结果相结合的方式。l这种评价方的优点是：既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接控制。l其缺点是：设计与职务相关的指标难度较大；使用这种评价方法是需要较大的设计成本。4.2绩效评价方法2024/8/182综合尺度量表法示例综合尺度量表法示例4.2绩效评价方法2024/8/183（6）行为对照表法）行为对照表法l是是由由普普罗罗夫夫斯斯特特于于1920年年创创立立的的一一种种评评价价方方法法，因因此此，又又叫叫普普罗罗夫夫斯斯特特法法。把把员员工工在在工工作作过过程程中中可可能能表表现现出出的的行行为为列列出出一一个个详详细细的的清清单单，将将员员工工的的实实际际工工作作行行为为与与清清单单中中的的描描述述相相对对照照，把把与与员员工工的的工工作作行行为为相相符符合合的的描描述述选选出出来来就就构构成成了了对对一一个个员员工工的的评评价价，把把每每项项行行为为的的分分数数相相加加就就可得到被评价员工的绩效总分可得到被评价员工的绩效总分。4.2绩效评价方法2024/8/184行为对照表法示例行为对照表法示例2024/8/185行为对照表法的优缺点行为对照表法的优缺点l行为对照表法的优点：行为对照表法的优点：评评价价方方法法简简单单易易行行，只只需需对对评评价价表表中中的的项项目目与与员员工工的的工工作作表表现现进进行行比比较即可。较即可。不容易发生晕轮效应等评价者偏差；不容易发生晕轮效应等评价者偏差；可以进行员工之间的横向比较，为发放奖金提供依据；可以进行员工之间的横向比较，为发放奖金提供依据；评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导；评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导；执行成本较小。执行成本较小。l行为对照表法的缺点：行为对照表法的缺点：评评价价内内容容或或要要素素所所列列举举的的是是员员工工工工作作过过程程中中的的具具体体行行为为，无无论论如如何何这这种种列列举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为。举不可能涵盖员工工作过程中的所有行为。设计难度大，成本较高。设计难度大，成本较高。能能够够发发现现一一般般性性问问题题，但但无无法法对对今今后后员员工工工工作作绩绩效效的的改改进进提提供供具具体体明明确确的指导。的指导。4.2绩效评价方法2024/8/186（7）行为观察量表法）行为观察量表法找找出出员员工工工工作作过过程程中中的的有有效效工工作作行行为为，然然后后根根据据有有效效行行为为发发生生的的频频率率对评价对象的绩效做出评价。对评价对象的绩效做出评价。4.2绩效评价方法2024/8/187行为观察量表法示例行为观察量表法示例4.2绩效评价方法2024/8/188行为观察量表法的优缺点行为观察量表法的优缺点l行为观察量表法的优点：行为观察量表法的优点：能能够够将将企企业业发发展展战战略略与与所所期期望望的的员员工工行行为为结结合合起起来来，能能够够向向员员工提供有效的信息反馈，指导员工得到较高的绩效得分。工提供有效的信息反馈，指导员工得到较高的绩效得分。管管理理人人员员可可以以根根据据量量表表中中的的信信息息有有效效地地监监控控员员工工的的行行为为，并并使使用具体的行为描述提供绩效反馈。用具体的行为描述提供绩效反馈。l行为观察量表法的缺点：行为观察量表法的缺点：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。不同评价者对不同评价者对“几乎没有几乎没有几乎总是几乎总是”的理解有差异，导致绩的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降。（但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加效评价的稳定性下降。（但这一缺陷可以通过指名具体行为的次数加以解决）。以解决）。4.2绩效评价方法2024/8/1893.目标管理法目标管理法l目目标标管管理理法法是是目目标标管管理理理理论论在在绩绩效效评评价价中中的的运运用用。目目标标管管理理评评价价法法是是典型的结果导向型量表法。典型的结果导向型量表法。4.2绩效评价方法2024/8/1904.描述法描述法l描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优描述法是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，缺点、发展可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。方法。4.2绩效评价方法2024/8/191描述法的类型描述法的类型（1）能力记录法）能力记录法能力记录法是通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来能力记录法是通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中表现出来的工作能力记录下来的绩效评价方法。的工作能力记录下来的绩效评价方法。（2）态度记录法）态度记录法态态度度记记录录法法是是通通过过对对评评价价对对象象日日常常工工作作情情况况的的观观察察，将将其其在在工工作作中中表表现现出出来来的工作态度记录下来的绩效评价方法。的工作态度记录下来的绩效评价方法。（3）工作业绩记录法）工作业绩记录法评评价价者者填填写写工工作作业业绩绩记记录录卡卡，观观察察并并记记录录评评价价对对象象在在工工作作过过程程中中的的各各种种事事实实，分阶段记录下所达到的工作业绩。常与目标管理评价法结合使用。分阶段记录下所达到的工作业绩。常与目标管理评价法结合使用。（4）指导记录法）指导记录法上级将其对员工的日常指导记录下来，这种方法多用于开发性评价。上级将其对员工的日常指导记录下来，这种方法多用于开发性评价。（5）关键事件法）关键事件法评价者通过观察，及时记录下员工的关键行为，用以对员工进行评价的方法。评价者通过观察，及时记录下员工的关键行为，用以对员工进行评价的方法。4.2绩效评价方法2024/8/192各种绩效评价方法的比较各种绩效评价方法的比较4.2绩效评价方法2024/8/1934.34.3如何选择绩效评价的方法如何选择绩效评价的方法（1）工作特征工作特征工作程序化程度工作程序化程度工作独立性程度工作独立性程度工作环境变动性程度工作环境变动性程度（2）制度设计和执行成本）制度设计和执行成本（3）制度实施的最终目的）制度实施的最终目的（4）企业文化企业文化（5）员工的接受程度）员工的接受程度2024/8/194绩效反馈绩效反馈第五部分2024/8/1952024/8/195案例：案例：“管理之父管理之父”亨利亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。高于第一组。2024/8/1962024/8/196管理者不愿进行绩效反馈的原因管理者不愿进行绩效反馈的原因l管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。管理者认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开。l管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。管理者担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。2024/8/1972024/8/19797绩效反绩效反馈面谈馈面谈目的目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划计划管理者向员工传递组织的期望管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息为员工的职业规划和发展提供信息5.15.1绩效反馈绩效反馈2024/8/1982024/8/198（2）管理者的准备）管理者的准备l选择合适的面谈时间选择合适的面谈时间l选择合适的面谈地点和环境选择合适的面谈地点和环境l收集整理面谈中需要的信息资料收集整理面谈中需要的信息资料（1）员工需做的准备员工需做的准备l收集面谈中需要的信息资料收集面谈中需要的信息资料l草拟个人发展计划草拟个人发展计划l安排好个人工作安排好个人工作绩效反馈面谈的准备绩效反馈面谈的准备5.15.1绩效反馈绩效反馈2024/8/1992024/8/199绩效考核面谈表绩效考核面谈表部门部门职位职位姓名姓名考核日期考核日期年年月月日日工作成功的方面工作成功的方面工作中需要改善的地方工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训是否需要接受一定的培训本本人人认认为为自自己己的的工工作作在在本本部部门门和和全全公公司司中中处于什么状况处于什么状况本本人人认认为为本本部部门门工工作作最最好好、最最差差的的是是谁谁？全公司呢？全公司呢？对考核有什么意见对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：面谈人签名：日期日期备注：备注：说明：说明：1 1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2 2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 2024/8/11002024/8/1100绩效反馈面谈过程中应注意的问题绩效反馈面谈过程中应注意的问题（）（）“开始开始”并不是无关紧要的并不是无关紧要的（）及时调整反馈方式（）及时调整反馈方式指示型、指导型和授权型指示型、指导型和授权型（）强调员工的进步与优点（）强调员工的进步与优点（）注意倾听员工的想法（）注意倾听员工的想法（）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终（）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终（）避免冲突与对抗（）避免冲突与对抗（）形成书面纪录并确定绩效改进计划（）形成书面纪录并确定绩效改进计划5.15.1绩效反馈绩效反馈2024/8/11032024/8/1103绩效反馈的策略绩效反馈的策略（1）汉堡原理）汉堡原理l先对特定的成就给予表扬和真心的肯定先对特定的成就给予表扬和真心的肯定l然后将需要改进的特定行为表现提出来然后将需要改进的特定行为表现提出来l最后以肯定和支持的方式结束最后以肯定和支持的方式结束5.15.1绩效反馈绩效反馈2024/8/11042024/8/1104汉堡原理举例：汉堡原理举例：“小王，上一周期内，你在编制、培训工作组织、培训档案小王，上一周期内，你在编制、培训工作组织、培训档案管管理理做得不错，不但按照考核完成了工作，而且还做了不少创新，做得不错，不但按照考核完成了工作，而且还做了不少创新，比如在比如在XX工作中提出了工作中提出了XX建议，这些建议对我们建议，这些建议对我们公司公司的培训管理的培训管理起到了很大的帮助作用，值得提倡起到了很大的帮助作用，值得提倡。前面我们谈的是你工作中。前面我们谈的是你工作中表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发表现好的方面，这些成绩要继续发扬，另外，我在你的考核中也发现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我现了一些需要改进的地方，比如培训效果评估，这个工作一直是我们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如们公司的难点，以前做得不好，在你的工作也存在这个问题，比如很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，很多培训没有做效果评估，有的培训做了评估，但都停留在表面，这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你这样就容易使培训流于形式，不利于员工素质的提升，我想听听你对这个问题的看法对这个问题的看法”。“我是这么想的，培训效果评估我是这么想的，培训效果评估。”“嗯，嗯，不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进不错，我同意你对这个问题的想法，那么我们把它列入你的改进计计划划，好吗，好吗?”5.15.1绩效反馈绩效反馈绩效反馈的策略绩效反馈的策略2024/8/11052024/8/1105（2）BEST反馈反馈lB：(Behaviordescription)：描述行为描述行为lE：(Expressconsequence)：表达结果表达结果lS：(Solicitinput)：征求意见征求意见lT：(Talkaboutpositiveoutcomes)：着眼未来着眼未来5.15.1绩效反馈绩效反馈绩效反馈的策略绩效反馈的策略2024/8/11062024/8/1106BEST反馈案例反馈案例我下属在准备一份提交给客户的资料时搞错了里面的一个数据。我首先会我下属在准备一份提交给客户的资料时搞错了里面的一个数据。我首先会向他描述错误行为的事实。向他描述错误行为的事实。“小王，你做的这份资料里有一个数据错了。小王，你做的这份资料里有一个数据错了。”l其次，向小王阐明这种行为可能带来的不良后果。其次，向小王阐明这种行为可能带来的不良后果。“我们提交给客户的每我们提交给客户的每一份文件都是客户了解我们公司的窗口，如果你是客户，你想想看，如果一份文件都是客户了解我们公司的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我你发现公司给你的资料有误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”l接下去，征求员工对于改正错误的意见。接下去，征求员工对于改正错误的意见。“小王，你说该怎么办吧？小王，你说该怎么办吧？”l最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。“对！如果我们每个人对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对我们的公司是非常重要的！每时每刻都能这样做，这对我们的公司是非常重要的！”5.15.1绩效反馈绩效反馈绩效反馈的策略绩效反馈的策略2024/8/11072024/8/1107绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用绩效评价结果在人力资源管理职能中的运用企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划组织结构组织结构工作分析工作分析计划招聘计划招聘选拔录用选拔录用培训开发培训开发工作评价工作评价职位变动职位变动解雇退休解雇退休薪酬福利薪酬福利绩效评价绩效评价企业文化企业文化5.25.2绩效反馈结果的应用绩效反馈结果的应用2024/8/1108绩效绩效能力能力高高中中低低高高中中低低失败者失败者淘汰出局表现尚可者表现尚可者保留原位有潜力者有潜力者进一步挖掘潜力，制定绩效提升计划表现满意者表现满意者考虑发展关键员工关键员工规划多种快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力中坚力量中坚力量进一步提升能力，考虑发展九格图九格图能力强绩效差者能力强绩效差者给予警告，提供有针对性的绩效改进措施示例2024/8/1109作业作业u运用所学的绩效管理的相关知识，从四个环节方面谈谈你所运用所学的绩效管理的相关知识，从四个环节方面谈谈你所在部门的绩效管理具体是怎么运作的。在部门的绩效管理具体是怎么运作的。u结合你所在部门的实际情况，你认为你所在部门的绩效管理结合你所在部门的实际情况，你认为你所在部门的绩效管理系统是否需要改进？如何改进？系统是否需要改进？如何改进？2024/8/1110