企业战略选择与制定企业战略选择与制定23战略管理战略管理公公 司司 内内 部部 分分 析析优优势势劣劣势势宏观环境宏观环境分分 析析行业环境行业环境 分分 析析机机会会威威胁胁远远景景使使命命价价值值观观定定位位及及目目标标体体系系业务业务战略战略职能职能战略战略组织组织战略战略实施实施战略战略评价评价与与控制控制 每隔一定时间重新审视一次每隔一定时间重新审视一次战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制回顾学习回顾学习4本次学习内容本次学习内容战略制定与选择战略制定与选择描述战略选择的三阶段框架；解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。总体战略总体战略5为什么要制定和选择战略？为什么要制定和选择战略？一）经济转型速度在加快一）经济转型速度在加快1.1.几千年的农业经济几千年的农业经济2.2.计划经济（五十年代计划经济（五十年代八十年代）八十年代）3.3.半市场经济（九十年代半市场经济（九十年代今，计划经济市今，计划经济市场经知识经济）场经知识经济） 4.4.经济全球化、经济全球化、 国际化国际化6为什么要制定和选择战略？为什么要制定和选择战略？二）企业面临的生存环境二）企业面临的生存环境 企业竞争加剧，企业是有生命的企业竞争加剧，企业是有生命的1999199919991999、2000200020002000、2001 2001 2001 2001 年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业7为什么要制定和选择战略？为什么要制定和选择战略？三）企业的寿命有限、淘汰速度加快三）企业的寿命有限、淘汰速度加快三）企业的寿命有限、淘汰速度加快三）企业的寿命有限、淘汰速度加快财富财富500500强，从产生到衰亡，平均寿命只有强，从产生到衰亡，平均寿命只有3838年年70827082年，财富年，财富500500强有强有1/31/3销声匿迹（亡、销声匿迹（亡、并、分）并、分）9595年统计，全球年统计，全球40%40%的公司存活平均不到的公司存活平均不到9 9年年中国企业的健康状况如何？中国企业的健康状况如何？ 2003 2003年初，国家统计局发表数据：年初，国家统计局发表数据： 中国民营企业平均寿命为中国民营企业平均寿命为5.75.7年。年。8企业创业期创业期成熟期成熟期成长期成长期衰退期衰退期企业对生命周期的影响时间时间企业经营业绩企业经营业绩1 企业生命形态的演变规律企业生命形态的演变规律9strategy strategy strategy strategy OptimizationOptimizationOptimizationOptimizationCustomer Customer Customer Customer CareCareCareCareBusiness Business Business Business ProcessProcessProcessProcessSupply Chain Supply Chain Supply Chain Supply Chain ManagementManagementManagementManagementLearningLearningLearningLearning供应链及供应链及合作管理合作管理运作流程运作流程企业战略管理企业战略管理客户服务客户服务2 2 能力取胜能力取胜不断学习不断学习10战略制定的综合框架战略制定的综合框架1、信息输入阶段、信息输入阶段概括制定战略所需要输入的基本信息。概括制定战略所需要输入的基本信息。内容：内容：企业战略目标的制定、企业战略环企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析境（外部环境）分析、企业内部条件分析等。等。方法：方法：外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE矩阵）、内矩阵）、内部因素评价矩阵（部因素评价矩阵（IFEIFE矩阵）、竞争态势矩矩阵）、竞争态势矩阵（阵（CPMCPM矩阵）等。矩阵）等。 112、匹配阶段、匹配阶段将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。备选战略的制定。方法：方法：威胁威胁机会机会弱点弱点优势矩阵优势矩阵（STOWSTOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCGBCG矩阵）、内部矩阵）、内部外部矩阵（外部矩阵（IEIE矩阵）、矩阵）、大战略矩阵（大战略矩阵（GSMGSM矩阵）。矩阵）。 123、决策阶段、决策阶段对第二阶段认定的可行备选战略进行客观对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。评价。方法方法：定量战略计划矩阵（：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。矩阵）。 13企业该如何应对？企业该如何应对？制定符合自己的企业发展战略制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略； 依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁战略。 运作中切实执行企业发展战略运作中切实执行企业发展战略 99年财富杂志刊登了具历史意义的一片 文章“总裁失败原因”：研究表明：约70的总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。 14企业该如何应对？企业该如何应对？“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争天之道，利而不害；圣人之道，为而不争” （道德经，（道德经，81章）章）没有永远的敌人，只有永远的利益；没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。害人之心不可有，防人之心不可无。15竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事）16买方买方买方买方17战略管理战略管理战略分析战略分析明确企业目前状况明确企业目前状况战略选择战略选择解决企业发展方向解决企业发展方向战略实施战略实施战略转化为行动战略转化为行动战略评价与调整战略评价与调整企业战略正确性企业战略正确性确定使命目标确定使命目标分析外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件制定战略选择制定战略选择方案方案评估战略备选评估战略备选方案方案选择最终战略选择最终战略决策决策涉及问题涉及问题控制纠偏控制纠偏评价战略评价战略科学有效性科学有效性调整战略调整战略保证经营有效性保证经营有效性现有资源现有资源分配与使用分配与使用获取使用获取使用外部资源外部资源为战略目标为战略目标组织结构调整组织结构调整利益再分配利益再分配企业文化管理企业文化管理18公公 司司 内内 部部 分分 析析优优势势劣劣势势宏观环境宏观环境分分 析析行业环境行业环境 分分 析析机机会会威威胁胁远远景景使使命命价价值值观观定定位位及及目目标标体体系系业务业务战略战略职能职能战略战略组织组织战略战略实施实施战略战略评价评价与与控制控制 每隔一定时间重新审视一次每隔一定时间重新审视一次战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制战略管理战略管理19阖纵连横阖纵连横 纵横裨益纵横裨益战略联盟战略联盟集群化发展战略集群化发展战略b 20产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率，减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要产品联盟主要是跨国公司用既有知识来投资。是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动单向的知识流动知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力重要的是知识联盟。重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动双向的知识流动产品联盟产品联盟知识联盟知识联盟 战略联盟的类型战略联盟的类型21战略联盟的主要形式战略联盟的主要形式合资联合开发定牌生产特许经营实施战略联盟存在和须研实施战略联盟存在和须研究的问题究的问题1.存在着市场和行政的双重机制2.成员间的真诚度（伙伴的选择及相互学习）3.责权利的界定（关系处理）4.互信的沟通和协商渠道5.对网络技术的依赖战略联盟的性质战略联盟的性质可能性 资源互补；风险共担；市场同创必要性多技能，难以独立开发，需合作充分性 关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致22 必要条件 寻找共同利益 对抗共同的敌人 风险成本（惩罚）和收益的权衡 具体条件 参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。23 浙浙江江经经济济发发展展过过程程中中有有一一个个显显著著的的特特点点是是小小企企业业集集群群的的发发展展。不不同同地地区区形形成成了了各各具具特特色色的的小小企企业业集集群群，集集群群内内部部企企业业的的产产品品具具有有显显著著的的互互补补性性和和竞竞争争性性。据据统统计计40004000多多万万人人口口的的浙浙江江省省有有110110个个有有明明显显特特色色的的地地区区产产业业群群，由由此此带带动动了了几几十十万万个个小小企企业业的的发发展展。这这些些小小企企业业集集群群的的产产值值达达到到几几亿亿、几几十十亿亿，有有的的达达到到200200亿亿。这这些些产产业业集集群群还还有有一一个个特特点点是是与与地地区区专专业业市市场场的的互互动动发发展展，全全省省有有43474347个个市市场场，交交易易额额36063606亿亿元元，超超1010亿亿元以上的有近元以上的有近7070个。浙江经济由此带来了很大的活力。个。浙江经济由此带来了很大的活力。试分析： 这种小企业集群发展模式的优点； 小企业集群壮大的条件； 如何看待集群内部成员企业之间的关系。24产业生态系统：产业生态系统：产业链互动和价值链互动；产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。相互依存系统。资源整合优势资源整合优势：技术、信息、资金、市场、：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和：集群规模效应和 集群范围经济。集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。同时克服小企业病和大企业病。条件：条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。市场制约；其他有形资源。 生态系统的进化结果生态系统的进化结果251.集群化发展的特征集群化发展的特征：2. 地理临近性、产业关联性、分工协作性、组织网络复杂性、社会文化根植性3.意义：意义：降低成本、提高生产率；增强资源获取能力利于知识传播和创新扩散26 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动； 同一节点上企业之间的横向互动同一节点上企业之间的横向互动 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤； （如无形资产、技术基础设施）（如无形资产、技术基础设施） 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；竞合效应：创造顾客及其需求上的合作； 瓜分市场份额上的竞争瓜分市场份额上的竞争 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享的知识共享 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设文明建设27讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?-摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化)-洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)-传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化)28纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略-是指具有投入产出关系的相邻上下游两是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。 u前向一体化前向一体化（产品深加工、资源综合利用、建（产品深加工、资源综合利用、建自己销售组织等）自己销售组织等）u后向一体化后向一体化（向供应方向发展）（向供应方向发展） 29纵向一体化战略纵向一体化战略评价评价1）有利获得控制权降成本转化为利润规模效益实现某种程度的垄断2）风险推出行业障碍大管理复杂易产生能力不平衡不利技术和产品的开发30原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺工艺研究研究/开发开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应财财 务务运运 输输制造商制造商营销信息营销信息运运 输输分销分部分销分部售后服务售后服务前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化31“小钱集中，大钱分散小钱集中，大钱分散”，追求成长以及降低与分散经营风险。追求成长以及降低与分散经营风险。“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但，但IntelIntel的葛洛的葛洛夫却更欣赏马克夫却更欣赏马克吐温的说法：吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业通百艺不如精一业”。捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯投资的艺术捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯投资的艺术“人们人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。多元化、趋同化，但不要绝对化。“装鸡蛋的篮子本身也需要钱装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望，本来希望 “ “东方不亮东方不亮西方亮西方亮”或者或者“东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方”，搞得不好可能，搞得不好可能“东东方与西方一片暗方与西方一片暗”。 专精与多元经营之争专精与多元经营之争专精与多元经营之争专精与多元经营之争32讨论题1.某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？1.1. 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？33分析分析经营相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯技术：如生产电机与家电、电子与资讯原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等文化：如生产的都是低价大量的产品文化：如生产的都是低价大量的产品运行：如日常经营管理运行：如日常经营管理例例子子：某某公公司司生生产产工工业业及及食食用用油油脂脂、洗洗涤涤及及化化妆妆品品、餐餐巾巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性34多元化多元化“利基” 因素考虑多元化战略匹配性考虑：多元化战略匹配性考虑：投投资资项项目目不不要要超超过过营营销销渠渠道道、技技术术、原原料料、文文化等相关因素所能涵盖的范围。化等相关因素所能涵盖的范围。管管理理方方面面，充充分分运运用用企企业业特特长长，兼兼顾顾日日常常运运行行可行性，制定最佳策略。可行性，制定最佳策略。例如例如-某公司考虑某公司考虑“利基利基”因素后的多元化战略因素后的多元化战略生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，送货时间要求也不一样。送货时间要求也不一样。35 不宜多角化不宜多角化 不宜多角化不宜多角化优先考虑优先考虑 需权衡需权衡 多角化多角化 多角化利弊多角化利弊强强 竞争地位竞争地位 弱弱企业企业 高高核心业核心业务潜在务潜在市场增市场增长率长率 低低36进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础37总体战略的选择总体战略的选择横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率。38