*集团人才培养与员工培训规划集团人才培养与员工培训规划项目建议书项目建议书二零零八年三月二零零八年三月http:/www.fdcew.com/天马行空官方博客：http:/t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632重要说明重要说明本技术建议书为提交给上海*集团文件。本文件已经涉及到上海*集团的一些内部机密数据，并且充分展示了本咨询公司对上海*集团人力资源培训总体方案的深刻理解。本文件为机密文件，未经本咨询公司和上海*集团的同时许可，任何人不得以任何方式复制、传播、修改本文件。http:/www.fdcew.com/目目 录录 1 1、项目背景、项目背景 2 2、对项目需求的理解和分析、对项目需求的理解和分析 3 3、项目实施方法和预期成果、项目实施方法和预期成果 4 4、项目时间安排与项目小组成员、项目时间安排与项目小组成员 项目背景项目背景*集团的发展历程集团的发展历程*集团是一家以输变电工程及通信工程的设计、安装、检修、技术服务、企业投资、收购、兼并、资产管理为主要业务的综合性集团，具有国家电力工程施工总承包二级、上海市设备维修企业A2级等资质。注册资本1.46亿元，现有员工2000余人。*集团麾下的上海*建设（集团）有限公司及润汇公司、兴汇公司、奉捷公司、东缆公司等多家企业，是战斗在电力工程第一线的铁军。多年来，他们以“用心点亮新浦东”的精神，积极参与了众多大型市政工程的电力建设配套，打响了“*”品牌。这些企业用过硬的技术力量和诚信的经营态度赢得了市场的青睐和百姓的认可。集团坚持以战略发展为导向、以绩效管理为中心、以企业成长为龙头，联合多家关联企业形成了多种经营业务、多种投资结构相互促进，良性循环，协调发展的新格局，迅速向着“整合、优化、做实、做强”的方向迈进。项目背景集团业务环境项目背景集团业务环境我们国家的电力办三产绝大多数投资于与自身行业相关的产业，部分甚至直接投资于主业之中，从而使三产市场化的性质变味，关联企业的交易也排斥了合理的市场竞争，从而使得电力三产企业的市场竞争意识不浓，相应的市场竞争能力也比较弱。*集团作为上海市电力公司市东供电公司的三产企业，在其发展过程中也存在着同样的问题。随着电力企业改革的深入，电力企业与三产企业理清关系，进行主辅分离已经势在必行，目前市东供电公司和*公司已经在人员的劳动组织关系上进行了划分，下一步将进一步分离。市场竞争压力与人员能力的矛盾：市场竞争压力的加剧对人员提出了更高的要求，要求人员在提高市场竞争意识的同时，在专业能力和市场的运作能力方面都能有很大的提高，这对保证*集团的降低运作成本具备对外具备竞争性起到关键作用。企业发展与人才缺失的矛盾：如何确保*集团在企业发展的过程中，人力资源能够提供对应的符合*价值体系，能够为企业所用、所有的人才，对企业发展的成功与否至关重要。企业发展与人力资源管理制度缺失的矛盾：如何在与市东供电公司脱离后能够快速建立人力资源管理制度和管理流程，并在实施过程中能够逐步完善，将对保障企业人力资源科学管理，保障*集团战略的成功实施起到巨大作用。项目背景项目背景*集团面临的挑战集团面临的挑战 根据以上的分析，我们得出目前根据以上的分析，我们得出目前*集团在人力资源管理方面的主要面临的挑集团在人力资源管理方面的主要面临的挑战是战是企业的加速发展与人才缺失之间的矛盾企业的加速发展与人才缺失之间的矛盾，具体体现在以下三个方面：，具体体现在以下三个方面：http:/www.fdcew.com/目目 录录 1 1、项目背景、项目背景 2 2、对项目需求的理解和分析、对项目需求的理解和分析 3 3、项目实施方法和预期成果、项目实施方法和预期成果 4 4、项目时间安排与项目小组成员、项目时间安排与项目小组成员 我们认为项目的具体需求和目标是：我们认为项目的具体需求和目标是：对项目需求的理解和分析对项目需求的理解和分析培训目标培训目标与策略确定与策略确定核心人员核心人员教育培训教育培训计划计划人员教育人员教育培训实施培训实施保障保障梳理企业目前人员教育培训现状梳理企业目前人员教育培训现状构建培训体系，明确培养目标与策略构建培训体系，明确培养目标与策略结合结合*集团实际，梳理出切实可行的人集团实际，梳理出切实可行的人员培训管理系统以及核心人员应具备的员培训管理系统以及核心人员应具备的能力能力设计基于能力和员工发展的人员培训计设计基于能力和员工发展的人员培训计划划设计基于能力基础的员工职业发展体系设计基于能力基础的员工职业发展体系 梳理集团培训管理制度及培训资源梳理集团培训管理制度及培训资源对目前人员教育培训管理系统中的流程对目前人员教育培训管理系统中的流程进行优化整合进行优化整合构建构建*集团培训管理平台集团培训管理平台咨询项目目标咨询项目目标理清理清*集团的人员培训集团的人员培训策略和改进方向，界策略和改进方向，界定集团人员培训工作定集团人员培训工作的关注重点的关注重点人员培训计划将按照人员培训计划将按照*公司业务重心界定公司业务重心界定基本培训人员类别，基本培训人员类别，并分类进行培训计划并分类进行培训计划的设计的设计人员教育培训实施保障人员教育培训实施保障包括培训设施配备，包括培训设施配备，培训绩效评估体系，培训绩效评估体系，培训流程体系的设计培训流程体系的设计与运用，培训实施的与运用，培训实施的方法与流程等，以提方法与流程等，以提高集团人员培训的综高集团人员培训的综合运营效率合运营效率对项目需求的理解和分析对项目需求的理解和分析 人员培训管理策略人员培训管理策略中层管理人员培中层管理人员培训计划训计划专业技术人员专业技术人员培训计划培训计划一般员工培训一般员工培训计划计划培训实施保障培训实施保障人人员员教教育育培培训训计计划划 根据我们对根据我们对*集团的咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们理集团的咨询需求的理解和我们的项目实施经验，我们理解解*集团项目的研究范围如下：集团项目的研究范围如下：优秀人才培养计优秀人才培养计划划 研究范围研究范围全集团包括集团及二级公司的中层管理人员以电力施工企业为主的专业技术人员以集团内的基层人员为主集团培训运营系统培训管理制度培训资源进入集团层面公司为整个集团进行统一的工程技术管理的相关技术人员 说明说明 构建中层管理人员培训课程体系及三年的分解培训实施计划，本咨询公司协助实施 构建*公司优秀人才库制度，培训课程体系及三年的分解培训实施计划，本咨询公司协助实施 以专业技术人员为试点设计职业发展通路，培训课程体系及三年的分解培训实施计划 设计一般员工的职业素养提升方案，培训课程体系及三年的分解培训实施计划 对现有培训保障资源进行梳理和再设计，以有效保障企业培训的实施和人员培养规划的实现 公司战略路径分析，明确各类核心人才的能力要求，制定人才培养战略规划纲要。第一，以公司的战略为导向。培训的基本出发点是为战略服务，是为了战略目标的达成。所以，我们将把培训规划的设计置于*集团发展战略下系统思考。第二，以能力建设为导向。国网公司与上海电力在十一五教育培训规划中都提出了要建立基于岗位能力素质模型的培训标准体系的目标，我们将依上述要求，梳理*集团的岗位能力要求，并将此作为培训规划的依据。第三，以IS010015为标准。本咨询公司公司有着丰富为大型国有企业服务的经验，并按照IS010015的标准要求建立了培训各个环节的流程。我们将在这个标准的指导下，在培训规划中，引入ISO10015企业培训国际标准的思想，逐步建立起与*集团所处的成长阶段相适应的新的培训规划，解决公司在员工培训方面所面临的一系列问题。我们认为围绕该目标，我们认为围绕该目标，*集团员工培训规划的制订将遵循如下原则：集团员工培训规划的制订将遵循如下原则：对项目需求的理解和分析对项目需求的理解和分析目目 录录 1 1、项目背景、项目背景 2 2、对项目需求的理解和分析、对项目需求的理解和分析 3 3、项目思路及实施方法、项目思路及实施方法 4 4、项目时间安排与项目小组成员、项目时间安排与项目小组成员 项目技术路线图项目技术路线图战略性培训规划的系统解决方案企业使命企业愿景企业（业务）战略外部产业因素内部资源与能力因素机制线能力线资源保障分析制度保障分析保障机制存在的主要问题能力要求能力状况分析能力方面存在的主要差距行动计划方案提升能力优势问问题题 + +问问题题解解决决目目标标+ +实实现现手手段段战略举措选择培训规划目标概括项目关键步骤项目关键步骤阶段阶段2 2阶段阶段1 1阶段阶段5 5阶段阶段4 42、培训现状及需求调查与分析4、培训管理体系的设计5、各类人员未来三年培养实施计划1、项目计划和启动阶段阶段6 66、规划实施及后续跟踪阶段阶段3 33、梳理核心人员胜任能力清单整个项目实施，我们将分为六个阶段：1、项目计划和启动项目计划和启动在此步骤中，与公司高层领导初步接触，双方形成对咨询项目的基本认识（项目具体目标、工作重点、时间计划）。我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：l公司报告/组织结构/工作标准等l高层访谈l项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息组织结构/职位说明书培训管理制度其他人力资源制度等经确认的培训规划的目标形成项目工作计划详表工作步骤工作步骤交付成果交付成果1.公司高层领导进行交流沟通。2.确定项目具体内容及工作重点3.双方共同编制项目工作计划，明确项目开展的总体阶段划分及各项工作的具体进度。4.双方共同成立项目工作团队，并进行分工。工作方法工作方法项目关键步骤项目关键步骤2、培训现状及需求调查与分析培训现状及需求调查与分析在此步骤中，我们将首先了解贵公司的愿景、价值观和战略目标。通过对公司高层领导的访谈，我们将了解公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略和培训管理体系。调查评估内容包括：我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：l公司报告/组织结构/工作标准等l高层访谈l项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息l组织结构/职位说明书l培训管理制度l其他人力资源制度等培训规划与流程我们计划对目前的培训体系进行全方位的了解，并对其同其他人力资源管理体系的匹配程度尽心个评估，特别是同人才培养、人力规划、素质能力的匹配来评估，并做出建议。*集团培训管理体系现状分析工作模块工作模块 交付成果交付成果 1.访谈2.第二手资料收集和分析工作方法工作方法 项目关键步骤项目关键步骤3、梳理核心人员胜任能力清单梳理核心人员胜任能力清单在此步骤中，我们将首先对项目范围设及的人员进行岗位族群和层级细分。我们将对集团战略进行分析，明确战略路径与战略举措，明确工程公司的战略成功的关键因素，并将其分解为各类核心人才的能力要求。然后，我们将对各类人才的职务与岗位职责进行澄清和确认，在此过程中，我们将会明确其担负起岗位职责的关键成功因素，并梳理出对其的能力要求。在这个过程中，我们将根据需求探讨的结果，结合对贵公司业务和人力资源管理的理解，并针对实地访谈和调研问卷验证的结果，共同确定适用于培训发展的能力的具体框架。各类人员能力清单（包括战略能力、岗位能力及职业能力）能力现状分析工作模块工作模块 交付成果交付成果 1.访谈2.问卷调研3.能力清单4.研讨会工作方法工作方法 项目关键步骤项目关键步骤*集团各类人员能力清单集团各类人员能力清单 培训管理培训管理 绩效管理绩效管理 人力资源人力资源规划规划能力评估能力评估职业生涯职业生涯规划规划企企业业战战略略 依据员工职业发展需要确定培训需求 依据能力差距分析确定培训需求 依据绩效考核结果确定培训需求 依据人力规划和能力要求确定培训需求梳理能力清单梳理能力清单 我们将梳理我们将梳理*集团对人员的能力要求，通过这些能力将公司的策略和集团对人员的能力要求，通过这些能力将公司的策略和关键岗位的成功因素连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人关键岗位的成功因素连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源培训管理。力资源培训管理。岗位胜任能力岗位胜任能力战略胜任能力战略胜任能力使命、远景、战略使命、远景、战略 职业胜任能力职业胜任能力l企业的使命、远景、战略将直接影响对员工的能力要求。l岗位胜任能力包括与层级相关的管理能力以及与职位相关专业能力的相关能力项。l基于战略分解的战略胜任能力是公司为执行其发展战略所特有的能力，是公司的竞争优势之所在。l职业胜任能力来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化。职业胜任能力将以企业的核心价值观和文化为主旨，并潜移默化人员的行为，它适用于公司所有部门和层级。梳理能力清单梳理能力清单 我们将运用的我们将运用的360度评价及专业的能力测评工具（公文筐及人格测度评价及专业的能力测评工具（公文筐及人格测试）进行能力测评，得到各能力在重要性与现有技能两个维度上的分布试）进行能力测评，得到各能力在重要性与现有技能两个维度上的分布情况，对培训需求进行分析，并作为规划的依据。情况，对培训需求进行分析，并作为规划的依据。 能力测评结果能力测评结果 示例示例能力差距能力差距能力差距分析能力差距分析4、培训管理体系的构建培训管理体系的构建我们将根据*公司的管理现状判定企业所处的培训管理阶段，近而根据不同阶段的特点针对性的设计企业的培训管理体系。l未来三年支持体系建设重点l未来三年培训重点分解l未来三年培训方向界定以期将培训规划在执行层面上更具有可行性。*公司未来三年培训管理体系构建设计工作步骤工作步骤 交付成果交付成果1.访谈2.参考同行业培训管理最佳实践3.内部研讨会工作方法工作方法 项目关键步骤项目关键步骤http:/www.fdcew.com/企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段规范后期和精细期规范后期和精细期整合后期或规范期整合后期或规范期整合期或规范初期整合期或规范初期创业期或整合初期创业期或整合初期精细发展精细发展资源建设资源建设引入课程引入课程了解学习了解学习 根据企业的生命周期中不同时期所表现出来的企业管理特征界定企根据企业的生命周期中不同时期所表现出来的企业管理特征界定企业培训管理的不同阶段，根据不同阶段表现出来的培训特点和存在的问业培训管理的不同阶段，根据不同阶段表现出来的培训特点和存在的问题，设计题，设计阶段性的培训管理体系构建策略。阶段性的培训管理体系构建策略。 根据企业所处的相应培训管理阶段，设计和构建相应的培训管理策略。根据企业所处的相应培训管理阶段，设计和构建相应的培训管理策略。体系建设体系建设 发展方向发展方向培训重点培训重点培训管理体系的培训管理体系的构建构建其他支持流程其他支持流程和系统和系统 培训管理体系构建培训管理体系构建5、各类人员培养实施计划各类人员培养实施计划我们将根据人员能力状况以及未来三年企业的培训管理体系构建的设计分别制订未来三年培训实施计划，具体包括：l未来三年培训具体目标以及每一年的培训重点l未来三年培训的课程l未来三年培训的建议形式l未来三年的培训时间安排建议以期将培训规划在执行层面上更具有可行性。中层管理人员培训实施计划优秀人才培训实施计划专业技术人员培训实施计划一般人员培训实施计划工作步骤工作步骤 交付成果交付成果1.访谈2.参考同行业培训管理最佳实践3.内部研讨会工作方法工作方法 项目关键步骤项目关键步骤 中层管理人员培养途径中层管理人员培养途径课程培训课程培训参与高层会议参与高层会议轮岗培养轮岗培养上级领导（导师）培养上级领导（导师）培养 对于中层管理人员的培养应是系统的，多种途径并行的。根据我们的经验对于中层管理人员的培养应是系统的，多种途径并行的。根据我们的经验对于中层管理人员可以采取定培养方向、定培养联系人，定到岗到人的具体培对于中层管理人员可以采取定培养方向、定培养联系人，定到岗到人的具体培养措施。养措施。中层管理人员的培养中层管理人员的培养筛选优秀人才筛选优秀人才优秀人才优秀人才培养计划培养计划出库，选拔使用出库，选拔使用岗位绩效考核优秀储备人才筛选管理办法优秀人才素质能力清单优秀人才入库筛选体系优秀人才入库筛选体系优秀人才出库考核体系优秀人才出库考核体系岗位绩效考核优秀人才出库管理办法360度评议进入优秀人才库进入优秀人才库进行培养进行培养 建议建议*集团完善优秀人才库，完善优秀人才的筛选、培训及出库评价体系。集团完善优秀人才库，完善优秀人才的筛选、培训及出库评价体系。通过构建优秀人才选拔平台，促进优秀人才的能力素质的持续提升和改进，为集通过构建优秀人才选拔平台，促进优秀人才的能力素质的持续提升和改进，为集团发展进行战略性人才储备。团发展进行战略性人才储备。优秀人才的培养优秀人才的培养优优秀秀人人才才培训体系培训体系优秀人才培养计划 建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助专业技术人员：做个人规建立以能力为导向的职业生涯发展体系能够帮助专业技术人员：做个人规划，寻找出提升能力的机会，并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己划，寻找出提升能力的机会，并且能够提供有效的资源让员工计划和管理自己的职涯规划。的职涯规划。职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是一种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。通常员工在每个岗位上进行学习，积累经验是最好的发展方式，此处所讲的“发展”是指通过岗位任用，承担工作任务来检验和加强员工的能力，以准备承担更高的职责。设计职业发展道路可能更加关注员工的能力在深度和广度上的发展。职业发展体系在人才管理中扮演了重要的角色。职业发展体系在员工发展的方面扮演了重要的角色。通过系统计划的职业发展道路可以帮助员工扬长避短，为公司的未来发展提供人才储备。 职业发展体系与能力的联结职业发展体系与能力的联结专业技术人员培养计划专业技术人员培养计划职业发展职业发展通路通路l 对职位进行能力要求对职位进行能力要求能力模型能力模型职位描述职位描述l 详细的职位描述详细的职位描述l 运用清晰，简单的方运用清晰，简单的方法提升新的能力法提升新的能力岗岗位位胜胜任任能能力力战略胜战略胜任能力任能力使使命命、远远景景、战战略略 职职业业胜胜任任能能力力 对于员工而言，长期的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。对于员工而言，长期的职业发展道路可以采取四种可能的方式。详见下图。为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰的目标。我为员工挑选合适的发展方式的前提是有为满足某些特定的需求的清晰的目标。我们将根据们将根据*专业技术人员的个人发展意愿，设计其横向与纵向发展路径。专业技术人员的个人发展意愿，设计其横向与纵向发展路径。拓展职能的广度拓展职能的广度 成为总经理成为总经理 成为专家成为专家跨职能的职责发展跨职能的职责发展新的业务单元新的业务单元相同的业务单元相同的业务单元相同的职能领域相同的职能领域新的职能领域新的职能领域专业技术人员培养计划专业技术人员培养计划SAMPLE一般管理人员技术人员中级管理人员经营者中级技术人员高级技术人员行政管理人员晋升通道合格员工高级技师技师技术工人新进员工技能人员晋升通道技术管理人员晋升通道专业技术人员培养计划专业技术人员培养计划6、后续实施的监控与跟踪后续实施的监控与跟踪在本期项目设计方案的实施过程中，我们将全程监控整个过程，并对其中出现的问题给予专业建议和指导。本咨询公司教育将在实施和推展过程中协助做好沟通工作，以及对实施过程中发生的问题给予专业性指导。本咨询公司教育将协助*集团具体培训计划的实施开展工作。设计方案完善建议实施中的过程管理工作模块工作模块 交付成果交付成果1.研讨会2.过程管理工作方法工作方法 项目关键步骤项目关键步骤 在项目的后期实施过程中，本咨询公司教育将以多年的培训实施经验为在项目的后期实施过程中，本咨询公司教育将以多年的培训实施经验为*的培的培训实施提供建议并协助其实施。本咨询公司教育在培训中引入训实施提供建议并协助其实施。本咨询公司教育在培训中引入ISO10015ISO10015企业培训国企业培训国际标准，规范培训流程管理，加强需求分析、计划制定、组织实施和效果评估等全际标准，规范培训流程管理，加强需求分析、计划制定、组织实施和效果评估等全过程管理，增强培训效果，提高培训质量。过程管理，增强培训效果，提高培训质量。1、确定培训需求3、提供培训4、评价培训结果2、设计策划培训监 视立体化的动态培训管理过程的量化与可操作性后续的监控与跟踪后续的监控与跟踪目目 录录 1 1、项目背景、项目背景 2 2、对项目需求的理解和分析、对项目需求的理解和分析 3 3、项目实施方法和预期成果、项目实施方法和预期成果 4 4、项目时间安排与项目小组成员、项目时间安排与项目小组成员 1.项目计划和项目计划和启动启动1.1就项目初步计划与公司高层领导进行交流沟通1.2对项目初步计划进行修订，确定项目具体内容及工作重点1.3共同成立项目工作团队1.4编制项目工作计划 2.培训现状及培训现状及需求调查与分需求调查与分析析2.1企业资料收集、整理2.2企业访谈2.3企业调研2.4企业现状的分析4.培训管理体系培训管理体系设计设计4.1*培训管理发展阶段界定4.2*未来三年培训管理体系构建设计5.各类人员培各类人员培养实施计划养实施计划5.1年度目标的分解计划5.2实施计划进度安排5.3各类人员具体实施计划1周周2周周3周周2周周7周周3.梳理胜任能梳理胜任能力清单力清单3.1设计战略胜任能力3.2设计岗位胜任能力3.3设计职业胜任能力3.4对试点岗位进行测评后续后续实施实施的监的监控与控与跟踪跟踪 本项目计划在本项目计划在1414周内完成周内完成项目时间安排项目时间安排http:/www.fdcew.com/未来两周工作安排未来两周工作安排工作内容工作内容责任人责任人时间安排时间安排*相关资料收集（详见*集团咨询项目内部资料收集清单一）*项目组3月612日资料分析、整理本咨询公司项目组3月1317日设计访谈提纲及访谈实施计划*项目组、本咨询公司项目组3月173月20日访谈提纲及访谈实施计划讨论、确定*项目组、本咨询公司项目组3月21日（第一次项目小组会议）高层指导委员会高层指导委员会 *领导领导 本咨询公司咨询公司领导本咨询公司咨询公司领导咨询顾问咨询顾问本咨询公司项目小组本咨询公司项目小组 高级咨询顾问高级咨询顾问 咨询顾问、工作人员咨询顾问、工作人员*集团项目小组集团项目小组 由领导委员会指定的管理由领导委员会指定的管理 人员，主要是各部门领导人员，主要是各部门领导批准项目实施计划和方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获准的项目能够顺利实施总体把握项目的方向与进程协调委员会和项目小组的工作制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与咨询项目小组协同合作协助咨询项目小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作项目小组项目小组姓姓 名名所在部门所在部门职务、职称职务、职称在本项目的职务在本项目的职务项目小组成员项目小组成员谢谢！谢谢！