第二章 战略管理章节安排：第一节第一节 战略管理概述战略管理概述第二节第二节 企业战略体系企业战略体系第三节第三节 企业战略管理过程企业战略管理过程第四节第四节 企业战略环境分析企业战略环境分析第五节第五节 战略制定与选择战略制定与选择第六节第六节 战略评价与控制战略评价与控制 第一节 战略管理概述一、企业战略的概念与特征“战略” :希腊文“Strategos”- “将军”指挥军队的艺术和科学。安德鲁斯(K. Andrews):P176 企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。魁因（J.B.Quinn）: 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。盖瑞哈默尔（GaryHamel），竞争大未来：战略基本上是高层次的蓝图，用以运用新功能，转移旧专长，取得新专长，以及重新调整与顾客的关系。（动态的计策）安索夫（Ansoff)1965:企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。（定位）明兹伯格（H.Mintzberg): 战略应由五种规范的定义来阐明：战略是一种计划（plan）、一种计策（ploy）、一种模式（pattern）、一种定位（position）和一种观念（perspective），即5Ps。什么是战略？是决定做什么和怎么做的学问。企业战略：着眼于企业未来，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略的特征：P177全局性长远性指导性现实性/可行性竞争性风险性创新性相对稳定性前瞻性主观性层次性环境的动态性环境的动态性二、战略管理的概念企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理与经营管理的区别 经营管理：经营管理：1。关注已建立的企。关注已建立的企业经营目标。业经营目标。 2。经营目标的有效。经营目标的有效性通常可以被大量的性通常可以被大量的过去过去经验所证明。经验所证明。 3。经营目标可以分。经营目标可以分解为企业各执行部门解为企业各执行部门的具体子目标。的具体子目标。 战略管理：战略管理：1。关注新目标和战略。关注新目标和战略的识别与评价。的识别与评价。2。新的战略目标值得。新的战略目标值得争论，对其实施，企业争论，对其实施，企业几乎没有什么经验。几乎没有什么经验。3。战略目标重点考虑。战略目标重点考虑企业的生存和发展。企业的生存和发展。 4。高层管理者较多关。高层管理者较多关注的是企业经营手段的注的是企业经营手段的应用。应用。 5。高层管理者能较迅。高层管理者能较迅速地了解经速地了解经营目标的执营目标的执行情况。行情况。 6。为了完成经营目标，。为了完成经营目标，企业通常采用物质奖励企业通常采用物质奖励的办法，刺激企业员工的办法，刺激企业员工的积极性的积极性 4。高层管理者较多。高层管理者较多关注的是影响企业生关注的是影响企业生存、发展的外部环境存、发展的外部环境的变化。的变化。5。高层管理者通常。高层管理者通常在几年以后才能知道在几年以后才能知道战略目标的执行情况。战略目标的执行情况。6。企业战略计划中，。企业战略计划中，较少用物质手段较少用物质手段刺激刺激员工的积极性以完成员工的积极性以完成战略目标的内容。战略目标的内容。 7。企业与竟争对手企业与竟争对手间的间的“比赛规则比赛规则”，对于有经验的领导来对于有经验的领导来说是熟悉的，能把握说是熟悉的，能把握局势的变化，也能胜局势的变化，也能胜任自己的工作。任自己的工作。 8。经营。经营中存在的问中存在的问题很快就能反映题很快就能反映出来，出来，这些问题比较具体，这些问题比较具体，对于有经验的管理者对于有经验的管理者来说也较熟悉。来说也较熟悉。 7。企业家要探索和思。企业家要探索和思考许多新的领域，过去考许多新的领域，过去的经验变得不再适用，的经验变得不再适用，也不可能把握也不可能把握“新的比新的比赛规则赛规则”。8。在一定意义上，战。在一定意义上，战略中的问题是抽象的，略中的问题是抽象的，要延续一段时间后才能要延续一段时间后才能知道，且可能知道，且可能是管理者是管理者所不熟悉的。所不熟悉的。三、企业战略理论发展简况三、企业战略理论发展简况 1 1。战略思想的引入。战略思想的引入美国经济学家、社会系统学派代表人美国经济学家、社会系统学派代表人物：物： 巴纳德巴纳德(C.I.Barnard) (C.I.Barnard) ，19381938年，年，经理的职能经理的职能，就企业生存和发展，就企业生存和发展的核心因素首先使用了的核心因素首先使用了“战略战略”一词一词。2 2。企业战略理论基本框架的奠定。企业战略理论基本框架的奠定美国美国企业经营史学家企业经营史学家钱德勤钱德勤（ChandlerChandler），），19621962年，年，战略与结构：美国工业史的考证战略与结构：美国工业史的考证，将，将“企业战略经营企业战略经营” 定义为：决定企定义为：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配，提出结构跟随战略的观点。配，提出结构跟随战略的观点。美国学者美国学者安索夫安索夫（Ansoff)，1965年，年，企企业战略论业战略论，定义，定义战略要素战略要素由产品市场范围、由产品市场范围、成长向量、竞争优势和协力效果等组成，强成长向量、竞争优势和协力效果等组成，强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场，将战略理论研究向前推进。成和目标市场，将战略理论研究向前推进。美国学者美国学者安东尼安东尼，1965年，年，经营管理学基经营管理学基础础3 3。企业战略理论的成熟与完善。企业战略理论的成熟与完善19711971年年, ,美国通用电气公司总经理美国通用电气公司总经理弗雷德弗雷德博尔博尔奇奇（Fred Fred BorchBorch）将战略管理思想和方法运用于）将战略管理思想和方法运用于企业管理实践，获得巨大成功。企业管理实践，获得巨大成功。2020世纪世纪8080年代，企业战略理论日趋成熟和完善：年代，企业战略理论日趋成熟和完善：（1 1）德鲁克：德鲁克：管理管理任务、责任、实践任务、责任、实践，强调战略思维的重要性；强调战略思维的重要性；（2 2）迈克尔）迈克尔波特波特竞争优势竞争优势、竞争战略竞争战略，运用系统论的分析方法，提出了运用系统论的分析方法，提出了竞争定位理论竞争定位理论（3 3）肯尼迪与迪尔）肯尼迪与迪尔公司文化公司文化、米勒、米勒美国精美国精神神：强调企业的文化因素强调企业的文化因素 4 4。企业战略管理理论发展的新趋势。企业战略管理理论发展的新趋势（1 1）更加注重强调组织层次的宏远目标对企业）更加注重强调组织层次的宏远目标对企业变革与长期发展的激励作用，注重战略的未来变革与长期发展的激励作用，注重战略的未来导向和长期效果。导向和长期效果。哈默尔哈默尔（Gary HamelGary Hamel）、普拉哈拉德、普拉哈拉德（C.K C.K PrahaladPrahalad），），19891989年，年， “战略意图战略意图”概念；概念；彼得彼得圣吉，圣吉，19901990年，年，“共同愿景共同愿景”概念；概念；柯林斯、珀斯，柯林斯、珀斯，19941994年，年，“愿景型企业愿景型企业”概念概念（2 2）重点由追求短期、外在的竞争优势转向）重点由追求短期、外在的竞争优势转向追求持久的、内在的竞争优势追求持久的、内在的竞争优势 哈默尔哈默尔（Gary HamelGary Hamel）和普拉哈拉德和普拉哈拉德（C.K C.K PrahaladPrahalad） ，19901990年，年，哈佛商业哈佛商业评论评论“公司的核心竞争力公司的核心竞争力”/ / “公司核公司核心能力心能力”（3 3）朝着动态化的方向进一步发展，战）朝着动态化的方向进一步发展，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与非确定性范式所取代。衡与非确定性范式所取代。 布格尔曼、葛洛夫，布格尔曼、葛洛夫，19961996年，年， “战略转折点战略转折点”管理理论管理理论最大贡献：最大贡献：针对动态环境中的新战略意图针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了中高层管理者在战略制析框架，明确了中高层管理者在战略制定与形成过程中的作用以及适应性学习定与形成过程中的作用以及适应性学习型组织在转型式战略变革中的重要性。型组织在转型式战略变革中的重要性。（4）创新和创造未来成为战略管理关注的）创新和创造未来成为战略管理关注的新重点。新重点。达韦尼，达韦尼，19941994年，从竞争创新角度提出了年，从竞争创新角度提出了“超级竞争理论超级竞争理论”（hypercompetitionhypercompetition）。）。德博诺，德博诺，19961996年，从价值创造和创造性思年，从价值创造和创造性思维角度，提出了维角度，提出了“超越竞争理论超越竞争理论” （surpcompetitionsurpcompetition）莫尔，莫尔，19961996年，从企业生态系统均衡的演年，从企业生态系统均衡的演化角度，提出了化角度，提出了“企业生态系统使用演化企业生态系统使用演化”理论（理论（business ecosystem business ecosystem coevolutioncoevolution）另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。提出了以知识为本的战略。 公司层：公司层： 事业层：事业层： 职能层：职能层：第二节第二节 企业战略体系企业战略体系一、公司层战略（一、公司层战略（Corporatelevelstrategy):决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。些领域。1、稳定战略（、稳定战略（Stabilitystrategy）公司持续向同类顾客提供同样的产品或服公司持续向同类顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持企业一贯的投务，维持市场份额，并保持企业一贯的投资报酬率。资报酬率。2、增长战略（、增长战略（Growthstrategy）扩大经营规模或经营范围扩大经营规模或经营范围直接扩张、合并同类企业、多元化经营直接扩张、合并同类企业、多元化经营3、收缩战略（、收缩战略（Retrenchmentstrategy）减少经营规模或多元化经营的范围减少经营规模或多元化经营的范围4、组合战略（、组合战略（Combinationstrategy）：）：同时实行两种或多种上面提到的战略同时实行两种或多种上面提到的战略二、事业层战略（二、事业层战略（Businesslevelstrategy)在选定领域内如何与对手展开竞争，应该在选定领域内如何与对手展开竞争，应该向哪些顾客提供产品或服务。向哪些顾客提供产品或服务。1、适应战略、适应战略雷蒙德雷蒙德迈尔斯（迈尔斯（RaymondMiles）查尔斯查尔斯斯诺斯诺（CharlesSnow）(1）防御者战略（防御者战略（defender）：）：寻求向整体市场寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品，并在这个有限的细分市场中拼命奋斗组产品，并在这个有限的细分市场中拼命奋斗以防止竞争者的侵入。以防止竞争者的侵入。(市场渗透能力）市场渗透能力）(2）探索者战略（）探索者战略（prospector）：）：追求创新，其追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和市场机会。（灵实力在于发现和发掘新产品和市场机会。（灵活性）活性）(3）分析者战略（）分析者战略（analyzer）：）：靠模仿生存，复靠模仿生存，复制探索者的成功经验，试图使风险最小化和利制探索者的成功经验，试图使风险最小化和利润机会最大化。（快速响应能力）润机会最大化。（快速响应能力）(4）反应者战略（）反应者战略（reactor）：）：其他三种战略实其他三种战略实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。（绩效不佳）模式。（绩效不佳）2、波特的三种基本竞争战略波特的三种基本竞争战略战略目标竞争优势类型全产业范围仅特定细分市场被顾客察觉的独特性低成本差异化总成本领先（差别专一化） 目标集聚/专一化（成本专一化）（1）总成本领先战略（）总成本领先战略（cost leadership strategy） 企业在某一行业领域中使产品和服务成本低于企业在某一行业领域中使产品和服务成本低于竞争对手而取得竞争优势地位。竞争对手而取得竞争优势地位。竞争空间竞争空间高效率地运作高效率地运作规模经济规模经济技术创新技术创新生产模式创新（佐丹奴）生产模式创新（佐丹奴）低人工成本低人工成本优惠获取资源优惠获取资源潜在风险：价格战（潜在风险：价格战（price war）典型公司有沃尔玛、格兰仕典型公司有沃尔玛、格兰仕沃沃尔尔玛玛是是20042004年年美美国国500500强强企企业业中中的的第第一一名名，其其营营业业收收入入达达25902590亿亿美美元元，几几乎乎相相当当于于中中国国100100家家大大企企业业的的总总和和。沃沃尔尔玛玛的的辉辉煌煌业业绩绩与与它它竭竭力力为为顾顾客客创创造造价价值值的的理理念念直直接接相相关关，其其创创始始人人山山姆姆沃沃尔尔顿顿崇崇尚尚节节俭俭的的经经营营观观，他他说说，“我我们们身身上上能能少少花花一一块块钱钱，我我们们的的货货架架上上就就能能多多添添一一块块钱钱的的东东西西”，“决决不不放放弃弃任任何商品都比竞争者价格低的诺言何商品都比竞争者价格低的诺言”。案例广东格兰仕公司成立于广东格兰仕公司成立于1992年年6月，其前身是一月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的龙头企业，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的龙头企业，市场份额在一些地方甚至占到市场份额在一些地方甚至占到80%以上。以上。值得注意的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行值得注意的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行者，之所以能在市场上屡战屡胜，者，之所以能在市场上屡战屡胜，靠的是其独特靠的是其独特的的”制造中心制造中心“概念和概念和”低价策略低价策略“，多年来，多年来，格兰仕凭着价格之剑向竞争对手发起了一轮有一格兰仕凭着价格之剑向竞争对手发起了一轮有一轮的猛烈进攻，被业界称之为轮的猛烈进攻，被业界称之为”价格屠夫价格屠夫“、”大白鲨大白鲨“。2000年年10月，格兰仕集团宣布一次性投入月，格兰仕集团宣布一次性投入20亿元亿元进军制冷业，并明确表示在空调和冰箱业将进军制冷业，并明确表示在空调和冰箱业将”克克隆隆“微波炉的低价策略，产品价格争取做到同类微波炉的低价策略，产品价格争取做到同类产品的一半左右。产品的一半左右。（2）差异化战略（）差异化战略（differentiation strategy ） 企业针对目标市场上不同消费群体的不同需要，企业针对目标市场上不同消费群体的不同需要，提供区别于竞争对手的具有独特性的产品或服务。提供区别于竞争对手的具有独特性的产品或服务。竞争空间竞争空间高超的质量高超的质量非凡的服务非凡的服务创新的设计创新的设计技术性专长技术性专长卓越的商标品牌卓越的商标品牌特殊的原料（三峡石，端砚，裹蒸粽）特殊的原料（三峡石，端砚，裹蒸粽）针对顾客所重视的价值，提高用户所感知的针对顾客所重视的价值，提高用户所感知的价值（价值（perceived valueperceived value）必须保证溢价收益超过差异化成本必须保证溢价收益超过差异化成本典型：海尔的星级服务典型：海尔的星级服务-“真诚到永远真诚到永远”、“用户永远是对的用户永远是对的”、“解除用户的烦恼到零解除用户的烦恼到零”（3）目标集聚战略）目标集聚战略(focus strategy strategy)在特定的狭窄的细分市场上寻求成本领先优在特定的狭窄的细分市场上寻求成本领先优势（势（成本专一化成本专一化）或别具一格优势（）或别具一格优势（差别专差别专一化一化）。即，选择产业中的一个或一组细分）。即，选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终客户类型、分销渠市场（如产品品种、最终客户类型、分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的产品或服务，实质是集市场提供与众不同的产品或服务，实质是集中企业资源在特定的市场上获取竞争优势，中企业资源在特定的市场上获取竞争优势，以至独占这个市场。以至独占这个市场。成功与否取决于细分市场规模的大小，适合成功与否取决于细分市场规模的大小，适合于小企业和具有特殊行业知识的企业。于小企业和具有特殊行业知识的企业。竞争空间：特定的细分市场竞争空间：特定的细分市场徘徊其间徘徊其间企业最容易犯的严重战略错误是企业最容易犯的严重战略错误是“夹夹在中间在中间”，即不能够明确地凭借三种，即不能够明确地凭借三种基本战略中的任何一种来获取竞争优基本战略中的任何一种来获取竞争优势，波特把这种状况称之为势，波特把这种状况称之为“徘徊其徘徊其间间”（Stuckinthemiddle)。徘徊其间案例莱克航空公司莱克航空公司(LakerAirways)成立于成立于1977年，专门提供设施简朴、价格低廉的伦敦年，专门提供设施简朴、价格低廉的伦敦至纽约的航班，这种成本领先战略使公司至纽约的航班，这种成本领先战略使公司取得了巨大的成功，但是在取得了巨大的成功，但是在1979年，公司年，公司开始增加新的航班并且提供高档服务，这开始增加新的航班并且提供高档服务，这一举动模糊了莱克公司在公众心目中的印一举动模糊了莱克公司在公众心目中的印象，使得竞争者乘虚而入，结果导致莱克象，使得竞争者乘虚而入，结果导致莱克公司在公司在1982年不得不宣布破产。年不得不宣布破产。三、职能层战略（三、职能层战略（Functionallevelstrategy)为实现公司层战略和事业层战略，如何统筹为实现公司层战略和事业层战略，如何统筹安排企业内部各项关键职能活动，提高组安排企业内部各项关键职能活动，提高组织效率。织效率。研究与开发战略研究与开发战略生产战略生产战略人力资源战略人力资源战略营销战略营销战略财务战略财务战略案例分析福特汽车公司的战略选择与演变 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。( (一一) )通过集中生产单一产品的早通过集中生产单一产品的早期发展战略期发展战略在在早早期期，福福特特公公司司的的发发展展是是不不断断改改进进它它的的单单一一产产品品轿轿车车。在在1908年年制制造造的的T型型轿轿车车比比以以前前所所有有的的车车型型有有相相当当大大的的改改进进。在在它它生生产产的的第第一一年年，就就销销售售了了10000多多辆辆。1927年年，T型型轿轿车车开开始始将将市市场场丢丢给给了了它它的的竞竞争争对对手手。福福特特公公司司又又推推出出了了A型型轿轿车车，该该型型车车流流行行了了几几种种车车体体款款式式和和富富于于变变化化的的颜颜色色。当当A型型轿轿车车开开始始失失去去市市场场、输输给给它它的的竞竞争争对对手手的的时时候候，在在1932年年，福福特特汽汽车车公公司司又又推推出出了了V-8型型汽汽车车。6年年后后，在在1938年年，Mercurt型型车车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。(二)纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1，塑料生产部门供应福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。2福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。( (三三) )福特新荷兰有限公司福特新荷兰有限公司同同心多样化战略心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。( (四四) )金融服务集团金融服务集团跨行业的跨行业的复合多样化战略复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。( (五五) )其他跨行业的复合多样化战其他跨行业的复合多样化战略略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。( (六六) )调整战略调整战略在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达511亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了45亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。( (七七) )放弃战略放弃战略多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。 ( (八八) )收购和合资经营战略收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。（案例分析结束）选自杨锡怀：企业战略管理理论与案例海尔的战略选择与演变名牌战略阶段（名牌战略阶段（19841984年年19911991） 多元化战略阶段（多元化战略阶段（19921992年年19981998）国际化战略阶段（国际化战略阶段（1998199820052005年）年）全球化品牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（20062006年年 ）第三节 企业战略管理过程确定组织的宗旨、目标分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果企业宗旨企业宗旨关于企业存在的目的或对社会发展的某关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。企业宗旨定义了企业目的和事业范业使命。企业宗旨定义了企业目的和事业范围。围。海尔的宗旨海尔的宗旨“敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越”到到“创造资源、美誉全球创造资源、美誉全球”。优秀的企业宗旨应使员工明确以下内容：优秀的企业宗旨应使员工明确以下内容：（1）顾客）顾客谁是企业的主要顾客谁是企业的主要顾客（2）产品或服务）产品或服务企业的主要产品或服务是什么企业的主要产品或服务是什么（3）市场）市场企业主要在哪个地区或行业展开竞争企业主要在哪个地区或行业展开竞争（4）技术）技术企业的主导技术是什么企业的主导技术是什么（5）对企业生存、发展和盈利的关注）对企业生存、发展和盈利的关注对企业短期、中期、对企业短期、中期、长期经济目标的态度长期经济目标的态度（6）组织哲学）组织哲学企业的基本信仰、价值观和愿望是什么企业的基本信仰、价值观和愿望是什么（7）自我意识企业的长处、短处和竞争优势分别是什么（8）对公众形象的关注企业期望给公众塑造怎样的形象（9）利益协调的有效性是否有效地反映了顾客、股东、公司员工、社区、供应商和销售商等相关团体的利益。（10）激励程度展开的企业宗旨能否有效地激励员工。组织的战略目标企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效。第四节第四节 企业战略环境分析企业战略环境分析一、外部环境分析（一）宏观环境分析： P179 企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响的所有不可控因素的总和。1、PEST分析法:英国学者格里英国学者格里 约翰逊（约翰逊（GerryJohnsonGerryJohnson）和凯万）和凯万 斯科尔斯（斯科尔斯（KevanKevan ScholesScholes），），公司战略教公司战略教程程政治环境(political environment)经济环境(economic environment)社会文化环境(social environment)技术环境(technological environment) 政治环境(political environment)政局稳定状况、执政党推行的政策方针、政局稳定状况、执政党推行的政策方针、政府采购偏好、法律制度、利益团体等政府采购偏好、法律制度、利益团体等经济环境(economic environment)经济结构、经济发展水平、经济体制、宏经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷、国际平和支出模式、消费者储蓄和信贷、国际汇率等汇率等社会文化环境(social environment)文化传统、价值观念、生活工作方式、审美观念、文化传统、价值观念、生活工作方式、审美观念、文化传统、价值观念、生活工作方式、审美观念、文化传统、价值观念、生活工作方式、审美观念、民族构成、人口增长、年龄结构、人口分布、人民族构成、人口增长、年龄结构、人口分布、人民族构成、人口增长、年龄结构、人口分布、人民族构成、人口增长、年龄结构、人口分布、人口密度、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、家庭口密度、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、家庭口密度、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、家庭口密度、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、家庭结构等结构等结构等结构等技术环境(technological environment) 政府研究开发总费用、专利保护、技术成熟度、新政府研究开发总费用、专利保护、技术成熟度、新政府研究开发总费用、专利保护、技术成熟度、新政府研究开发总费用、专利保护、技术成熟度、新工艺、新材料、新能源等工艺、新材料、新能源等工艺、新材料、新能源等工艺、新材料、新能源等二、行业环境分析（任务环境、竞争环境）n行业：使用基本相同或相似的原材料与生产工艺技术，并向市场提供功能相同的产品或服务的同类企业的集合。n在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境，其竞争激烈程度取决于行业内的经济结构。（一）行业生命周期n定义：是一个行业从出现到完全退出社会经济领域所经历的时间，包括： 导入期（introduction stage） 成长期（growth stage） 成熟期（maturity stage） 衰退期（decline stage）n判断指标： 市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数目、进入（退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等1、导入期（introduction stage） 市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。企业面临的不确定性风险大。2、成长期（growth stage）市场增长率很高，需求高速增长，技术逐渐定型，行业特点、行业竞争状况、用户特点等已经比较明确，企业进入壁垒提高。产品品种及竞争者增多。这一时期，具有一定营销能力和财务能力的企业逐渐主导市场，并扩大经营。3 3、成熟期（、成熟期（maturity stagematurity stage）市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，市场增长率不高，需求增长不高，技术已经成熟，行业特点、行业竞争状况、用户特点非常清楚而行业特点、行业竞争状况、用户特点非常清楚而稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品开发更为困难，企业进入壁垒很高。品开发更为困难，企业进入壁垒很高。这一时期，行业利润稳定，但增长率不高，整体风这一时期，行业利润稳定，但增长率不高，整体风险维持在较低水平，在某些情况下行业增长可能险维持在较低水平，在某些情况下行业增长可能停止，产出甚至下降。停止，产出甚至下降。4、衰退期（decline stage）市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数量减少。市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常例如无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业逐渐解体。四种类型的衰退行业（1）资源性衰退（2）效率性衰退（3）收入低弹性衰退（4）集聚过度性衰退： A过度集中已不再经济 B技术老化 C行业布局均衡的要求（二）行业经济特征：（二）行业经济特征：P186是行业相区别的标志。1、行业性质2、行业的地位和作用3、行业市场规模4、行业竞争范围5、行业所处的生命周期6、生产厂家的数量及相对规模7、行业内买方的数量及相对规模8、行业前向及后向的普遍程度9、分销渠道的类型10、生产工艺、技术革新及推出新产品的速度11、产品差异化程度12、行业中公司实现规模经济的可能性13、价值链环节的经验曲线14、资源供应厂家的数量与相对规模15、行业进入退出障碍及难易程度16、行业盈利水平处于平均水平之下或之上（三）行业竞争结构分析波特的五种竞争力量模型（五力模型）威胁威胁进入壁垒资本壁垒资本壁垒 技术壁垒技术壁垒资源壁垒资源壁垒 政策壁垒政策壁垒资讯壁垒资讯壁垒 人员壁垒人员壁垒品牌壁垒品牌壁垒 规模经济规模经济销售渠道销售渠道 转换成本转换成本 预期的反击预期的反击产业竞争强度竞争者数量竞争者数量竞争者实力对比竞争者实力对比产业增长速度产业增长速度产品差异程度产品差异程度退出障碍退出障碍供应商议价能力供应商议价能力集中程度集中程度交易量大小交易量大小产品或服务的差异化产品或服务的差异化企业后向一体化的可能企业后向一体化的可能信息的掌握程度信息的掌握程度买方议价能力供需对比供需对比批量或集中购买批量或集中购买买方信息获取能力买方信息获取能力商品的可选择面商品的可选择面购买转换成本的大小购买转换成本的大小买方后向一体化的能力买方后向一体化的能力价格敏感性价格敏感性买方行业获利情况买方行业获利情况波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型替代品的威胁替代品的价格、性能替代品的价格、性能用户的转换成本用户的转换成本三、企业内部条件分析企业内部因素是企业唯一可以控制的因素，可以经过努力与加强管理，来提高企业整体能力与竞争能力。（一）企业资源（一）企业资源有形资源：财务资源与实物资源实物资源的帐面价值战略价值无形资源：技术、形象、声誉、品牌、专利人力资源：教育状况、性别构成、年龄结构、工作技能和态度、经营管理能力等。企业资源分析工具企业资源分析工具 价值链分析价值链分析（value chainvalue chain）哈哈佛佛大大学学商商学学院院教教授授迈迈克克尔尔波波特特，1985年年，竞争优势竞争优势：“每每一一个个企企业业都都是是在在设设计计、生生产产、销销售售、发发送送和和辅辅助助其其产产品品的的过过程程中中进进行行种种种种活活动动的的集集合合体体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价价值值链链将将企企业业的的生生产产经经营营活活动动分分解解为为与与战战略略相相关的一系列价值活动。关的一系列价值活动。 行政管理行政管理 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购利利润润利利润润进货进货后勤后勤生产生产经营经营发货发货后勤后勤市场市场营销营销服务服务 基本活动基本活动辅辅助助活活动动 企业价值链要素图企业价值链要素图价价值值链链分分析析的的目目的的：通通过过分分析析企企业业生生产产经经营营过过程程中中的的价价值值变变化化过过程程，了了解解企企业业在在价价值值链链各各个个环环节节上上的的成成本本分分布布以以及及与与竞竞争争对对手手的的相相对对情情况况，从从而而发发现现企企业业潜潜在在价价值值链链的的大大小小，提提高高各各部部分分资资源源的的利利用用率率，为为企企业业正正确确认认识识和和管管理理自自己己的的“价价值值链链”提提供供依依据据，为为获获取竞争优势创造来源。取竞争优势创造来源。 伴伴随随着着格格兰兰仕仕的的市市场场拓拓展展和和占占有有率率的的提提高高，如如何何避避免免在在欧欧美美市市场场的的反反倾倾销销风风险险成成为为一一个个需需要要慎慎重重考考虑虑的的战战略略问问题题。公公司司高高层层发发现现，作作为为微微波波炉炉重重要要部部件件的的变变压压器器，日日本本产产品品价价格格为为20多多美美元元，而而欧欧美美产产品品为为30多多美美元元，欧欧美美厂厂商商面面临临着着很很大大的的市市场场竞竞争争压压力力。格格兰兰仕仕利利用用这这一一局局面面，与与欧欧美美厂厂商商达达成成协协议议，按按欧欧美美厂厂商商现现有有产产量量以以8美美元元的的价价格格提提供供变变压压器器；作作为为交交换换条条件件，欧欧美美厂厂商商将将先先进进的的生生产产线线提提供供给给格格兰兰仕仕公公司司。格格兰兰仕仕随随即即又又以以相相同同的的方方式式与与日日本本厂厂商商达达成成交交易易，这这一一策策略略被被格格兰兰仕仕逐逐渐渐运运用用到到微微波波炉炉生生产产的的整整个个产产业业链链上上。目目前前，格格兰兰仕仕已已经经与与全全球球200多多家家企企业业建建立立合合作作关关系系，其中紧密层达其中紧密层达80余家。余家。格兰仕公司竞争策略格兰仕公司竞争策略（二）企业核心能力（二）企业核心能力1 1、概念：、概念：核心能力是核心能力是“组织中的积累性学识，特别是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识种技术流派的学识”（普拉哈拉德（普拉哈拉德（C.K C.K PrahaladPrahalad）和哈默尔（）和哈默尔（Gary HamelGary Hamel），），19901990年，年，哈佛商业评论哈佛商业评论，公司核心能力公司核心能力（The Core Competence of the The Core Competence of the CorporationCorporation）。）。美国麦肯锡咨询公司认为：美国麦肯锡咨询公司认为：“核心能力是某核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或多项业务达到世界一流水平的它具有一项或多项业务达到世界一流水平的能力。能力。” 2 2、核心能力的五个主要特性：、核心能力的五个主要特性：A.独特性独特性：独树一帜的能力：独树一帜的能力B.价值性：价值性：必须特别有助于实现用户看必须特别有助于实现用户看重的价值，为用户提供根本性的好处。重的价值，为用户提供根本性的好处。C.延展性：延展性：基于能力平台基于能力平台(如产品平台、如产品平台、技术平台技术平台)衍生出相关产品衍生出相关产品(如产品族如产品族)和技术的可能性。和技术的可能性。D.难以模仿性：难以模仿性：依赖长期的经验和知识依赖长期的经验和知识的积累，与企业的技术、结构、文化、的积累，与企业的技术、结构、文化、价值观等独特性质有关。价值观等独特性质有关。E.不可替代：不可替代：不可以用其他能力来代替。不可以用其他能力来代替。3、核心能力的构成要素：P189-191（1）研究开发能力（R&D）（2）不断创新能力（3）科技成果转化能力（4）组织协调能力（5）应变能力第五节 战略制定与选择战略选择的实质:扬长避短、趋利弊害、满足顾客一、常见的战略制定与选择方法1.SWOT矩阵2.业务组合分析法-BCG矩阵3.战略聚类模型4.以资源分配和运用为基础的战略选择矩阵1、SWOT分析法：分析法：根据企业的总体目标和总体战略要求，列根据企业的总体目标和总体战略要求，列出对企业发展有重大影响的关键性外部环出对企业发展有重大影响的关键性外部环境因素和企业内部因素，确定标准和权重，境因素和企业内部因素，确定标准和权重，进行评价，判断企业内部的优势进行评价，判断企业内部的优势（strengths）和劣势（）和劣势（weaknesses）、企业外部的机会（、企业外部的机会（opportunities）和）和威胁（威胁（threats），据此对备选的战略方，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选定最佳的竞争案做出系统的评价，最终选定最佳的竞争战略。战略。机会机会O威胁威胁T劣势劣势W WO战略战略（扭转型）（扭转型） SO战略战略（增长型）（增长型）优势优势S WT战略战略（防御型）（防御型） ST战略战略（多种经营型）（多种经营型）1、优势、优势机会战略（机会战略（SO战略）战略）发挥企业内部优势而利用企业外部机会发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。的战略。2、弱点、弱点机会战略（机会战略（WO战略）战略）通过利用外部机会来弥补内部弱点。通过利用外部机会来弥补内部弱点。3、优势、优势威胁战略威胁战略（ST战略）战略）利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。影响。4、弱点、弱点威胁战略（威胁战略（WT战略）战略）旨在减少内部弱点同时回避外部环境威旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。胁的防御性技术。基本步骤：基本步骤：1、列出公司的关键外部机会；、列出公司的关键外部机会；2、列出公司的关键外部威胁；、列出公司的关键外部威胁；3、列出公司的关键内部优势；、列出公司的关键内部优势；4、列出公司的关键内部弱点；、列出公司的关键内部弱点；5、将内部优势与外部机会相匹配，把作、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的为结果的SO战略填入格中；战略填入格中；6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的出的WO战略；战略；7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；战略；8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。战略。匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！优势优势S弱点弱点W列出优势列出优势列出弱点列出弱点机会机会OSO战略战略WO战略战略发挥优势发挥优势利用机会利用机会列出机会列出机会利用机会利用机会克服弱点克服弱点威胁威胁TST战略战略WT战略战略利用优势利用优势减少弱点减少弱点列出威胁列出威胁回避威胁回避威胁回避威胁回避威胁WT战略1停止在欧洲的不营利业务2多元化经营，进入非汤料食品市场ST战略1开发新的微波炉加热的电视食品2开发新的可生物降解的汤料包装威胁T1食品销售收入每年仅增长1%2某品牌电视食品以27.4%市场份额居于领先地位3不稳定的亚洲经济4罐头盒不能被生物降解5美圆贬值WO战略1建立在欧洲销售汤料的合资企业2开发新的产品SO战略1收购欧洲的食品公司2在墨西哥建生产厂3开发新的健康汤料4组建在亚洲销售汤料的合资企业机会O1西欧的联合2用户选购商品时对健康因素的关注3亚洲自由市场经济的兴起4对汤料的需求每年增长10%5美国与墨西哥自由贸易协定弱点弱点W1法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结2工厂设备利用率已下将工厂设备利用率已下将74%3缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统4研究开发支出增加研究开发支出增加31%5对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效优势优势S1流动比率增长流动比率增长.5到到22;2盈利率上升到盈利率上升到6.943员工士气高昂4拥有新的计算机信息系统5市场份额提高到24%某食品公司的某食品公司的TOWS矩阵矩阵2.BCG矩阵：业务组合分析波士顿咨询集团矩阵（波士顿咨询集团矩阵（BCGBCG矩阵）矩阵）(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)当企业的各分部或各分公司在不同的产业当企业的各分部或各分公司在不同的产业进行竞争时，各业务都应当建立自己单独进行竞争时，各业务都应当建立自己单独的战略。的战略。BCG矩阵就是为促进多部门经营矩阵就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。企业的战略制定而专门设计的决策方法。BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产增长速度而管理其业务组合。相对市场份额可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。市场增长率市场增长率市场增长率市场增长率市场占有率（相对竞争地位）市场占有率（相对竞争地位）市场占有率（相对竞争地位）市场占有率（相对竞争地位）低低高高低低高高瘦狗业务领域瘦狗业务领域Dog问号业务领域问号业务领域Question Mark现金牛业务领域现金牛业务领域Gold Cow明星业务领域明星业务领域Star问号：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：市场渗透、市场开发、产品开发。明星：公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营。金牛：有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。之所以被称为肥牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金。应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。采用的战略为：产品开发、集中多元经营，当肥牛分部变为若势时，更适合采用收缩或剥离战略。瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。采用战略为：收缩、剥离或清算。万科发展战略演变浅析万科简介万科简介万科简介万科简介1984年公司以年公司以“现代科教仪器展销中心现代科教仪器展销中心”的名的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的外市场的60%。87年公司更名年公司更名“深圳现代科仪中心深圳现代科仪中心”，与日本，与日本SONY等公司建立了承销关系。等公司建立了承销关系。88年政府批年政府批准股份化改组方案，定名准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强中国房地产上市公司十强”之首。之首。万科发展战略演变浅析万科发展简史万科发展简史万科发展简史万科发展简史198419911993混沌期混沌期(无战略无战略) 边缘期边缘期 (战略形成战略形成) 调整期调整期 (战略实施战略实施)84年公司成立，年公司成立，经营办公设备、经营办公设备、视频器材视频器材87年兴办工业年兴办工业88年进入房地产年进入房地产90年，初步形年，初步形成商贸、工业、成商贸、工业、房地产、文化房地产、文化传播四大经营传播四大经营架构架构91年确定综合年确定综合商社发展模式商社发展模式93年否定原模年否定原模式，确立城市式，确立城市居民住宅为主居民住宅为主导业务导业务97年转让属下年转让属下工业项目工业项目98年转让属下年转让属下广告公司广告公司2001年转让属年转让属下万佳百货，下万佳百货，资源集中于房资源集中于房地产业务地产业务万科发展战略演变浅析混沌期的膨胀混沌期的膨胀混沌期的膨胀混沌期的膨胀伴随改革开放的高速、多元化扩张伴随改革开放的高速、多元化扩张伴随改革开放的高速、多元化扩张伴随改革开放的高速、多元化扩张万科发展战略演变浅析混沌期的陷阱混沌期的陷阱混沌期的陷阱混沌期的陷阱高速、多元化扩张背后的问题高速、多元化扩张背后的问题高速、多元化扩张背后的问题高速、多元化扩张背后的问题所有项目规模都很小，市场占有率极低。所有项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。分公司被迫继续小打小闹。业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。持续发展动力的隐患。万科发展战略演变浅析边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思( ( ( (多元多元多元多元vsvsvsvs专业专业专业专业) ) ) )1992199219921992年经营情况分析年经营情况分析年经营情况分析年经营情况分析88-93年万科东一榔头西一棒年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持净利润、净资产收益率连年保持20%以上，以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。年中国又进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。万科发展战略演变浅析边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思( ( ( (多元多元多元多元vsvsvsvs专业专业专业专业) ) ) )1992199219921992年经营项目分析年经营项目分析年经营项目分析年经营项目分析万科发展战略演变浅析边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思( ( ( (多元多元多元多元vsvsvsvs专业专业专业专业) ) ) )1992199219921992年经营项目分析年经营项目分析年经营项目分析年经营项目分析万科发展战略演变浅析边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思边缘期的反思万科的选择以及券商的建议万科的选择以及券商的建议万科的选择以及券商的建议万科的选择以及券商的建议93年年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。主导业务。万科实际战略调整包括：万科实际战略调整包括：a、从多元化经营向专营房地产集中；从多元化经营向专营房地产集中；b、从多品种经营向住宅集中；从多品种经营向住宅集中；c、投放资源由投放资源由12个城市向北京个城市向北京.上海上海.深圳深圳.天津集中。天津集中。94年年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议：月，君安证券公开向万科提出改革倡议：收缩工业、贸易、股权投资收缩工业、贸易、股权投资保留文化公司保留文化公司全力发展和充实房地产业务全力发展和充实房地产业务万科发展战略演变浅析调整期的变化调整期的变化调整期的变化调整期的变化2000200020002000年经营项目分析年经营项目分析年经营项目分析年经营项目分析 经过调整，毫无意经过调整，毫无意义的义的“万科万科”已经变成已经变成了了“城市花园城市花园”和和“万万佳百货佳百货”的代名词。万的代名词。万科地产被视为中国住宅科地产被视为中国住宅地产第一品牌，万佳百地产第一品牌，万佳百货也雄居广东零售行业货也雄居广东零售行业销售总额首位。销售总额首位。2001年年万科将万佳转让给华润万科将万佳转让给华润公司，最终完成其由多公司，最终完成其由多元化公司向专业住宅地元化公司向专业住宅地产公司的转变。产公司的转变。万科万科公司的公司的TOWS矩阵矩阵优势优势S1有明确的战略；2良好的企业文化、优秀的企业品牌；3市场分析、定位、营销能力强；4物业管理水平较高；5建立A-house系统，有效控制采购成本。弱点弱点W1、股权分散，决策难；2、土地获取成本高；3、土地储备少；4、与政府沟通不好；5、融资渠道窄。机会O1住宅商品化产业化政策出台2土地出让政策的改变；3住房金融改革,既扩大需求又扶持供给；4国民收入增长国家人口增长5市场出现分化（中产阶级增长）。SO战略维持专业化战略，将“万科”建成中国住宅业第一名集中精力开发中档住宅市场，放弃低档，关注高档发WO战略调整资本结构，扩大大股东持股比例，解决融资等问题；威胁T1政府参与低价房供应；2公司整体规模小(市场占有率在深圳也仅5%)；3入关后，原有管理、营销等优势丧失；4国内、外竞争者不断加入。ST战略增加土地储备，扩大市场占有率(比照香港情况应超30%)；加强人力资源培养，储备企业扩张、文化复制所需人力WT战略开展资本运作，稳步扩大公司规模，借规模降成本3.战略聚类模型（大战略矩阵，战略聚类模型（大战略矩阵，GS）由由小汤普森小汤普森与与斯特里克兰斯特里克兰根据波士顿根据波士顿矩阵修改而成，指导企业在矩阵修改而成，指导企业在市场增长市场增长率率和和企业竞争地位企业竞争地位不同组合情况下如不同组合情况下如何进行战略选择的模型。何进行战略选择的模型。快快慢慢市市场场增增长长率率强强 竞争地位竞争地位 弱弱企业处于最佳战略企业处于最佳战略地位，适宜地位，适宜继续集继续集中力量经营现有业中力量经营现有业务，不宜轻易转移务，不宜轻易转移既有竞争优势既有竞争优势 认真审视其现有战略，认真审视其现有战略，找出效益不理想的原因，找出效益不理想的原因，判断有无可能扭转局面，判断有无可能扭转局面，使竞争地位转弱为强。使竞争地位转弱为强。 减少对原有经减少对原有经营业务的资源营业务的资源投入。投入。 通过各种经营通过各种经营转向增长形势看转向增长形势看好的领域。好的领域。 4.以资源分配和运用为基础的战略选择矩阵克服劣势克服劣势增强优势增强优势从企业内部调从企业内部调整资源配置整资源配置 转向或收缩转向或收缩 分离分离清理清理纵向整合纵向整合联合型多种经营联合型多种经营 从企业外部增从企业外部增强资源能力强资源能力 市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发 横向整合横向整合同心性多种经营同心性多种经营合营合营二、影响战略决策者战略选择的因素P195-1971.企业对外部环境的依赖程度2.管理者对待风险的态度3.企业过去战略的影响4.企业中的权力关系5.中层管理人员和职能人员的影响第六节 战略评价与控制一、企业战略评价的标准战略评价与控制可以使管理者对潜在问题防范于未然。战略评价包括三项基本活动：（1）考察企业战略的实际绩效（2）将实际绩效与预期标准进行比较（3）采取适当的行为纠正偏差或不适当的标准理查德理查德鲁梅特（鲁梅特（RichardRumelt)提出了提出了战略评价的四条标准：战略评价的四条标准：（1）一致性：一致性：一个战略中不应该出现不一致的目一个战略中不应该出现不一致的目标和政策，避免组织内部冲突和部门间的争执。标和政策，避免组织内部冲突和部门间的争执。（2）协调性：协调性：既要考察个体趋势，也要考察整体既要考察个体趋势，也要考察整体趋势，经营战略必须对外部环境和企业内发生的趋势，经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应关键变化做出适当的反应（3）可行性：可行性：考虑企业现有的人力物力资源考虑企业现有的人力物力资源（4）优越性：优越性：经营战略必须确保企业在特定的业经营战略必须确保企业在特定的业务领域创造并保持竞争优势。务领域创造并保持竞争优势。二、战略控制的方式与手段P199-201（一）按控制时间分类1、事前控制2、事后控制（二）按控制的业务分类1、财务控制2、生产控制3、销售规模控制4、质量控制5、成本控制（三）战略控制的手段1、预算2、统计分析3、专题报告和分析4、审计5、经营审核6、个人现场观察（四）影响控制方法和手段选择的因素1、控制的要求2、控制量案例分析19861986年，一位美籍华人在美国洛杉矶创建了新华年，一位美籍华人在美国洛杉矶创建了新华有限公司。该公司成立的最初几年主要是依靠在有限公司。该公司成立的最初几年主要是依靠在中国台湾的关系，从事贸易活动。新华有限公司中国台湾的关系，从事贸易活动。新华有限公司在短短的几年中得到了很大的发展，积累了创业在短短的几年中得到了很大的发展，积累了创业所需的资金。所需的资金。随着各大公司在亚洲采购量的增加，他们加大了随着各大公司在亚洲采购量的增加，他们加大了在亚洲采购网络的建设力度与投入。同时，亚洲在亚洲采购网络的建设力度与投入。同时，亚洲的制造厂在这几年得到了飞速发展，许多厂商有的制造厂在这几年得到了飞速发展，许多厂商有了自己的销售网络，有了直接与终端客户打交道了自己的销售网络，有了直接与终端客户打交道的能力，这时，新华有限公司陷入了危机。公司的能力，这时，新华有限公司陷入了危机。公司的许多客户已经了解了亚洲的制造成本，掌握了的许多客户已经了解了亚洲的制造成本，掌握了一些供应商信息。因此，该公司的利润被几挤到一些供应商信息。因此，该公司的利润被几挤到了最低。有时为了保住一个客户，甚至以购买价了最低。有时为了保住一个客户，甚至以购买价格报价给客户，自己承担运输费用和运作费用，格报价给客户，自己承担运输费用和运作费用，这样的情况已经持续了两年左右。这样的情况已经持续了两年左右。对此，公司高层进行了多次讨论。一致的意见是对此，公司高层进行了多次讨论。一致的意见是建立自己的工厂，虽然对于工厂建在何处公司内建立自己的工厂，虽然对于工厂建在何处公司内部有许多分歧意见。部有许多分歧意见。一方主张在中国大陆设厂，原因显而易见：环境一方主张在中国大陆设厂，原因显而易见：环境舒适、成本低廉、文化相同、沟通容易。另一方舒适、成本低廉、文化相同、沟通容易。另一方主张建在墨西哥，理由是距离美国较近，距离客主张建在墨西哥，理由是距离美国较近，距离客户也近。户也近。经过激烈的讨论，公司最后决定在墨西哥设厂。经过激烈的讨论，公司最后决定在墨西哥设厂。但是，以华人为主的新华有限公司高层对墨西哥但是，以华人为主的新华有限公司高层对墨西哥的投资环境、文化背景了解不够。经过两年的苦的投资环境、文化背景了解不够。经过两年的苦苦经营后，工厂不得不关厂。其主要原因是工人苦经营后，工厂不得不关厂。其主要原因是工人纪律散漫，管理松弛，准时出货率低于纪律散漫，管理松弛，准时出货率低于50%，为，为此失去了很多客户。此失去了很多客户。鉴于这种情况，该公司决定立即前往中国大陆投鉴于这种情况，该公司决定立即前往中国大陆投资建厂。资建厂。1995年，该公司在广东东莞高科技园区年，该公司在广东东莞高科技园区成立了新华（东莞）有限公司。经过近五年的努成立了新华（东莞）有限公司。经过近五年的努力奋斗，东莞公司取得了长足的发展。公司员工力奋斗，东莞公司取得了长足的发展。公司员工从最初的从最初的60多人发展到多人发展到1800多人。多人。但是，从但是，从2001年年10月起，公司从事的线材加工业月起，公司从事的线材加工业环境发生了巨大的变化。定单量下降很快，公司环境发生了巨大的变化。定单量下降很快，公司又一次站在了十字路口，究竟是继续坚守线材行又一次站在了十字路口，究竟是继续坚守线材行业，还是涉足其他行业，比如印制线路板等？是业，还是涉足其他行业，比如印制线路板等？是将重点放在全新的行业，还是两方面都要兼顾？将重点放在全新的行业，还是两方面都要兼顾？对此，公司必须做出选择。对此，公司必须做出选择。思考：思考：请运用请运用SWOT分析法对新华有限公司的内分析法对新华有限公司的内外环境进行全面分析，你认为新华有限公外环境进行全面分析，你认为新华有限公司应该如何进行战略抉择？司应该如何进行战略抉择？