绩效面谈实务主讲主讲: :案例：王经理的绩效面谈王经理：王经理：小明，有时间吗？小明：小明：什么事情，经理？王经理：王经理：关于你年终绩效的事情。小明：小明：现在？要多长时间？王经理：王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。小明：小明：于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。王经理：王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？小明：小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀王经理：王经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小明：小明：可是你并没有调整我的目标啊！突然，电话铃声响了起来，是催王经理去会议室开会。王经理：王经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小刘，他的基本工资比你低。小明：小明：小刘去年才来的公司，我在公司王经理：王经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：小明：可是王经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。思考这样的绩效面谈，是否成功？如果不成功，问题出在哪里？什么是绩效管理目目 标标计计划划实施过程实施过程能力态度方法绩效管理的流程在计划实施过程中给予指导在计划实施过程中给予指导2过程指导将绩效考核结果向被考核者反馈并进行指导和激励将绩效考核结果向被考核者反馈并进行指导和激励4绩效反馈薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训发展薪酬福利，职务调整，绩效改进计划，培训发展5结果应用制定目标，达成共识制定目标，达成共识目标设定1对个人目标与实际完成情况进行对比与考核对个人目标与实际完成情况进行对比与考核3绩效评估绩效管理中的角色分工HR部门为公司建立绩效管理系统；为公司建立绩效管理系统；为主管、部门领导提供日常管理工具；为主管、部门领导提供日常管理工具；培训管理人员怎样使用绩效管理系统；培训管理人员怎样使用绩效管理系统；确保公司绩效管理系统的正常运作确保公司绩效管理系统的正常运作绩效管理中的角色分工部门主管 对员工：对员工：对员工：对员工： 辅导员工按公司要求完成各项工作；辅导员工按公司要求完成各项工作； 提供员工完成任务的资源；提供员工完成任务的资源； 提高员工职业技能；提高员工职业技能； 解决员工在工作的障碍；解决员工在工作的障碍； 为员工规划职业发展方向。为员工规划职业发展方向。 对公司：对公司：对公司：对公司： 对上级和公司目标负责；对上级和公司目标负责； 是公司完成业务的中坚力量；是公司完成业务的中坚力量； 是公司和员工沟通渠道的中间体；是公司和员工沟通渠道的中间体； 保证公司政令的畅通保证公司政令的畅通 绩效管理中的角色分工员工制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；制定与部门和公司相对应的工作目标和计划；致力于自身能力的提高；致力于自身能力的提高；致力于自身能力的提高；致力于自身能力的提高；从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作 什么是绩效反馈面谈绩效面谈：绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。为什么要进行绩效反馈面谈目的：通过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，目的：通过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标绩效反馈怎么谈？和谁谈？谈多久？在哪里谈？绩效反馈面谈的流程绩效反馈面谈前的准备案例分析张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”请思考：张经理的问题出在哪里请思考：张经理的问题出在哪里面谈准备三要项1、明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的：双方就被考核者的表现，达成一致的看法；指出被考核者优点之所在；辩明被考核者的不足与努力方向；共同为被考核者制定相应的改进计划。2、确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。3、选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。绩效面谈氛围的营造环境清静、整洁；桌面整洁，无过多的资料堆积；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 绩效面谈开始的沟通话术感谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。绩效面谈中的问题清单当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？存在哪些问题，改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。于帮助员工改进和提升绩效。绩效面谈结束话术让我们明确一下，上一阶段你的绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为，胜任能力评估为，晋升潜能评估为。让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划是什么；我将采取的措施与行动是什么；将安排在什么时候进行跟进和面谈；需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向提出。（一般为间接上级、人力资源部）在绩效面谈表上签字。提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈中的沟通技巧对比：面谈中的问与答案例1：1、我们看一下原因在哪里？2、你是不是要找点自己的原因呢？案例2：1、你看我怎么能够帮到你2、你怎么觉得我不支持你案例3：1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？2、这件事不做好你不需要找点原因吗？案例4：1、你说的这个观点值得我考虑2、我不觉得这个事我有责任面谈中典型问题处理面谈中典型问题处理绩效反馈面谈BEST法则指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：Behavior.description（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）BEST法则的应用B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。）案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 绩效面谈记录表XXXX公司绩效面谈记录公司绩效面谈记录说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；面谈者签字：面谈者签字： 被面谈者签字：被面谈者签字：日期：日期：日期：日期：案例解析:王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约评：面谈时间没有提前预约)小明：什么事情，经理？王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)小明：现在？要多长时间？王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式小明：于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。易造成心理威慑，不利沟通。)王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：评：没有数据和没有数据和资料支持资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理），主观性太强，容易导致员工的抵触心理）小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀王经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小明：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）（评：目标的设定和调整没有经过协商）突然，电话铃声响了起来，是催王经理去会议室开会。王经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小刘，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）（评：将考核与工资混为一谈）小明：小刘去年才来的公司，我在公司王经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是王经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。失败的原因分析：失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如、没有准备书面的资料，比如绩效面谈表绩效面谈表、工作总结等；、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；案例:王经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？王经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？王经理：可以，到时你带上绩效合约表和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。小明准时敲响了王经理办公室的大门，王经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。王经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！对照绩效合约表，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，王经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，王经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：王经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。小明离开王经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难现场演练1、良好气氛开场2、介绍绩效面谈的流程、时间3、回顾上期绩效结果4、告知考核结果5、对员工表现做出整体评价6、倾听员工的心声7、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因8、就员工提出的问题及要求给予解释和答复9、制定绩效改进计划10、双方回顾面谈内容11、整理面谈记录绩效面谈效果的自我评估1.面谈中，是否受到打扰?2.他/她是否紧张?3.我是否经常打断他/她的谈话?4.我是否真正在倾听？5.是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现?6.我是否表扬了他/她的优点了吗？7.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?8.面谈中，我是否用事实、事例说话？9.他/她是否清楚我的评价和期望？10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?谢谢大家谢谢大家