会计学1北京理工管理学讲义北京理工管理学讲义(jingy)计划计划第一页，共94页。【案例【案例(nl)3(nl)31 1】“阿波罗计阿波罗计划划”1 1 预测前景预测前景预测前景预测前景 反复实验反复实验反复实验反复实验(shyn) (shyn) 2 2 整体规划整体规划整体规划整体规划 精心选择精心选择精心选择精心选择 三三三三种种种种方方方方案案案案：“ “直直直直接接接接登登登登月月月月计计计计划划划划” ”、“ “地地地地球球球球轨轨轨轨道道道道会会会会合合合合计计计计划划划划” ”及及及及“ “月月月月球球球球轨轨轨轨道道道道会会会会合合合合计计计计划划划划” ”。然然然然后后后后，专专专专家家家家们们们们又又又又从从从从技技技技术术术术性性性性能能能能、实实实实现现现现的的的的难难难难易易易易程程程程度度度度、费费费费用用用用和和和和进进进进度度度度等等等等方方方方面面面面对对对对三三三三种种种种方方方方案案案案进进进进行行行行了了了了认认认认真真真真细细细细致致致致地地地地评评评评审审审审论论论论证证证证，最最最最后后后后确确确确定定定定采采采采用第三种方案。用第三种方案。用第三种方案。用第三种方案。 3 3 排除意外排除意外排除意外排除意外 锲而不舍锲而不舍锲而不舍锲而不舍 计划实施计划实施计划实施计划实施第1页/共93页第二页，共94页。n n“ “阿波罗阿波罗阿波罗阿波罗” ”计划计划计划计划(jhu)(jhu)是世界航天史上具有划时代意义的是世界航天史上具有划时代意义的是世界航天史上具有划时代意义的是世界航天史上具有划时代意义的一项成就。工程开始于一项成就。工程开始于一项成就。工程开始于一项成就。工程开始于19611961年年年年5 5月，至月，至月，至月，至19721972年年年年1212月第月第月第月第6 6次登月成功结束，历时约次登月成功结束，历时约次登月成功结束，历时约次登月成功结束，历时约1111年，耗资年，耗资年，耗资年，耗资255255亿美元。在工亿美元。在工亿美元。在工亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有程高峰时期，参加工程的有程高峰时期，参加工程的有程高峰时期，参加工程的有2 2万家企业、万家企业、万家企业、万家企业、200200多所大学和多所大学和多所大学和多所大学和8080多个科研机构，总人数超过多个科研机构，总人数超过多个科研机构，总人数超过多个科研机构，总人数超过3030万人。万人。万人。万人。n n评论：要实现人类登月，其涉及的难度不仅有技术上的。评论：要实现人类登月，其涉及的难度不仅有技术上的。评论：要实现人类登月，其涉及的难度不仅有技术上的。评论：要实现人类登月，其涉及的难度不仅有技术上的。还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的系统工程。几十万个零部件、系统工程。几十万个零部件、系统工程。几十万个零部件、系统工程。几十万个零部件、2 2万家生产厂家，一万多科万家生产厂家，一万多科万家生产厂家，一万多科万家生产厂家，一万多科研人员。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理地规研人员。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理地规研人员。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理地规研人员。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理地规划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的失划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的失划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的失划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的失败。其实败。其实败。其实败。其实, ,任何一项计划任何一项计划任何一项计划任何一项计划(jhu)(jhu)的制定，应该做到通盘考的制定，应该做到通盘考的制定，应该做到通盘考的制定，应该做到通盘考虑，事先对各种可能出现的细节问题作出防范，这样才虑，事先对各种可能出现的细节问题作出防范，这样才虑，事先对各种可能出现的细节问题作出防范，这样才虑，事先对各种可能出现的细节问题作出防范，这样才能保证计划能保证计划能保证计划能保证计划(jhu)(jhu)目标的顺利实现。目标的顺利实现。目标的顺利实现。目标的顺利实现。第2页/共93页第三页，共94页。第一节第一节计划的含义计划的含义(hny)(hny)与性质与性质 一、计划的含义 计划作为动词时应理解为“做计划”或“计划工作”，而作为名词时则表示“计划工作”的结果。 广义(gungy)定义：计划工作是收集信息、预测未来、确定目标、制定行动方案、明确方案实施的措施、规定方案实施的时间、地点的一个过程。 狭义定义：指具体的实施计划,或未来有希望达到的目标第3页/共93页第四页，共94页。计划计划(jhu)(jhu)的概念分的概念分析析 计划的要素计划的要素*传统认识（传统认识（5W1H），现代计划（），现代计划（5W3H1If）why为什么？（目的、意义、原因）为什么？（目的、意义、原因）what做什么？（具体任务、活动内容）做什么？（具体任务、活动内容）who谁去做？（落实到人）谁去做？（落实到人）where在何地做？（空间、地点落实）在何地做？（空间、地点落实）when在何时做？（时间、进度安排）在何时做？（时间、进度安排）How怎么做？（手段、措施、途径怎么做？（手段、措施、途径(tjng)）How effect效果如何？（计划实施后的结果）效果如何？（计划实施后的结果）How much 如何更好？（多方案选优）如何更好？（多方案选优）IF not 不这样做会怎样？（关于计划的策划）不这样做会怎样？（关于计划的策划）第4页/共93页第五页，共94页。二、计划的性质 计划作为(zuwi)管理的基本职能之一具有如下若干特性：（一）首位性；（二）普遍性；（三）目的性；（四）高效性；（五）实践性（六）明确性 还有一些说法：创造性、严肃性、灵活性等 第5页/共93页第六页，共94页。三、计划的重要三、计划的重要三、计划的重要三、计划的重要(zhngyo)(zhngyo)(zhngyo)(zhngyo)意义意义意义意义 计划(jhu)对管理的重要意义有以下几个方面：（一）计划(jhu)是管理活动的依据；（二）计划(jhu)是合理配置资源、减少浪费、提高效 益的手段；（三）计划(jhu)是降低风险、掌握主动的手段；（四）计划(jhu)是管理者制定控制标准的依据。没有计划(jhu)或计划(jhu)不好会出现两种情况 :一是经常布置工作 ;二是 “忙于救火”问题丛生,整天忙于解决眼下出现的问题 .第6页/共93页第七页，共94页。四、制定计划职能的要求1、提高预见能力2、重视统一、协调和连续性3、了解重要的限定因素4、合理运用弹性原理5、遵循许若原理，合理确定计划期限(qxin)6、消除“计划隔阂”，填补“计划空隙”7、注重实施过程的跟踪与调整第7页/共93页第八页，共94页。案例案例案例案例(n l)(n l)(n l)(n l)李维斯是如何建立李维斯是如何建立李维斯是如何建立李维斯是如何建立 国际竞争优势的国际竞争优势的国际竞争优势的国际竞争优势的n n李维斯公司（李维斯公司（LeviStraussLeviStrauss）是世界上最大的服装生产企业，在）是世界上最大的服装生产企业，在全世界全世界2020个国家拥有个国家拥有6060多家生产厂家（截止到多家生产厂家（截止到20002000年）。李维年）。李维斯的侄孙罗伯特斯的侄孙罗伯特 哈斯（哈斯（RobertHassRobertHass）在）在19851985年接管了这家企年接管了这家企业，开拓了全球扩张业，开拓了全球扩张(kuzhng)(kuzhng)之路。之路。19851985年，李维斯公司困年，李维斯公司困难重重，它传统的蓝色牛仔裤受到猛烈的冲击，公司开发新款难重重，它传统的蓝色牛仔裤受到猛烈的冲击，公司开发新款式服装的速度在减弱；另外，来自东南亚国家如马来西亚、泰式服装的速度在减弱；另外，来自东南亚国家如马来西亚、泰国等低劳动成本的企业竞争，市场份额开始下降，运作成本开国等低劳动成本的企业竞争，市场份额开始下降，运作成本开始上升。始上升。n n竞争优势的重建：哈斯决定以提高效率和加强创新为突破口。竞争优势的重建：哈斯决定以提高效率和加强创新为突破口。第8页/共93页第九页，共94页。n n提高效率：把公司绝大部分生产工作转移到提高效率：把公司绝大部分生产工作转移到提高效率：把公司绝大部分生产工作转移到提高效率：把公司绝大部分生产工作转移到马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加等低劳马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加等低劳马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加等低劳马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加等低劳动成本的国家。动成本的国家。动成本的国家。动成本的国家。n n提高创新能力：实施了一系列涉及新款式牛提高创新能力：实施了一系列涉及新款式牛提高创新能力：实施了一系列涉及新款式牛提高创新能力：实施了一系列涉及新款式牛仔裤和其他服装的计划仔裤和其他服装的计划仔裤和其他服装的计划仔裤和其他服装的计划（1 1 1 1）开发了宽松）开发了宽松）开发了宽松）开发了宽松的的的的“500”“500”“500”“500”和和和和“条纹条纹条纹条纹”系列牛仔裤。（系列牛仔裤。（系列牛仔裤。（系列牛仔裤。（2 2 2 2）开）开）开）开发了针对逐渐长大的战后生育高峰其出生的发了针对逐渐长大的战后生育高峰其出生的发了针对逐渐长大的战后生育高峰其出生的发了针对逐渐长大的战后生育高峰其出生的青年人的休闲服装系列，一举成功。（青年人的休闲服装系列，一举成功。（青年人的休闲服装系列，一举成功。（青年人的休闲服装系列，一举成功。（3 3 3 3）针）针）针）针对消费者（本国的和国外的）的偏好不同，对消费者（本国的和国外的）的偏好不同，对消费者（本国的和国外的）的偏好不同，对消费者（本国的和国外的）的偏好不同，开展了一箱牛仔裤顾客定制化的活动，以满开展了一箱牛仔裤顾客定制化的活动，以满开展了一箱牛仔裤顾客定制化的活动，以满开展了一箱牛仔裤顾客定制化的活动，以满足全球足全球足全球足全球(qunqi)(qunqi)(qunqi)(qunqi)消费者的要求。消费者的要求。消费者的要求。消费者的要求。n n关注顾客响应度：在上述两方面加强的基础关注顾客响应度：在上述两方面加强的基础关注顾客响应度：在上述两方面加强的基础关注顾客响应度：在上述两方面加强的基础上，上，上，上，1995199519951995年公司开始在美国试验开设年公司开始在美国试验开设年公司开始在美国试验开设年公司开始在美国试验开设“李维李维李维李维斯原创商店斯原创商店斯原创商店斯原创商店”来销售自己的服装产品。来销售自己的服装产品。来销售自己的服装产品。来销售自己的服装产品。第9页/共93页第十页，共94页。第二节第二节计划计划(jhu)(jhu)的类型的类型 一、计划(jhu)的分类分类标志分类标志 计划类型计划类型 时间长短时间长短长期计划、中期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划 功能性质功能性质生产计划、财务计划、人事计划、生产计划、财务计划、人事计划、 对象范围对象范围综合性计划、专业性计划综合性计划、专业性计划 明确程度明确程度指向性计划、具体性计划指向性计划、具体性计划 程序化程度程序化程度 程序性计划、非程序性计划程序性计划、非程序性计划 影响程度影响程度 战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划 第10页/共93页第十一页，共94页。抽象、模糊、复杂战略计划、非程序计划、综合计划高层管理者中层管理者基层管理者具体明确专用战术计划程序性计划专业计划图32 计划类型、特点及与管理层次的关系第11页/共93页第十二页，共94页。 二、计划(jhu)的基本形式 计划(jhu)的表现形式是多种多样的，它既面向未来又面向行动，不同层次的管理者所面临的计划(jhu)形式是不同的，哈罗德孔茨从抽象到具体，把计划(jhu)分8种形式：1、目的或使命；2、目标；3、战略；4、政策；5、程序；6、规则；7、规划；8、预算。 下面分别对每一种形式的计划(jhu)作简要分析。 第12页/共93页第十三页，共94页。 （一）什么是使命(shmng)(Mission)或宗旨？ 是要说明组织存在的理由，表明目的、任务及其对社会担负的责任。 (使命(shmng)有大有小,如三个代表为党的使命(shmng) 企业使命(shmng)的一个主要衡量标准是为组织的利益相关者服务的水平，他们是员工和外界的成员、顾客、股东、供应商、债权人、社区团体等。员员 工工我们尊重每一个员工的个性鼓励、评价并奖励创新及提高生产率社社 会会承担社会责任支持公益事业使使 命命为多样的利益相关者创造价值股股 东东我们致力于为增加投资回报率而开展运营顾顾 客客我们承诺提供具有出众价值的产品和服务供应商供应商我们认为供应商是与我们分享高品质目标的合作伙伴第13页/共93页第十四页，共94页。案例案例案例案例: : : :公司公司公司公司 使使使使 命表命表命表命表 述：述：述：述：康柏公司康柏公司康柏公司康柏公司 ： 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算机成为一种直觉经验，将人类的算机成为一种直觉经验，将人类的算机成为一种直觉经验，将人类的算机成为一种直觉经验，将人类的 能力在各个层次上能力在各个层次上能力在各个层次上能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐沟通、教育、工作、娱乐沟通、教育、工作、娱乐沟通、教育、工作、娱乐(yl)(yl)(yl)(yl)进行延伸进行延伸进行延伸进行延伸 沃尔马公司：我们为您而工作。我们把自己看作是我们沃尔马公司：我们为您而工作。我们把自己看作是我们沃尔马公司：我们为您而工作。我们把自己看作是我们沃尔马公司：我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔马的建立是我们代表顾客利益的结最佳的价值。沃尔马的建立是我们代表顾客利益的结最佳的价值。沃尔马的建立是我们代表顾客利益的结最佳的价值。沃尔马的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。我们顾客的购物更加方便。我们顾客的购物更加方便。我们顾客的购物更加方便。中国移动通信集团的使命陈述为：中国移动通信集团的使命陈述为：中国移动通信集团的使命陈述为：中国移动通信集团的使命陈述为：“创无限通信世界，创无限通信世界，创无限通信世界，创无限通信世界，做信息社会栋梁做信息社会栋梁做信息社会栋梁做信息社会栋梁”国家电网公司使命陈述为：国家电网公司使命陈述为：国家电网公司使命陈述为：国家电网公司使命陈述为：“四项服务四项服务四项服务四项服务”_服务于党和国家大局，服务于发电企业，服务于电力服务于党和国家大局，服务于发电企业，服务于电力服务于党和国家大局，服务于发电企业，服务于电力服务于党和国家大局，服务于发电企业，服务于电力用户，服务于社会发展；保障国有资产的保值增值。用户，服务于社会发展；保障国有资产的保值增值。用户，服务于社会发展；保障国有资产的保值增值。用户，服务于社会发展；保障国有资产的保值增值。花王：以清洁的国民为荣花王：以清洁的国民为荣花王：以清洁的国民为荣花王：以清洁的国民为荣IBMIBMIBMIBM：IBMmeansserviceIBMmeansserviceIBMmeansserviceIBMmeansservice第14页/共93页第十五页，共94页。有效的企业使命应符合以下三有效的企业使命应符合以下三条原则：条原则：第一，实用第一，实用(shyng)(shyng)原则原则第二，使命必须体现企业深层第二，使命必须体现企业深层次的目的次的目的第三，使命必须容易理解，便第三，使命必须容易理解，便于记忆于记忆 第15页/共93页第十六页，共94页。（二）什么是目标？（二）什么是目标？表明未来一定时期内要达到的效果或要完成的任务表明未来一定时期内要达到的效果或要完成的任务一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：市场方面；市场方面；技术进步和发展方面；技术进步和发展方面；提高生产提高生产(shngchn)(shngchn)力方面；力方面；物质财务资源方面；物质财务资源方面；利润方面；利润方面；人力资源方面；人力资源方面；职工积职工积极性方面；极性方面；社会责任方面。社会责任方面。这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。例如：经营目标一般包括例如：经营目标一般包括利润率：在业务中产出的净利润。利润率：在业务中产出的净利润。市场占有率：在某一产品市场上获得和保持特定份额。市场占有率：在某一产品市场上获得和保持特定份额。人力资本：招募和维持高质量的员工队伍。人力资本：招募和维持高质量的员工队伍。财务状况：获得财务资本和赢得高额回报。财务状况：获得财务资本和赢得高额回报。成本效率：合理使用资源并以低成本运营。成本效率：合理使用资源并以低成本运营。产品质量：生产产品质量：生产(shngchn)(shngchn)高质量产品或服务。高质量产品或服务。创新：开发新产品或设计新流程。创新：开发新产品或设计新流程。社会责任：对社会做出积极贡献。社会责任：对社会做出积极贡献。 第16页/共93页第十七页，共94页。n n目标建立的原则：目标建立的原则：n n1 1、关键性原则、关键性原则n n2 2、平衡性原则、平衡性原则n n3 3、权变、权变(qunbin)(qunbin)原则原则n n4 4、可行性原则、可行性原则n n5 5、定量化和具体化原则、定量化和具体化原则n n据调查据调查: :在公司中在公司中30%30%的工作与的工作与实现公司目标没有任何关系实现公司目标没有任何关系;40%40%的内部问题和与大家对目的内部问题和与大家对目标的理解不同有关标的理解不同有关;相当一部相当一部分分“内耗内耗”是因为目标冲突是因为目标冲突或多余。或多余。第17页/共93页第十八页，共94页。 （三）策略（或战略）策略是为实现目标所采取的方案、方法和部署。通常把较长期的带根本性或全局性的策略改称为战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针 （四）政策(zhngc)政策(zhngc)是指管理者在决策时或处理问题时的指导思想和行动原则。政策(zhngc)的种类是很多的，如人才引进政策(zhngc)、鼓励工作人员提出建议的政策(zhngc)，制定竞争性价格的政策(zhngc)等。政策(zhngc)是指导管理者决策的，因此一般有一定的自由处理度 第18页/共93页第十九页，共94页。 （五）程序(chngx) 程序(chngx)是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。程序(chngx)和政策既有区别又有联系。如公司政策规定可以给职工假期，那么为了实施这项政策，公司必须建立相应的程序(chngx)，规定度假时间表、假期工资率及支付办法、以及请假和记录的办法等。 （六）规则 规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 政策、程序(chngx)和规则的主要区别：规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权。规则与程序(chngx)的区别在于规则不规定顺序、可以把程序(chngx)看成是一系列规则的总和。 第19页/共93页第二十页，共94页。 （七）规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。一般主要(zhyo)的规划都有很多支持的计划和预算。严格讲规划有大有小，但一般把一年以上的计划称为规划。 （八）预算 预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以被称为“数字化”的规划。预算包括多种，如长期预算、短期预算、全面预算、部分预算等。对管理活动的控制和决策起着重要的作用。第20页/共93页第二十一页，共94页。第三节第三节 目标目标(mbio)(mbio)与目标与目标(mbio)(mbio)管理（补讲）管理（补讲） （一）目标（一）目标(mbio)(mbio)的性质的性质1 1、目标、目标(mbio)(mbio)的层次性（三的层次性（三个基本层次）个基本层次）（1 1）环境层：指社会加于组织）环境层：指社会加于组织的目标的目标(mbio)(mbio)。（2 2）组织层：指组织作为一个）组织层：指组织作为一个利益系统的整体目标利益系统的整体目标(mbio)(mbio)。（3 3）个人层：组织员工的个人）个人层：组织员工的个人目标目标(mbio)(mbio)。第21页/共93页第二十二页，共94页。1社会经济的宗旨7.个人目标:业绩.人力资源开发目标6.部门和单位目标5.分公司的目标4.更多的具体目标3.组织的总目标(长期战略目标)2.任务自上而下的方法自下而上的方法董事会最最 高高 层层管管 理理 人人员员中层管理人员基基 层层 管管理人员理人员目标的层次体系第22页/共93页第二十三页，共94页。2、目标(mbio)的关联性（目标(mbio)规划网络）已核准的产品设想分配和仓库储存规划制制 造造规划规划生产工程规划产品研究规划销售规划产品的商品化开展销售规划推销员培训规划招聘招聘推销员推销员规划市场调查规划包包装装设设计计规划规划广告与推销规划广告实施规划第23页/共93页第二十四页，共94页。3 3、目标、目标、目标、目标(mbio)(mbio)的多样性的多样性的多样性的多样性4 4、目标、目标、目标、目标(mbio)(mbio)的时间性的时间性的时间性的时间性5 5、目标、目标、目标、目标(mbio)(mbio)的可考核性的可考核性的可考核性的可考核性第24页/共93页第二十五页，共94页。（二）目标（二）目标(mbio)(mbio)的主要作的主要作用或价值用或价值1 1、为管理工作指明方向（即导、为管理工作指明方向（即导向作用）向作用）2 2、激励作用、激励作用3 3、凝聚作用、凝聚作用4 4、控制作用、控制作用对于战略目标对于战略目标(mbio)(mbio)，还应有鼓舞作用还应有鼓舞作用（讲例）（讲例）第25页/共93页第二十六页，共94页。（三）目标制定及实施中应注意的主要问题（三）目标制定及实施中应注意的主要问题（三）目标制定及实施中应注意的主要问题（三）目标制定及实施中应注意的主要问题1 1 1 1、目标应是完成任务的关键指标、目标应是完成任务的关键指标、目标应是完成任务的关键指标、目标应是完成任务的关键指标2 2 2 2、目标应明确、具体、可衡量、目标应明确、具体、可衡量、目标应明确、具体、可衡量、目标应明确、具体、可衡量3 3 3 3、目标应既可行又有难度、目标应既可行又有难度、目标应既可行又有难度、目标应既可行又有难度4 4 4 4、考核应注重成果第一，且奖罚分明、考核应注重成果第一，且奖罚分明、考核应注重成果第一，且奖罚分明、考核应注重成果第一，且奖罚分明5 5 5 5、当条件发生重大变化时，应及时调整目标、当条件发生重大变化时，应及时调整目标、当条件发生重大变化时，应及时调整目标、当条件发生重大变化时，应及时调整目标6 6 6 6、目标实现后，应立即制定下一个目标、目标实现后，应立即制定下一个目标、目标实现后，应立即制定下一个目标、目标实现后，应立即制定下一个目标7 7 7 7、在不只一个目标时，应处理好几个目标之间的关系，并使之、在不只一个目标时，应处理好几个目标之间的关系，并使之、在不只一个目标时，应处理好几个目标之间的关系，并使之、在不只一个目标时，应处理好几个目标之间的关系，并使之明确化明确化明确化明确化8 8 8 8、不要对下属订出不必要的限制，更不能轻易规定其实现目标、不要对下属订出不必要的限制，更不能轻易规定其实现目标、不要对下属订出不必要的限制，更不能轻易规定其实现目标、不要对下属订出不必要的限制，更不能轻易规定其实现目标的方式和手段。的方式和手段。的方式和手段。的方式和手段。9 9 9 9、注重提高目标本身的价值，并使个人目标和组织协调、注重提高目标本身的价值，并使个人目标和组织协调、注重提高目标本身的价值，并使个人目标和组织协调、注重提高目标本身的价值，并使个人目标和组织协调10101010、出现目标错误或多余、出现目标错误或多余、出现目标错误或多余、出现目标错误或多余(duy)(duy)(duy)(duy)时应及时调整和清理。时应及时调整和清理。时应及时调整和清理。时应及时调整和清理。 第26页/共93页第二十七页，共94页。（四）目标管理的特点（四）目标管理的特点（四）目标管理的特点（四）目标管理的特点（1 1 1 1）提倡上下级共同）提倡上下级共同）提倡上下级共同）提倡上下级共同(gngtng)(gngtng)(gngtng)(gngtng)确定目确定目确定目确定目标标标标（2 2 2 2）强调）强调）强调）强调“自我控制自我控制自我控制自我控制”（3 3 3 3）促使权力下放）促使权力下放）促使权力下放）促使权力下放（4 4 4 4）注重成果第一）注重成果第一）注重成果第一）注重成果第一第27页/共93页第二十八页，共94页。下属人员的目标新的输入由下属人员取得的最终业绩由上级领导人定期检查进度正确的衡量标准下属人员正进行的业绩可可以以利利用用的的必要资源必要资源最后检查和业绩的考评企业目标计划工作前提上级领导人为下属人员初步推荐的目标上级领导人的目标下下级级人人员员的的目目标的初步说明标的初步说明关键成果领域相应的组织结构可能影响相互一致引起反复循环影响可能影响第28页/共93页第二十九页，共94页。（六）目标管理的主要弱点（六）目标管理的主要弱点（六）目标管理的主要弱点（六）目标管理的主要弱点（1 1 1 1）目标管理的原理和方法目前还不）目标管理的原理和方法目前还不）目标管理的原理和方法目前还不）目标管理的原理和方法目前还不多，因此还不能说得很明白，许多多，因此还不能说得很明白，许多多，因此还不能说得很明白，许多多，因此还不能说得很明白，许多都需要在实践中论证都需要在实践中论证都需要在实践中论证都需要在实践中论证（2 2 2 2）目标的制定较困难）目标的制定较困难）目标的制定较困难）目标的制定较困难（3 3 3 3）强调短期）强调短期）强调短期）强调短期(dunq)(dunq)(dunq)(dunq)目标目标目标目标（4 4 4 4）缺乏灵活性）缺乏灵活性）缺乏灵活性）缺乏灵活性第29页/共93页第三十页，共94页。第四节第四节计划计划(jhu)(jhu)的过程的过程 为了使大家掌握计划工作的规律性，本节拟介绍计划工作的步骤(bzhu)和过程。 一、计划工作的步骤(bzhu)机机会会分分析析明确计划明确计划(jhu)(jhu)前提前提提出可行方案提出可行方案 拟订支持计划拟订支持计划 预预 算算 确确 定定 目目 标标 评评 价价 方方 案案 选选 定定 方方 案案 第30页/共93页第三十一页，共94页。（一一）分分析析机机会会（如如改改进进机机会会，新新的的发发展展(fzhn)(fzhn)机机会会等等） 这这是是计计划划的的起起点点，但但不不是是计计划的组成部分。划的组成部分。1 1、环环境境分分析析。市市场场、竞竞争争对对手手、自自然然环环境境、政政治治法法律律、技技术术环环境、供应商等境、供应商等2 2、内内部部条条件件分分析析。技技术术、人人才才、资产、设备、管理等。资产、设备、管理等。3 3、从从机机遇遇、挑挑战战、优优势势和和劣劣势势中中分析机会。分析机会。第31页/共93页第三十二页，共94页。（二二二二）确确确确定定定定目目目目标标标标、并并并并建建建建立立立立目目目目标标标标体体体体系系系系 构构构构建计划的基础建计划的基础建计划的基础建计划的基础1 1 1 1、从从从从机机机机会会会会中中中中选选选选择择择择适适适适合合合合(shh)(shh)(shh)(shh)本本本本组组组组织织织织的的的的发展方向。发展方向。发展方向。发展方向。2 2 2 2、确确确确定定定定计计计计划划划划期期期期内内内内应应应应实实实实现现现现的的的的目目目目标标标标或或或或目目目目标标标标体体体体系系系系第32页/共93页第三十三页，共94页。（三三）确确定定前前提提条条件件（或或约约束束条条件件） 保保证证以以正正确确方方式式实实现现目标或实施计划。目标或实施计划。如如: :1 1、哪哪些些外外部部条条件件必必须须使使用用、不不能能使使用用、或或只只能能在在一一定定范范围围内内使用。使用。2 2、哪哪些些目目标标必必须须达达到到(d(ddo)do)，或达到，或达到(ddo)(ddo)某种程度。某种程度。3 3、哪哪些些内内部部条条件件必必须须使使用用、不不能能使使用用、或或只只能能在在一一定定范范围围内内使用。使用。-等等等等第33页/共93页第三十四页，共94页。（四四）拟拟订订可可供供选选择择的的方方案案为决策为决策(juc)提供条件提供条件1、方案必须在约束条件内可行；、方案必须在约束条件内可行；2、各方案必须相互独立；、各方案必须相互独立；3、方案的数量应适中；、方案的数量应适中；4、应勇于创新，集思广益。、应勇于创新，集思广益。第34页/共93页第三十五页，共94页。（五）评价方案（五）评价方案（五）评价方案（五）评价方案为决策提供可靠的依据为决策提供可靠的依据为决策提供可靠的依据为决策提供可靠的依据1 1 1 1、明确评价标准。、明确评价标准。、明确评价标准。、明确评价标准。2 2 2 2、进行可行性研究。、进行可行性研究。、进行可行性研究。、进行可行性研究。在在在在生生生生产产产产方方方方面面面面：主主主主要要要要论论论论证证证证项项项项目目目目提提提提出出出出的的的的背背背背景景景景与与与与意意意意义义义义，生生生生产产产产能能能能力力力力的的的的估估估估计计计计、市市市市场场场场需需需需求求求求与与与与价价价价格格格格的的的的预预预预测测测测，产产产产品品品品竞竞竞竞争争争争能力和销售前景分析，原材料供应的保证程度等。能力和销售前景分析，原材料供应的保证程度等。能力和销售前景分析，原材料供应的保证程度等。能力和销售前景分析，原材料供应的保证程度等。在在在在技技技技术术术术方方方方面面面面：主主主主要要要要对对对对技技技技术术术术设设设设备备备备、生生生生产产产产工工工工艺艺艺艺和和和和产产产产品品品品质质质质量量量量等方面进行论证，评价。等方面进行论证，评价。等方面进行论证，评价。等方面进行论证，评价。在在在在经经经经济济济济方方方方面面面面：估估估估算算算算各各各各方方方方案案案案投投投投资资资资数数数数额额额额、筹筹筹筹资资资资方方方方式式式式及及及及资资资资金金金金的的的的可可可可靠靠靠靠程程程程度度度度，投投投投产产产产(tuchn)(tuchn)(tuchn)(tuchn)后后后后的的的的产产产产品品品品成成成成本本本本及及及及其其其其成成成成本本本本结结结结构构构构、预预预预测测测测利利利利润润润润状状状状况况况况、风风风风险险险险状状状状况况况况、投投投投资资资资回回回回收收收收状状状状况等。况等。况等。况等。3 3 3 3、选择评价方法。、选择评价方法。、选择评价方法。、选择评价方法。分分分分项项项项目目目目的的的的特特特特点点点点选选选选择择择择适适适适当当当当的的的的评评评评价价价价方方方方法法法法，如如如如：技技技技术术术术分分分分析析析析法法法法、优缺点列举法、试验法、经验分析法、打分法等。优缺点列举法、试验法、经验分析法、打分法等。优缺点列举法、试验法、经验分析法、打分法等。优缺点列举法、试验法、经验分析法、打分法等。第35页/共93页第三十六页，共94页。（六）选择方案（六）选择方案（六）选择方案（六）选择方案 综综综综合合合合考考考考虑虑虑虑各各各各方方方方案案案案的的的的评评评评价价价价结结结结果果果果，选选选选出出出出既既既既可可可可行行行行，又又又又能能能能以以以以最低投入和最高效益来实现目标的方案（途径）。最低投入和最高效益来实现目标的方案（途径）。最低投入和最高效益来实现目标的方案（途径）。最低投入和最高效益来实现目标的方案（途径）。注注注注意意意意，若若若若有有有有多多多多个个个个方方方方案案案案可可可可取取取取(kq)(kq)(kq)(kq)，则则则则从从从从中中中中确确确确定定定定首首首首选选选选方方方方案案案案，而其他方案作为后备方案。而其他方案作为后备方案。而其他方案作为后备方案。而其他方案作为后备方案。（七）制定方案的实施计划草案（七）制定方案的实施计划草案（七）制定方案的实施计划草案（七）制定方案的实施计划草案如如如如作作作作业业业业进进进进度度度度安安安安排排排排、原原原原料料料料的的的的采采采采购购购购、人人人人才才才才的的的的培培培培训训训训 、设设设设备备备备的的的的配配配配备等。备等。备等。备等。（八）编制预算（八）编制预算（八）编制预算（八）编制预算使计划数字化使计划数字化使计划数字化使计划数字化是是是是人人人人、财财财财、物物物物等等等等资资资资源源源源的的的的分分分分配配配配计计计计划划划划，是是是是平平平平衡衡衡衡计计计计划划划划的的的的工工工工具具具具、衡衡衡衡量量量量计计计计划划划划进进进进度度度度的的的的标标标标准准准准，如如如如工工工工资资资资预预预预算算算算、采采采采购购购购预预预预算算算算、销销销销售售售售预算等。预算等。预算等。预算等。 第36页/共93页第三十七页，共94页。第四节第四节第四节第四节 战略战略战略战略(zhnl)(zhnl)(zhnl)(zhnl)管理管理管理管理一、什么是战略（一、什么是战略（一、什么是战略（一、什么是战略（StrategyStrategyStrategyStrategy）？）？）？）？战略一词源于战争和军事活战略一词源于战争和军事活战略一词源于战争和军事活战略一词源于战争和军事活动，但已经扩展到政治、经济、文动，但已经扩展到政治、经济、文动，但已经扩展到政治、经济、文动，但已经扩展到政治、经济、文化等其它领域中，扩展到宏观化等其它领域中，扩展到宏观化等其它领域中，扩展到宏观化等其它领域中，扩展到宏观(hnggun)(hnggun)(hnggun)(hnggun)层面和微观层面中。虽层面和微观层面中。虽层面和微观层面中。虽层面和微观层面中。虽然不同的战略有其个性，但均指在然不同的战略有其个性，但均指在然不同的战略有其个性，但均指在然不同的战略有其个性，但均指在某个领域或层面重大的、长远性的、某个领域或层面重大的、长远性的、某个领域或层面重大的、长远性的、某个领域或层面重大的、长远性的、带全局性的或决定全局的谋划。带全局性的或决定全局的谋划。带全局性的或决定全局的谋划。带全局性的或决定全局的谋划。第37页/共93页第三十八页，共94页。二、什么是企业战略？二、什么是企业战略？二、什么是企业战略？二、什么是企业战略？明茨伯格明茨伯格明茨伯格明茨伯格(HenryMintzberg)(HenryMintzberg)(HenryMintzberg)(HenryMintzberg)综合其它学者观点后，对战略综合其它学者观点后，对战略综合其它学者观点后，对战略综合其它学者观点后，对战略给出了一个较系统的解释，提出给出了一个较系统的解释，提出给出了一个较系统的解释，提出给出了一个较系统的解释，提出5P5P5P5P描述：描述：描述：描述：（1 1 1 1）战略是一种计划）战略是一种计划）战略是一种计划）战略是一种计划(Plan)(Plan)(Plan)(Plan)，因为战略发生在企业经营活，因为战略发生在企业经营活，因为战略发生在企业经营活，因为战略发生在企业经营活动之前，且安排一系列的有意识的活动。动之前，且安排一系列的有意识的活动。动之前，且安排一系列的有意识的活动。动之前，且安排一系列的有意识的活动。（2 2 2 2）战略是一种计策）战略是一种计策）战略是一种计策）战略是一种计策(Ploy)(Ploy)(Ploy)(Ploy)，是在特定条件下战胜竞争对，是在特定条件下战胜竞争对，是在特定条件下战胜竞争对，是在特定条件下战胜竞争对手的计谋或手段。手的计谋或手段。手的计谋或手段。手的计谋或手段。（3 3 3 3）战略是一种模式）战略是一种模式）战略是一种模式）战略是一种模式(Pattern)(Pattern)(Pattern)(Pattern)，是一系列活动或行为的模，是一系列活动或行为的模，是一系列活动或行为的模，是一系列活动或行为的模式。式。式。式。（4 4 4 4）战略是一种定位）战略是一种定位）战略是一种定位）战略是一种定位(Position)(Position)(Position)(Position)，要回答企业如何在市场，要回答企业如何在市场，要回答企业如何在市场，要回答企业如何在市场中确定中确定中确定中确定(qudng)(qudng)(qudng)(qudng)自己位置的问题。自己位置的问题。自己位置的问题。自己位置的问题。（5 5 5 5）战略是一种观点）战略是一种观点）战略是一种观点）战略是一种观点(Perspective)(Perspective)(Perspective)(Perspective)，战略都是人的思维的，战略都是人的思维的，战略都是人的思维的，战略都是人的思维的产物，实施中还要员工共享战略观念，以形成一致行为。产物，实施中还要员工共享战略观念，以形成一致行为。产物，实施中还要员工共享战略观念，以形成一致行为。产物，实施中还要员工共享战略观念，以形成一致行为。第38页/共93页第三十九页，共94页。企业企业(qy)(qy)战略的一般定义战略的一般定义 企业为求得企业生存和长期稳定的发展，企业为求得企业生存和长期稳定的发展，根据其外部环境及企业内部资源和能力状根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，进行的长远性、全局性的谋划。它包况，进行的长远性、全局性的谋划。它包括企业在一定历史括企业在一定历史(lsh)时期的经营总目标时期的经营总目标和实现这一目标的基本途径或手段。它是和实现这一目标的基本途径或手段。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。划的基础。第39页/共93页第四十页，共94页。对企业对企业(qy)(qy)战略定义的理解：战略定义的理解：（1 1）制定战略的目的是为了求得企业生存和）制定战略的目的是为了求得企业生存和长期稳定的发展。长期稳定的发展。（2 2）企业战略的内容主要包括：企业总体战）企业战略的内容主要包括：企业总体战略目标的制定，实现目标的基本略目标的制定，实现目标的基本(jbn)(jbn)手手段和途径。段和途径。 企业战略企业战略= =正确方向正确方向+ +高效运作高效运作+ +心情舒畅心情舒畅（3 3）制定战略必须深入研究企业的外部环境）制定战略必须深入研究企业的外部环境和内部条件。和内部条件。第40页/共93页第四十一页，共94页。四、企业战略的主要四、企业战略的主要(zhyo)(zhyo)特特征征 1、全局性和复杂性、全局性和复杂性 2、未来、未来(wili)性和长远性性和长远性 3、竞争性和创新性、竞争性和创新性 4、稳定性和灵活性、稳定性和灵活性 5 、层次性和系统性、层次性和系统性第41页/共93页第四十二页，共94页。五、企业战略与一般管理五、企业战略与一般管理五、企业战略与一般管理五、企业战略与一般管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)的区别的区别的区别的区别 战略管理战略管理 功能性管理功能性管理 - -不明确的、复杂的不明确的、复杂的 - -非例行的非例行的 - -整体的、全面性的整体的、全面性的 - -根本性的、重大改变根本性的、重大改变 - -环境或企业期望导向环境或企业期望导向 - -较明确的或单纯的较明确的或单纯的 - -例行的例行的 - -局部或单一部门的局部或单一部门的 - -渐进式或小规模改变渐进式或小规模改变 - -资源导向资源导向 第42页/共93页第四十三页，共94页。五、什么是战略管理五、什么是战略管理五、什么是战略管理五、什么是战略管理战略管理是对战略分析与制定、战略选择及评价和战略实施战略管理是对战略分析与制定、战略选择及评价和战略实施战略管理是对战略分析与制定、战略选择及评价和战略实施战略管理是对战略分析与制定、战略选择及评价和战略实施及控制的全过程的管理。包括三大块：及控制的全过程的管理。包括三大块：及控制的全过程的管理。包括三大块：及控制的全过程的管理。包括三大块：战略制定包括：确定企业任务和宗旨、分析和认定企业的外战略制定包括：确定企业任务和宗旨、分析和认定企业的外战略制定包括：确定企业任务和宗旨、分析和认定企业的外战略制定包括：确定企业任务和宗旨、分析和认定企业的外部机会与威胁、分析和认定企业内部部机会与威胁、分析和认定企业内部部机会与威胁、分析和认定企业内部部机会与威胁、分析和认定企业内部(nib)(nib)(nib)(nib)优势与弱点、优势与弱点、优势与弱点、优势与弱点、建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战建立长期目标、制定供选择战略以及选择特定的实施战略。略。略。略。 战略实施要求公司树立年度目标、制定政策激励雇员和配置战略实施要求公司树立年度目标、制定政策激励雇员和配置战略实施要求公司树立年度目标、制定政策激励雇员和配置战略实施要求公司树立年度目标、制定政策激励雇员和配置资源，使既定战略得以贯彻执行。资源，使既定战略得以贯彻执行。资源，使既定战略得以贯彻执行。资源，使既定战略得以贯彻执行。战略评价一般有三项基本的战略评价活动战略评价一般有三项基本的战略评价活动战略评价一般有三项基本的战略评价活动战略评价一般有三项基本的战略评价活动(1)(1)(1)(1)重新审视外部重新审视外部重新审视外部重新审视外部与内部与内部与内部与内部(nib)(nib)(nib)(nib)因素，这是决定现时战略的基础；因素，这是决定现时战略的基础；因素，这是决定现时战略的基础；因素，这是决定现时战略的基础；(2)(2)(2)(2)度度度度量业绩和衡量偏差；量业绩和衡量偏差；量业绩和衡量偏差；量业绩和衡量偏差；(3)(3)(3)(3)采取纠正措施。采取纠正措施。采取纠正措施。采取纠正措施。 第43页/共93页第四十四页，共94页。战略管理战略管理(gunl)(gunl)的过程的过程一、环境分析一、环境分析（一）组织资源和能力分析（一）组织资源和能力分析内部条件分析内部条件分析 要要对对组组织织资资源源（技技术术、财财力力(cil)(cil)、品品牌牌、自自然然资资源源等等）和和能能力力的的系系统统性性做做出出评评估估，主主要要目目标标是是界界定定组组织织所所拥拥有有竞竞争争优优势势和不足。和不足。（二）行业和环境分析（二）行业和环境分析外部环境分析外部环境分析 要要对对技技术术、政政府府、社社会会结结构构、人人口口、全全球球经经济济以以及及自自然然环环境境等等宏宏观观因因素素，和和资资源源供供应应商商、竞竞争争者者、顾顾客客等等行行业业环环境境因因素素。当当今今竞竞争争性性的的环环境境中中，必必须须把把战战略略管管理理看看作作是是一一个个不不断断随随时时间间变变化化的的制制定定、实实施施、修修改改、在在实实施施的的循循环环过过程程。主主要要目目标标是是明明确确企企业业的的主要机会与威胁主要机会与威胁第44页/共93页第四十五页，共94页。宏观分析主要用宏观分析主要用PESTPEST分析模型分析模型 PESTPEST分分析析模模型型，即即将将企企业业所所处处的的宏宏观观环环境境划划分分为为政政治治法法律律(fl)(P)(fl)(P)、经经济济(E)(E)、社社会会文文化化(S)(S)、技技术术(T)(T)四四个个领领域域，分分析析每每个个领领域域中中与与企企业业密密切切相相关的因素。关的因素。宏观环境中的重要因素列表宏观环境中的重要因素列表: :第45页/共93页第四十六页，共94页。 政治法律政治法律 经济经济 社会文化社会文化 技术技术 政府体制政府体制 市场机制的完善市场机制的完善度度 生活方式变化生活方式变化 技术的最新发技术的最新发展展 政局稳定性政局稳定性 GDP趋势趋势 消费者的偏好消费者的偏好新管理技术的新管理技术的出现出现 优惠政策优惠政策 利率利率 人口增长率人口增长率 新产品新产品 税法税法 汇率汇率 人口年龄分布人口年龄分布 专利保护专利保护 就业法规就业法规 通货膨胀率通货膨胀率 人口地区分布人口地区分布 政府研发总费政府研发总费用用 反垄断法规反垄断法规 可支配收入可支配收入 职业预期职业预期 工业研发总费工业研发总费用用 环境保护法环境保护法 失业率失业率 风俗习惯风俗习惯 技术努力重点技术努力重点 外贸法规外贸法规 工资或价格控制工资或价格控制 宗教信仰宗教信仰 能源供给与费用能源供给与费用第46页/共93页第四十七页，共94页。行业分析主要用波特行业分析主要用波特行业分析主要用波特行业分析主要用波特(bt)(bt)(bt)(bt)提供的五种竞争力量模型。提供的五种竞争力量模型。提供的五种竞争力量模型。提供的五种竞争力量模型。新进入者新进入者潜在新进入者的威胁供应商供应商供应商的讨价还价能力行业竞争者行业竞争者竞争企业间的对抗顾客顾客购买者的讨价还价能力替代品替代品替代产品或服务的威胁图 波特的五种战略力量模型第47页/共93页第四十八页，共94页。二、确定战略使命和目标二、确定战略使命和目标（一）明确企业的使命（一）明确企业的使命任任何何一一个个组组织织的的使使命命或或目目的的都都可可以以被被描描述述为为作作为为社社会会产产品品或或服服务务的的提提供供者者而而生生存存的的“理理由由”（二）确定企业的业务领域（二）确定企业的业务领域为为确确定定公公司司业业务务领领域域，管管理理人人员必须回答下属三个问题：员必须回答下属三个问题：谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？ 顾顾 客客 的的 何何 种种 需需 求求 需需 要要(xyo)(xyo)满足？满足？我我们们怎怎样样才才能能满满足足顾顾客客的的需要需要(xyo)(xyo)？第48页/共93页第四十九页，共94页。三、战略制定三、战略制定（一）（一）SWOTSWOT分析法分析法SWOTSWOT的概念及原理的概念及原理SWOTSWOT是优势是优势(Strengths)(Strengths)、劣势、劣势(Weaknesses)(Weaknesses)、机会、机会(Opportunities)(Opportunities)和威胁和威胁(Threats)(Threats)的英文首词字的英文首词字母母(zm)(zm)缩写词。是分析评估企业优势、弱势及缩写词。是分析评估企业优势、弱势及外部环境的机会、威胁的战略分析方法。外部环境的机会、威胁的战略分析方法。这种分析方法的基本思路和理论基础这种分析方法的基本思路和理论基础是要寻求企业外部环境与内部资源的良好是要寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配，尽量使机遇与企业优势结合起来。匹配，尽量使机遇与企业优势结合起来。第49页/共93页第五十页，共94页。SWOTSWOT分析的一般步骤分析的一般步骤分析的一般步骤分析的一般步骤1 1、分析企业的优劣势。、分析企业的优劣势。、分析企业的优劣势。、分析企业的优劣势。2 2、分析企业的发展机遇与威胁、分析企业的发展机遇与威胁、分析企业的发展机遇与威胁、分析企业的发展机遇与威胁3 3、把识别出的所有企业优势分成两组，分别与机会、把识别出的所有企业优势分成两组，分别与机会、把识别出的所有企业优势分成两组，分别与机会、把识别出的所有企业优势分成两组，分别与机会和威胁配对。和威胁配对。和威胁配对。和威胁配对。4 4、用同样、用同样、用同样、用同样(tngyng)(tngyng)的方法把所有企业劣势分成两的方法把所有企业劣势分成两的方法把所有企业劣势分成两的方法把所有企业劣势分成两组，分别与机会和威胁配对。组，分别与机会和威胁配对。组，分别与机会和威胁配对。组，分别与机会和威胁配对。5 5、建构一个表格，每个占四分之一。、建构一个表格，每个占四分之一。、建构一个表格，每个占四分之一。、建构一个表格，每个占四分之一。6 6、把公司的优势、劣势与机会或威胁配对，分别放、把公司的优势、劣势与机会或威胁配对，分别放、把公司的优势、劣势与机会或威胁配对，分别放、把公司的优势、劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。形成在每个格子中。形成在每个格子中。形成在每个格子中。形成SWOTSWOT表格。表格。表格。表格。第50页/共93页第五十一页，共94页。其他？其他？市场成长放慢？其他？寻找快速增长的市场？其他？劳动力成本上涨？高度的冲突？品牌拓展？管理战略变化的能力？经济形势下滑？不当的组织结构与控制系统？削减竞争对手的力量？适当的控制系统？经济因素的变化？公司控制力量薄弱？打破进入壁垒？适当的组织结构？人口统计因素的变化？部门间争斗？后向垂直一体化？适当的管理类型？被兼并的可能？公司没有发展方向？前向垂直一体化？差别化优势的成本？新的行业竞争形式出现？发展无方向性？进入新的相关领域？品牌知名度？行业竞争对手增加？丧失商誉？将研发导入新领域？研发能力与领导水平？新产品或替代产品的出现？不良物料管理系统？进入国外市场？良好的物料管理系统？未设置进入壁垒？不良营销计划？多元化发展？良好的营销技巧？顾客口味变化？研发创新下降？提高成本或差别化优势？生产能力？国外市场竞争加剧？高的生产成本？扩大产品系列？宽的市场覆盖面？国内市场竞争加剧？过时的、窄的产品线？开发新的细分市场？强大的产品线？公司核心业务受到攻击？不良战略？核心业务拓展？设计良好的战略？潜在威胁潜在威胁潜在劣势潜在劣势 潜在机会潜在机会潜在优势潜在优势SWOTSWOT分析分析(fnx)(fnx)的内容的内容第51页/共93页第五十二页，共94页。案例案例: :对对G G集团发展战略的集团发展战略的SWOTSWOT分析分析 G G集团是南方的一家经营多种业集团是南方的一家经营多种业务的综合性集团公司，主营以务的综合性集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，下电力设施、设备业务为主，下面是针对电能表业务战略的制面是针对电能表业务战略的制定，进行的定，进行的SWOTSWOT分析分析1 1、G G集团可选的集团可选的SWOTSWOT总体战略总体战略将将SW0TSW0T进行分解，对进行分解，对SOSO一优势一优势(yush)(yush)与机会、与机会、WOWO一弱势与一弱势与机会、机会、STST优势优势(yush)(yush)与威胁、与威胁、WTWT劣势与威胁等条件因素进行劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。得出相应的可选择战略方向。如下表如下表第52页/共93页第五十三页，共94页。 内部优势(S) 内部劣势(W) 外部机会(O) SO战略 发挥内部优势，利用外部机会（增（增长战略）长战略） WO战略 利用外部机会，弥补内部劣势（转型战（转型战略）略） 外部威胁(T) ST战略 利用内部优势， 回避外部威胁（多元化（多元化战略）战略） WT战略 减少内部劣势， 回避外部威胁（防御战（防御战略）略）第53页/共93页第五十四页，共94页。 优势优势机遇机遇 SO战略战略S1、有丰富的大规模、有丰富的大规模生产制造经验生产制造经验S2、拥有丰富的县级、拥有丰富的县级客户资源客户资源S3、在电表领域有较、在电表领域有较高的知名度高的知名度S4、相关系列产品质、相关系列产品质量较高量较高S5、资本运作能力强，、资本运作能力强，有良好的融资通道有良好的融资通道S6、原材料、零部件、原材料、零部件的供应渠道畅通的供应渠道畅通 O1、电表在农村市、电表在农村市场的需求巨大场的需求巨大 O2、劣表的更换、劣表的更换也为电能表的发展也为电能表的发展带来一定的市场空带来一定的市场空间间O3、电表在国际市、电表在国际市场的潜力较大场的潜力较大O4、在大中城市系、在大中城市系统将有较大的需求统将有较大的需求05、分时计费的发、分时计费的发展趋势加大电表的展趋势加大电表的需求需求 增加机械电增加机械电表产品在东表产品在东南亚、非洲、南亚、非洲、南美国际市南美国际市场上的出口场上的出口（由（由O3-S1、S3、S4、S6机会优势条机会优势条件而选择出件而选择出的战略方向）的战略方向） 第54页/共93页第五十五页，共94页。 劣势劣势机遇机遇 WO战略战略 W1、有销售、无营销、有销售、无营销W2、传统成本的控制能力、传统成本的控制能力不足不足W3、系列产品质量不稳、系列产品质量不稳W4、没有明晰的研发方向，、没有明晰的研发方向，缺乏超前性缺乏超前性W5、研发滞后，研发人员、研发滞后，研发人员从业经验不足从业经验不足W6、信息管理薄弱、信息管理薄弱W7、对销售分公司的管理、对销售分公司的管理薄弱薄弱W8、组织结构不足以支撑、组织结构不足以支撑G的发展战略的发展战略W9、与省局、地区级、与省局、地区级客客户户关系薄弱关系薄弱 O1、电表在农村市、电表在农村市场的需求巨大场的需求巨大 O2、劣表的更换、劣表的更换也为电能表的发展也为电能表的发展带来一定的市场空带来一定的市场空间间O3、电表在国际市、电表在国际市场的潜力较大场的潜力较大O4、在大中城市系、在大中城市系统将有较大的需求统将有较大的需求05、分时计费的发、分时计费的发展趋势加大电表的展趋势加大电表的需求需求 1、尽快采取有、尽快采取有效措施提高效措施提高DD58、LD68系系列产品质量列产品质量(02、03、0lW3)2、明晰研发方、明晰研发方向、提高技术管向、提高技术管理水平，加大电理水平，加大电子表、复费率表、子表、复费率表、集抄等新产品的集抄等新产品的开发力度开发力度(04、05一一W4、W5、W6)第55页/共93页第五十六页，共94页。 劣势劣势威胁威胁 WT战略战略W1、有销售、无营、有销售、无营销销W2、传统成本的控、传统成本的控制能力不足制能力不足W3、系列产品质量、系列产品质量不稳不稳W4、没有明晰的研、没有明晰的研发方向，缺乏超前性发方向，缺乏超前性W5、研发滞后，研、研发滞后，研发人员从业经验不足发人员从业经验不足W6、信息管理薄弱、信息管理薄弱W7、对销售分公司、对销售分公司的管理薄弱的管理薄弱W8、组织结构不足、组织结构不足以支撑以支撑G的发展战略的发展战略W9、与省局、地区、与省局、地区级客户关系薄弱级客户关系薄弱 T1、随着两网改造的结束，、随着两网改造的结束，电表市场需求交替骤降，行业电表市场需求交替骤降，行业利润率下降利润率下降T2、温州集团进入电能表市场，、温州集团进入电能表市场，在低端市场与在低端市场与G集团竞争激烈集团竞争激烈T3、国际知名公司进入中国电、国际知名公司进入中国电能表高端市场，导致竞争加剧能表高端市场，导致竞争加剧T4、用户个性化需求增多，对、用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求生产技术提出更高的要求T5、地方保护主义导致部分地、地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒区市场存在进入壁垒T6、台州厂家在电子表市场占、台州厂家在电子表市场占据有利地位据有利地位T7、国有企业有良好的信誉，、国有企业有良好的信誉，更高的质量，占领了一部分高更高的质量，占领了一部分高端市场端市场 1、加大市、加大市场营销策划场营销策划力度力度(TlW1、W62、加强成、加强成本和管理本和管理(Tl、T2、T3一一W2) 第56页/共93页第五十七页，共94页。 优势优势威胁威胁 ST战略战略S1、有丰富的大、有丰富的大规模生产制造经规模生产制造经验验S2、拥有丰富的、拥有丰富的县级客户资源县级客户资源S3、在电表领域、在电表领域有较高的知名度有较高的知名度S4、相关系列产、相关系列产品质量较高品质量较高S5、资本运作能、资本运作能力强，有良好的力强，有良好的融资通道融资通道S6、原材料、零、原材料、零部件的供应渠道部件的供应渠道畅通畅通 T1、随着两网改造的结束，、随着两网改造的结束，电表市场需求交替骤降，行电表市场需求交替骤降，行业利润率下降业利润率下降T2、温州集团进入电能表市、温州集团进入电能表市场，在低端市场与场，在低端市场与G集团竞争集团竞争激烈激烈T3、国际知名公司进入中国、国际知名公司进入中国电能表高端市场，导致竞争电能表高端市场，导致竞争加剧加剧T4、用户个性化需求增多，、用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求对生产技术提出更高的要求T5、地方保护主义导致部分、地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒地区市场存在进入壁垒T6、台州厂家在电子表市场、台州厂家在电子表市场占据有利地位占据有利地位T7、国有企业有良好的信誉，、国有企业有良好的信誉，更高的质量，占领了一部分更高的质量，占领了一部分高端市场高端市场 1、建立竞争对手进、建立竞争对手进入的客户关系壁垒，入的客户关系壁垒，增加市场份额增加市场份额(T1、T2、T3一一S2、S3)2、强化柔性化生产，、强化柔性化生产，以满足用户个性化需以满足用户个性化需求（求（T4一一Sl、S6）3、通过实施战略联、通过实施战略联盟，突破地方保护壁盟，突破地方保护壁垒垒(T5一一S3、S4、S5、S6)第57页/共93页第五十八页，共94页。对电表业务的总体发展战略思路对电表业务的总体发展战略思路对电表业务的总体发展战略思路对电表业务的总体发展战略思路1111、增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场、增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场、增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场、增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口上的出口上的出口上的出口(03S1(03S1(03S1(03S1、S3S3S3S3、S4S4S4S4、S6)S6)S6)S6)2 2 2 2、尽快采取有效措施提高系列产品质量、尽快采取有效措施提高系列产品质量、尽快采取有效措施提高系列产品质量、尽快采取有效措施提高系列产品质量(02(02(02(02、03030303、01W3)01W3)01W3)01W3)3 3 3 3、明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费、明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费、明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费、明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发率表、集抄等新产品的开发率表、集抄等新产品的开发率表、集抄等新产品的开发(kif)(kif)(kif)(kif)力度力度力度力度(04(04(04(04、05050505、06-W406-W406-W406-W4、W5W5W5W5、W6)W6)W6)W6)4 4 4 4、建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额、建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额、建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额、建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额(T1(T1(T1(T1、T2T2T2T2、T3S2T3S2T3S2T3S2、S3)S3)S3)S3)5 5 5 5、强化柔性化生产，以满足用户个性化需求、强化柔性化生产，以满足用户个性化需求、强化柔性化生产，以满足用户个性化需求、强化柔性化生产，以满足用户个性化需求(T4(T4(T4(T4一一一一SlSlSlSl、S6)S6)S6)S6)6 6 6 6、实施战略联盟，突破地方保护壁垒（、实施战略联盟，突破地方保护壁垒（、实施战略联盟，突破地方保护壁垒（、实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T5-S3T5-S3T5-S3T5-S3、S4S4S4S4、S5S5S5S5、S6)S6)S6)S6)7 7 7 7、加大全国及各省的营销策划力度（、加大全国及各省的营销策划力度（、加大全国及各省的营销策划力度（、加大全国及各省的营销策划力度（T1W1T1W1T1W1T1W1、W6W6W6W6）8 8 8 8、加强成本和管理、加强成本和管理、加强成本和管理、加强成本和管理(T1(T1(T1(T1、T2T2T2T2、T3W2)T3W2)T3W2)T3W2)第58页/共93页第五十九页，共94页。（二）企业价值链分析法（二）企业价值链分析法 所所谓谓价价值值链链，是是企企业业从从事事设设计计、生生产产、营营销销、交交货货以以及及对对产产品品起起辅辅助助作作用用的的各各种种价价值活动的集合。值活动的集合。 企企业业价价值值链链分分析析的的任任务务是是将将本本企企业业价价值值链链各各环环节节与与竞竞争争对对手手作作比比较较(bjio)(bjio)，从从而而找找出出企企业业在在本本行行业业的的哪哪些些环环节节上上具具有有优优势势，哪哪些些环环节节上上存存在劣势。在劣势。第59页/共93页第六十页，共94页。企业企业企业企业(qy)(qy)(qy)(qy)的价值活动被分为基本活动和支持活动两种。的价值活动被分为基本活动和支持活动两种。的价值活动被分为基本活动和支持活动两种。的价值活动被分为基本活动和支持活动两种。第60页/共93页第六十一页，共94页。运用运用(ynyng)(ynyng)价值链分析法的一般步骤：价值链分析法的一般步骤：1、按价值链模式将企业的业务活动、按价值链模式将企业的业务活动(hu dng)细分，列出每项基本活动细分，列出每项基本活动(hu dng)和支持性活动和支持性活动(hu dng)的具体内的具体内容。容。2、列出每项具体活动、列出每项具体活动(hu dng)的成本，得的成本，得出出“基于活动基于活动(hu dng)的成本的成本”。在同竞。在同竞争对手作比较、考察企业优势和劣势。争对手作比较、考察企业优势和劣势。3、识别出对让顾客满意和赢得市场至关紧要、识别出对让顾客满意和赢得市场至关紧要的那些活动的那些活动(hu dng)。第61页/共93页第六十二页，共94页。案例：两家大型国有羊绒制品企业（案例：两家大型国有羊绒制品企业（案例：两家大型国有羊绒制品企业（案例：两家大型国有羊绒制品企业（A A A A厂和厂和厂和厂和B B B B厂）的厂）的厂）的厂）的价值链分析价值链分析价值链分析价值链分析两个企业均始建于两个企业均始建于两个企业均始建于两个企业均始建于80808080年代初，年代初，年代初，年代初，A A A A厂立足厂立足厂立足厂立足羊绒主业，羊绒主业，羊绒主业，羊绒主业，B B B B厂的销售收入也主要来源于羊绒制厂的销售收入也主要来源于羊绒制厂的销售收入也主要来源于羊绒制厂的销售收入也主要来源于羊绒制品，占到总销售收入的品，占到总销售收入的品，占到总销售收入的品，占到总销售收入的72%72%72%72%，两个企业几乎同时，两个企业几乎同时，两个企业几乎同时，两个企业几乎同时起步，直到起步，直到起步，直到起步，直到90909090年代初两个企业的发展都呈上升年代初两个企业的发展都呈上升年代初两个企业的发展都呈上升年代初两个企业的发展都呈上升态势，然而几年之后，两个企业的经营业绩却态势，然而几年之后，两个企业的经营业绩却态势，然而几年之后，两个企业的经营业绩却态势，然而几年之后，两个企业的经营业绩却发生了显著的变化。发生了显著的变化。发生了显著的变化。发生了显著的变化。A A A A企业由于有灵活的运作机企业由于有灵活的运作机企业由于有灵活的运作机企业由于有灵活的运作机制，经济效益逐年增长；制，经济效益逐年增长；制，经济效益逐年增长；制，经济效益逐年增长；B B B B厂的运作机制僵化，厂的运作机制僵化，厂的运作机制僵化，厂的运作机制僵化，至今库存积压严重，其发展面临严峻的挑战。至今库存积压严重，其发展面临严峻的挑战。至今库存积压严重，其发展面临严峻的挑战。至今库存积压严重，其发展面临严峻的挑战。这里，我们根据价值链分析的原理，分析比较这里，我们根据价值链分析的原理，分析比较这里，我们根据价值链分析的原理，分析比较这里，我们根据价值链分析的原理，分析比较两家企业的竞争优势。可以两家企业的竞争优势。可以两家企业的竞争优势。可以两家企业的竞争优势。可以(ky)(ky)(ky)(ky)看出其中的看出其中的看出其中的看出其中的深层原因。深层原因。深层原因。深层原因。第62页/共93页第六十三页，共94页。A 厂B 厂选 择特 点选 择特 点原料采购以本地区为原材料采购基地，兼由其他地区采购采购集中、有效、成本较低，对原绒价格有一定的控制力以本地区采购为主原绒品质好，采购集中，对原料价格控制力较弱研究开发年投资近1亿元用于研究开发，有研发规划技术力量雄厚，技术人员素质较高没有固定的投入费用设计人员水平很高，技术水平较为先进，研发力量相对薄弱产品制造设备国产设备与进口设备搭配，90年代引进设备占总量的30%，关键设备全部进口设备利用率高，有效降低购买成本国产设备与进口设备搭配，90年代引进的点20%，部分设备亟待改造和处置设备先进，技术水平较高，但利用率不高工艺工艺较为先进生产适应性很强部分工艺水平较低影响产品结构质量品种质量品种多，质量稳定，分散化、多元化经营产品档次较高，附加值较高品种较多，质量稳定产品档次较高，基础管理扎实，人均创汇水平高分销渠道国际分公司，国内专卖店多渠道、直面市场，信息网络化，机制灵活国外代理，外销渠道单一，主营本地区市场依赖性强、市场面窄、机制不灵活促销策略传媒广告、公共关系等多种手段，年投入广告费用约2000万元。其中50%投在中央电视台宣传投入力度大，形式多样，影响面大本地区广播电视广告手段单一，覆盖面小营销机制有单独的进出口公司，有庞大的销售队伍有激励机制，但仍需加强营销公司责任制，第一责任人制度缺乏有效激励机制，销售人员素质较低品牌运营名牌产品，品牌价值高高档化品牌深入人心，认知度高“驰名商标”经营特色不强，国内顾客群不显著，认知度低第63页/共93页第六十四页，共94页。(1)(1)原料采购。原料采购。A A厂主要把本地区作原料采购基地，而该地区是国内主要的山羊厂主要把本地区作原料采购基地，而该地区是国内主要的山羊绒原料基地。另外，绒原料基地。另外，A A厂兼去国内其它山羊绒产地采购，现在它占到全国厂兼去国内其它山羊绒产地采购，现在它占到全国原料市场的原料市场的40%40%，对原料价格具有一定的控制力。然而，对原料价格具有一定的控制力。然而，B B厂由于多种原厂由于多种原因，原料采购局限于本地区内，同时，对原料价格波动的控制也显得力不因，原料采购局限于本地区内，同时，对原料价格波动的控制也显得力不从心。从心。(2)(2)生产作业。生产作业。A A厂的装备水平具有一定的优势。该企业拥有生产工艺全过程所厂的装备水平具有一定的优势。该企业拥有生产工艺全过程所需的全套先进设备需的全套先进设备. . 而而B B厂在全套设备的配置上并不完善，如后整理方面的厂在全套设备的配置上并不完善，如后整理方面的设备缺乏，导致了产品质量的下降，另外设备缺乏，导致了产品质量的下降，另外B B厂的有些工艺已经落后，但却厂的有些工艺已经落后，但却仍在使用。仍在使用。(3)R&D(3)R&D水平。水平。A A厂拥有专门的研发部门，他们非常重视研发费用的投入，其规厂拥有专门的研发部门，他们非常重视研发费用的投入，其规划目标当中包括用于划目标当中包括用于R&DR&D的投入要占到企业总销售收入的的投入要占到企业总销售收入的2%2%。相反。相反B B厂在厂在这方面的重视程度不够，而没有固定的投入资金，显然这将抑制公司在技这方面的重视程度不够，而没有固定的投入资金，显然这将抑制公司在技术创新方面的步伐。术创新方面的步伐。(4)(4)市场拓展。市场拓展。A A厂在销售渠道的拓展方面占据一定的优势，在国内拥有众多的厂在销售渠道的拓展方面占据一定的优势，在国内拥有众多的销售分公司和多家专卖店，形成了覆盖全国的市场销售网络和完善的售后销售分公司和多家专卖店，形成了覆盖全国的市场销售网络和完善的售后服务体系，同时企业在国外或设办事处、或采取合资建厂的方式，另外该服务体系，同时企业在国外或设办事处、或采取合资建厂的方式，另外该企业在外销上绝大部分采取自营进出口方式，获利能力较强。而企业在外销上绝大部分采取自营进出口方式，获利能力较强。而B B厂的销厂的销售渠道单一，在外销方面售渠道单一，在外销方面70%70%采用代理方式，依赖程度过高，获利能力相采用代理方式，依赖程度过高，获利能力相对较差。此外，对较差。此外，B B厂在产品宣传方面的投入不足，手段单一，致使厂在产品宣传方面的投入不足，手段单一，致使(zhsh)(zhsh)产品的认知度不高，这也是造成产品的认知度不高，这也是造成B B厂的产品市场占有率较低的原因之一。厂的产品市场占有率较低的原因之一。也避免了技术人才的流失。与之相反，也避免了技术人才的流失。与之相反，B B厂的销售人员素质低，很多销售厂的销售人员素质低，很多销售人员不具备基本的专业知识，营业推广工作收效不明显，这无疑对产品的人员不具备基本的专业知识，营业推广工作收效不明显，这无疑对产品的销售通畅造成很大影响。销售通畅造成很大影响。 第64页/共93页第六十五页，共94页。（三）基本战略确定（三）基本战略确定一般有三种战略可以选择：一般有三种战略可以选择：（1 1）差差异异化化将将企企业业的的产产品品与与竞竞争争者者区区分分开开来来，通通过过寻寻求独一无二的产品和服务获得竞争优势；求独一无二的产品和服务获得竞争优势；（2 2）成成本本(chngbn)(chngbn)领领先先使使成成本本(chngbn)(chngbn)最最小小化化，使其运营效率比竞争对手更高；使其运营效率比竞争对手更高；（3 3）集集中中化化集集中中资资源源在在一一个个较较小小的的领领域域或或环环节节取取得得优优势。包括：势。包括： 集集中中差差异异化化集集中中于于一一个个特特殊殊的的细细分分市市场场，并并向该细分市场顾客提供独特的产品；向该细分市场顾客提供独特的产品； 集集中中成成本本(chngbn)(chngbn)领领先先集集中中于于一一个个特特殊殊的的细细 分分 市市 场场 ， 并并 力力 图图 在在 这这 个个 细细 分分 市市 场场 以以 最最 低低 的的 成成 本本(chngbn)(chngbn)提供产品。提供产品。第65页/共93页第六十六页，共94页。成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集集中中的的低低成成本本战战略略集中差异化战略集中差异化战略Cherokee红汽水A&Root啤酒BigK可乐百事可乐宽宽窄窄低价格低价格独特性独特性竞争优势来源竞争优势来源市市场场范范围围图 波特的一般战略模型（以软饮料行业为例）第66页/共93页第六十七页，共94页。（五）制订投资组合计划（五）制订投资组合计划投投资资组组合合计计划划是是为为不不同同的的竞竞争争机机会会中中分分配配(fnpi)(fnpi)稀稀缺缺的的组组织织资资源源而而设设计计的的，包包括括产产品品线线和和业业务务单单位位。其其方方法法是是波波斯斯顿顿咨咨询询公公司司开开发发的的BCGBCG矩矩阵阵，该该矩矩阵阵将将战战略略制制定定与与与与依依据据市市场场增增长长率率和和市市场场占占有有率率进进行行业业务经营机会分析联系起来。务经营机会分析联系起来。问号类：在成长性行业中处于低的竞争地位建议战略：增长或紧缩；集中资源于积极方向，不乐观则立即收缩明星类：在成长性行业中处于优势的竞争地位建议战略：增长；投入资源，随市场增长进一步扩大业务瘦狗类：在低成长性行业中居于低的竞争地位建议战略：紧缩；剥离、出售、清算业务以减少资源流失现金牛：在低成长性行业中居于优势的竞争地位建议战略：稳定或温和增长；以最少资源投入获得最多的现金高高低低战略业务单位产品或服务的市场占有率战 略业 务单 位产 品或 服务 的市 场增 长率nn图图 制定公司制定公司(n s)(n s)投资的投资组合模型投资的投资组合模型第67页/共93页第六十八页，共94页。（五）分层次战略确定（五）分层次战略确定 公司层次计划（公司层次计划（corporate-levelplancorporate-levelplan）主要）主要(zhyo)(zhyo)涉及高层管理者对涉及高层管理者对于公司使命和目标、总体战略以及公司结构所做出的决策。于公司使命和目标、总体战略以及公司结构所做出的决策。 公司层次战略（公司层次战略（corporate-levelstrategycorporate-levelstrategy）主要）主要(zhyo)(zhyo)涉及公司将在涉及公司将在哪些产业、哪些国内市场参与竞争。哪些产业、哪些国内市场参与竞争。 业务层次计划（业务层次计划（business-levelplanbusiness-levelplan）：）：1 1）能够使分支公司达到公司）能够使分支公司达到公司目标的长期计划；目标的长期计划；2 2）分支公司自身的战略与结构。）分支公司自身的战略与结构。 业务层次战略（业务层次战略（business-levelstrategybusiness-levelstrategy）主要）主要(zhyo)(zhyo)说明分支公司说明分支公司将在其所在产业使用的竞争战略。将在其所在产业使用的竞争战略。 职能层次计划（职能层次计划（functional-levelplanfunctional-levelplan）主要）主要(zhyo)(zhyo)描述职能管理人描述职能管理人员为帮助组织实现其业务层次目标，而寻求实现的目标。员为帮助组织实现其业务层次目标，而寻求实现的目标。 职能层次战略（职能层次战略（functional-levelstrategyfunctional-levelstrategy）主要）主要(zhyo)(zhyo)说明为实现说明为实现组织目标，管理人员在生产、营销、研发等部门水平上将要采取的组织目标，管理人员在生产、营销、研发等部门水平上将要采取的行动。行动。 第68页/共93页第六十九页，共94页。公司使命与目标公司层次战略公司控制结构设计部门目标业务层次战略业务单元控制结构设计职能目标职能层次战略职能控制结构设计目标设定目标设定战略制定战略制定战略实施战略实施公司层次计划公司层次计划业务层次计划业务层次计划职能层次计划职能层次计划第69页/共93页第七十页，共94页。（六）制定（六）制定(zhdng)(zhdng)企业发展战略规划企业发展战略规划例：表例：表6-2KBC6-2KBC公司的发展战略规划公司的发展战略规划发展阶段周期战略重点阶段目标战略措施第一阶段：防御巩固期一年加强自身建设，确保市场竞争力和竞争地位建立并完善现代企业制度，继续保持市场占有率第一（1）人才激励机制（2）多因素业务组合矩阵（3）目标管理体系（4）低成本扩张战略（5）品牌、服务策略第二阶段：创新成长期三年挖掘管理潜能，整合企业资源，打造核心竞争力成为带动国内气动工具行业发展的领军企业（1）技术创新战略（2）精益生产方式（3）关联行业进入战略（4）市场渠道整合策略（5）打造核心竞争力第三阶段：成熟发展期三年利用发展机会，进行品牌升级和全球市场一体化打造国际知名品牌，成为世界一流的气动工具公司（1）互补合作的发展策略（2）国际市场进入战略（3）品牌升级战略（4）全球一体化的市场战略第70页/共93页第七十一页，共94页。（七）战略实施措施（1）公司治理结构（2）组织变革与创新（3）资金(zjn)保证（4）研究与开发（5）人力资源第71页/共93页第七十二页，共94页。第四节第四节 常用的计划方法常用的计划方法一、定额法和比例法一、定额法和比例法 定额法，是根据有关定额来确定计划指标的定额法，是根据有关定额来确定计划指标的方法方法 比例法（间接法），是利用两个相关经济指标比例法（间接法），是利用两个相关经济指标之间长期形成的比率来确定有关计划指标的方法之间长期形成的比率来确定有关计划指标的方法 二、平衡法二、平衡法平衡法，是借助平衡表来分析平衡法，是借助平衡表来分析(fnx)和安排有和安排有关计划指标之间的比例关系的方法。关计划指标之间的比例关系的方法。平衡表的格式一般设有资源（或收入）、需要平衡表的格式一般设有资源（或收入）、需要（或支出）和余缺情况三个部分，其具体内容因（或支出）和余缺情况三个部分，其具体内容因不同计划内容和指标体系而定。不同计划内容和指标体系而定。第72页/共93页第七十三页，共94页。对于企业而言有三个最主要的平衡：对于企业而言有三个最主要的平衡：对于企业而言有三个最主要的平衡：对于企业而言有三个最主要的平衡：一是产供销平衡一是产供销平衡一是产供销平衡一是产供销平衡做到以销定产、以产定供做到以销定产、以产定供做到以销定产、以产定供做到以销定产、以产定供二是生产能力的平衡二是生产能力的平衡二是生产能力的平衡二是生产能力的平衡以任务定劳动力、定设备以任务定劳动力、定设备以任务定劳动力、定设备以任务定劳动力、定设备(shbi)(shbi)(shbi)(shbi)能能能能力。力。力。力。三是资金的平衡三是资金的平衡三是资金的平衡三是资金的平衡主要是产供销活动与流动资金的平衡。主要是产供销活动与流动资金的平衡。主要是产供销活动与流动资金的平衡。主要是产供销活动与流动资金的平衡。第73页/共93页第七十四页，共94页。三、甘特图法（线条图法）和网络(wnglu)计划方法 甘特图法（线条图法），使用线条来表示工作进度的一种计划方法。 网络(wnglu)计划方法是根据网络(wnglu)分析技术的基本原理转化而来的，有时也称之为计划评审技术 PERT (Program Evaluation and Review Technique)。 第74页/共93页第七十五页，共94页。四、滚动式计划法.其编制方法是：在已经编制出的计划基础上，每经过一段固定(gdng)的时期（如一年）就根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。第75页/共93页第七十六页，共94页。01年生产计划0204计划修正因素03外部环境06宏观政策05实际完成分析02年生产计划0305040706内部环境第76页/共93页第七十七页，共94页。特点：特点：特点：特点：逐步延伸。随时间不断向前延伸。逐步延伸。随时间不断向前延伸。逐步延伸。随时间不断向前延伸。逐步延伸。随时间不断向前延伸。远近结合。任何时候都有远近结合的计划。远近结合。任何时候都有远近结合的计划。远近结合。任何时候都有远近结合的计划。远近结合。任何时候都有远近结合的计划。远粗近细。远着重远粗近细。远着重远粗近细。远着重远粗近细。远着重(zhuzhng)(zhuzhng)(zhuzhng)(zhuzhng)目标、战略，近目标、战略，近目标、战略，近目标、战略，近着重着重着重着重(zhuzhng)(zhuzhng)(zhuzhng)(zhuzhng)详尽具体。详尽具体。详尽具体。详尽具体。切合实际。随实际情况变化及时调整切合实际。随实际情况变化及时调整切合实际。随实际情况变化及时调整切合实际。随实际情况变化及时调整优点：优点：优点：优点：(1)(1)(1)(1)适合于任何类型的计划；适合于任何类型的计划；适合于任何类型的计划；适合于任何类型的计划；(2)(2)(2)(2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。 (3)(3)(3)(3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起；使短期计划和中期计划很好地结合在一起；使短期计划和中期计划很好地结合在一起；使短期计划和中期计划很好地结合在一起；(4)(4)(4)(4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。调。调。调。 第77页/共93页第七十八页，共94页。五、运筹学方法五、运筹学方法在编制计划在编制计划(jhu)(jhu)时，常常会遇到时，常常会遇到“在现有资源在现有资源条件下，如何使得效果最佳条件下，如何使得效果最佳( (如成果最大、代价最小如成果最大、代价最小)”)”等等问题。这类问题可以用运筹学问题。这类问题可以用运筹学的方法来解决。下面以运筹学的方法来解决。下面以运筹学中线性规划法为例说明这种方中线性规划法为例说明这种方法的思路。法的思路。第78页/共93页第七十九页，共94页。 例例1 1 某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产计划。该公司目前生产某自行车公司的计划人员准备编制新型自行车的月生产计划。该公司目前生产两种新型产品，一种是电动助动车，另一种是燃油助动车，已知每一辆电动助两种新型产品，一种是电动助动车，另一种是燃油助动车，已知每一辆电动助动车售出后可获利动车售出后可获利250250元；每一辆燃油助动车售出后可获利元；每一辆燃油助动车售出后可获利450450元，生产单位车元，生产单位车辆的耗时和装配车间、包装辆的耗时和装配车间、包装(bozhung)(bozhung)车间的月生产能力车间的月生产能力( (单位为单位为h)h)如表如表3-33-3所示。所示。第79页/共93页第八十页，共94页。C20001000150025005005001000150020002500ABOX1X2第80页/共93页第八十一页，共94页。由由X10X10和和X20X20，及约束条件围成的凸四边形，及约束条件围成的凸四边形 OBACOBAC是可行解区域。是可行解区域。在在A A点，点，X1X1236236 和和X2X212031203 ，Z Z600350600350 ；在在B B点，点，X1X10 0和和X2X213211321 ，Z Z594450594450 ； 在在CC点，点，X1X116801680 和和X2X20 0，Z Z420000420000 ； 求解求解(qi ji)(qi ji)该模型得最优生产计划为该模型得最优生产计划为 X1X1236236 辆，辆， X2 X212031203 辆，最大利润为辆，最大利润为600350600350 元。元。 第81页/共93页第八十二页，共94页。n n 例例2:2:某工厂拥有某工厂拥有A A、B B、C C三种类型的设备，生产甲、三种类型的设备，生产甲、乙两种产品。每件产品在生产中需要占用的设备机时乙两种产品。每件产品在生产中需要占用的设备机时数，每件产品可以获得的利润数，每件产品可以获得的利润(lrn)(lrn)以及三种设备可以及三种设备可利用的时数如下表所示：利用的时数如下表所示：n n问题：工厂应如何安排生产可获得最大的总利润问题：工厂应如何安排生产可获得最大的总利润(lrn)(lrn)？用图解法求解。？用图解法求解。( (最优解最优解x1=5x1=5、x2=25x2=25，最优，最优值值z = 70000)z = 70000)产品甲产品乙设备能力（h）设备A3 32 26565设备B2 21 14040设备C0 03 37575利润（元/件）1500150025002500第82页/共93页第八十三页，共94页。六、计量经济六、计量经济(jngj)(jngj)学方法学方法 计计量量经经济济(jngj)(jngj)学学是是定定量量研研究究经经济济(jngj)(jngj)现现象象的的经经济济(jngj)(jngj)计计量量方方法法的的统统称称，是是经经济济(jngj)(jngj)行行为为的的定定量量化化，数数理理统统计计学学在在其其中中扮扮演演着着重要的角色。重要的角色。 按按应应用用领领域域划划分分, ,主主要要有有生生产产模模型型、需需求求模模型型、消消费费模模型型、投投资资模模型型、货货币币需需求求模模型型、宏宏观观经经济济(jngj)(jngj)模型等。模型等。 第83页/共93页第八十四页，共94页。七、投入产出法 投入产出法是一种(y zhn)利用线性代数的方法，对多个生产部门之间或多个产品之间的消耗数量依存关系进行定量分析的方法。 第84页/共93页第八十五页，共94页。网络计划技术网络计划技术（一一）网网络络图图的的构构成成（箭箭线线式式 ）活活动动（工工序序、作作业业）。用用箭箭线表示。线表示。事事项项（结结点点）。在在图图中中用用圆圆圈表示。圈表示。线线路路。指指从从网网络络图图的的始始点点事事项项开开始始、顺顺着着箭箭线线方方向向连连续续不不断断地地到到网网络络终终点点事事项项为为止止的的通通道。道。其其 中中 最最 长长 的的 称称 为为 “关关 键键(gunjin)(gunjin)路线路线”。 第85页/共93页第八十六页，共94页。135246AG7H8E2F6D75CB43第86页/共93页第八十七页，共94页。A-D-G 3+6+7=16A-C-E-G 3+5+2+7=17A-C-F-H 3+5+7+8=23 “关键(gunjin)路线”B-E-G 4+2+7=13B-F-H 4+7+8=19第87页/共93页第八十八页，共94页。（二）绘制网络图的规则：（二）绘制网络图的规则：箭箭线线不不能能反反向向（由由小小指指大大）、也不能出现循环也不能出现循环(xnhun)(xnhun)。不不能能从从箭箭线线的的中中心心、引引出出另另一条箭线。一条箭线。两两个个结结点点之之间间只只能能有有一一条条箭箭线线。如如果果还还有有其其他他活活动动要要同同时时进进行行，则则其其他他活活动动必必须须另另行行增增加结点，引出虚箭线表示。加结点，引出虚箭线表示。图图中中只只有有一一个个始始点点和和一一个个终终点。点。第88页/共93页第八十九页，共94页。（四）网络图的编制（四）网络图的编制任任务务的的分分析析与与分分解解。编编制制全全部部(qunb)(qunb)作作业业（活活动动）的的明明细细表表，表表中中列列出出活活动动（作作业业）名名称称、代代号号、先先后后顺顺序序、相相互互联系及作业时间。联系及作业时间。 按按绘绘图图规规则则，依依据据作作业业明明细细表资料画图。表资料画图。 第89页/共93页第九十页，共94页。活动代号名称紧前作业（活动）活动（作业）时间（月）ABCDEF产品设计工艺准备加工制造外购零件装配试车鉴定ABAC、DE238221123456AFBCE3821D22第90页/共93页第九十一页，共94页。课后画出网络图课后画出网络图第91页/共93页第九十二页，共94页。网络的计算用板书,请计笔记（本学期大纲将本方法主要(zhyo)放到生产管理课学习）作业阅读一个关于企业年度计划编制的案例推荐参考书：刘汴生，管理学，科学出版社2006（175页）第92页/共93页第九十三页，共94页。内容(nirng)总结会计学。二是 “忙于救火”问题丛生,整天忙于解决眼下出现的问题.。(使命有大有小,如三个代表为党的使命)。政策是指管理者在决策时或处理问题时的指导思想和行动(xngdng)原则。规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权。（3）个人层：组织员工的个人目标。2、哪些目标必须达到，或达到某种程度。图 制定公司投资的投资组合模型。定额法，是根据有关定额来确定计划指标的方法。三、甘特图法（线条图法）和网络计划方法第九十四页，共94页。