国富经济研究院 2003 企业执行力教育工程企业执行力教育工程 国富经济研究院国富经济研究院 2003 2003 1国富经济研究院 2003 第一模块执行为什么是企业成长的关键2国富经济研究院 2003 目录目录 执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素 3国富经济研究院 2003 执行为什么 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？ 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ 为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？ 为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证？4国富经济研究院 2003 执行为什么 一系列的一系列的“为什么为什么”让人很难找出理想的答让人很难找出理想的答案！但是，这些案！但是，这些“为什么为什么”的背后都隐含着的背后都隐含着一个重要的现实，那就是一个重要的现实，那就是执行不力！执行不力！5国富经济研究院 2003 执行为什么 vv从拿破仑的滑铁卢战役谈起从拿破仑的滑铁卢战役谈起vv从麦高文与从麦高文与MCI的成长谈起的成长谈起6国富经济研究院 2003 执行为什么 “ “执行执行” ”因此而成为因此而成为20022002年以来企业界使用年以来企业界使用频率最高的一个词汇！频率最高的一个词汇！特别是特别是Larry Larry BossidyBossidy和和Ram Ram CharanCharan合著的合著的执执行行一书更是让一书更是让“ “执行执行” ”成为成为20032003年以来最年以来最热的一个词汇！热的一个词汇！ 7国富经济研究院 2003 目录 执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素 8国富经济研究院 2003 说法一：说法一：执行就是把事情做完。执行就是把事情做完。 执行是什么 9国富经济研究院 2003 说法二：说法二：执行是有关于公司的经营，与构想或规执行是有关于公司的经营，与构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。划是相对的。执行是去实践我们的目标。执行是什么 10国富经济研究院 2003 目前最权威的说法还是来自拉里目前最权威的说法还是来自拉里博西迪和博西迪和拉姆拉姆查兰在查兰在执行执行一书中的阐述：一书中的阐述：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。执行是什么11国富经济研究院 2003 他们认为：他们认为：从从最最基基本本的的意意义义上上来来说说，执执行行是是一一种种暴暴露露现现实并根据现实采取行动的系统化的方式。实并根据现实采取行动的系统化的方式。 12国富经济研究院 2003 该论点的关键要点：该论点的关键要点： vv 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 vv 执行是企业领导人首要的工作执行是企业领导人首要的工作vv 执行必须成为组织文化的核心成分执行必须成为组织文化的核心成分13国富经济研究院 2003 他们提出的执行核心：他们提出的执行核心：vv 人员流程人员流程vv 战略流程战略流程vv 运营流程运营流程14国富经济研究院 2003 本讲义的定义：本讲义的定义：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。力就是完成执行的能力和手段。15国富经济研究院 2003 图图1-1：执行定义图示：执行定义图示决决 策策计计 划划目目 标标执行执行执执 行行 力力能能 力力手手 段段执行是什么16国富经济研究院 2003 目录 执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素 17国富经济研究院 2003 执行：企业成长的关键要素 vv战略落实的根本保证战略落实的根本保证18国富经济研究院 2003 图图1-2：战略与执行的关系示意图：战略与执行的关系示意图19国富经济研究院 2003 执行：企业成长的关键要素 vv策略实施的基本环节策略实施的基本环节vv管理进行的核心技术管理进行的核心技术vv文化扎根的有效前提文化扎根的有效前提20国富经济研究院 2003 战战 略略文文 化化管管 理理执执 行行策策 略略图图1-3：执行对于企业的意义：执行对于企业的意义 21国富经济研究院 2003 远大案例：我制定，你执行远大案例：我制定，你执行案例案例1-1：22国富经济研究院 2003 目录 执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素 23国富经济研究院 2003 企业成长三大要素：企业成长三大要素：vv 组织组织vv 人员人员vv 资源资源 24国富经济研究院 2003 要点：通过组织激励员工整合资源要点：通过组织激励员工整合资源vv 组织：组织：激活与启动制度激活与启动制度vv 人员：人员：让人员变成员工让人员变成员工vv 资源：资源：资源整合为要素资源整合为要素25国富经济研究院 2003 企企 业业组组 织织人人 员员资资 源源图图1-4：企业成长三大要素：企业成长三大要素 26国富经济研究院 2003 制制 度度员员 工工要要 素素组织组织人员人员资源资源 企企 业业图图1-5：企业成长要素与企业成长的关系：企业成长要素与企业成长的关系 27国富经济研究院 2003 联想案例：重点培育执行文化联想案例：重点培育执行文化 案例案例1-2：28国富经济研究院 2003 TCL移动：让中等智商者明白无误移动：让中等智商者明白无误 案例案例1-3：29国富经济研究院 2003 小结 执行为什么 执行是什么 执行为什么是企业成长的关键要素 执行怎样成为企业成长的关键要素 30国富经济研究院 2003 第二模块什么构成执行的核心要素31国富经济研究院 2003 目录目录心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力32国富经济研究院 2003 图图2-1：构成执行的四要素：构成执行的四要素33国富经济研究院 2003 心态要素怎样构建执行力 态度决定一切：信则成真态度决定一切：信则成真态度决定一切：信则成真态度决定一切：信则成真何谓态度何谓态度何谓态度何谓态度态度的特点态度的特点态度的特点态度的特点没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳。没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳。没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳。没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳。积极态度（积极态度（积极态度（积极态度（PMAPMA）与消极态度（与消极态度（与消极态度（与消极态度（NMANMA）启示启示启示启示34国富经济研究院 2003 态度影响执行的要素：态度影响执行的要素：vv 顺应目标顺应目标vv 认同方式认同方式vv 内化规则内化规则美国海军陆战队的训练美国海军陆战队的训练美国海军陆战队的训练美国海军陆战队的训练传销的奥妙传销的奥妙传销的奥妙传销的奥妙35国富经济研究院 2003 图图2-2：态度影响执行的要素：态度影响执行的要素心态要素怎样构建执行力 36国富经济研究院 2003 目录目录心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力37国富经济研究院 2003 工具要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力 ：适宜的工具是执行的关键适宜的工具是执行的关键准确的工具是执行成功的一半（不从猴子变人准确的工具是执行成功的一半（不从猴子变人开始）开始）科学的工具是执行成功的捷径（不要重新发明科学的工具是执行成功的捷径（不要重新发明轮子）轮子）戴尔对工具的认识戴尔对工具的认识38国富经济研究院 2003 沃尔玛案例：现代信息技术工具造就沃尔玛案例：现代信息技术工具造就 零售帝国零售帝国案例案例 2-1：39国富经济研究院 2003 江阴机械案例：董事长用错执行工具江阴机械案例：董事长用错执行工具 的悲剧的悲剧案例案例 2-2：40国富经济研究院 2003 目录目录心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力41国富经济研究院 2003 角色要素怎样构建执行力vv岗位与角色岗位与角色vv角色的认知角色的认知vv角色与职责角色与职责42国富经济研究院 2003 个人案例：某高级管理者在微软与国个人案例：某高级管理者在微软与国 内知名公司中的不同遭遇内知名公司中的不同遭遇案例案例 2-3：43国富经济研究院 2003 戴尔案例：戴尔的戴尔案例：戴尔的CEO执行角色扮演执行角色扮演案例案例 2-4：44国富经济研究院 2003 目录目录心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力45国富经济研究院 2003 流程要素怎样构建执行力 不是结构决定流程，而是流程决定结构不是结构决定流程，而是流程决定结构关键不在于你做什么，而在于你如何做关键不在于你做什么，而在于你如何做46国富经济研究院 2003 图图2-3：组织中流程的作用变迁：组织中流程的作用变迁 流程要素怎样构建执行力 47国富经济研究院 2003 流程要素怎样构建执行力 核心流程与非核心流程核心流程与非核心流程创建以流程为基础的结构与执行体制创建以流程为基础的结构与执行体制流程优化与持续创新流程优化与持续创新48国富经济研究院 2003 戴尔案例：执行流程建设的典范戴尔案例：执行流程建设的典范案例案例 2-5：49国富经济研究院 2003 小结 心态要素怎样构建执行力 工具要素怎样构建执行力 角色要素怎样构建执行力 流程要素怎样构建执行力50国富经济研究院 2003 第三模块如何形成健康的执行心态51国富经济研究院 2003 目录目录现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来52国富经济研究院 2003 斯托克代尔悖论的启示：斯托克代尔悖论的启示：vv坚持以现实为基础坚持以现实为基础vv了解环境了解环境-竞争竞争-自己自己53国富经济研究院 2003 现实心态： 让目标与现实统一起来了解环境：平均数的危害了解环境：平均数的危害了解态势：大数的悖论了解态势：大数的悖论了解竞争：对手与非对手的选择了解竞争：对手与非对手的选择了解自己：资源与能力的错位了解自己：资源与能力的错位54国富经济研究院 2003 目录目录现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来55国富经济研究院 2003 尝试心态： 让行动与设想统一起来 成功者所犯的错误比失败者多得多成功者所犯的错误比失败者多得多逆风起飞与知难而进逆风起飞与知难而进去做你感到畏惧的事情去做你感到畏惧的事情: :再害怕再害怕1010分钟分钟跨过伤心坡跨过伤心坡56国富经济研究院 2003 图图1-1：执行定义图示：执行定义图示尝试心态： 让行动与设想统一起来 伤伤心心坡坡伤伤心心坡坡57国富经济研究院 2003 以失败为师：以失败为师：失败失败=学习学习=努力努力=成功成功58国富经济研究院 2003 国美案例：从失败模式中找到成功模式国美案例：从失败模式中找到成功模式案例案例 3-1：59国富经济研究院 2003 德隆案例：从不断尝试中找到盈利模式德隆案例：从不断尝试中找到盈利模式案例案例 3-2：60国富经济研究院 2003 目录目录现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来61国富经济研究院 2003 胆大设计与谨慎操作胆大设计与谨慎操作预防错误预防错误谨慎与速度谨慎与速度无急胜而忘败无急胜而忘败敬谋无旷敬谋无旷艾森豪威尔与麦克阿瑟的比较艾森豪威尔与麦克阿瑟的比较无过心态： 让自信与谨慎统一起来 62国富经济研究院 2003 三洋案例：日本三洋机电的市场进入策略三洋案例：日本三洋机电的市场进入策略案例案例 3-3：63国富经济研究院 2003 无见其利而不顾其害无见其利而不顾其害虑必先事虑必先事慎终如始慎终如始无过心态： 让自信与谨慎统一起来 64国富经济研究院 2003 海尔案例：张瑞敏始终如履薄冰的心境海尔案例：张瑞敏始终如履薄冰的心境案例案例 3-4：65国富经济研究院 2003 目录目录现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来66国富经济研究院 2003 知莫大乎弃疑知莫大乎弃疑事莫大乎无悔事莫大乎无悔专注心态与专业精神专注心态与专业精神弃疑心态： 让直接与迂回统一起来67国富经济研究院 2003 陀螺仪启示：陀螺仪启示：vv 直接与迂回直接与迂回68国富经济研究院 2003 图图3-2：陀螺仪图：陀螺仪图弃疑心态： 让直接与迂回统一起来69国富经济研究院 2003 目录目录现实心态：让目标与现实统一起来尝试心态：让行动与设想统一起来无过心态：让自信与谨慎统一起来弃疑心态：让直接与迂回统一起来预启心态：让时间与空间统一起来70国富经济研究院 2003 预启心态： 让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动不能等所有绿灯亮了才行动不能等问题出现了才行动不能等问题出现了才行动扁鹊与扁鹊之兄扁鹊与扁鹊之兄问题意识与创造力问题意识与创造力先开枪，后瞄准先开枪，后瞄准71国富经济研究院 2003 温州企业案例：温州企业的后伊拉克行动温州企业案例：温州企业的后伊拉克行动案例案例 3-5：72国富经济研究院 2003 三株案例：危机管理的败笔三株案例：危机管理的败笔案例案例 3-6：73国富经济研究院 2003 强生案例：不等危机爆发就开始行动强生案例：不等危机爆发就开始行动案例案例 3-7：74国富经济研究院 2003 小结现实心态：让目标与现实统一起来 尝试心态：让行动与设想统一起来 无过心态：让自信与谨慎统一起来 弃疑心态：让直接与迂回统一起来 预启心态：让时间与空间统一起来75国富经济研究院 2003 第四模块如何充分地利用执行工具76国富经济研究院 2003 目录目录环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具77国富经济研究院 2003 诸葛亮借东风的启示诸葛亮借东风的启示 任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。石于千仞之山者，势也。孙子的孙子的“势势”说说:78国富经济研究院 2003 环境管理工具： 如何充分利用执行过程的位势 势的增长链势的增长链79国富经济研究院 2003 图图4-1：势的增长链：势的增长链：寻求优势：发挥优势：保持和强化优势、：优势 再循环的各环节80国富经济研究院 2003 奥运案例：尤博罗斯的奥运案例：尤博罗斯的“空手道空手道”案例案例 4-1：81国富经济研究院 2003 德隆案例：运用国有企业改革形成的势能获德隆案例：运用国有企业改革形成的势能获 得发展得发展案例案例 4-2：82国富经济研究院 2003 目录目录环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具83国富经济研究院 2003 矛盾的不可避免性这种矛盾的根源是什么？这种矛盾的根源是什么？什么样的方法或观点能帮助管理人员理解他什么样的方法或观点能帮助管理人员理解他所面临的矛盾局面的性质？所面临的矛盾局面的性质？我们如何区别建设性的和破坏性的矛盾？我们如何区别建设性的和破坏性的矛盾？我们怎么样用组织来对付矛盾？我们怎么样用组织来对付矛盾？84国富经济研究院 2003 执行中五种典型的矛盾根源：执行中五种典型的矛盾根源： vv对不充裕的执行资源的竞争对不充裕的执行资源的竞争vv执行环节设计的不合理执行环节设计的不合理vv由于执行工作性质不同而产生的矛盾由于执行工作性质不同而产生的矛盾vv个人价值观和目标的差别个人价值观和目标的差别vv含糊不清的组织结构含糊不清的组织结构85国富经济研究院 2003 处理矛盾的五种组织方法：处理矛盾的五种组织方法：vv创造所希望的矛盾创造所希望的矛盾vv建立仲裁制度建立仲裁制度vv设计一体化的单位设计一体化的单位vv分开竞争对手分开竞争对手vv消除不必要的矛盾消除不必要的矛盾86国富经济研究院 2003 海尔案例：市场链的设计海尔案例：市场链的设计案例案例 4-3：87国富经济研究院 2003 目录目录环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具88国富经济研究院 2003 环节管理工具： 如何有效利用执行过程的杠杆四两拨千斤的道理四两拨千斤的道理借你的表告诉你时间借你的表告诉你时间89国富经济研究院 2003 图图4-2：四两拨千斤：四两拨千斤环节管理工具： 如何有效利用执行过程的杠杆 90国富经济研究院 2003 环节管理工具： 如何有效利用执行过程的杠杆 vv杠杆一：杠杆一：从心理中找到关键的人从心理中找到关键的人 苏秦的合纵苏秦的合纵vv杠杆二：杠杆二：从联结中找到关键的机会从联结中找到关键的机会vv杠杆三：杠杆三：从逆反中找到关键的方式从逆反中找到关键的方式 丰田看板生产的起源丰田看板生产的起源vv杠杆四：杠杆四：从类别中找到关键的思路从类别中找到关键的思路91国富经济研究院 2003 华立案例：收购飞利浦华立案例：收购飞利浦CDMA研发中心的研发中心的 “蛇吞象蛇吞象”技巧技巧案例案例4-4：92国富经济研究院 2003 目录目录环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具93国富经济研究院 2003 现代技术工具： 如何有效利用执行过程的现 实工具 “ “不能准确和及时的评估往往是执行失败的内不能准确和及时的评估往往是执行失败的内部原因部原因94国富经济研究院 2003 vv执行具体计划工具：执行具体计划工具： 确定优先评估项目确定优先评估项目vv执行角色分配工具：执行角色分配工具： 确定角色的执行内涵确定角色的执行内涵vv执行时间管理工具：执行时间管理工具： 确定时间控制节点确定时间控制节点现代技术工具： 如何有效利用执行过程的现 实工具 95国富经济研究院 2003 执行绩效评估工具：执行绩效评估工具：实施经常性的评估vv我在哪里脱离了计划或目标？我在哪里脱离了计划或目标？vv我为什么脱离计划和目标？我为什么脱离计划和目标？vv我采取过哪些纠正行为？我采取过哪些纠正行为？vv 我下一步的行动是什么？我下一步的行动是什么？ vv下一步行动如何符合目标？下一步行动如何符合目标？96国富经济研究院 2003 西尔斯案例：用客户管理技术获得客户忠诚西尔斯案例：用客户管理技术获得客户忠诚 案例案例 4-7：97国富经济研究院 2003 小结小结环境管理工具：如何充分利用执行过 程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具98国富经济研究院 2003 第五模块如何扮演有效的执行角色99国富经济研究院 2003 目录目录如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人100国富经济研究院 2003 如何扮演执行过程中的最高执行者 企业三层管理者的执行要素企业三层管理者的执行要素执行者的角色扮演执行者的角色扮演101国富经济研究院 2003 图图5-1：执行者的角色扮演：执行者的角色扮演102国富经济研究院 2003 最高管理者的双重角色：最高管理者的双重角色：vv决策与执行决策与执行vv授权与责任授权与责任103国富经济研究院 2003 图图5-2：执行角色图：执行角色图104国富经济研究院 2003 如何扮演执行过程中的最高执行者 集权与分权的逻辑与实践集权与分权的逻辑与实践部属的培育与启发部属的培育与启发105国富经济研究院 2003 生力啤酒案例：沟通制胜生力啤酒案例：沟通制胜案例案例 5-1：106国富经济研究院 2003 某教育公司案例：最高管理者的执行角色缺某教育公司案例：最高管理者的执行角色缺 失导致高层地震失导致高层地震案例案例 5-2：107国富经济研究院 2003 目录目录如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人108国富经济研究院 2003 如何扮演执行过程中的中层执行者vv中层执行者的基本心态与素质中层执行者的基本心态与素质vv中层执行者的坚凝与松散中层执行者的坚凝与松散vv中层执行能力的培育中层执行能力的培育109国富经济研究院 2003 某股份公司案例：中层松散导致的人事地震某股份公司案例：中层松散导致的人事地震 案例案例 5-3：110国富经济研究院 2003 目录目录如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人111国富经济研究院 2003 如何扮演执行过程中的直接执行人 vv现场执行的至关重要性现场执行的至关重要性vv直接执行人与执行现场直接执行人与执行现场vv执行基准与可执行性执行基准与可执行性112国富经济研究院 2003 如何扮演执行过程中的直接执行人 vv激发创造力与主动性激发创造力与主动性vv激发忠诚与能力激发忠诚与能力113国富经济研究院 2003 细节控制细节控制:vv天使在细节中，魔鬼在细节中天使在细节中，魔鬼在细节中vv 现场控制与自我控制现场控制与自我控制114国富经济研究院 2003 日本丰田案例：现场管理的经典日本丰田案例：现场管理的经典案例案例 5-4：115国富经济研究院 2003 美国航空航天局案例：现场管理的失误与美国航空航天局案例：现场管理的失误与 重大事故重大事故案例案例 5-5：116国富经济研究院 2003 小结小结如何扮演执行过程中的最高执行者如何扮演执行过程中的中层执行者如何扮演执行过程中的直接执行人117国富经济研究院 2003 第六模块如何构建有效的执行流程118国富经济研究院 2003 目录目录目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接119国富经济研究院 2003 目标体系的有效性和可执行性vv 集中集中 简约简约 阶梯阶梯 vv 避避 免免 追追 逐逐 太太 多多 只只 兔兔 子子120国富经济研究院 2003 目标的分解与执行：目标的分解与执行：vv确定关键目标确定关键目标vv选择优先事务选择优先事务vv进行核心规划进行核心规划vv识别主要因素识别主要因素vv传递简单信息传递简单信息vv草拟执行路线草拟执行路线vv强调现实措施强调现实措施vv进入评估程序进入评估程序121国富经济研究院 2003 图图6-1：多级目标的连锁法示意图：多级目标的连锁法示意图122国富经济研究院 2003 青岛钢铁案例：青岛钢铁案例：“五个日五个日”全控管理全控管理案例案例 6-1：123国富经济研究院 2003 目录目录目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接124国富经济研究院 2003 流程至上： 如何构建目标体系与战略设 计的连接 vv关键流程的选择关键流程的选择125国富经济研究院 2003 图图6-2：关键流程与非关键流程：关键流程与非关键流程126国富经济研究院 2003 流程至上： 如何构建目标体系与战略设 计的连接 vv战略设计与流程设计战略设计与流程设计vv流程优化与创新流程优化与创新127国富经济研究院 2003 图图6-3：流程优化示意图：流程优化示意图128国富经济研究院 2003 目录目录目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接129国富经济研究院 2003 战略流程设计与创新： 关键执行流程之一与人员流程、运营流程相结合与人员流程、运营流程相结合 战略计划制订的制订与评估战略计划制订的制订与评估 战略流程与盈利模式战略流程与盈利模式130国富经济研究院 2003 目录目录目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接131国富经济研究院 2003 战略流程设计与创新： 关键执行流程之一vv人力资源与战略需求的动态结合人力资源与战略需求的动态结合 132国富经济研究院 2003 发展型组织的人力资源体系：发展型组织的人力资源体系： 强调人才的发展型特点 强调激励约束的系统化原则 强调着眼于执行力的绩效管理超越学习型组织133国富经济研究院 2003 目录目录目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接134国富经济研究院 2003 运营流程的设计与创新： 关键执行流程之三将运营流程与人员将运营流程与人员/战略流程相结合战略流程相结合以客户为核心让各个部门协调起来以客户为核心让各个部门协调起来 运营系统的稳定与变革运营系统的稳定与变革135国富经济研究院 2003 宜家案例：全球成功的宝典宜家案例：全球成功的宝典案例案例 6-2：136国富经济研究院 2003 目录目录目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接137国富经济研究院 2003 图图6-4：整合能力图：整合能力图138国富经济研究院 2003 资源聚合能力：资源聚合能力：vv 资源聚合能力就是将人、财、物、技术等资源聚合能力就是将人、财、物、技术等 资源聚合、融合的能力。资源聚合、融合的能力。vv 从零到无限从零到无限139国富经济研究院 2003 日本案例：国家技术能力的聚合日本案例：国家技术能力的聚合案例案例 6-3：140国富经济研究院 2003 资源运作能力：资源运作能力：vv 就是把企业潜在或明确的每种资源通过就是把企业潜在或明确的每种资源通过一一 定的体制和方式进行有效的组合和相互作定的体制和方式进行有效的组合和相互作 用，使之产生有利于企业发展的结果。用，使之产生有利于企业发展的结果。141国富经济研究院 2003 资源创新能力：资源创新能力：vv 资源创新能力是企业一种重要的权力因素，资源创新能力是企业一种重要的权力因素， 主要是指企业创造新资源或使现有资源发主要是指企业创造新资源或使现有资源发 挥出超常潜能的能力。这就像人类的造血挥出超常潜能的能力。这就像人类的造血 功能一样。人类如果不能正常造血，人的功能一样。人类如果不能正常造血，人的 生命之源就会枯竭。生命之源就会枯竭。142国富经济研究院 2003 德隆案例：资本运作与资源整合德隆案例：资本运作与资源整合案例案例 6-4：143国富经济研究院 2003 小小 结结目标执行：如何构建有效的执行目标体系目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接144国富经济研究院 2003 第七模块如何把握科学的执行原理145国富经济研究院 2003 图图7-1：执行原理图：执行原理图146国富经济研究院 2003 目录目录短板原理：非28原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈147国富经济研究院 2003 短板原理：非28原则的100-1= 0 执行成功不是取决于大多数人如何，而执行成功不是取决于大多数人如何，而是极少数人如何是极少数人如何148国富经济研究院 2003 图图7-2：短板示意图：短板示意图 短板原理：非28原则的100-1= 0 149国富经济研究院 2003 短板原理：非28原则的100-1= 0 非关键环节的致命短板细节与短板150国富经济研究院 2003 铱星案例：忽略细节的致命错误铱星案例：忽略细节的致命错误案例案例 7-1：151国富经济研究院 2003 安然案例：非关键环节的断裂葬送庞大帝国安然案例：非关键环节的断裂葬送庞大帝国案例案例 7-2：152国富经济研究院 2003 目录目录短板原理：非短板原理：非28原则的原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈153国富经济研究院 2003 枪打出头鸟：枪打出头鸟：抓住第一人vv 不是抓住所有人，也不是大多数人，不是抓住所有人，也不是大多数人， 而是抓住第一人而是抓住第一人vv 车站排队故事的启示车站排队故事的启示154国富经济研究院 2003 第一原理：处于第一位置的微妙事件vv抓住第一件事抓住第一件事vv把握第一时间把握第一时间vv抢占第一位置抢占第一位置155国富经济研究院 2003 全聚德案例：全聚德案例：“第一服务第一服务”的奥秘的奥秘案例案例 7-3：156国富经济研究院 2003 方太案例：对于事件苗头的控制方太案例：对于事件苗头的控制案例案例 7-4：157国富经济研究院 2003 陕西康佳案例：关于禁烟的故事陕西康佳案例：关于禁烟的故事案例案例 7-5：158国富经济研究院 2003 目录目录短板原理：非短板原理：非28原则的原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈159国富经济研究院 2003 蜂王原理：领导者力量的影响vv领导力与执行领导力与执行vv有效领导力的影响有效领导力的影响vv权威与执行权威与执行vv强有力的领导与授权强有力的领导与授权160国富经济研究院 2003 目录目录短板原理：非短板原理：非28原则的原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈161国富经济研究院 2003 刺猬原理：直线而简单的结果vv狐狸与刺猬的故事狐狸与刺猬的故事vv刺猬理念刺猬理念vv简单是金简单是金162国富经济研究院 2003 德国案例：追求简单的原理德国案例：追求简单的原理案例案例 7-6：163国富经济研究院 2003 目录目录短板原理：非短板原理：非28原则的原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈164国富经济研究院 2003 点线原理：连点成线的一体化vv战略一体化原则战略一体化原则vv执行力量的均衡和协调执行力量的均衡和协调165国富经济研究院 2003 目录目录短板原理：非短板原理：非28原则的原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈166国富经济研究院 2003 渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈vv渔夫与蛇的故事渔夫与蛇的故事vv坚定的承诺与坚决的履行坚定的承诺与坚决的履行vv明确的承诺与准确的履行明确的承诺与准确的履行167国富经济研究院 2003 小结小结短板原理：非28原则的100-1= 0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈168国富经济研究院 2003 第八模块如何避开执行过程中的误区169国富经济研究院 2003 目录目录角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则170国富经济研究院 2003 角色误区：怎样才能不把别人当成自己不要把别人的位置当成自己的位置不要把别人的位置当成自己的位置不要把别人的理解力等同于自己的理解力不要把别人的理解力等同于自己的理解力不要以为自己做了就以为别人明白你做的了不要以为自己做了就以为别人明白你做的了171国富经济研究院 2003 方正案例：李汉生新政的结局方正案例：李汉生新政的结局案例案例 8-1：172国富经济研究院 2003 目录目录角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则173国富经济研究院 2003 思维误区： 怎样才能不把战略当成策略 战略与策略的重大区别特征战略与策略的重大区别特征战略与策略错位导致执行方向出现偏差战略与策略错位导致执行方向出现偏差战略与策略错位的三大类型战略与策略错位的三大类型174国富经济研究院 2003 第一种类型第一种类型:把长远盈利模式当成今天盈利的工具。把长远盈利模式当成今天盈利的工具。思维误区： 怎样才能不把战略当成策略 第一种类型第一种类型:把具有长远战略意义的技术当成今天可以把具有长远战略意义的技术当成今天可以产生效益的现实产品。产生效益的现实产品。 第一种类型第一种类型:战略工具当成了技术工具。战略工具当成了技术工具。175国富经济研究院 2003 某股份公司案例：战略与策略错位导致的某股份公司案例：战略与策略错位导致的 执行力薄弱执行力薄弱案例案例 8-2：176国富经济研究院 2003 目录目录角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则177国富经济研究院 2003 程序误区： 怎样才能不把过程当成结果vv重过程还是重结果重过程还是重结果vv运动不是一切运动不是一切vv结果与绩效结果与绩效178国富经济研究院 2003 某股份公司案例：追逐过程胜于结果的某股份公司案例：追逐过程胜于结果的 结局结局案例案例 8-3：179国富经济研究院 2003 目录目录角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则180国富经济研究院 2003 把经验当成知识往往是使成功变成把经验当成知识往往是使成功变成“失败失败之父之父”的枢纽的枢纽经验转移的误区经验固化的误区文化误区： 怎样才能不把经验当成知识181国富经济研究院 2003 目录目录角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则182国富经济研究院 2003 过程误区：怎样才能不把技巧当成原则执行权力的是一种不可打折扣的原则吗执行权力的是一种不可打折扣的原则吗权力分配的技巧与原则混为一团导致执行力权力分配的技巧与原则混为一团导致执行力混乱混乱把机构设置的技巧与原则混为一团，导致执把机构设置的技巧与原则混为一团，导致执行力分散行力分散183国富经济研究院 2003 某公司案例：空降兵的成败得失某公司案例：空降兵的成败得失案例案例 8-4：184国富经济研究院 2003 小结角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则185国富经济研究院 2003 第九模块如何进行执行评估的关键186国富经济研究院 2003 目录目录 选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估187国富经济研究院 2003 什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素选择优先执行项目选择优先执行项目选择评估对象 我的执行角色是什么我的执行角色是什么分派并联合个人贡献分派并联合个人贡献188国富经济研究院 2003 选择评估对象 我该怎么管理自己的执行时间我该怎么管理自己的执行时间把最终期限和需要交付的成果写入执把最终期限和需要交付的成果写入执 行文件中行文件中189国富经济研究院 2003 目录目录 选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估190国富经济研究院 2003 我在哪儿脱离了计划？我在哪儿脱离了计划？跟踪与期望值的偏差跟踪与期望值的偏差实施经常性评估 我为什么会脱离计划？我为什么会脱离计划？诊断执行进展中的根本障碍诊断执行进展中的根本障碍191国富经济研究院 2003 实施经常性评估 我采取过哪些纠正行动？我采取过哪些纠正行动？修改不适当的方法和工具修改不适当的方法和工具192国富经济研究院 2003 目录目录 选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估193国富经济研究院 2003 我如何为月度评估作准备？我如何为月度评估作准备？将个人准备工作标准化将个人准备工作标准化实施有效的执行评估 我们如何实施月度评估？我们如何实施月度评估？向事实和假设提出挑战向事实和假设提出挑战194国富经济研究院 2003 实施有效的执行评估 我们如何实施年度评估？我们如何实施年度评估？检查并改进集体行为检查并改进集体行为195国富经济研究院 2003 小结 选择评估对象 实施经常性评估 实施有效的执行评估196国富经济研究院 2003 谢 谢！197