系统集成项目管理工程师-案例分析考试目标通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。考试要求（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具（3）熟悉信息化知识（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求（6）了解信息安全知识与安全管理体系（7）了解信息系统工程监理知识（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。考试科目设置（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。要求具有扎实的理论知识信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、项目管理师职业道德、专业英语等具有丰富的实践经验分析问题和解决问题的能力要具有一定的写作水平系统集成项目管理工程师案例分析项目启动项目管理计划项目实施项目监督与控制项目收尾示例1阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。示例问题1150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。问题2200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。问题3400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。注意事项1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？4运用9大知识领域相关内容解决问题5理论结合实际（除非题目中特殊指定）问题1考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理项目经理选择是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。项目经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力项目经理选择开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。管理技术身兼数职程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。M对软件子项目监控力度不够。项目团队人员选择、项目团队建设。问题2解决问题1内出现的问题管理知识不足培训资源超负荷放弃编程M缺乏监控高层加强监控问题3需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队；问题1缺乏项目管理的能力和经验。身兼数职，资源超负荷。没有进入管理角色，考虑问题层面没有转换，只关注编程工作，疏于项目的管理。M缺乏对小张缺乏监管和培训。问题2制定岗位职责的标准和要求，选择合适的项目经理人选。评估小张的工作，解决超负荷的问题，资源平衡。找人替代小张的编程工作。明确要求，促使尽快角色转换。培训。加强监管。考察点人力资源管理的过程和实际项目中的实施方法。角色识别、责任分配、人员负荷均衡；人员安排、使用的过程；项目团队的角色构成、团队组建、团队建设、团队管理的方法等内容。示例2阅读一下关于变更的叙述，回答问题正在实施的系统集成项目出现如下情况：一个系统用户向认识的开发人员抱怨一项功能问题，并表示希望修改。于是，开发人员直接修改软件，解决了该功能问题。1存在哪些问题？2导致什么样的后果3说明配置管理中完整的变更处理过程注意事项1题目说明中指定了题目的范围。2问题？3解决问题？问题1考察变更过程和有效的变更控制。一个用户抱怨，开发人员修改程序没有提出书面变更申请，无记录没有经过CCB分析与评估无版本管理修改后未验证没有与其他项目干系人沟通问题2无记录的变更请求，无法追溯，对整体情况变化失去把握和控制。变更没有进行分析和评估，导致后期工作不一致等问题，可能会引起进度、成本、质量等问题。无版本管理，问题无法复原。变更未验证，无法确认是否正确实现，可能会对其他部分造成连带影响。未沟通，造成项目干系人工作之间不一致，影响整体质量。问题3配置管理中变更处理流程变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档；示例3试题一试题一（25分）阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。说明说明某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。示例3在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日2月5日需求分析2）2月6日3月26日系统设计和软件设计3）3月27日5月10日编码4）5月11日5月30日系统内部测试2、综合布线2月20日4月20日完成调研和布线示例33、网络子系统4月21日5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。示例3问题问题1（4分）请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。问题问题2（9分）请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。问题问题3（12分）请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。问题1进度管理。进度滞后销售部没有让软件部尽早参与项目早期工作。销售人员过度承诺。项目经理缺乏管理经验，角色转换不完全。资源超负荷，资源使用不足。缺乏管理经验导致进度安排问题。进度安排过于理想化，缺乏评审，未考虑到节假日问题2调整进度申请新资源（增加系统设计人员）赶工、并行（加班、设计开发并行）压缩编码时间调整原进度计划，以适应实际情况学习项目管理，加大监管，对项目阶段交付物及时检查，以避免返工等问题。加强沟通，争取客户对范围、需求、设计等确认，以减少变更。问题3活动定义；活动排序；活动资源估计；活动历时估计；制定进度计划；进度控制；项目活动历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。非关键活动的压缩与关键活动的进度压缩；最佳进度等问题。示例4阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。说明说明一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。问题问题1（8分）请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。问题问题2（5分）根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。示例4问题问题3（12分）对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？问题1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843问题2问题31效率低，进度拖延，投入超前2效率低，进度拖延，成本与支出类似3成本效率低，进度提前，成本支出与预算类似4效率高，进度提前，投入滞后示例5阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明说明老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。示例5问题问题1（5分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。问题问题2（15分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。问题问题3（5分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？分析项目沟通管理用户与开发商团队与管理层开发团队内部开发商与供货商开发商与分包商问题1老张知道成员抱怨，沟通不足，希望改善。没有分析原因，没有了解成员对沟通的需求，没有分析沟通风格。开会缺乏效率，缺乏明确高效的会议流程，会议目的、议程、职责不清晰，没有清晰的会议记录，缺乏对会议缺乏控制。没有对冲突进行管理。沟通方式单调。会议缺乏必要的行动。问题2提高会议效率制定例会制度放弃可开可不开的会议明确会议目的和期望的结果发布会议通知明确规则记录、总结后勤保障问题3其他沟通措施加强沟通需求和沟通风格分析，因人而异：分析型、实践型、表现型、理想型。增加沟通渠道和方法。非正式沟通加强。正式沟通记录、采取措施保证实施沟通模板。注意内部培养团结的氛围，提高冲突管理的能力。加强自身管理能力提高。示例6示例6问题1缺乏项目整体管理。缺乏项目干系人之间的沟通。变更管理缺乏流程规范。变更请求提出未经过CCB分析与评估修改中未注意版本管理完成后未集成测试验证变更结果缺乏接口测试和集成测试。缺乏配置管理，缺乏版本管理。问题2配置管理主要工作制定计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制等。问题3补救措施完整的配置管理流程（提交、评估、确认、影响分析等）针对目前系统建立和调整基线。梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。加强测试、加强整体版本管理梳理配置项和各历史版本。与客户沟通，变更及时通知相关干系人。示例7合同管理项目范围管理小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目范围说明书。甲方有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任项目甲方经理。在项目实施过程中，有时甲方财务部提出变更需求，有时甲方销售部提出变更需求，有时这些需求是矛盾的。示例7面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种情况，项目完成看来遥遥无期。问题1合同过于简单，没有就具体工作形成清晰条款项目范围说明书未得到客户认可信息中心主任兼职缺乏有效的变更流程乙方对项目干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息来源，范围定义不准确不到位。甲方没有对各部门的需求变更统一组织缺乏变更接受/拒绝原则问题2合同谈判阶段明确的SOW和细化的合同条款；明确权利和义务，特别是变更问题；促使双方对合同理解的一致性、无歧异。计划阶段制定范围管理计划；详细范围说明书；WBS执行阶段加强对阶段性成果的评审；客户确认项目范围；梳理沟通渠道；对WBS实现跟踪和记录；示例8时间管理示例9某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。示例9时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。示例9但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。示例9问题问题1在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？问题问题2实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？问题问题3在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？示例9加强沟通，提高项目优先级，争取其他部门的配合和支持；从现有资源和实际情况出发，优化网络图，通过赶工和并行工作压缩进度；调配非关键路径的资源用于关键路径；部分内容采用外包或外购的方式；增加资源，选派有经验的员工参加工作；加强项目全程监控（外包、外购）示例9当前B为职能式组织结构，应改为矩阵式；项目下阶段人员提前进入，项目经理参与售前，销售经理参与项目加强沟通协调，做好各阶段的交接工作；委托分包给当地有资质的集成商，招聘当地员工，尽量当地采购，压缩差旅成本（飞机改为火车），使用网络等虚拟远程沟通等手段；示例9与客户继续沟通，了解客户对项目进展情况的反映，维护客户关系；参加例会，实时了解项目进度；参与可能变更的前期的评审；示例10阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。示例10系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：示例10你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。示例10听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。示例10问题问题1（12分）分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？问题问题2（8分）分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？问题问题3（5分）分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？示例10问题1B公司内部管理问题，缺乏监管；B很少参与与客户进行直接沟通；缺乏现场管理规范或执行不严格；总包商与分包商责任分的不清楚；客户获得信息失真，总包商夸大问题，推卸责任；项目监理工作不到位；客户缺乏资金，管理水平一般；交接不到位；示例10问题2承建方从思想要认识到与监理方为共同项目目标而工作而不是对立关系；双方都采用项目管理的方法；中间成果评审；周期性沟通；突发事件及时协调处理；示例10问题3干系人分析，调研各集成商的沟通需求；发挥总包商牵头作用和监理的作用；制定明确的资源日历；解决冲突，干系人期望值的冲突，资源冲突；规范项目管理制度并执行；采用项目信息管理系统；示例11阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。示例11问题问题1请简要说明发生上述情况的可能原因。问题问题2简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题问题3请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。示例11问题1单位缺乏对项目的统一管理；副总裁承揽的更重要的项目，优先级别高；可能由于项目绩效不好，失去了单位的支持；项目经理忽视单位内部竞争性项目带来的风险；项目重要干系人出现问题；示例11问题2如果项目经理希望继续推进该项目，该怎么办?评估项目，如认为可行，向领导汇报、说服和沟通，争取资源的支持，特别是人力资源的支持。目前，项目的基本情况是完成了90%的编程和测试任务。如果要继续推进，最理想的办法是与副总裁沟通，把调走的人员调回来。或两个项目共用人员，采用赶工和加班的形式完成未完成的任务。示例12A公司是一家中小型系统集成公司，在06年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，公司副总裁张某授权销售部林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，招集公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划做了部署。随后在投标前3天今天的投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前项目使用中存在问题，必须更换，随后修改了技术方案。示例12最后A公司中标并与客户签署了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交的实施部门，由他们负责项目的执行和验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现，由于项目前期自己没有介入，许多前期的事情不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中存在一些问题，主要有：方案遗漏了一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，在项目工期、系统功能和售后方面存在过度承诺的现象。示例12于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍时按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A公司中，类似现象多次发生。1针对描述，分析A公司在项目管理中问题2针对A公司问题，提出补救措施3针对现状，结合实际经验，就A公司项目管理工作提出建议示例12问题：前期没有实施部门参与组织过程资产更新有问题（没有做好经验教训的收集）缺乏完善的内部评审机制或执行不力软件开发不规范变更管理不规范沟通存在问题公司项目管理体系不规范或执行不好示例12补救和改进措施改进组织形式，明确项目团队与职能部门的协作关系；做好项目经验、教训归纳收集工作；建立实施质量评审机制；建立和加强项目变更管理机制；加强沟通；加强对项目人员或相关人员的培训；示例13D公司是一家系统集成商，章某是公司一名高级项目经理，现在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责，章某很快找到负责综合布线和网络工程的项目经理，而负责软件开发一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有PM人手不够，章某建议从在公司2年以上业务骨干中选拔项目经理，李某被选中负责软件开发PM。示例13在项目初期，依照公司规定，李某带领项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目进一步展开，项目成员增加，李某在项目管理方面遇到很多问题，他领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员从没齐过，甚至李某都忙于自己的模块迟到，大家向李某汇报成本和进度往往言过其实，知道李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。示例13问题分析情况出现的原因高级经理如何指导李某作为项目经理要承担的角色？要成为合格项目经理要具备什么技能与知识示例13问题兼职；缺乏管理经验；培训；多监控；注意资源负荷问题；沟通机制不健全；缺乏有效的项目绩效管理机制；示例13如何指导：明确李某职责，帮助其向PM角色转换；参加周例会，及时发现问题，予以指导；对李某加强项目管理方面指导和培训；加强日常监管；针对子项目存在的问题，及时提出纠正措施；从整体层面进行各子项目计划和协调；示例14示例14该题涉及到时间管理、进度压缩、监控项目进度所用到的工具和技术。示例14示例14问题1明确定义项目分解结构；采用类比估算法；移动接入，联系业界专家，德尔菲估算法；对WBS细化后，根据历史数据采用参数估算或三点估算；示例14问题2与客户沟通，梳理关键业务，采用增量法，先完成关键需求，再分步交付；制定合理可行的技术方案，某些不熟悉的内容可以采用外包；定义清晰模块接口，并行工作；明确目标，知道责任和奖惩机制，提高绩效；必要时采用赶工法；示例14问题3制定出活动网络图，完成项目进度计划；确立里程碑，建立有效评审机制；建立对项目工作的监督和测量机制；对发现的问题，及时纠正，有效变更管理；采用有效的项目管理工具，提高工作效率；示例15阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。示例15【问题问题1】（9分）分）请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？【问题问题2】（7分）分）请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？【问题问题3】（9分）分）请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？考察点合同管理、项目管理控制和项目沟通的基本内合同管理、项目管理控制和项目沟通的基本内容和方法。容和方法。存在问题合同中缺乏验收标准、验收流程、验收时间、合同中缺乏验收标准、验收流程、验收时间、不同阶段的可交付物等问题的规定，或有规定不同阶段的可交付物等问题的规定，或有规定没有按规定执行；没有按规定执行；项目沟通有问题，对干系人信息分发不够；项目沟通有问题，对干系人信息分发不够；客户不签字、客户情绪问题，可能担心质量；客户不签字、客户情绪问题，可能担心质量；缺乏阶段性验收；缺乏阶段性验收；多次提出相同问题说明变更有问题，缺乏过程多次提出相同问题说明变更有问题，缺乏过程记录、客户签字确认；记录、客户签字确认；问题1合同合同缺乏产品功能和交付物的清晰描述；缺乏验收标缺乏产品功能和交付物的清晰描述；缺乏验收标准、流程规范；对客户缺乏售后承诺；准、流程规范；对客户缺乏售后承诺；实施过程控制实施过程控制客户不了解绩效情况；客户没有对阶段性成果签客户不了解绩效情况；客户没有对阶段性成果签字确认；字确认；客户担心售后服务客户担心售后服务合作氛围问题，缺乏良好的沟通管理机制合作氛围问题，缺乏良好的沟通管理机制客户对质量担心，怕担责任；问题2与客户就验收标准和验收流程达成共识；与客户就验收标准和验收流程达成共识；让客户了解项目已经完成程度，并签字确认；让客户了解项目已经完成程度，并签字确认；向客户提出明确的服务承诺，打消客户顾虑；向客户提出明确的服务承诺，打消客户顾虑；提高与客户相处技巧，努力促成良好的合作氛提高与客户相处技巧，努力促成良好的合作氛围；围；问题3合同中要规定正式验收标准、验收步骤、验收合同中要规定正式验收标准、验收步骤、验收流程、运维服务承诺等内容，并且要按规定的流程、运维服务承诺等内容，并且要按规定的标准实现；标准实现；加强变更控制；加强变更控制；加强与客户的沟通管理，及时向客户发布绩效加强与客户的沟通管理，及时向客户发布绩效信息，让客户了解项目实际进展情况。对阶段信息，让客户了解项目实际进展情况。对阶段性成果评审并让客户签字，文档齐全、规范；性成果评审并让客户签字，文档齐全、规范；注重使用沟通的一些软技巧，促成良好的工作注重使用沟通的一些软技巧，促成良好的工作氛围；氛围；示例16试题一（试题一（25分）分）阅读下列说明，回答问题阅读下列说明，回答问题1至问题至问题3。将解答填入答。将解答填入答题纸的对应栏内。题纸的对应栏内。某公司钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工某公司钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，为了调动型的，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如大家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额；，并分别公布了具体的奖励数额；在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于公司单位领导属于由于公司单位领导属于X型型管理风格，很多餐票都不管理风格，很多餐票都不予报销。予报销。示例16而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统之后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。唱一和，钱某有苦难言。示例16问题问题1（6分）分）请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。问题问题2（12分）分）针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设？如何运用自己的行团队建设？如何运用自己的Y型管理风格型管理风格有效地管理项目？有效地管理项目？问题问题3（7分）分）请用请用200字以内文字叙述钱某的单位及钱某字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。系。示例16问题问题1由于采用了新架构，项目团队中缺乏相应的人力由于采用了新架构，项目团队中缺乏相应的人力资源，资源匮乏；资源，资源匮乏；通过奖励的方式激励团队，但是事后没有兑现，通过奖励的方式激励团队，但是事后没有兑现，导致团队内部团结出现问题，项目经理威信下降；导致团队内部团结出现问题，项目经理威信下降；由于由于Y型管理固有缺点，对于团队成员工作的管理型管理固有缺点，对于团队成员工作的管理和控制方面有一定的缺陷，要因项目的不同阶段和控制方面有一定的缺陷，要因项目的不同阶段而异，不能简单的用而异，不能简单的用X或或Y型控制；型控制；示例16问题问题2针对系统架构人员的资源匮乏，可以通过谈判或针对系统架构人员的资源匮乏，可以通过谈判或招募的方式获得相应的人力资源；招募的方式获得相应的人力资源；对于项目的奖励，可以分阶段落实，与阶段性的对于项目的奖励，可以分阶段落实，与阶段性的成果挂钩，这样使承诺能兑现，提高团队信任感成果挂钩，这样使承诺能兑现，提高团队信任感和凝聚力，保持高昂的士气；和凝聚力，保持高昂的士气；多争取资源，团队内进行授权、鼓励等措施，激多争取资源，团队内进行授权、鼓励等措施，激励团队成员努力工作；励团队成员努力工作；进行相应的短期培训，提高成员的技能；进行相应的短期培训，提高成员的技能；与单位领导加强沟通，及时汇报绩效情况；与单位领导加强沟通，及时汇报绩效情况；示例16问题问题3新技术架构对应项目是一种风险，要进行相应的新技术架构对应项目是一种风险，要进行相应的分析和应对策略，如公司为项目组提供更专业的分析和应对策略，如公司为项目组提供更专业的人力资源或相应的技术培训，同时钱某也要向公人力资源或相应的技术培训，同时钱某也要向公司陈述风险，争取资源，更好的协调好两者之间司陈述风险，争取资源，更好的协调好两者之间的关系；的关系；示例17试题二（试题二（25分）分）说明说明M公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP等等若干子项目。由若干子项目。由M公司的高级项目经理张工全面负责公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。没有信心。示例17问题问题1（6分）分）客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？问题问题2（10分）分）一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容一般地，项目质量管理计划应该包括哪些内容？问题问题3（9分）分）张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质张工应该如何实施项目的质量保证？项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？量控制与质量保证有哪些区别与联系？示例17问题问题1（6分）分）作为总包商，缺乏明确的质量策略，没有详细的作为总包商，缺乏明确的质量策略，没有详细的标准确定如何进行项目的质量保证和质量控制；标准确定如何进行项目的质量保证和质量控制；测试报告客户看到的是存在的问题以及问题的处测试报告客户看到的是存在的问题以及问题的处理，这样客户心里会产生该系统存在大量问题的理，这样客户心里会产生该系统存在大量问题的想法，自然对最终交付物的质量存在怀疑；想法，自然对最终交付物的质量存在怀疑；客户不能了解到项目的实时绩效情况、范围、需客户不能了解到项目的实时绩效情况、范围、需求缺乏客户的参与，没有经过评审，只看到出现求缺乏客户的参与，没有经过评审，只看到出现的问题，心里存在疑虑；的问题，心里存在疑虑；示例17问题问题3（6分）分）制定明确的质量管理计划，明确对于过程管理的制定明确的质量管理计划，明确对于过程管理的规范，从项目的前期调研、需求开发、系统设计、规范，从项目的前期调研、需求开发、系统设计、编码、测试、试运行到交付等过程要遵循标准，编码、测试、试运行到交付等过程要遵循标准，并让客户参与；并让客户参与；明确项目阶段的里程碑，让客户积极参与对阶段明确项目阶段的里程碑，让客户积极参与对阶段交付物的评审，如需求规格说明书等，使客户能交付物的评审，如需求规格说明书等，使客户能看到成绩，也能及时了解问题；看到成绩，也能及时了解问题；质保是管理功能，主要关注遵循了过程，质控是质保是管理功能，主要关注遵循了过程，质控是检查功能，主要是对可交付物的检查；检查功能，主要是对可交付物的检查；示例18试题三（试题三（25分）分）阅读下列说明，回答问题阅读下列说明，回答问题1至问题至问题3。将解答填入答。将解答填入答题纸的对应栏内。题纸的对应栏内。说明说明去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，是在企业内部员工之间进行的，而而90%的企业内部通话者之间的距离不到的企业内部通话者之间的距离不到1000米。米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。的建议。示例18李某找到了集团局域网的原集成商李某找到了集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需公司，反映了集团的需求。求。A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网网IEEE802.11n改改进的新技术进的新技术“无线通无线通”手机通信系统，也手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别能自动识别“无线通无线通”、移动和联通，其中、移动和联通，其中“无线通无线通”为优为优先接先接入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，听说后，也纷纷要求接入也纷纷要求接入“无线通无线通”，于是章某准备放号并准备收取，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到这些单位适当的话费。但等到“无线通无线通”在集团内部推广时，在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。此时章某骑虎难下，欲罢不能。示例18问题问题1（10分）分）造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通无线通”时可能遇到的风险有哪些？时可能遇到的风险有哪些？问题问题2（7分）分）针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？请问可行性分析的基本内容有哪些？问题问题3（7分）分）请用请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。的局面，可能采取的措施。示例18问题问题1造成这样局面的可能原因是什么？章造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施某在实施“无线通无线通”时可能遇到的风险有哪些时可能遇到的风险有哪些？缺乏详细的测试方案，只进行了初步的测试，没缺乏详细的测试方案，只进行了初步的测试，没有对实施现场详细调研，没有进行高并发下的压有对实施现场详细调研，没有进行高并发下的压力测试；力测试；山寨手机存在质量问题；山寨手机存在质量问题；未考虑项目的风险，对其他用户过度承诺；未考虑项目的风险，对其他用户过度承诺；可行性研究时，未考虑国家对无线管理方面的政可行性研究时，未考虑国家对无线管理方面的政策。故存在的风险主要是政策和技术方面的风险。策。故存在的风险主要是政策和技术方面的风险。示例18问题问题3（7分）分）请用请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。的局面，可能采取的措施。了解关于无线管理的相关政策法规，与政府部门了解关于无线管理的相关政策法规，与政府部门积极接触沟通，依法进行项目实施；积极接触沟通，依法进行项目实施；对出现的问题组织专家用因果关系图方法进行分对出现的问题组织专家用因果关系图方法进行分析，找到解决方案；析，找到解决方案；对外购的手机加强监控，提高手机的质量；对外购的手机加强监控，提高手机的质量；示例19某市电子政务信息系统工程，总投资额约某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照公司，按照合同法合同法的要求与的要求与A公司签订了工程建设合同，并公司签订了工程建设合同，并在合同中规定在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了公司将子工程转手给了C公司。公司。在随后的应用系在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规公司提交的需求规格说明书质量较差，要求格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。公司进行整改。示例19项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由是机房工程由B公司承建，且公司承建，且B公司经过了建公司经过了建设方的认可，要求追究设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。了系统设计人员。示例19合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。项目进度计划，项目最终按时完工。示例19【问题问题1】(6分分)请用请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。划编制的工作。【问题问题2】(6分分)请用请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理如果你作为项目经理，该如何处理?【问题问题3】(6分分)在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。上述的事情。【问题问题4】(7分分)假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进有何想法，本项目有哪些地方需要改进?示例19问题问题1项目管理计划及其他辅助计划。项目管理计划及其他辅助计划。问题问题2B公司转包未获得招标人同意，公司转包未获得招标人同意，A公司公司B公司都要公司都要承担责任。承担责任。A公司还负有监控公司还负有监控B公司的责任。公司的责任。示例19【问题问题3】(6分分)对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。不一致等问题。建立配置管理体系，建立建立配置管理体系，建立CCB，建立详细的，建立详细的变更控制流程；变更控制流程；示例19【问题问题4】(7分分)加强配置管理，建立规范的变更流程；加强配置管理，建立规范的变更流程；加强与加强与B公司的沟通，加强对公司的沟通，加强对B公司的监控；公司的监控；对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，同时分析对质量、成本等方面的影响。同时分析对质量、成本等方面的影响。使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评审，以减少返工。需求、范围等问题组织评审，以减少返工。示例20小王参加小王参加CMM培训以后，被公司任命为项目培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。监和公司思经埋负责。在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。示例20项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。面的反感，处境极其被动。示例20为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的项目管理部的成员视为上级的“耳目耳目”和和“监工监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵到了这里怎么行不通了昵?示例20【问题问题1】(8分分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以值，试说明原因，以300字以内回答。字以内回答。【问题问题2】(8分分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请的作用，请250字以内字以内讲述小王应该怎么做。讲述小王应该怎么做。【问题问题3】(9分分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以些内容，以500字左右回答。字左右回答。示例20【问题问题1】从提高软件质量角度而言，项目管理部从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。价值就会发挥出来。示例20【问题问题2】(8分分)(1)找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。提升威信。(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。(3)对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。权。(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题。项目组的问题。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。和工作上融入项目组。示例21M公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。示例21张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致。系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致。70的代码重的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的项目工期也超出原计划的100%。示例21【问题问题1】(10分分)请不超过请不超过300字，对张工的行为进行点评字，对张工的行为进行点评?【问题问题2】(9分分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题程中的主要管理问题?不超不超过过200字回答。字回答。【问题问题3】(6分分)请结合你本人实际项目经验，指出应如何避请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题免类似问题?不超过不超过200字回答。字回答。示例21【问题问题1】(10分分)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。计和实现的情况下满足了用户的要求。忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。大变更。在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。理，造成了系统第二次的变更。对于界面开发应采用螺旋法或原型法，并尽早交对于界面开发应采用螺旋法或原型法，并尽早交与客户进行评审。与客户进行评审。没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。示例21【问题问题2】(10分分)(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏明张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏明确的范围定义。确的范围定义。(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。管理，从而造成系统的二次变更。(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制能力重复的系统变更说明张工对系统范围控制能力不足，导致一而再再而三的反复。不足，导致一而再再而三的反复。示例22M集团是集团是A公司多年的客户，公司多年的客户，A公司已经为其开发了公司已经为其开发了多个信息系统。最近，多个信息系统。最近，M与与A公司签订了新的开发合公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量评估得到项目，总工作量60人月，计划工期人月，计划工期6个月。个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。真实的。示例22目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。感受到很大的压力。示例22【问题问题1】(10分分)请不超过请不超过500字，指出张工是如何保证项目字，指出张工是如何保证项目成功的成功的?【问题问题2】(15分分)请不超过请不超过500字，试结合案例指出项目范围管字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点理的工作要点?示例22【问题问题1】首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。制，缩小了第一阶段实现的范围。对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。人之间的矛盾。示例22【问题问题2】(1)范围管理计划。范围管理计划。(2)范围定义。范围定义。(3)工作分解。工作分解。(4)范围确认。范围确认。(5)范围控制。范围控制。在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。进行了确认。示例23A公司刚刚和公司刚刚和M公司签订了一份新的合同，合同的主公司签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司公司的业务非常繁忙，的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。表在需求说明书中签字。示例23进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。在系统交付的时候，手续。在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过项目延期超过50，M的业务代表也因为系统的延期的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。表示了强烈的不满。示例23【问题问题1】(8分分)请以请以400字对张工在项目管理工作中的行为字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。进行点评。【问题问题2】(9分分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以程中的问题，以500字内回答。字内回答。【问题问题3】(8分分)请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类请结合你本人项目经验，谈谈应如何避免类似的问题，以似的问题，以500字内回答。字内回答。示例23【问题问题1】(1)张工为了更明确地把握系统需求，聘请了张工为了更明确地把握系统需求，聘请了原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义原系统的需求调研人员李工，提高了需求定义的效率和质量。的效率和质量。(2)张工没有对李工开发的系统需求进行评审张工没有对李工开发的系统需求进行评审和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。和复查，从而使得需求的缺陷没有被及时发现。(3)张工没有要求用户对已经定义的需求进行张工没有要求用户对已经定义的需求进行确认，从而导致需求理解的偏差。确认，从而导致需求理解的偏差。(4)张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最张工对需求的不能进行缺乏有效控制，最终造成项目延期终造成项目延期50。示例23【问题问题2】(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。时发现。(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。对需求进行确认。(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。控制，最终造成了重大的需求变更。示例24小张为小张为A公司公司IT主管，最近接到公司总裁的命主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：与项目相关的任务如下：示例24第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花常速度估算完成这项任务需要花10天，成本天，成本为为15000元。但是，如果使用允许的最多加班元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在工作量，则可在7天、天、18750元的条件下完成。元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，天，成本成本3750元，如果赶工为元，如果赶工为3天，成本为天，成本为4500元。元。当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为开始了。项目团队估计需求分析为15天，成天，成本本45000元，如加班则为元，如加班则为10天，成本天，成本58500元。元。示例24设计完成后，有设计完成后，有3项任务必须同时进行：项任务必须同时进行：开发电子开发电子商务平台数据库；商务平台数据库；开发和编写实际网页代码；开发和编写实际网页代码；开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为发在不加班的时候为10天和天和9000元，加班时可以在元，加班时可以在7天和天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天天和和17500元，加班则可以减少两天，成本为元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。方案。最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要目团队估算需要3天，成本天，成本4500元。如果加班的话，元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为则可以减少一天，成本为6750元。元。示例24【问题问题1】(6分分)如果不加班，完成此项目的成本是多少如果不加班，完成此项目的成本是多少?完成这一完成这一项目要花多长时间项目要花多长时间?【问题问题2】(6分分)项目可以完成的最短时间量是多少项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内在最短时间内完成项目的成本是多少完成项目的成本是多少?【问题问题3】(6分分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而天而不是原来估算的不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行目按常规速度进行?示例25项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性。活排序过程包括确认且编制活动问的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、动被正确地加以排序，以便今后制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行可行的进度计划。排序可由计算机执行(利用利用计算机软件计算机软件)或用手工排序。或用手工排序。A公司承担一项信公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。项目的任务，开始进行活动手工排序。示例25其中完成任务其中完成任务A所需时间为所需时间为5天，完成任务天，完成任务B所需时所需时间为间为6天，完成任务天，完成任务C所需时间为所需时间为5天，完成任务天，完成任务D所所需时间为需时间为4天，任务天，任务C、D必须在任务必须在任务A完成后才能开完成后才能开工，完成任务工，完成任务E所需时间为所需时间为5天，在任务天，在任务B、C完成后完成后开工，任务开工，任务F在任务在任务E之后才能开始，所需完成时间之后才能开始，所需完成时间为为8天，当任务天，当任务B、C、D完成后，才能开始任务完成后，才能开始任务G、任务任务H，所需时间分别为，所需时间分别为12天、天、6天。天。任务任务F、H完成后才能开始任务完成后才能开始任务I、K，所需完成时间，所需完成时间分别为分别为2天、天、5天。任务天。任务J所需时间为所需时间为4天，只有当任天，只有当任务务G和和I完成后才能进行。完成后才能进行。示例25活动名称必须的时间（天）前置任务A5B6C5AD4AE5B,CF8EG12B C DH6B C DI2F HJ4G IK5F H示例25示例26某银行信息系统工程项目，包含省级广域网某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目。此工程项目通过公开开发工程等若干予项目。此工程项目通过公开招标方式确定承建单位，招标方式确定承建单位，A公司经过激烈竞标公司经过激烈竞标争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的争夺，赢得工程合同。合同约定，工程项目的开发周期预算为开发周期预算为36周。周。示例26由于银行对于应用软件质量要求很高，由于银行对于应用软件质量要求很高，A公司公司也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级也非常重视工程质量，安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工程师张工全面负责项目实施。在工程正式开工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工工之前，张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为周期为36周。网络工程、终端安装工程、主周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。与应用软件开发并行实施。示例26张工对工程项目在需求分析、概要设计、详张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。的评审，以保证各个阶段成果的质量。在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安在软件编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。能测试、安全性测试，等等。示例26张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发张工在安排软件测试任务的时候，在动员软件开发小组时宣讲：小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重的主要环节，各开发小组，特别是测试小组，应重视软件系统测试工作视软件系统测试工作”。因此，张工安排给测试组。因此，张工安排给测试组进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系进行测试的时间非常充足，测试周期占整个软件系统开发周期的统开发周期的40，约，约145周。在软件系统测试的周。在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势，第问的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约周发现约100个故个故障，第障，第2周发现约周发现约90个故障，第个故障，第3周发现周发现50个故障，个故障，第，第10周发现周发现2个故障，第个故障，第11周发现周发现1个故障，个故障，第第12周发现周发现1个故障。于是张总工断言软件系统可以个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。目验收。示例26【问题问题1】(7分分)请以请以300字内回答，张工的软件开发计划中是否存字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题在问题?为什么为什么?【问题问题2】(8分分)清以清以200字内回答，张工根据对定制软件系统测试字内回答，张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么什么?【问题问题3】(10分分)请以请以300字内回答，若你是本项目的总工，你将怎字内回答，若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收程项目按期验收?示例26【问题问题1】请以请以300字内回答，张工的软件开发计划中是字内回答，张工的软件开发计划中是否存在问题否存在问题?为什么为什么?测试计划编制的时机不对，应与系统的概要设测试计划编制的时机不对，应与系统的概要设计、详细设计同步进行。计、详细设计同步进行。测试计划不全面，缺乏集成测试、压力测试、测试计划不全面，缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试。用户试运行期间的测试。缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单。缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单。示例26【问题问题2】单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的，单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的，因为可能多种原因因为可能多种原因BUG未测试出，如测试环未测试出，如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等。不完整等。建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力。说服力。示例26【问题问题3】需求分析时，知道功能确认测试计划和测试用需求分析时，知道功能确认测试计划和测试用例，同时制定系统整体测试计划和用例；例，同时制定系统整体测试计划和用例；概要设计时，制定集成测试计划和用例；概要设计时，制定集成测试计划和用例；详细设计时，制定单元测试计划和用例；详细设计时，制定单元测试计划和用例；验收前，与用户协商试运行计划，培训用户，验收前，与用户协商试运行计划，培训用户，让系统接收试运行考验，解决暴露出来的问题。让系统接收试运行考验，解决暴露出来的问题。以试运行表现的功能和性能进行验收，更可行。以试运行表现的功能和性能进行验收，更可行。示例27重庆市某行业关键应用IT系统(A系统)的建设工程由融通信息技术有限公司中标，融通是国内一家大型IT系统集成商，企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证，对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验。融通总部设在长沙，有软件研发中心。融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施，本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等。其中，应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责，A系统的配置管理工作由现场负责。示例27公司对A系统应用软件开发的控制非常严格，可是，由于A系统在实施的过程中，用户不断地提出新的需求，催促要公司满足，而且，A单位的领导对进度非常关心，经常突袭检查，要求演示所建设的应用系统的功能。公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通，以求解决需求的频繁变更问题，解决用户对进度的要求等。公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标，因此，李工不敢怠慢客户所提出的要求，但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更，李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更，这样，长沙研究所的软件开发工作量就大大增加，而且，常常赶不上客户对项目进度的要求。示例27在寄托于总部无望的情况下，李工为了在工程进度方面满足用户的愿望，于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发。现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度，李工的决定也确实很奏效，加快了应用软件开发的进度。但是，当应用软件系统投入运行后，系统故障的发生频率却非常高，经过对故障的分析，李工发现，这些故障当中，由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍，比如，现场所修改的软件代码，在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能，A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合。示例27另外，由于现场抽调人员参与应用软件开发，现场本应做的配置管理工作也被耽搁了，如网络系统的配置(设备访问权限、路由、IP规划等)、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等，这些现场运行环境参数，按照B公司的管理制度，是应当编制文件存档的，但李工却没有安排人员来做这些工作。由于网络系统庞大，中心机房设备繁多，参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置，这样，在工程投入运行后，由于各部分配置的不规范，常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故。曾经在一次配置变更过程中，由于应用系统密码的修改，导致系统停止业务半天，给用户造成了严重的损失和不良影响。示例27【问题1】(8分)请以300字内回答，李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么?造成问题的原因主要是什么?【问题2】(8分)请以300字内回答，团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么措施以避免问题的出现?【问题31(9分)请以300字内回答，在IT应用软件开发工程中，怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合?示例27【问题1】(8分)李工对需求把握随意，控制不严，变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意；示例27【问题2】团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。示例27【问题3】项目现场应明确自己的工作职责范围，现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。建设一个项目内部网站，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。示例28A公司得到国家创新计划资助，决定开发基于公司得到国家创新计划资助，决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间由张工负责，时间1年。项目开始实施后，张年。项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以公工发现该系统内容多，并且具有地域性，以公司的实力无法单独完成，所以张工把该系统按司的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间外包完成。外包时间10个月，开工预付款个月，开工预付款20，外包合同签订时项目已经开展，外包合同签订时项目已经开展1个月。在个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。界面、风格、字体等细节没有具体说明。示例28外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。代码和执行界面。10个月后，外包任务完成，个月后，外包任务完成，提交到公司时，张工发现子系统的界面、风格、提交到公司时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。照统一风格修改子系统。示例28但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付执，半个月未果。张工只付40的外包费用，的外包费用，部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付工交付40外包费用，时间锁解除，系统正外包费用，时间锁解除，系统正常运转。常运转。示例28【问题问题l】(8分分)请用请用300字之内，对字之内，对A公司、张工、外包单位在这公司、张工、外包单位在这个项目开发中的行为进行点评。个项目开发中的行为进行点评。【问题问题2】(8分分)如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度，用角度，用350字内阐述张工应该采取什么措施。字内阐述张工应该采取什么措施。【问题问题3】(9分分)试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避免风险，使得收益最大化。免风险，使得收益最大化。示例28【问题问题l】(8分分)在立项前，可行性分析不到位，给项目实施带来极大风险；在立项前，可行性分析不到位，给项目实施带来极大风险；项目经理责任心差；项目经理责任心差；公司管理机制不全，没有对项目进行及时监控。公司管理机制不全，没有对项目进行及时监控。张工专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险；管理张工专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险；管理能力和经验不足，签署外包合同时对系统一致性应该专门说能力和经验不足，签署外包合同时对系统一致性应该专门说明；明；职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；付了事；沟通协调能力不够，对外包项目监控不力。沟通协调能力不够，对外包项目监控不力。外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安全外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安全性。外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软性。外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少以后公司和这些单位继续合作的可能性。以后公司和这些单位继续合作的可能性。示例28【问题问题3】在立项阶段，进行自制在立项阶段，进行自制/外购分析。外购分析。选择外包商时，不能以价格来做最终决定；对于外包商应从选择外包商时，不能以价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。外包时，企多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的办法，预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性。时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性。项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。收益最大化。项目外包期问，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目项目外包期问，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。不一致性。示例29如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。示例29要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。示例29【问题问题1】(8分分)请用请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法法?【问题问题2】(8分分)请用请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源管字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。你有何感悟。【问题问题3】(9分分)请用请用300字以内文字描述你通过这个案例，对人力字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解资源管理有哪些更深的理解?示例29【问题问题1】掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；工的心理和精神；层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；的网络中，经理的成绩也会很大；经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。示例29【问题问题3】用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。示例30A公司有一个负责电脑硬件维护的员工z，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不知道如何处理?示例30【问题1】(8分)请用200字以内的文字从人性假设的角度对z的行为进行点评。【问题2】(8分)请用300字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。【问题3】(9分)请用400字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。示例30【问题1】z员工的行为是符合x理论假设的。一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动。示例30【问题2】首先，梳理公司管理制度的漏洞。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。其次，加强企业文化建设。制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事问团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式：公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。示例30【问题3】首先，观察问题员工，寻找问题原因，项目干系人分析。如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。软措施、硬措施一起使用。在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则辞退。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。示例31A公司是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。由于销售人员的努力工作，目前公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。1个月前，公司销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作。赵某在多次向公司技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果A公司顺利中标。示例31根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于A公司业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。示例31A公司与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择A公司，就是因为A公司的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。示例31【问题l】(8分)请用300字以内的文字对销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。【问题2】(8分)请用300字以内的文字结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。【问题3】(9分)请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议。示例31【问题l】销售人员赵某，在招标工作中很显然存在一些工作上的失误。销售人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，保证有较强技术水平和项目经验人员的参与，该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。虽然最终顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。示例31【问题2】项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)有助于项目需求的获取。(2)有利于项目的顺利实施。(3)有助于项目成果的交付。(4)有助于提高组织的竞争力。根据帕累托的8020原则，项目组织80ff收益来自20高忠诚度的客户。企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。示例31【问题3】在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行。第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。第三，销售部门与D公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通。最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，求同存异。示例32A公司是由某集团投资建立的致力于为教育行业提供信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的成功案例。经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。半个月前，A公司和u大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于A公司已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到A公司，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。示例32项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。在A公司，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与公司项目管理部门领导沟通。但每当项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。示例32因而项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。张工得到项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。示例32【问题1】(8分)什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。【问题2】(9分)请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。【问题3】(8分)请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。示例32【问题1】沟通渠道(communicationchannels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时问安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6(61)2=15。示例32【问题2】(1)项目经理角色定位问题。张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺。(2)团队建设与协作方面的问题。公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自持是元老级人物，对张工的项目管理工作没有认可。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。(3)沟通不畅。项目组沟通上存在很大问题，与领导之间的沟通有问题。其次，在李工这一方面的沟通存在问题，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。示例32【问题3】根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统(PMIS)辅助沟通。(2)建立沟通基础结构。(3)使用项目沟通模板。(4)把握项目沟通基本原则。(5)发展更好的沟通技能。(6)认识和把握人际沟通风格。(7)进行良好的冲突管理。(8)召开高效的会议。示例33A公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。A公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了A公司。目前A公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。示例33由于A公司具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：(1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。示例33(2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。(3)客户同A公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。示例33【问题1】(8分)请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。【问题2】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。【问题3】(9分)请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。示例33【问题1】电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。示例33【问题2】(1)合同的目标和工期，要明确阶段。(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。(3)双方高层要经常及时地沟通。(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。电子政务应用系统建设中，需求变更的处理包括两种方法：(1)接受变更，立即执行。(2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。示例33【问题3】需要把握好“阶段目标”原则。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单开发。加强项目管理技能的培训和学习。示例34刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：示例34刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。示例34【问题1】(8分)请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?【问题2】(8分)请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗?示例34【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。示例34【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。示例34【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。示例352000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP，以及谈判和评估，最终选定A公司为其提供IP电话设备。宏达公司作为A公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月。由A公司负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。A公司和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着A公司不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。示例353个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及A公司的设备问题。因而，宏达公司要求A公司予以配合。但由于开发周期的原因，A公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将A公司的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10的验收款。然而，2002年底，A公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。示例35【问题l】(8分)请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。【问题3】(9分)请用400字以内文字说明如果你是李经理，你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗?示例35【问题1】(8分)该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制不完善。在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。如宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理A公司的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。示例35【问题2】(8分)一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真阅读并回答，规避潜在的风险。对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理要将风险管理纳入日常工作。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。示例35【问题3】(9分)在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求。其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。示例36A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。示例36准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。示例36【问题l】(8分)请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任?【问题3】(9分)请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生?示例36【问题1】(8分)首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。示例36【问题2】(8分)(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。示例36【问题3】(9分)首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。示例37A方，某IT公司；B方，某大学信息工程学院；C方，另一家IT公司。A方在开发数字图书馆系统时遇到了一个很大的难题：随着数字图书馆容量的不断扩大，全文检索速度明显变慢。当容量加大到一定值时，检索速度令用户无法忍受。为解决这一难题，A方委托B方为其研究一种可显著提高数字图书馆全文检索速度的智能化检索技术，双方签订委托研究合同，规定了研究时限、经费和详细的技术指标，但并未明确约定技术成果的归属问题。B方在合同规定的时间内完成了该项研究工作，A方将其研究成果应用于所开发的数字图书馆系统。示例37经检测，各项技术指标均符合合同要求。A方按规定向B方支付了全部研究经费。事后，B方在未告知A方的情况下，为该项智能化检索技术申请了发明专利，并获得国家有关部门的批准。A方认为，双方在委托研究合同中虽未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题，但B方的该项研究是受A方委托的，全部研究经费也由A方提供，其研究成果应归双方共同所有，B方无权单独为该项智能化检索技术申请发明专利。B方则认为，虽然研究经费由A方提供，但自己作为该项技术的研究发明人，有权独立申请发明专利。示例37C方也在从事数字图书馆系统的开发工作，同样被检索速度问题所困扰，得知B方拥有一项智能化检索技术的发明专利后，向B方提出购买该项专利权。B方将此事通报A方，指出A方享有以同等条件优先受让的权利。A方认为，自己作为研究委托人，无须再购买该项智能化检索技术的专利权，B方也无权将该项专利权转让给c方。c方则认为，自己受让该项专利权之后，A方将不能继续实施该项专利。示例37【问题1】(7分)请用150字以内文字分析，B方是否有权单独为该项智能化检索技术申请发明专利?【问题2】(8分)请用150字以内文字说明，B方是否有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方?在C方受让该项专利权之后，A方能否继续实施该项专利?【问题3】(10分)请用300字以内文字说明，A方应从该事件中吸取哪些教训?示例37【问题1】(7分)中华人民共和国合同法规定，委托开发完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于研究开发人。A方委托B方研究该项智能化检索技术，双方在委托研究合同中并未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题，B方作为研究人有权单独为该项技术申请发明专利。示例37【问题2】(8分)中华人民共和国合同法规定，研究开发人取得专利权的，委托人可以免费实施该专利。B方作为专利权人，在研究委托人放弃以同等条件优先受让的权利之后，有权将该项智能化检索技术的专利权转让给c方，但A方作为研究委托人，仍有权继续免费实施该项专利。示例37【问题3】(10分)(1)应该在研究委托合同中明确约定技术成果的归属问题。(2)己方提供研究经费由另外一方(或另外几方)为主进行研究(开发)时，应尽量采用合作研究(开发)的方式。因为合作研究(开发)完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权利属于合作研究(开发)的当事人共有。只有在合作研究(开发)的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的，才可以由另一方单独申请或者由其他各方共同申请。合作研究(开发)的当事人一方不同意申请专利的，另一方或者其他各方不得申请专利。示例38A公司是一家专业的应用系统集成公司。老张为A公司工作了8年，一直做到了高级软件工程师，向软件部经理负责，由于他从事过多种项目工作，在公司里备受尊重，有期望成为项目经理。不久，A公司获得一个1500万的合同。老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前与老张一起在项目中工作。虽然老张被提升为项目经理，高级技术经理这一职位空缺，但是公司又难以抽调相应人选，于是，总经理招聘了一位新员工小丁，他是从公司的竞争对手那里挖过来的。他是软件工程博士，有20年的工作经验，薪水标准很高，比老张的还高，他被委派到老张的项目中专任技术经理。示例38老张对小丁的工作给予了特别的关注，并提出与他会谈。然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建设怎样设计、完全不理会小丁的说法。最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多。老张说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方式，我和他们在其他项目中一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前工作的方法不一样”。示例38另一次，小丁向老张表示他有一个创新的设计方案，可以使系统成本降低。老张告诉他：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要顾作高深，要踏实做好基本的工程设计。小邓是另一位分配到项目中的工程师，他认识老张已经6年了。在与小邓出差旅行中，小丁说他为老张对待他的方式感到苦恼：“老张在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。另外，对于软件设计，我忘记的比他知道的还多，他的软件设计方法早已过时。他还说，他打算向职能经理反映这一情况，他要是早知道这个样子，绝不会来A公司工作。示例38【问题l】(8分)请用500字以内的文字对老张和小丁在项目中的行为进行点评?老张是否能够胜任项目经理?【问题2】(8分)请用400字以内的文字从项目沟通管理的角度描述项目中沟通的问题?并分析产生上述问题的原因?【问题3】(9分)请用400字以内的文字描述，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。示例38【问题l】(8分)老张对小丁缺乏信任、尊重。作为一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质：(1)广博的知识。(2)丰富的经历。(3)良好的平衡能力。(4)良好的职业道德。(5)沟通与表达能力。(6)良好的协调能力。老张缺乏其中的部分能力，还没有从技术角色向管理角色进行转变，项目经理的职能无法达到，沟通能力缺乏。老张从技术人员到了管理岗位后，角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，管理技能没有提高，而小丁在项目中也少于积极主动地与老张进行沟通。示例38【问题2】(8分)项目经理与技术经理之间存在沟通障碍。老张不能正确地从技术角色向管理角色进行转变，缺乏沟通与协调能力。项目组缺乏一个有效的沟通计划。技术人员的出身使得他们忽视非正式沟通的方式；IT技术人员习惯使用术语，更擅长跟机器打交道。缺乏沟通的基本原则，如沟通升级原则，作为技术经理的小丁应该尝试先与项目经理老张进行沟通，不应该直接向职能经理进行汇报。此外，在人力资源的管理上也存在问题，总经理在组建项目团队的时候没有仔细考察老张是否能够胜任项目经理这一职责，此外，总经理在招聘小丁进入项目团队的时候应该充分与项目经理进行协商。示例38【问题3】(1)定义项目团队成员各自的职责，确定管理协调人、技术负责人等，防止出现本案例中项目经理充当技术发言人的角色。(2)建立项目文档评审制度，技术事宜采用评审方式，不由一个人的意见决定方向。(3)建立团队沟通计划，建立沟通原则，如沟通升级原则，重视团队成员之间沟通的重要性。(4)充分信任团队成员的意见。对于小丁的问题，将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通，采用非正式的沟通方式进行沟通。譬如，可以在工作之余喝咖啡之际首先了解一些非工作的情况，然后再考虑针对工作之中出现的问题进行交流。示例39某大型信息系统工程项目(A项目)由P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，示例39是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。P公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。示例39可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。示例39【问题1】(8分)请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更?【问题2】(8分)请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分)请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢?示例39【问题1】(8分)引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。示例39【问题2】(8分)如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。示例39【问题3】(9分)乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。示例40A公司是一家专门从事系统集成和金融信息系统应用软件开发的公司，目前有员工60多人，公司下设项目管理部、市场部、软件研发部、系统集成部等8个部门。其中项目管理部门主要负责技术路线、研发人员培训和项目管理审批等工作；市场部主要负责该公司服务和产品的销售工作，市场部销售人员将公司现有的软件产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给公司项目管理部门，项目管理部门再根据软件研发部人力资源情况，安排软件的研发工作。示例40软件研发部共有开发人员21人，主要是进行软件产品的研发，以及根据客户需求进行应用软件的开发。半个月前市场部与某某银行签订了一个银行信贷业务系统的软件开发项目。合同规定，系统必须在该年度12月1日之前开发完毕，并且进行为期一个月的试运行，在第二年1月1日正式投入运行。合同司签订后，项目于8月20日正式立项，张工被指定为该项目的项目经理。张工在A公司做过了3年的金融信息系统应用软件研发工作，有较丰富的项目经验。此前张工在A公司主要从事系统设计和编码等工作，但作为项目经理还是第一次。示例40项目组共有6名成员，系统分析师1名(由项目经理张工兼任)，高级程序设计人员2名，程序员2名，项目秘书兼文档编写人员1名。除项目秘书为多项目共享外，项目组其他成员均全程参加项目。测试和质量保证工作由公司相关部门完成，人员不划入项目组。此前，张工与其中一名高级程序设计人员一起参与过几个项目，彼此比较了解，而项目组内其他人员完全按照公司项目管理部门的安排。示例40项目启动后，张工制订了一份项目进度计划，简单描述如下为(1)8月20日9月10日需求分析(2)9月11日9月31日系统设计，包括概要设计和详细设计(3)10月01日11月21日编码(4)11月22日11月31日系统测试(5)12月01日12月31日试运行但在9月27日张工检查工作时发现详细设计刚刚开始，9月31日肯定不能按进度完成系统设计。示例40【问题1】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际经验，说明信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因，进度估算和成本估算的关系怎样?【问题2】(8分)请用200字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈张工在项目的管理中存在哪些问题。【问题3】(9分)请用400字以内文字对张工解决此问题提出建议。示例40【问题1】信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因包括：(1)为大型软件项目做估算是一项复杂的任务，需要相应的人力和财力的支持。(2)对项目的需求理解不够深刻，进度估算工作中任务细分程度不够。(3)进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验，往往没有可信的绩效历史数据可供参考。(4)客户方面或合同往往给项目限定了关键时间点，进度估算受关键时间点的影响，客观程度下降。(5)项目经理有低估的倾向。示例40【问题2】(8分)主要问题包括：(1)进度计划没有依据，完全根据合同的要求来划分时间段。(2)对项目组成员的技术和业务能力了解不够深入，缺乏客观的衡量基准。(3)进度计划不够详细，工作细分不够。一般需要在完成需求分析后，制定一份详细的进度计划。(4)检查工作周期太长，发现问题已无法挽救，造成比较大的损失。示例40【问题3】建议：(1)首先通知客户、领导项目的情况，做好延期准备。(2)慎重考虑是否增加人手，一般情况下不要。(3)适当加班(过多则导致工作效率下降)。项目后期多多总结，避免类似问题重复发生。2009上-中级-1阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。2008年9月19日B市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。2009上-中级-1该项目由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在2008年10月20日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。2009上-中级-1问题1（8分）请简要分析项目进度拖后的可能原因。问题2（4分）请简要叙述进度计划包括的种类和用途。问题3（3分）请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。2009上-中级-1问题1（8分）请简要分析项目进度拖后的可能原因。项目历时估算不准确，与以往项目比较估算有一定误差，又没有根据实际情况及时调整。项目计划制定后，监督与控制做的不够，两个模块工作的耽误不是最后才耽误的。计划制定不合理，没有考虑到节假日的情况。对项目计划的评审不认真或敷衍，从而造成计划中的明显漏洞未发现。项目执行过程中，没有及时根据绩效调整计划，计划没有滚动细化。2009上-中级-2下图为平台项目主要工作的单代号网络图。工期下图为平台项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。以工作日为单位。2009上-中级-2问题1（5分）请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。问题2（6分）请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。问题3（4分）请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。2009上-中级-3阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1至问题3。说明C系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。2009上-中级-3问题1（5分）请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。问题2（6分）针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。问题3（4分）请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。2009上-中级-3问题1（5分）请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。为了赶进度，省略了质量保证和质量控制方面的环节，例如测试、文档、审计等内容。造成问题。组织过程资产没有更新。验收后，未及时补齐项目各种文档，为后期维护造成麻烦。2009上-中级-4阅读下面叙述，回答问题1至问题3。说明C公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。C公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。2009上-中级-4问题1（6分）请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。问题2（5分）针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。问题3（4分）为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。2009上-中级-4问题1（6分）请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。合同内容过粗，未能明确反应甲方的业务需求甲方内部结构复杂，项目组未能满足不同业务部门的需求乙方执行随意，甲方担心验收后售后服务得不到保证2009上-中级-4问题2（5分）针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。合同的目标和工期，要明确阶段。要有明确的验收标准。要对客户有明确的售后承诺，打消客户的顾虑阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。客户提出变更时，有严格的变更流程，并及时反馈客户。2009上-中级-5阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：2009上-中级-5项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。2009上-中级-5问题1（6分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。问题2（6分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。问题3（3分）针对本案例，请简要说明项目进入实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作。2009上-中级-5问题1（6分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。项目范围说明书编制有遗漏，或缺乏严格的评审，从而造成实施阶段出现新问题。初次担任项目经理，缺乏管理经验。项目计划制定不详细，由于采用瀑布模型，项目计划没有滚动式规划。不应该采用严格的瀑布模型，应因项目而异。在出现问题时，缺乏规范的变更应对方案，从而造成延误，同时对项目执行情况监控不够。公司高层对项目监控不够，未给小赵项目管理方面的培训。2009上-高级-1试题一（试题一（25分）分）阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。2009上-高级-1总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。2009上-高级-1在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。2009上-高级-1问题问题1（8分）分）你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？问题问题2（7分）分）项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS的监理过程）？问题问题3（10分）分）项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？2009上-高级-1问题问题1（8分）分）你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？只基于以往项目和模板，WBS分解过于理想化，内部评审不严肃、不认真，敷衍了事负责质保的人员没有经验需求分析没有与甲方正式评审通过执行中，缺乏与甲方的沟通项目启动时，没有前期的售前或销售参与2009上-高级-2试题二（试题二（25分）分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。2009上-高级-2M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。2009上-高级-2问题问题1（6分）分）从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。问题问题2（9分）分）请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。问题问题3（10分）分）请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。2009上-高级-2问题问题1（6分）分）从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。弱矩阵组织结构造成项目经理对人员控制力度减弱，难以保证项目优先级。职能经理更多从本部门利益出发考虑问题，未从全局作出衡量。2009上-高级-2问题问题2（9分）分）请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。改变组织结构为项目型或强矩阵型，加大项目经改变组织结构为项目型或强矩阵型，加大项目经理的权力。理的权力。与高层沟通协调，从与高层沟通协调，从PMO角度促进职能经理对项角度促进职能经理对项目的支持。目的支持。分析分析M产生问题的根源，对症下药。产生问题的根源，对症下药。从项目组内找人逐渐接手从项目组内找人逐渐接手M的工作。的工作。2009上-高级-3试题三（试题三（25分）分）阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明说明A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。2009上-高级-3某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。2009上-高级-3问题问题1（8分）分）请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。问题问题2（5分）分）请简要叙述需求管理流程的主要内容。问题问题3（12分）分）请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。2009上-高级-3问题问题1（8分）分）请分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。销售人员自作主张更改用户需求销售人员自作主张更改用户需求未做技术评估即修改了产品，也未与甲方沟通未做技术评估即修改了产品，也未与甲方沟通对甲方提出需求没有及时反馈，没有邀请项目干对甲方提出需求没有及时反馈，没有邀请项目干系人深入的进入项目中系人深入的进入项目中在项目过程中，没有规范的变更管理在项目过程中，没有规范的变更管理