第第6章章第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略1.第三方物流企业市场环境分析及发展第三方物流企业市场环境分析及发展思路思路方物流企业发展战略第三方物流企业发展环境分析第三方物流企业发展环境分析n通过一组数据来看：通过一组数据来看：n我国物流费用占我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只，发达国家只有有10%-12%n我国一般日用品，流通费用占商品价格的我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的的70%n经调查发现经调查发现,有有55%的生产企业，的生产企业，59%的商业的商业企业将选择新的物流商企业将选择新的物流商n物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国我国18%，欧洲，欧洲35%，美国，美国57%，日本，日本80%。方物流企业发展战略第三方物流企业竞争环境分析第三方物流企业竞争环境分析n国外物流企业的威胁国外物流企业的威胁马士基物流马士基物流敦豪敦豪方物流企业发展战略n来自国内传统物流业的冲击来自国内传统物流业的冲击中海集团中海集团方物流企业发展战略n大型企业自营物流社会化的竞争大型企业自营物流社会化的竞争方物流企业发展战略n大型财团投资物流项目大型财团投资物流项目方物流企业发展战略发展第三方物流的思路发展第三方物流的思路n加快产权制度改革，激发企业活力加快产权制度改革，激发企业活力n以信息技术应用为核心，加强网点建设以信息技术应用为核心，加强网点建设n实实行行集集约约化化经经营营，培培育育具具有有国国际际竞竞争争力力的的物物流流集团集团n发展战略同盟关系，强化增值服务发展战略同盟关系，强化增值服务n要重视物流人才培养，实施人才战略要重视物流人才培养，实施人才战略方物流企业发展战略第第6章章第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略2.第三方物流企业发展战略分析第三方物流企业发展战略分析方物流企业发展战略第三方物流企业发展总战略分析第三方物流企业发展总战略分析n企业战略企业战略:增长战略增长战略、维持战略、收缩战、维持战略、收缩战略略n增长战略增长战略1.集中经营发展战略集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上特定的市场、服务或技术上我国我国3PL发展发展总战略总战略2.多样化经营发展战略多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展企业将其资源用于发展不同产品和服务不同产品和服务方物流企业发展战略n第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因n3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；源；n3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；采取区域市场内集中经营战略；n使使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；理；n通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。方物流企业发展战略具体发展战略分析具体发展战略分析方物流企业发展战略1、经营层面定位、经营层面定位物流企业的物流企业的“产品产品”定位定位n运作层运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务源，完成特定的物流服务n管理层管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节流环节n规划层规划层：物流设施、体系、网络的规划：物流设施、体系、网络的规划n混合型混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸延伸方物流企业发展战略2、核心竞争力定位、核心竞争力定位n物流运作能力物流运作能力：订单完成率高；运作成本：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。理能力强；适应新业务快。n物流管理能力物流管理能力：订单管理；库存管理；运：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。输优化；信息服务；客户关系管理等。n物流体系的规划能力物流体系的规划能力：物流网络规划能力；：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。方物流企业发展战略3、主导区域定位、主导区域定位设定核心业务的覆盖范围设定核心业务的覆盖范围n城际城际n省际省际n大区域大区域n全国全国主导区域定位的考虑因素主导区域定位的考虑因素n自身的投入能力自身的投入能力n管理水平管理水平n客户需求分析客户需求分析n营运成本分析营运成本分析方物流企业发展战略4、主导行业定位、主导行业定位n汽车汽车n电子电子n化工化工n食品食品n日化日化n医药医药中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性性宝供宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业定的一个或几个行业方物流企业发展战略宝供的服务行业宝供的服务行业 n食品食品 n电子电子 n其它其它 n日化日化 方物流企业发展战略5、客户关系定位、客户关系定位n普通合作伙伴关系：双方普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限职责有明确的界限n战略合作伙伴关系：双方战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限职责没有明确的界限方物流企业发展战略6、核心客户定位、核心客户定位n根据客户所有制分根据客户所有制分n三资企业三资企业n国营企业国营企业n民营企业民营企业n其他企业或组织其他企业或组织n根据客户的物流业务规模分根据客户的物流业务规模分n大客户大客户n中客户中客户n小客户小客户方物流企业发展战略7、服务水平定位、服务水平定位基本服务、标准服务、基本服务、标准服务、增值服务增值服务n确定服务水平的原则确定服务水平的原则1.对于重点客户，一般要提供增值服务对于重点客户，一般要提供增值服务2.对于可替代性强的业务，也要提供增值服对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务务；对于新开发的业务，提供基本服务3.服务水平的确定是动态过程，必须适时调服务水平的确定是动态过程，必须适时调整整方物流企业发展战略8、资产拥有程度定位、资产拥有程度定位n纯管理型（不拥有资产）纯管理型（不拥有资产）n优化型（拥有部分资产）优化型（拥有部分资产）方物流企业发展战略9、网络拓展方式、网络拓展方式自建、联盟、混合自建、联盟、混合n典型的制造业网络典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的分销商分销商、最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层分销商第二层分销商3n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n方物流企业发展战略第第6章章第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略3.第三方物流企业的整合策略第三方物流企业的整合策略方物流企业发展战略第三方物流企业整合的必然性第三方物流企业整合的必然性n是世界物流业发展的总趋势是世界物流业发展的总趋势n德国邮政德国邮政n联合包裹联合包裹n联邦快递联邦快递 n是提高国内第三方物流企业竞争力的必是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径需途径方物流企业发展战略第三方物流企业的整合方向和第三方物流企业的整合方向和手段手段n整合方向整合方向 n纵纵向向整整合合：通通过过功功能能整整合合增增强强物物流流服服务务的的一一体体化化能能力力n横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化和规模化 n 整合手段整合手段n购购并并型型紧紧密密整整合合：以以产产权权转转移移为为标标志志，企企业业购购并并或或被购并被购并n虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟成联盟 方物流企业发展战略纵向功能性整合纵向功能性整合管理型物流公司管理型物流公司紧密整合紧密整合松散整合松散整合仓储、运输等公司仓储、运输等公司物流规划管理等咨询服务公司物流规划管理等咨询服务公司一类：纵向上行紧密整合一类：纵向上行紧密整合三类：纵向下行紧密整合三类：纵向下行紧密整合二类：纵向上行松散整合二类：纵向上行松散整合四类：纵向下行松散整合四类：纵向下行松散整合方物流企业发展战略纵向整合策略纵向整合策略n一类整合一类整合纵向上行紧密整合纵向上行紧密整合:3PL与物与物流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整合。合。 整合方式整合方式：兼并和被兼并：兼并和被兼并兼并原因兼并原因：无法使企业的潜力得到充分发挥，：无法使企业的潜力得到充分发挥，现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发挥财务现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发挥财务协同效应、管理协同效应协同效应、管理协同效应被兼并原因被兼并原因：企业自身竞争力下降、业务持续：企业自身竞争力下降、业务持续萎缩、转行经营萎缩、转行经营可行性分析可行性分析：可能选择，但存在障碍：可能选择，但存在障碍方物流企业发展战略n二类整合二类整合纵向上行松散整合：纵向上行松散整合：3PL与物流与物流及供应链咨询公司通过市场和业务为纽带进行及供应链咨询公司通过市场和业务为纽带进行整合。整合。 整合方式整合方式共同开发市场共同开发市场业务层面协作业务层面协作可行性分析可行性分析：可能选择：可能选择方物流企业发展战略n三类整合三类整合纵向下行紧密整合：纵向下行紧密整合：3PL与与底层物流资源供应商通过兼并进行整合。底层物流资源供应商通过兼并进行整合。整合方式整合方式：兼并和被兼并：兼并和被兼并整合原因整合原因：节省相关的联络费用、交易费用节省相关的联络费用、交易费用需要实体经营需要实体经营消除投入供应的不确定性消除投入供应的不确定性易形成垄断易形成垄断可行性分析可行性分析：物流市场主要整合形式，可行性：物流市场主要整合形式，可行性较强较强方物流企业发展战略n四类整合四类整合纵向下行松散整合：纵向下行松散整合：3PL和物和物流及基础物流服务商通过市场和业务为纽带流及基础物流服务商通过市场和业务为纽带进行整合。进行整合。 整合方式整合方式：共同开发市场共同开发市场业务层面协作业务层面协作可行性分析可行性分析：可行的，还有很广阔的发展空间：可行的，还有很广阔的发展空间方物流企业发展战略横向扩张性整合横向扩张性整合管理型物流公司管理型物流公司紧密整合紧密整合松散整合松散整合联盟整合联盟整合购并整合购并整合五类：横向购并紧密整合五类：横向购并紧密整合六类：横向联盟紧密整合六类：横向联盟紧密整合七类：横向联盟松散整合七类：横向联盟松散整合方物流企业发展战略n五类整合五类整合横向购并紧密整合：横向购并紧密整合：3PL之间通过兼并的形式进行整合之间通过兼并的形式进行整合整合方式：整合方式：兼并或被兼并兼并或被兼并整合原因整合原因n增强企业的实力，达到规模效应增强企业的实力，达到规模效应n发展速度更快发展速度更快n可以分散经营风险可以分散经营风险可行性分析：可行性分析：未来第三方物流企业必须面未来第三方物流企业必须面对的选择对的选择横向整合策略横向整合策略方物流企业发展战略n六类整合六类整合横向联盟紧密整合：横向联盟紧密整合：3PL之之间通过共同管理机构进行整合，形成紧密间通过共同管理机构进行整合，形成紧密联盟。联盟。 整合方式整合方式：基于共同管理机构的紧密联盟：基于共同管理机构的紧密联盟可行性分析可行性分析：重要途径：重要途径方物流企业发展战略n七类整合七类整合横向联盟松散整合：横向联盟松散整合：3PL之之间通过公共信息平台进行整合，形成松散间通过公共信息平台进行整合，形成松散联盟。联盟。 整合方式整合方式：基于公共信息平台的松散联盟：基于公共信息平台的松散联盟可行性分析可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性：有其可行性，但也有其脆弱性方物流企业发展战略德国邮政德国邮政(Deutsche Post World Net)n19981998年，德国邮政参股年，德国邮政参股DHLDHL。n19991999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商的空运提供商AEIAEI。n20022002年以来，年以来，DHLDHL在亚太地区的加大投资。在亚太地区的加大投资。n中外运中外运- -敦豪敦豪n敦豪日本公司敦豪日本公司n20032003年，德国邮政收购美国安邦快递。年，德国邮政收购美国安邦快递。方物流企业发展战略联合包裹联合包裹（UPS）n20012001年，年，UPSUPS收购了飞驰（收购了飞驰（FRITZFRITZ）集团）集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。公司旗下的加利福尼亚物流公司。n20042004年，年，UPSUPS收购了收购了CNFCNF公司旗下的万络公司旗下的万络全球货运代理公司。全球货运代理公司。n20042004年，收购其在亚洲的合资公司，年，收购其在亚洲的合资公司，UPSUPS大和速递。大和速递。n20052005年年，收购中外运的合资公司的网络。，收购中外运的合资公司的网络。方物流企业发展战略联邦快递联邦快递（FedEx）n19891989年，年， FedEx FedEx为了扩大势力收购了飞虎为了扩大势力收购了飞虎航空航空(flying tiger)(flying tiger)公司。公司。n19981998年，年，FedExFedEx收购收购RoadwayRoadway包裹公司包裹公司(RPS)(RPS)。n20012001年，与美国邮政管理局（年，与美国邮政管理局（USPSUSPS）结成）结成联盟。联盟。n20042004年，年，FedExFedEx图文快印公司图文快印公司KinkosKinkos。方物流企业发展战略第第6章章第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略4.第三方物流的集成策略第三方物流的集成策略方物流企业发展战略第四方物流第四方物流的含义的含义n第四方物流供应商是一个对公司内部和具第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案的供应链集成商。链解决方案的供应链集成商。方物流企业发展战略第四方物流的启示第四方物流的启示n建议提供一整套完整的供应链解决方案建议提供一整套完整的供应链解决方案n执行执行n实施实施n变革变革n再造再造 n力图通过其对整个供应链产生影响的整力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增加价值合能力来增加价值方物流企业发展战略n协同提高者：为第三方物流工作协同提高者：为第三方物流工作,并提供并提供第三方物流缺少的技术和战略技能第三方物流缺少的技术和战略技能 n方案集成商：为客户提供运作和管理整方案集成商：为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案个供应链的解决方案 n行业创新者：为多个行业的客户开发和行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案提供供应链解决方案 第四方物流商的运作方式第四方物流商的运作方式方物流企业发展战略第三方、第四方物流联盟的必第三方、第四方物流联盟的必然性然性n提高双方的生存能力提高双方的生存能力n解决我国物流现状的必需途径解决我国物流现状的必需途径方物流企业发展战略第四方物流发展的局限性第四方物流发展的局限性n我国第四方物流市场供需双方都未成我国第四方物流市场供需双方都未成n我国第三方物流还未成熟我国第三方物流还未成熟 方物流企业发展战略第三方物流集成策略思路第三方物流集成策略思路1.供应链集成物流服务策略供应链集成物流服务策略2.第三方物流功能集成策略第三方物流功能集成策略3.应用公共物流平台策略应用公共物流平台策略n物流园区物流园区n物流中心物流中心n配送中心配送中心方物流企业发展战略n物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。有一定规模和综合服务功能的物流集结点。方物流企业发展战略n物流中心（物流中心（LogisticsCenter）：指从事物流）：指从事物流活动的场所或组织。活动的场所或组织。n主要面向社会主要面向社会n物流功能健全物流功能健全n完善的信息网络完善的信息网络n辐射范围大辐射范围大n少品种、大批量少品种、大批量n存储、吞吐能力强存储、吞吐能力强n物流业务统一经营管理物流业务统一经营管理方物流企业发展战略n配送中心配送中心 (DistributionCenter)：指从：指从事配送业务的物流场所或组织。事配送业务的物流场所或组织。n主要为特定用户服务主要为特定用户服务n配送功能健全配送功能健全n完善的信息网络完善的信息网络n辐射范围小辐射范围小n多品种、小批量多品种、小批量n以配送为主，储存为辅以配送为主，储存为辅方物流企业发展战略第第6章章第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略5.第三方物流企业市场定位策略第三方物流企业市场定位策略方物流企业发展战略从事运输代理、物流代理的第从事运输代理、物流代理的第三方物流服务的定位三方物流服务的定位n运输代理：运输代理：指接受委托人的委托，代办各种运输指接受委托人的委托，代办各种运输业务并按提供的劳务收取一定报酬的代理人业务并按提供的劳务收取一定报酬的代理人 n是第三方物流服务的一种类型，并不是实现第三方物是第三方物流服务的一种类型，并不是实现第三方物流的必要条件流的必要条件 n物流代理：物流代理：是物流渠道中的专业化物流中间人，是物流渠道中的专业化物流中间人，以合同的方式在一定期间内提供所有或某些方面以合同的方式在一定期间内提供所有或某些方面的物流服务的物流服务n是第三方物流商的一项业务功能，但绝不能代表全部是第三方物流商的一项业务功能，但绝不能代表全部第三方物流业务第三方物流业务 方物流企业发展战略依托既有优势发展第三方物流依托既有优势发展第三方物流n依托海运优势的第三方物流依托海运优势的第三方物流n依托快运网络的第三方物流依托快运网络的第三方物流n依托海关监督的第三方物流依托海关监督的第三方物流方物流企业发展战略依托技术资源发展的定位策略依托技术资源发展的定位策略n利用公共物流服务平台利用公共物流服务平台n创建物流服务品牌效应创建物流服务品牌效应n完善物流信息系统功能完善物流信息系统功能方物流企业发展战略经营方式定位策略经营方式定位策略n物流连锁经营定位物流连锁经营定位n连锁经营是以统一经营目标、品牌、服务连锁经营是以统一经营目标、品牌、服务等为基础的竞争策略。为连锁机构提供物等为基础的竞争策略。为连锁机构提供物流服务应考虑：流服务应考虑：1.一体化物流管理一体化物流管理2.资源统一调度资源统一调度3.标准化的供应链管理标准化的供应链管理方物流企业发展战略麦当劳与夏晖麦当劳与夏晖(HAVIGroup)的的物流合作物流合作 n麦当劳和夏晖麦当劳和夏晖独特的外包模式独特的外包模式n餐厅与物流中心餐厅与物流中心精细有序的对接精细有序的对接n冷链管理秘诀冷链管理秘诀标准化与跟踪标准化与跟踪 方物流企业发展战略n企业之间合作定位企业之间合作定位1.纵向合作纵向合作的定位模式是沿产品形成、流动的定位模式是沿产品形成、流动方向独立地从事供应链不同业务的企业之方向独立地从事供应链不同业务的企业之间存在的合作经营关系间存在的合作经营关系2.横向合作横向合作的定位模式是指彼此相互独立地的定位模式是指彼此相互独立地从事供应链相同业务的企业之间存在的合从事供应链相同业务的企业之间存在的合作经营关系作经营关系3.网络化合作网络化合作定位模式是指供应链上既有纵定位模式是指供应链上既有纵向合作又有横向合作的多方位合作经营关向合作又有横向合作的多方位合作经营关系系经营方式定位策略经营方式定位策略方物流企业发展战略第第6章章第三方物流企业发展战第三方物流企业发展战略略6.第三方物流企业风险及其规避第三方物流企业风险及其规避方物流企业发展战略第三方物流企业供需战略联盟第三方物流企业供需战略联盟供需战略联盟定义供需战略联盟定义n第三方物流服务商与制造（零售）第三方物流服务商与制造（零售）商因物流供需建立起来的一种有计商因物流供需建立起来的一种有计划的持久性合作关系。划的持久性合作关系。方物流企业发展战略物流需求方动机与风险规避物流需求方动机与风险规避n物流需求主体的动机物流需求主体的动机n提高核心竞争能力提高核心竞争能力n提高服务质量提高服务质量n降低物流成本和总成本降低物流成本和总成本n节省投资节省投资n快速进入新兴市场快速进入新兴市场n保持弹性保持弹性n降低投资风险降低投资风险方物流企业发展战略n需求主体的风险需求主体的风险1.第三方物流企业的能力限制第三方物流企业的能力限制2.第三方物流企业的败德行为第三方物流企业的败德行为3.企业信息的外泄与失误企业信息的外泄与失误4.企业内部的反对企业内部的反对5.协调的困难协调的困难方物流企业发展战略n需求主体风险规避措施需求主体风险规避措施n确定外购物流服务的具体内容要求确定外购物流服务的具体内容要求n选择合适的第三方物流供需联盟伙伴选择合适的第三方物流供需联盟伙伴n建立科学的第三方物流服务质量评价体系建立科学的第三方物流服务质量评价体系 n建立预警和意外事故处理程序建立预警和意外事故处理程序n方物流企业发展战略物流供给方动机与风险规避物流供给方动机与风险规避n物流供给主体的动机物流供给主体的动机n获得稳定的用户获得稳定的用户n更好地满足市场需求和降低风险更好地满足市场需求和降低风险n获得较好的经济效益获得较好的经济效益方物流企业发展战略n第三方物流企业的风险第三方物流企业的风险1.专用资产投资的风险专用资产投资的风险2.企业运作成本上升企业运作成本上升3.企业缺乏物流运作经验企业缺乏物流运作经验4.企业缺乏高素质物流管理、技术人才企业缺乏高素质物流管理、技术人才5.缺乏理论指导缺乏理论指导方物流企业发展战略n第三方物流企业风险规避措施第三方物流企业风险规避措施n与用户企业商量分担专用资产投资风险与用户企业商量分担专用资产投资风险n注重引进人才和内部员工的培训注重引进人才和内部员工的培训n注重培养企业内的物流业务学习气氛注重培养企业内的物流业务学习气氛n建立现代化物流综合信息系统建立现代化物流综合信息系统n建立预警和意外事故处理程序建立预警和意外事故处理程序方物流企业发展战略