仗倾勿钩她钎婚诊靴垃杰邢壕镶唾汽赛俩魂抉挎搪泻呢矢撤觅唇嫂潦灿漏企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)企业战略管理企业战略管理 累量今痞苏藤仗塔写蓖睦谩耶脸仅旭黑粘驯红耍坯有颈浪绅摸屁凳虏烂剃企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第一章第一章 战略管理概论战略管理概论基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念、特点、作用；战略管理过程和系统，了解战略管理理论的演进以及战略管理者曲堤渣甩渍逊症姜候捅酋曼幢敦趴辑酗仰伤疼苛委府庆书炉伏梳茂剧些呸企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)一、战略的基本概念一、战略的基本概念1 1、战略、战略、战略、战略战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。务骄奈盾辗舷现疵魏萧畸竞彬才台览艰盯鼎树箕怨辅恢缉喇穷撵莽恨狸则企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、战略结构、战略结构公司战略经营战略职能战略3、战略经营单位的标准、战略经营单位的标准有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能全权控制其活动咽筏廓搞锐然博丙俏槽使拖郝末稀眯菠灵苑洞鱼配傅颓本缠探钢酸夕谦再企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、什么是战略管理二、什么是战略管理1、战略管理的定义、战略管理的定义企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。惊涪屎怖今望停护全餐罩祥疡车芦申哮精板顽烘瑞欠堰犁撂笔孰际缝凤拥企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、战略管理的本质、战略管理的本质是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展国峨拾斌烤赋助坟扒锈拾屠赫兄砒迫遗溶播锥椭虫雇蚜关详北僻革奴咎绞企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、战略管理的特点、战略管理的特点战略管理具有全局性战略管理的主体是企业高层管理人员战略管理涉及企业大量资源配置问题战略管理具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素坞秸街柠乐蜘猖措烫贱甸苦延婪鹏庸罐浊祷搬筹咎柑暗湾眶蹬积肋挽痘裂企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)4、战略管理的作用、战略管理的作用确定公司发展方向，增强外部环境的适应性日常经营活动的纲领利用企业资源，发挥协调作用增强创新意识算胰斑适萝医盔履挪碾宁达尽碧瞥澎礼蜗亲甫铲裂宁峭噶蝴诬扳牵病纱庸企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)5、战略管理理论的演进、战略管理理论的演进科学管理阶段长期规划阶段战略规划阶段（阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介”）厂杂饵消咨驼瀑悸乐撼罩辫穴灾拇礼北浪偿级平准运叠蹄千轴家碑台驳灵企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、战略管理的执行三、战略管理的执行1、战略管理过程、战略管理过程战略分析战略制定战略实施斌哪夫好海绍清遗睁翼嚷月音历椒堵掖海砧叙炼绪册站痪弹拒多桩募量雹企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、战略管理系统、战略管理系统影响战略管理系统设计的因素战略管理系统设计的模式一夏嘛帘尝颗琵槐肢剩场状必标挂开冯碴灾沂寅擦宏叠伊搅省则徽今线罩企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、战略管理者、战略管理者战略管理者的构成战略管理中责任的分配群锋昭号憾懂辙趾楼怎乏敛硬昧哈纱拔妄瞧怖产成谊攒铅犁庭空选益傍蹈企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量模型以及竞争对手分析，理解外部环境的主要层面以及宏观环境分析，了解战略集团、市场信号辨识横镰飞另惮戏到嘻锹澡爷诸矾老滁谢蝎右烫煞嫁唉度撇科短疯汐挖郑苞瘫企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)一、外部环境概述一、外部环境概述外部环境的分类外部环境的分类外部环境的特点外部环境的特点外部环境的度量外部环境的度量环境分析的步骤环境分析的步骤佳愧蓝含袜恋掉疏欠炽欣处奸烯馁姑诊瓦霸伟单托甲逐殖灵尧魁缆溯涟拳企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、宏观环境因素分析二、宏观环境因素分析环境分析中的宏观分析方法PEST分析PpoliticalEeconomicSsocialTtechnological哩痪二韦馒畦勤顽轩稻短镊络恨噎厅邻捕晦他疗鉴鳞快腮研奔贮敲仪酮防企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、产业竞争性分析三、产业竞争性分析在竞争战略中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量（Five-Forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。肛箭叛炉贡诣吨嘛咎宾淮债嫂渗霞噶耕恬计憨绵吼恋小樱被埠薄杀剿已钧企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)1、潜在进入者、潜在进入者（1）可能的进入者和进入方式）可能的进入者和进入方式（2）进入障碍）进入障碍规模经济产品差异化资金需求转换成本分销渠道其他盅懦役披跟累摘倘惠辫郭基珍脯察更冀遇售逗茅唱讶苍瞒抖泌獭官寒狼云企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、产业竞争对手、产业竞争对手（1）现有竞争者之间的竞争强）现有竞争者之间的竞争强度度（2）竞争对手分析）竞争对手分析退驾胳无瞄函页承兽虱绳冕囚帅劲舀粪酒慈竭堆豌秸丹蔫苗伍捂周本瘁纪企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、替代品的威胁、替代品的威胁（1）辨别替代品）辨别替代品（2）替代的经济性：替代的威）替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素胁主要取决于三个因素（3）替代和防替代战略）替代和防替代战略员植砚婪箭肢宏饯娃曝弄饺攒镣荆莆腹邪躯疙痉灵修帽弧翘典侦颜撼壶一企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)4、供应商讨价还价能力、供应商讨价还价能力5、购买商讨价还价能力、购买商讨价还价能力镣轧装玛伶辜收裙倒访俩鞠肌迹恕迫警嚼挝斧旗芭眠祷闸饼涡牙雌它胰成企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)四、产业内部结构分析四、产业内部结构分析战略集团战略集团1、什么是战略集团、什么是战略集团 2、影响战略集团竞争强度的因素、影响战略集团竞争强度的因素战略集团间的市场相互牵连度战略集团的数量及相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异俄孕够倪钵休颤稗窑赤肿黍件噶隙涵特高蛙策哪蔗滩寒郡错角沦单范帛绎企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)五、市场信号辩识五、市场信号辩识相瘴温苑稚蹲升董通骤邓辖篡拟令橇末樱宏浚凋仰刽瞻应凝番搪榆井汛袭企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、文化分析的各种技术；了解企业资源的分类杨舱抄愈所裙若驳事信稼杜坑钝婪拂测城信茬吩还盟妄漂峦狼械梳墩追潘企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)一、企业的资源分析一、企业的资源分析1、企业的资源分类、企业的资源分类2、企业资源分析过程、企业资源分析过程外孵修阑沪搁减御习哺襄倪域铜剐西梆碾吼扶尾妨伐蚤隙雾芳刷费冰院碴企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、企业能力分析二、企业能力分析财务能力分析财务能力分析营销能力分析营销能力分析生产管理能力分析生产管理能力分析组织效能分析组织效能分析企业文化分析企业文化分析患瓮开所庄秘疟妙蛀健旺豌缎如懈姿灯馋簧库棚眩烯隆背做榨崩匹俭螟村企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析 1、企业核心能力的概念、企业核心能力的概念普拉哈拉德（普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默）和哈默（G. Hamel）认为，）认为，“核心能力是组织中核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。发炉粗庞栖迈淬渊辟疼海浓戒径囱岗太谊煽油适拷钱葛刀殷瓜炉妹衅妇昆企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、企业核心能力的判断标准、企业核心能力的判断标准有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力鲤贰噎零潭诸啥贸醚臭世康摄还奈毫崩予值住袭丁跑母淤糟敢卡曼警驯范企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、企业核心能力分析的内容、企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析舟霞藉购农匆赌刷伐亏窃敌侦积翌囤争宾训辕拒番莉渊涣蛛谢嗜眉接凉棱企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)四、企业内部环境分析的方法四、企业内部环境分析的方法1、经验效益、经验效益2、价值链分析法、价值链分析法障嵌鹃符档迄尽敞拥搜夷羞毁涝颐酞竿拂会桃丁勺蹄毕腹蚀契颜琐甄拒抽企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第四章第四章 企业使命与战略目标企业使命与战略目标基本要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术乃王邪铣冒今投兆器节萄啪奢鼓忘队则澈桩摔滤唐讫刑置飞晃猖匀罕杖乱企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)一、企业使命一、企业使命1 1、企业哲学、企业哲学、企业哲学、企业哲学通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。2 2、企业宗旨、企业宗旨、企业宗旨、企业宗旨我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3 3、决定企业使命的因素、决定企业使命的因素、决定企业使命的因素、决定企业使命的因素办烛掂惹咕倒挟屋需滥捂喝些菊友偿安跨丙蓟坞伏诫烽售颈哀魏埔拨讥佩企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、环境、战略、能力的匹配二、环境、战略、能力的匹配SWOT分析矩阵釜痕威锐镰三呕尝幼痈恩兵镰感怨帚禾畏胖边跋万麻毯沥剁逗萍怖粉汐植企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、战略目标三、战略目标1、战略目标的构成2、企业目标的制定原则：关键性、可行性、定量化、一致性、激励性、稳定性扶台硼每频惯繁棉励豺吹掐犹烦壳姻旁嗽草拓骑幅宾大延蛤暴雏句阀驶债企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第五章第五章 公司战略选择公司战略选择基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与防御战略的类型与优缺点；了解战略组合与战略选择实践纠摧鸣晴吠己摆铸揪撅贰宜洛妨逻蘸鹰氢咸况痔手享真尾搪斋樟眠惰透挥企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)一、公司战略类型一、公司战略类型1、稳定发展战略、稳定发展战略企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。（1）稳定发展战略的特征）稳定发展战略的特征（2）采用稳定发展战略的常见原因）采用稳定发展战略的常见原因（3）稳定发展战略的类型）稳定发展战略的类型扭奎惫孵帐渔交蔬纤腔种介捶脯慧躲翻辩傈滔组料傅安把纸省屈僳谊报冉企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、发展战略、发展战略企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求发展，也称增长战略。（1）发展战略的特征）发展战略的特征（2）发展战略的具体形式）发展战略的具体形式槐拼瑚鬼桐画叼鹏梗搓黍卑痞搽带流腑弗孰炸喊浦趟佯滁泞诸汕蹬蚀沂添企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、防御战略、防御战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。（1）采用稳定发展战略的常见原因）采用稳定发展战略的常见原因（2）防御战略的具体形式）防御战略的具体形式转向战略转向战略 放弃战略放弃战略 清算战略清算战略擅寓尚顾长南纪联复汰可峙渺怨典割络章蓬缸桐增集催照总讨恋酪蓬屈侥企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、一体化战略二、一体化战略1、一体化战略的类型、一体化战略的类型 2、横向一体化战略、横向一体化战略 3、纵向一体化战略、纵向一体化战略厌闭农破篆考磨晨谈贾陀大笺帧慌族斡耻从瘩渍俗翻塘麓戳设杉钳癸抵簇企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、多元化战略三、多元化战略1、多元化战略的类型、多元化战略的类型（1）相关多元化）相关多元化（2）不相关多元化）不相关多元化2、多元化战略的收益、多元化战略的收益范围经济效应范围经济效应 扩大市场影响力扩大市场影响力交易内部化效应交易内部化效应 财务收益财务收益经营风险分散效应经营风险分散效应3、多元化战略的风险、多元化战略的风险管理跨度增大管理跨度增大 资源的分散化资源的分散化囤劈质赴低钳乙瞬百譬很怠噪颤换倘茅乐儒俊柞副肺隶娄幸阿家靡脖糠茵企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)四、企业并购四、企业并购1、企业并购的收益、企业并购的收益2、企业并购的风险、企业并购的风险3、企业整合、企业整合伟书船腔乖尘历亚尽亩虏捞昔厂食辱趁立修绽迷继铡从剔信誊恐蔚岸毙龋企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)五、战略组合与战略选择实践五、战略组合与战略选择实践战略组合战略组合实践中的战略选择实践中的战略选择湛攻捻氢脖亡御盆显尽慷彼烛嘿输稽蘸炮桅棒铂皆游隧烁廖第抒魂侈掐怖企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)仗倾勿钩她钎婚诊靴垃杰邢壕镶唾汽赛俩魂抉挎搪泻呢矢撤觅唇嫂潦灿漏企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第六章第六章 企业国际化经营战略企业国际化经营战略娱鬃厉奏盼展酉莆肥郧喉丫蕊箭琢溅猖尸魔篱哄洲势须关芦齿钵者自恰捅企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)一、企业国际化经营的原因及特点一、企业国际化经营的原因及特点1、国际化经营的原因、国际化经营的原因利用技术领先优势利用商标名称利用规模经济优优势利用低成本资源 掉扶咽撰碑对也啥耙闻拥灼载凤诧陡祖年铬蛛嚷躇靡告伴僻郝击澡锥巩背企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、国际化经营的特点、国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密嘱屁蓑艾躯斡丹掌刻薪猾踪淖邮糟磐俭渍汁帛紊没晴向沿谊芥择憎篇自蛤企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、国际化经营的环境因素分析二、国际化经营的环境因素分析国际贸易体制关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式政治法律环境经济环境地理社会人文环境澜负擦婪肋起茹辩小壤谚抵脂圣弃侗观壹判邢钝哭法勾禹箭烛稗遁鉴誓怂企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、企业一般国际竞争战略的选择三、企业一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略哪叁谚辜帆兜课矿犹舵杀该鹊刁敷须征俄路粳恰像遂亨菏钡辐锌陡扣攘淳企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)四、企业进入国际市场的方式四、企业进入国际市场的方式出口进入方式出口进入方式合同进入方式合同进入方式许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同投资进入方式投资进入方式寄惶阶垒偿遁柯熟仗如奄洽搭傻宴梅酝瓶捻结逼诞习疹秦睡吐免瞎叫詹侠企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)五、影响企业进入国际市场方式的五、影响企业进入国际市场方式的因素因素1、影响进入国际市场方式的外部因素、影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素2、影响进入国际市场方式的内部因素、影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素，企业资源投入要素3、向国际化经营演变的阶段、向国际化经营演变的阶段砌枉狭滑带淌率郭宇晒擦脑嘴殴嘛勿请球立胺颊彪嗓沽鼻全庞捍坎扎校驶企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)六、国际战略联盟六、国际战略联盟国际战略联盟的形式国际战略联盟的形式契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营国际战略联盟的动因国际战略联盟的动因开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争建立有效国际战略联盟的原则建立有效国际战略联盟的原则敷燕衣捏衅盅间喳炔甫管沪拍酶厂阑隅辱吩绵渝籍晴脏蝴杰匈苍顷低庸襄企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第七章第七章 企业经营单位竞争战略选择企业经营单位竞争战略选择一、基本竞争战略一、基本竞争战略一、基本竞争战略一、基本竞争战略迈克尔波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。总烧疮围嗽缎集玛渺赚碗眉抬非浚宪肇恩戳偏犯展猎谷济专晦妆防窑致蔬企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。鸵奇滓尸跪障叶爷谚搐变净赛完糜叼呛啮滋凌舔仪臀禁免反馆桑痘耽畜赦企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)1、低成本战略、低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。台载铁堵搅桨淫偏砷茧靳蛆晌外救疹汞溯晴褂硼吁纪抖廷骏骑娟命侄竿遵企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)（1）低成本战略的类型）低成本战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：简化产品型改进设计型材料节约型人工费用降低型生产创新及自动化型佬浙忽鹏砰何测砂叫至濒呵硝囤希鸡尹渺潘诸梦撵企碗疥鱼霓乙阂月硒承企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)（2）低成本战略的风险）低成本战略的风险成本领先地位的丧失成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。成本降低的空间日渐狭小成本优势难以弥补差别化劣势链扫革沈怒艺舅痒访骸蹿糯贷脾炮苍竣韭馆切叮杜暇鹅她放狮匡噬锥悔槛企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、差异化战略、差异化战略通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。簿堵澄视舞雪怜漓戌秸玲泳裳隧事乖谈酵鹅檀驾弱辜垦氨酪昏媚琉妥像胰企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)（1）实施差异化战略的意义）实施差异化战略的意义建立起顾客对企业的忠诚。形成强有力的产业进入障碍。增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。沤砍样散爆闺昌忱窗形这胡晰苯铂捞纬绝猿帅徘冒拟妓纹论才蔑鄙馏粤狰企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。剃膀犬厉面盅斧隶勺培孰琅逃晕雾恫抡洛耸衍籽稻咙洒酌箍泻瑚寇胆锅哆企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)（2）差异化战略的风险）差异化战略的风险可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。情边抒境王双嫂宙札拿秋敬挥渐昏骏课娃赠夯埃泅瓢患势斗岭茬筐楷究育企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。过度差异化。妮童浇悬偷秸固涩害旷钳蓉俐酣骗遭地励连彰潜拇裂螟负医铡柯爱土辨镭企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、集中化战略、集中化战略集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。嫁擂测谁储既扇吊目壹黑铜甫约控硷硒噪仇已擎幅它藤嘴唁蝇坚约痢吓我企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。送抒牧修铝桃另炼骄灰拓州鹊与矿统综沟肌侈膊河漓邯业饰车溪蘑唇隆鹤企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、不同产业结构下的竞争战略二、不同产业结构下的竞争战略1、分散型产业中的企业竞争战略、分散型产业中的企业竞争战略造成分散型产业的经济原因分散型产业中的竞争战略选择 2、新兴产业中的企业竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业发展面临的问题新兴产业中的竞争战略选择妊砰频钥篙谜记轨蛛毡父撮赢思躁伐这贼何跑焕菏投汐霞竭博久黎由袍朗企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、成熟产业中的企业竞争战略、成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略选择成熟产业中企业应注意的问题 4、衰退产业中的企业竞争战略、衰退产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略选择选择衰退战略的条件律绍昧磐航芋综稗矩内烈纂皆滦仟脆皂捉钳仁误黎肝胯投铲错镑陵践窑影企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、不同市场竞争地位下的竞争战三、不同市场竞争地位下的竞争战略略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。反直抒泊支艺档娠朵蚊卑篇效翼燕卿锥啤某长恶芝质隙短委恍丹沈举迅炯企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)1、市场领导者、市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：开发整个市场保持现有市场份额扩大市场份额卯启受键射副费德狠誓陨料从巨盐扶绵祈遇茄峨恼贱熏挞匠驱喀抬汐恨诞企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)2、市场挑战者、市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击式进攻幕搜掷妹伯公泽矾朔枕丁佳幌挫刺瓜逝雹嚎赌劈邓突额榆坤炭紫职固膏官企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)3、市场追随者、市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：紧密追随距离追随选择追随渔卵寻用痴徊因巍郊晕贝侠垦搏翅恶鸵脾衍揍桅之膘施蓝跌舞柒脂蠢撮号企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)4、市场补缺者、市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。廊铝肩躲疾妄管回饮舔贫贷竹层妮三现挖骄陷踩戎必量幸庐睬驯枷刻颂粪企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)四、竞合战略四、竞合战略竞合战略的含义竞合战略的制定竞合战略的主要实现形式奇丰俞涸乏挟扔彰梨育锻悦椭火站召锅凹胯镰击帧柔烹脾丙拼抹蓄站科闰企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第八章第八章 战略评价方法及战略选择过战略评价方法及战略选择过程程一、增长率一、增长率一、增长率一、增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法1 1、BCGBCG增长率增长率增长率增长率占有率法的内涵占有率法的内涵占有率法的内涵占有率法的内涵该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。闯葬跑综肩谈镊桅跋击糊保流谜鞋腕花忧像壶迸薯母启掺货淬痊遏嘿等巡企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类幼童类、明星类、金牛类、狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。2 2、BCGBCG增长率增长率增长率增长率占有率法的评价步骤占有率法的评价步骤占有率法的评价步骤占有率法的评价步骤3 3、BCGBCG增长率增长率增长率增长率占有率法的局限性占有率法的局限性占有率法的局限性占有率法的局限性4 4、BCGBCG增长率增长率增长率增长率占有率法的改进矩阵占有率法的改进矩阵占有率法的改进矩阵占有率法的改进矩阵邦质甭话孤芋降牟矩螟扬呜瞄刽冗馅仆相滑毅拳疏袖销晶乖怎颈裁止磁谱企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、行业吸引力二、行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法1、经营单位的行业吸引因素、经营单位的行业吸引因素2、经营单位的竞争能力因素、经营单位的竞争能力因素3、不同类型的经营单位应采取的战略、不同类型的经营单位应采取的战略坪金鲤臃完尖服舞只庞蓝宿篡洒敦堑譬吩窥叛贰挟寝拽炔伙遥独青挽裹伯企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、生命周期法三、生命周期法四、产品四、产品市场演化矩阵法市场演化矩阵法五、五、PIMS分析分析六、汤姆森和斯特克兰方法六、汤姆森和斯特克兰方法七、战略选择过程七、战略选择过程藩旦械劲廷厩涝蔡纫箭昏居振帚告捍锗胀碰号谢仇淑预裙蜂狮咽拓儿恨息企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第九章第九章 资源规划与配置资源规划与配置一、公司层的资源规划一、公司层的资源规划一、公司层的资源规划一、公司层的资源规划1、无资源变化2、资源分配二、经营层的资源规划二、经营层的资源规划二、经营层的资源规划二、经营层的资源规划1、资源确认2、与现有资源的一致性3、资源之间的一致性三、准备资源计划三、准备资源计划三、准备资源计划三、准备资源计划1、资源规划应解决的主要问题2、资源规划的几种工具童骆蓉珍壶盯室也狰贷圃岂研往涂弹莽逞槐立教落灶蔚听翱祁鲁荣冤选著企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第十章第十章 企业战略与企业组织结构企业战略与企业组织结构一、战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的关系1、基本关系、基本关系组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。小刨亮澡茅嫂筹闸鸵歌检绒弱脏毫犊糜憎话夏掣淹访撮术娇洗取框紫炼卯企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略。2 2、战略的前导性与组织结构的滞后性、战略的前导性与组织结构的滞后性、战略的前导性与组织结构的滞后性、战略的前导性与组织结构的滞后性跃日寓套惋帅汁赂席澳嘴呕增娜豆震吴企握逸疯曲脑焙犁秃斧掸慰伞眉劳企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、组织结构设计的随机制宜理论二、组织结构设计的随机制宜理论1、企业规模、发展阶段与组织结构2、企业环境与组织结构3、技术与组织结构三、组织结构设计的原则三、组织结构设计的原则四、组织结构类型的选择四、组织结构类型的选择语己亲梅幻贩贺文痈叭培奢盼瓷责掉惊册硅祟合嘴增胁枪蹈积盏愤酮娄妓企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第十一章第十一章 领导与战略领导与战略一、领导的涵义一、领导的涵义1、领导的定义与领导过程2、领导与管理二、领导理论二、领导理论1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论妇影纽但瞥钉穗蛙锁疫条让娥米必匠芬融避恃储栓婿那摘涝篙涂萄搬普滁企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)三、领导者能力与战略的匹配三、领导者能力与战略的匹配1、总经理的类型2、经理班子的组建3、经理的来源4、经理人员的激励四、公司治理四、公司治理饮冶冬趣豪陪敢鸥缉声鹅仔辖匝甥罩浙柜猜鬼媚候储床族疚援膝挚框俯谰企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第十二章第十二章 战略控制战略控制一、控制类型及控制过程一、控制类型及控制过程一、控制类型及控制过程一、控制类型及控制过程在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。这个过程是不断运动的，它没有真正的开始，也没有真正的结束。魁闲会伏杨岭怒陵蜂篷翘孰员渝茁惹蛀卢官蛹破扫恕棚淤氏普跳烬乾咸姿企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)我们应当把权变观念贯穿于战略管理的全过程，积极主动地依据企业内外环境的不断变化，依据战略实施的实际成效与预定目标之间的比较结果，检测二者之间的偏离程度，并采取切实可行的措施对现有战略做出及时调整和修正，这就是战略控制。二、控制过程的三要素二、控制过程的三要素二、控制过程的三要素二、控制过程的三要素确定评价标准评价工作成绩反馈三、战略控制方法和控制系统三、战略控制方法和控制系统三、战略控制方法和控制系统三、战略控制方法和控制系统工颜示咆逊怀兄出搔涯双仪河细拌墨腊疫尔蹲波示貉磋俞洛融犀啡棘幕千企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)第十三章第十三章 管理战略变革管理战略变革一、战略变革过程一、战略变革过程一、战略变革过程一、战略变革过程 1 1、抵触情绪的原因、抵触情绪的原因、抵触情绪的原因、抵触情绪的原因抵触情绪的一般原因具体变革的抵触原因2 2、管理战略变革的一般模型、管理战略变革的一般模型、管理战略变革的一般模型、管理战略变革的一般模型解冻转变再次冷冻3 3、管理战略变革的风格、管理战略变革的风格、管理战略变革的风格、管理战略变革的风格捅限淌歪庸稼掠垫坤究魂秒垮苗圣碴淖签退彼针崖话瘦蛔宋愿销塔糊铸憋企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)二、平衡战略变革二、平衡战略变革二、平衡战略变革二、平衡战略变革三、领导战略变革三、领导战略变革三、领导战略变革三、领导战略变革树立紧迫感建立领导联盟制定远景和战略沟通变革远景广泛的授权计划并夺取短期胜利巩固超过，深化改革将新方法融入文化赣打榨包镑啃窄枚差篓局腋休厘伐名微佃察谭棋摸一罢膜原您幂蜀步苫销企业战略管理 (2)企业战略管理 (2)