讲师：讲师： 耿昀耿昀 Karen KenKaren Ken安佑卓越经理人研修班（第一期）安佑卓越经理人研修班（第一期）非人力资源主管非人力资源主管人力资源管理人力资源管理相互了解相互了解v在台北市长大在台北市长大？v生肖属虎？生肖属虎？v大学主修大学主修人力资源？人力资源？v第一份工作是在酒店担任人力资源专员？第一份工作是在酒店担任人力资源专员？v在美国留学？在美国留学？v20082008年来到上海工作？年来到上海工作？v最喜欢的宠物是狗？最喜欢的宠物是狗？v休闲时喜欢打麻将？休闲时喜欢打麻将？耿昀耿昀 Karen KenKaren Kenv从事企业管理培训工作多年，擅长在在培训项目从事企业管理培训工作多年，擅长在在培训项目中，与客户建立联系，探讨课程目标，进行需求中，与客户建立联系，探讨课程目标，进行需求分析，授课，并对课程结果的成功性进行评估与分析，授课，并对课程结果的成功性进行评估与跟进。跟进。v专精于人力资源管理与发展专精于人力资源管理与发展咨询咨询项目项目, ,教育训练教育训练体系实务规划体系实务规划, , 新课程项目研发新课程项目研发, ,课程设计顾问课程设计顾问v除此之外，耿老师具有十年以上实务工作经验，除此之外，耿老师具有十年以上实务工作经验，包含营运、人力资源管理、及组织发展等，包含营运、人力资源管理、及组织发展等，擅长擅长领导、中层管理、领导、中层管理、人力资源人力资源及服务方面及服务方面等课程等课程 第一讲第一讲主管的角色与职责主管的角色与职责案例分析案例分析v某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的业务的业务。但是他很喜欢独立作战，能够到各地。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去去“侃定单侃定单”，而且而且他比较喜欢自由，不愿意他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。的束缚。v不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，一位超级业务员，主管主管认为应该认为应该给他更多机会给他更多机会，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了政工作了。v想像一下之後发生的状况：想像一下之後发生的状况： 管理职能的转变管理职能的转变v专专 才才v完成具体任务完成具体任务v倚重个人努力倚重个人努力v对技术性强的职业对技术性强的职业v有很强的认同感有很强的认同感非管理人员非管理人员管理人员管理人员通通 才才安排部门目标、日程安排部门目标、日程建立工作网络建立工作网络倾向于对管理的职业倾向于对管理的职业更有认同感更有认同感管理的定义管理的定义目的：目的：为达为达成成组织组织的目的的目的或或目标目标对对象：所有象：所有经营资源经营资源方法：方法：经济经济的、有效果的、的、有效果的、有效率的有效率的运运用用管理的内涵管理的内涵v决定需要做什么决定需要做什么v透过别人完成工作透过别人完成工作v确保确保组织组织想要的结果想要的结果管理管理者的者的角色角色及任务及任务协调协调发展发展命令命令教导教导控制控制回馈回馈激励激励计划计划理理事事的的管管营营人人的的经经管理者管理者管理者管理者的任务的任务的任务的任务传统人事管理传统人事管理：偏重于人事行政管理作业偏重于人事行政管理作业技术含量少，因而地位不高技术含量少，因而地位不高强强调调对对人人的的“管管理理”，偏偏重重于于管管理理层层面面，有有强强烈的烈的 “ “控制控制”味道味道个人对组织、个人对规章制度的服从个人对组织、个人对规章制度的服从人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理：现代人力资源管理：人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其人力资源，除了利用物力、财力资源之外，其自身就是一种活性化的、动态的资源自身就是一种活性化的、动态的资源重视人性化，重视人性化，及及对人力资源的差异化管理对人力资源的差异化管理强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，强调对组织目标的把握，其工作要求具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分成为企业策略性规划的一部分人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理与传统人事管理的区别策策略略结结构构机机器器/ /资资本本人力资本人力资本没有没有人力人力，怎麽顶起屋顶怎麽顶起屋顶公司建设公司建设企业企业成长的最大瓶颈在于人才成长的最大瓶颈在于人才v普克定律普克定律 (Packard(Packards law):s law): 当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时速度时, , 就不可能成为一家卓越的公司就不可能成为一家卓越的公司”人人”的问题，必须优先於的问题，必须优先於”事事”的决定的决定比愿比愿景、策略、组织结构、技巧等都还优先景、策略、组织结构、技巧等都还优先1 1、人力资源是、人力资源是“活活”的资源；的资源；2 2、人力资源是、人力资源是创造利润创造利润的主要源泉；的主要源泉；3 3、人力资源是一种、人力资源是一种战略性资源战略性资源；4 4、人力资源是可以、人力资源是可以无限开发和利用无限开发和利用的资源。的资源。人力资源的特性有四点人力资源的特性有四点：发展战略性思考发展战略性思考v描述你的现状：以现在资料为叁考，分析及描述目前描述你的现状：以现在资料为叁考，分析及描述目前现况现况v收集过去的想法收集过去的想法v绘出未来的蓝图绘出未来的蓝图v叁与叁与v发展发展v确认程序及步骤确认程序及步骤第二讲第二讲非人力资源主管的人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理 人力资源管理是人力资源管理是： 为开发和利用能为企业带来价值的为开发和利用能为企业带来价值的人所组成的所组成的群体群体而制定的政策和实践被称作是人力资源管而制定的政策和实践被称作是人力资源管理理( (如如: :人力资源规划、人员招聘、绩效考核、人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等员工培训、工资福利政策等) )人力资源管理的概念人力资源管理的概念人力资源管理的范围人力资源管理的范围v工作分析工作分析：人力资源管理的基础人力资源管理的基础v人才取得：员工招募与遴选人才取得：员工招募与遴选v人才培育：员工培训与发展人才培育：员工培训与发展 v人力运用人力运用/ /维持维持：升迁、调派、绩效管理：升迁、调派、绩效管理、薪、薪筹管理筹管理v组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系劳动关系v人力资源统计与资讯管理人力资源统计与资讯管理绩绩效效管管理理企企业业文文化化与与员员工工关关系系人力资源管理的人力资源管理的人力资源管理的人力资源管理的关键环节关键环节关键环节关键环节人力资源规划人力资源规划人员招聘人员招聘薪资与福利薪资与福利绩效管理与绩效管理与生涯规划生涯规划员工培训员工培训员工关系员工关系人力资源管理的关键环节人力资源管理的关键环节非人力资源主管与人力资源管理的區別非人力资源主管与人力资源管理的區別职能职能部门经理部门经理人力资源部门人力资源部门工作分析工作分析人力资源计人力资源计划划招聘招聘对所讨论的工作的职责范围作出对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助说明，为工作分析人员提供帮助协助协助HRHR部門分析调查部門分析调查工作分析的组织协调工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工根据部门主管提供的信息写出工作说明作说明了解企业整体战略和计划并在了解企业整体战略和计划并在此基础上提出人力资源计划此基础上提出人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源汇总并协调各部门的人力资源计划计划制定企业的人力资源总体计划制定企业的人力资源总体计划说明工作对人员的要求，为人力说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动，扩大应聘人员开展招聘活动，扩大应聘人员进行初步筛选并将合格的候选人进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发甄选技术的开发非人力资源主管与人力资源管理的區別非人力资源主管与人力资源管理的區別职能职能部门经理部门经理人力资源部门人力资源部门培训与发展培训与发展绩效绩效/ /薪筹薪筹管理管理根据公司及工作要求安排员工，根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管为新的业务的开展评估、推荐管理人员理人员进行领导和授权，建立高效的工进行领导和授权，建立高效的工作团队作团队准备培训材料和定向文件准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提理人员的发展计划向总经理提出建议出建议在规定和实际运作企业质量改在规定和实际运作企业质量改进计划进计划 以及团队建设方面充当以及团队建设方面充当信息源信息源向人力资源部门提供各项工作性向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利决定公司要提供给员工的福利实施工作评估程序，决定每项工实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经在资金和工资计划方面向一线经理提出建议理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线开发福利，服务项目，并跟一线经理协商经理协商第二讲第二讲人力资源人力资源职能分述职能分述工作分析工作分析/人力资源计人力资源计划划部门工作计划制定流程图部门工作计划制定流程图经营理念经营理念共同愿景共同愿景使命与宗旨使命与宗旨公司经营目标公司经营目标专业功能专业功能部门目标部门目标部门职掌部门职掌公司经营战略点公司经营战略点部门策略部门策略处级处级战略目标战略目标部门工作计划部门工作计划1.1.职掌工作计划职掌工作计划2.2.重点工作计划重点工作计划营运绩效营运绩效部门绩效部门绩效职能资格制度职能资格制度考核基准考核基准资格条件资格条件绩效绩效展开展开能力分析能力分析执行考核执行考核考核结果确认考核结果确认 绩效绩效面谈面谈培训计划培训计划升升等、调职等、调职调调薪、奖励薪、奖励组织组织架构架构图图总经理总经理总经办总经办财财务务部部* *总总务务市市场场部部客客服服部部研研发发中中心心销销售售售售后后服服务务安安装装部部总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部分管副总分管副总分管副总分管副总教育中心教育中心 目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划工作分析工作分析 岗位说明书的内容：岗位说明书的内容： 基本资料基本资料、工作描述工作描述、任职任职资格说明资格说明 基本资料：基本资料： 岗位岗位名称名称 直接上级直接上级 所属所属部门部门 工资等级工资等级 工资工资水平水平 所辖人员所辖人员 岗位岗位说明书说明书岗位说明书范本岗位说明书范本一、岗位基本信息一、岗位基本信息岗位名称岗位名称所属部门所属部门直接上级直接上级下属部门下属部门职等职等薪资水平薪资水平岗位性质岗位性质招聘人数招聘人数工作工作概述概述二、岗位职责与工作标准二、岗位职责与工作标准序号序号岗位职责岗位职责1 12 2学历、专业技术学历、专业技术（技能）要求（技能）要求经验要求经验要求专业专业/ /知识要求知识要求关键能力要求关键能力要求技能要求技能要求案例讨论：以岗找人？以人定岗？案例讨论：以岗找人？以人定岗？小黄刚从学校毕业，满怀希望到上海打工，一心一意想小黄刚从学校毕业，满怀希望到上海打工，一心一意想赚更多的钱让父母过更好的生活，於是，决定应聘销售赚更多的钱让父母过更好的生活，於是，决定应聘销售的职位。但是个性害羞的他，虽然一直兢兢业业，很努的职位。但是个性害羞的他，虽然一直兢兢业业，很努力跑客户，但是始终无法完成公司设定的业绩指标力跑客户，但是始终无法完成公司设定的业绩指标身为部门经理的老张心中也很疼惜小黄，但是也觉得他身为部门经理的老张心中也很疼惜小黄，但是也觉得他不太适合当业务，於是在人事预算中挪出了一个新职不太适合当业务，於是在人事预算中挪出了一个新职位：销售助理，让小黄来担任。位：销售助理，让小黄来担任。你赞成这样的作法吗？你赞成这样的作法吗？招聘及录用招聘及录用32用错人的成本极为惊人，包括：用错人的成本极为惊人，包括：6.6.让不适任员工离开的成本让不适任员工离开的成本7.7.离职成本离职成本8.8.工作交接成本工作交接成本9.9.工作中断或部分中断的成工作中断或部分中断的成本本1.1.求才成本求才成本2.2.选才成本选才成本3.3.导入成本导入成本4.4.育才成本育才成本5.5.不适任的成本不适任的成本 因此，用人必须慎始因此，用人必须慎始用错人的成本用错人的成本人力资源需求分析人力资源需求分析内部因素内部因素技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化企业规模的变化企业规模的变化企业经营方向的变化企业经营方向的变化培训培训人员稳定性人员稳定性外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手人力资源供给分析人力资源供给分析内部供给分析内部供给分析人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据内部供给分析的依据外部供给分析外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势招聘途径招聘途径招聘方式招聘方式 q 推荐推荐q 中介机构中介机构( (猎头公司，职业介绍机构猎头公司，职业介绍机构) ) q 行业协会和联合会行业协会和联合会q 上门招聘上门招聘( (学校、人才市场学校、人才市场) )q 广告、纲络广告、纲络外部招聘外部招聘q 内部提拔内部提拔q 横向调动横向调动q 轮岗轮岗q 竞争上岗竞争上岗内部招聘内部招聘招聘招聘程序程序面试面试非定向面试非定向面试（初步面试、非结构化面试）（初步面试、非结构化面试）定向面试定向面试（结构化面试）（结构化面试）不同人数不同人数的面试的面试（个别个别面试、小组面试、集体面试和流水面试）面试、小组面试、集体面试和流水面试）压力面试压力面试情景面试情景面试（行为描述面试（行为描述面试非语言）非语言）面试面试 选拔方法选拔方法（根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法）的测试方法） 笔试：笔试：测试知识与能力测试知识与能力 面试：面试：测试知识、能力和素质测试知识、能力和素质 情景模拟：情景模拟：测试能力、素质为主测试能力、素质为主 心理测试：心理测试：测试能力、个性素质测试能力、个性素质 个人简易个人简易HBDIHBDI报告报告1. 你喜欢怎样的工作性质？ A. 单打独斗，创造佳绩 B. 工作环境井然有序，制度清楚 C. 协助他人解决问题 D. 开创新事物2. 你工作上的长处是： A. 分析资料，逻辑推理 B. 建立秩序，稳住状态 C. 集合众人，与人合作 D. 多元变化，实验机会个人简易个人简易HBDIHBDI报告报告3. 完成什么样的工作，你会觉得最兴奋？ A. 挑战不能，解决问题 B. 完成组织内推行的计划 C. 协调沟通，发展别人 D. 勾划远景，改革创新4. 你的工作上的同事，会如何描述你？（正面的描述） A. 非常理性，实事求是 B. 执行力强，值得信赖 C. 亲和力强，善于支持 D. 乐于冒险，打破成规个人简易个人简易HBDIHBDI报告报告5. 你的工作上的同事，会如何描述你？（负面的描述） A. 批判力强，不顾别人颜面 B. 个性趋向保守，固执 C. 人云亦云，没有自己的想法 D. 变来变去，决定不下来6. 你在准备明天的简报内容，你觉得应该如何呈现你的简报 A. 清楚说明简报目的，并提供相关数字报表 B. 说明计划实施的程序步骤，详细解释 C. 顾及听简报人的想法，采用互动模式 D. 简报设计大胆创意，吸引大家的注意个人简易个人简易HBDIHBDI报告报告7. 你有一个新的工作机会，待遇、福利等都不错的工作供您选择时，你会接受： A. 公司赋予相当大的权限与责任，但是任务有挑战性 B. 公司稳定发展，但权限与职责都稍低 C. 公司同事和睦相处，工作氛围好 D. 虽然是公司规模较小，但具有发展潜力8. 进行工作计划时，碰上了阻碍，你会： A. 找到问题根源来解决问题 B. 过去是否有发生同样的状况，叁照方式 C. 询问同事们的意见，是否提供建议 D. 更改原来的规划，尝试新的方式，统计统计您您的数据及图形的数据及图形67812345A A脑脑 蓝蓝B B脑脑 绿绿C C脑脑 红红D D脑脑 黄黄全脑优势全脑优势- -缘起与发展篇缘起与发展篇H HB BD DI I 的起源的起源v19701970年代，担任年代，担任GEGE管理发展中心管理发展中心主任的主任的Ned HerrmannNed Herrmann博士，对自博士，对自己集音乐家、艺术家、科学家的己集音乐家、艺术家、科学家的兴趣感到好奇。因而投入大脑思兴趣感到好奇。因而投入大脑思维偏好的研究，维偏好的研究， 在在19761976年经由德年经由德州大学以脑电仪证明州大学以脑电仪证明HBDIHBDI理论的理论的成立。成立。v19701970代未期在奇异电气代未期在奇异电气(GE)(GE)设于设于纽约州克洛顿维尔管理学院发展纽约州克洛顿维尔管理学院发展出全脑技术出全脑技术(Whole Brain (Whole Brain Technology)Technology)。赫曼模型ABCD全脑模型及其于生理学上之根据麦克连模型ABCD右半缘系统右半脑左半脑左半边缘系统史培利模型事实事实形式形式感受感受自由自由4 4个个F FA A象限：分析工作元素，例如财报分析信息象限：分析工作元素，例如财报分析信息B B象限：琐碎行政方面的工作元素象限：琐碎行政方面的工作元素C C象限：人际方面的工作特质象限：人际方面的工作特质D D象限：运用策略思维，脑力激荡想出可以象限：运用策略思维，脑力激荡想出可以 打败竞争对手或创新产品的更好方法打败竞争对手或创新产品的更好方法理智的本体理智的本体护卫的本体护卫的本体感觉的本体感觉的本体实验的本体实验的本体A AD D大脑型大脑型左左脑脑型型B B边缘型边缘型C C科学科学财务财务技术技术医学医学管理管理经营经营监督监督会计会计集合集合支援支援技术开发技术开发娱乐娱乐辅导教学辅导教学社会社会照顾照顾理论理论创业创业服务服务销售销售法律法律右右脑脑型型财务主管财务主管股票经纪人股票经纪人多元优势多元优势翻译人员翻译人员研究科学家研究科学家策略规划策略规划人员人员技术经理人技术经理人工程师工程师娱乐艺人娱乐艺人创业家创业家( (技术类技术类) )艺术家艺术家音乐家音乐家创业家创业家咨询服务咨询服务人员人员( (综合类综合类) )总执行长总执行长秘书秘书销售销售作业经理作业经理人人行销行销( (技术类技术类) )总执行长总执行长领班领班小学教师小学教师社会工作社会工作人员人员房地产房地产化学人员化学人员护理长护理长士官长士官长( (教练军事教练军事) )簿记人员簿记人员面试面试程序程序步骤步骤准备阶段：准备阶段：确定目的确定目的 选择考官选择考官 设计问题：设计问题：准备表格准备表格 选择面试类型选择面试类型 面试安排：面试安排：确定时间和地点确定时间和地点开始阶段：开始阶段：营造和谐气氛营造和谐气氛 消除紧张情绪消除紧张情绪正式面试：正式面试：提问与交流、观察、记录提问与交流、观察、记录结束面试：结束面试：补充回答补充回答 回答问题回答问题面试评价：面试评价：给予评语或评分，给予评语或评分， 确定面试成绩确定面试成绩绩效管理绩效管理/薪筹管理薪筹管理绩效绩效考评与绩效管理考评与绩效管理传统传统与现代考评的区别与现代考评的区别绩效管理的精髓绩效管理的精髓v绩效管理是以绩效管理是以最大的业绩表现最大的业绩表现为目标，通过对员工的为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：目标：一个中心：激励一个中心：激励五个五个目的目的：学习、培训、管理、发展和控制：学习、培训、管理、发展和控制导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主影响：升迁影响：升迁/ /薪筹管理薪筹管理绩效管理的四大阶段绩效管理的四大阶段v确定绩效目标确定绩效目标（SMARTSMART）v不断提出对员工业绩的反馈和评价不断提出对员工业绩的反馈和评价v准备绩效评估的讨论准备绩效评估的讨论/ /面谈面谈v实施绩效评估实施绩效评估每个阶段，每个阶段，部门部门主管和经理都起着重要的作主管和经理都起着重要的作用，负有相应的责任用，负有相应的责任员工绩效的结果意愿能力教育训练晋升/发展出局/调职心态/行为HLLH激励理论激励理论 人的行为来源於人的动机人的行为来源於人的动机（MotivationMotivation）, ,而动机而动机的产生是因为人的需要（包括物质的需要和精神的的产生是因为人的需要（包括物质的需要和精神的需要）。需要是行为的原初动力需要）。需要是行为的原初动力 当人有某种需要而尚未得到满足的时候，心理上就当人有某种需要而尚未得到满足的时候，心理上就处於一种被激励的状态，这时，人就要采取行动，处於一种被激励的状态，这时，人就要采取行动，而行动的目标，则是满足存在的需求。而行动的目标，则是满足存在的需求。需求层次理论需求层次理论自我实现自我实现受人尊重受人尊重社交社交/ /爱爱安全安全生理生理激激励励因因素素保保健健因因素素當它存在時當它存在時可以引起滿可以引起滿意意當它缺當它缺乏時乏時不是不是引起不滿意引起不滿意但是但是沒沒有滿意有滿意當它存在時當它存在時人們並不覺人們並不覺得滿意得滿意而而是是沒有沒有不滿意不滿意當當它缺乏時它缺乏時引起不滿意引起不滿意激励理论激励理论工作的挑战工作的挑战、成就、职责、成就、职责薪资，个人薪资，个人生活生活工作条件工作条件职务稳定职务稳定人际关系人际关系工作氛围工作氛围晋升晋升受重视受重视地位地位 双因素理论双因素理论需求需求被激励被激励的状态的状态采取行动采取行动订出目标订出目标达到目标达到目标需要满足需要满足激励状态激励状态解除解除新的需求新的需求產生產生動机動机激励理论激励理论案例演练案例演练绩效面谈绩效面谈v小王是你的部门的员工，之前工作状况都还小王是你的部门的员工，之前工作状况都还不错，但是这个月以来，你发现他的出勤有不错，但是这个月以来，你发现他的出勤有状况，不是迟到就是早退，你觉得需要与小状况，不是迟到就是早退，你觉得需要与小王进行一次绩效面谈，解决这个问题王进行一次绩效面谈，解决这个问题v在绩效管理的过程中，在绩效管理的过程中，1.1.如何了解小王的需求？如何了解小王的需求？2.2.如何要求小王的工作表现？如何要求小王的工作表现？3.3.你如何做到激励与回馈？你如何做到激励与回馈？薪筹薪筹管理的效益管理的效益吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前提下，达成公司经营使其在符合管理效益前提下，达成公司经营的策略目标。的策略目标。从公司的角度：从公司的角度：在任用的劳务交换过程中，在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现金的给与，作为员工提供雇主以现金和非现金的给与，作为员工提供服务的报偿。服务的报偿。从员工的角度：从员工的角度：员工因工作而获得的报酬。员工因工作而获得的报酬。薪资薪资管理的工作层次管理的工作层次策略规划：策略规划：将薪资与公司长期发展策略相结合。将薪资与公司长期发展策略相结合。制度规划：制度规划：设计薪资制度。设计薪资制度。作业执行：作业执行：核薪、发薪、调薪、日常福利措施。核薪、发薪、调薪、日常福利措施。公平公平薪酬薪酬管理管理的一般问题的一般问题q固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途q薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q分配差距分配差距 过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重q分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落q分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道q薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥q为了薪酬人人努力工作为了薪酬人人努力工作q薪酬高的认为值得薪酬高的认为值得q薪酬低的认为应该薪酬低的认为应该q员工的收入增加时企业的成本没有增加员工的收入增加时企业的成本没有增加q当然企业的收益没有减少当然企业的收益没有减少q实现企业和员工的共赢实现企业和员工的共赢q这种行为能够实现企业的战略意图这种行为能够实现企业的战略意图好的薪酬特点好的薪酬特点q依据趋利避害的行为原则；依据趋利避害的行为原则；q获得希望得到的员工行为；获得希望得到的员工行为；q人力资源的整体效用人力资源的整体效用; ;q工资成本投入产出的最大化工资成本投入产出的最大化薪筹管理：薪筹管理：打造效益杠杆支点打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的XX机电（上海）分公司岗位等级机电（上海）分公司岗位等级XX机电（上海）分公司岗位等级销售部工程设计部项目管理部生产部1110总监总监98经理经理销售经理（兼管销售经理（兼管市场和客市场和客服）服）7工程技术经理工程技术经理项目经理（未项目经理（未来）来）6专员及专员及主管主管5高级销售（高级高级销售（高级项目经理，项目经理，未来）未来）机械工程师机械工程师工控工程师工控工程师软件工程师软件工程师采购专员采购专员4销售（项目经理）销售（项目经理）售后服务工程售后服务工程师师3职员职员销售助理销售助理助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师售后服务支持售后服务支持2销售支持销售支持1培训与发展培训与发展培训内容方培训内容方法设计法设计实施培训实施培训需求评估需求评估目标分析目标分析培训规划培训规划培训监控培训监控培训结果评培训结果评估估需求分析需求分析计划计划实施实施评估评估如何进行培训如何进行培训 培训需求分析培训需求分析 分析分析目的目的组织组织决定组织中哪里需要培训决定组织中哪里需要培训任务任务决定培训内容应该是什么决定培训内容应该是什么人员人员决定谁应该接受培训和他们需要什么培训决定谁应该接受培训和他们需要什么培训设定培训目标设定培训目标 q知识目标知识目标 ：培训后受训者将知道什么：培训后受训者将知道什么q行为目标行为目标 ：受训者将在工作中做什么：受训者将在工作中做什么q结果目标结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果：通过培训组织获得什么最终结果举例：举例：q知识目标知识目标 ：什么是人力资源管理：什么是人力资源管理q行为目标行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案：设计、制定各种人力资源管理制度和方案q结果目标结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高：员工满意度提高、流动率降低、效益提高案例演练：案例演练：v你最近发现你最近发现公司运营成本大为增加公司运营成本大为增加，尤其是原，尤其是原材料的成本。在收入没有大幅度增加的前提下，材料的成本。在收入没有大幅度增加的前提下，原材料成本竟然比上个月增加了原材料成本竟然比上个月增加了1010v成本增加的原因成本增加的原因是因为许多新进员工制作技术是因为许多新进员工制作技术的不好，而导致原材料的损耗。的不好，而导致原材料的损耗。v你决定在下个月进行一次制作技术的培训，请你决定在下个月进行一次制作技术的培训，请列出在此次培训中的列出在此次培训中的v知识目标？知识目标？v行为目标？行为目标？v结果目标？结果目标？q 设计培训内容设计培训内容q 选择培训方法选择培训方法q授课授课 学徒制学徒制 讨论会讨论会 工作轮换工作轮换q模拟模拟 角色扮演角色扮演 内部网内部网 远程教育远程教育培训培训内容及方法设计内容及方法设计 培训评估培训评估 决定是否继续进行决定是否继续进行 改进培训改进培训 考试考试 行为行为反应反应 工作绩效工作绩效任用任用途径途径只有透過有目的.有系統.有組織的學習,知識才能轉化成生產力!彼得.杜拉克职涯规划职涯规划肯定个人尊严肯定个人尊严职涯规划职涯规划v职涯规划的概念：它是职涯规划的概念：它是个人发展与企业发展个人发展与企业发展相结合，相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。一致。个人目标个人目标企业目标企业目标组织与个人共同成长组织与个人共同成长 v 共同愿景之建立共同愿景之建立v 前景规划之实施前景规划之实施v 竞争优势展延的作法竞争优势展延的作法离职管理离职管理离职离职管理管理离职离职原因原因个人个人：需求不满、性格不合：需求不满、性格不合公司：待遇不佳、人际关系、晋升无望、工作压力公司：待遇不佳、人际关系、晋升无望、工作压力外部环境：竞争对手、流动机会、经济形势、政策导外部环境：竞争对手、流动机会、经济形势、政策导向向离职程序离职程序填写离职申请、离职面谈、核准离职申请、业务交接、人员填写离职申请、离职面谈、核准离职申请、业务交接、人员退保、离职生效、资料存档退保、离职生效、资料存档离职离职面谈面谈面谈内容：面谈内容：了解了解离职原因、征询工作改进意见、保持友善关系离职原因、征询工作改进意见、保持友善关系 面谈技巧：面谈技巧：场所场所舒适安静、时间安排适当、语气平和、客观立场舒适安静、时间安排适当、语气平和、客观立场面谈结束：面谈结束：分析分析离职原因、总结经验教训、及时通报情况、防止离职原因、总结经验教训、及时通报情况、防止过激行为过激行为 离职离职管理管理解决劳动纠纷解决劳动纠纷1 1）明确游戏规则：岗位职责、薪资福利、目标达成）明确游戏规则：岗位职责、薪资福利、目标达成2 2）把各自的实际状况如实介绍）把各自的实际状况如实介绍3 3）要有书面的文本：如工作申请、劳动合同、各类）要有书面的文本：如工作申请、劳动合同、各类签签收登收登 记记记录等记录等4 4）规范人）规范人事事档案，科学保管档案，科学保管5 5）充）充分的沟通分的沟通6 6）站）站在对方的立场考虑问题在对方的立场考虑问题7 7）懂得妥协，不要过于执着，世界其实很小）懂得妥协，不要过于执着，世界其实很小8 8）尊）尊重对方，要有以礼待人的意愿、行动和真诚重对方，要有以礼待人的意愿、行动和真诚解决纠纷的秘诀是什么？建立或恢复信任解决纠纷的秘诀是什么？建立或恢复信任如何挽留人才如何挽留人才 留才措施留才措施策略策略措施措施体制留才体制留才v目标管理目标管理（明确方向）（明确方向）v流程管理流程管理（澄清职责）（澄清职责）v业绩管理业绩管理（奖惩分明）（奖惩分明）环境留才环境留才v尊重信任尊重信任（性本善论）（性本善论）v走动管理走动管理（沟通至尊）（沟通至尊）v公开交流公开交流（建设性冲突）（建设性冲突）事业留才事业留才v内部择业内部择业（一专多能）（一专多能）v工作轮换工作轮换（丰富履历）（丰富履历）v择优提拔择优提拔（鼓励上进）（鼓励上进）感情留才感情留才v人性福利人性福利（风险管理）（风险管理）v体育健身体育健身（关怀健康）（关怀健康）v家庭参与家庭参与（创造亲和）（创造亲和）