华成培训研发管理系列课程之RDM052R&D Success Product Manager 成功的产品经理2Promoting Innovation打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。3Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队4Promoting Innovation华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务询服务公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新专业、务实、创新自自2001年以来，已经为超过年以来，已经为超过2000家企业提供了家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务专业的研发管理培训和咨询服务5Promoting Innovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解6Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发战略管理略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天7Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发业务管理管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI ）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD） 2天8Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别序号序号课 程程 名名 称称课时研研发支撑支撑管理管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager ）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天9Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别序号序号课 程程 名名 称称课时市市场管理管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天10Promoting Innovation课程学习目标（一）课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够：了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验享成功经验了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的流程及相应的支撑体系建设流程及相应的支撑体系建设11Promoting Innovation课程学习目标（二）课程学习目标（二）通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够：掌握产品开发过程管理的技巧和方法掌握产品开发过程管理的技巧和方法掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理队的绩效和冲突处理学会如何建立产品经理的培养体系学会如何建立产品经理的培养体系资源池资源池单元一、案例分析单元一、案例分析13Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队14Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：产品经理成长过程中存在的问题产品经理成长过程中存在的问题产品经理成长的几个阶段产品经理成长的几个阶段了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变15Promoting Innovation案例分析案例分析各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！每个小组选派一名代表分享讨论成果！16Promoting Innovation业界产品经理一般存在的不足之处（一）业界产品经理一般存在的不足之处（一）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，作，不能抓住重点不能抓住重点缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够管家的角色；危机意识与警觉性不够管理太软，对下属不敢严加管理，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力领袖魅力17Promoting Innovation业界产品经理一般存在的不足之处（二）业界产品经理一般存在的不足之处（二）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责对产品缺乏全面的了解，重技术、对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传轻维护、轻宣传对产品的版本管理、路标规划，关注不够对产品的版本管理、路标规划，关注不够18Promoting Innovation产品经理成长的三个步骤产品经理成长的三个步骤研发内部各职能领域的互动研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等研发与产品线的各职能领域的互动研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等生产、采购、市场、销售和技术支持等市场驱动研发市场驱动研发（从源头贯穿全流程）（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品19Promoting Innovation成功的产品经理管理体系给公司带来的收益成功的产品经理管理体系给公司带来的收益“鸡生蛋鸡生蛋”和和“蛋生鸡蛋生鸡”的问题的问题将组织建设成为一种扩张式的组织将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设产品经理的梯队建设对事负责的团队文化对事负责的团队文化强烈的客户需求导向强烈的客户需求导向成功经验的复制成功经验的复制成功产品给公司带来的现金收益成功产品给公司带来的现金收益20Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾案例分析案例分析业界产品经理的常见不足之处业界产品经理的常见不足之处产品经理成长的三个步骤产品经理成长的三个步骤产品管理体系给公司带来的收益产品管理体系给公司带来的收益21Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、单元二、产品经理的定位、职责与素质模型单元二、产品经理的定位、职责与素质模型23Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队24Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理应该承担的职责掌握产品经理应该承担的职责学习产品经理应该具备的能力学习产品经理应该具备的能力理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验推荐读物：推荐读物：产品经理的第一本书产品经理的第一本书（美）琳达（美）琳达哥乔斯哥乔斯25Promoting Innovation业界公司在产品经理管理方面的误区业界公司在产品经理管理方面的误区产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理定位不准确产品经理定位不准确在市场部在市场部在研发部在研发部在在产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑缺乏产品经理的培养体系缺乏产品经理的培养体系自生自灭自生自灭26Promoting Innovation讨论讨论&演练：演练：产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结和项目经理的区别，各小组总结57条，条，每一小每一小组派一名代表上台发表之！组派一名代表上台发表之！27Promoting Innovation产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别相同之处：相同之处：对事负责对事负责贯穿始终贯穿始终不同之处：不同之处：定位不同定位不同管辖的范围不同管辖的范围不同要求不同要求不同28Promoting Innovation产品经理是如何定位的？产品经理是如何定位的？产品经理产品经理后勤后勤法务法务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购29Promoting Innovation产品经理与企业内部各领域的接触程度产品经理与企业内部各领域的接触程度资料来源：资料来源：产品经理的第一本书产品经理的第一本书30Promoting Innovation各行业的产品经理定位各行业的产品经理定位汽车工业汽车工业电信及电信及IT业业金融服务业金融服务业快速消费品快速消费品31Promoting Innovation产品开发模式及团队的演变产品开发模式及团队的演变32Promoting Innovation跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）产品产品经理经理33Promoting Innovation产品经理在公司的组织体系中如何运作产品经理在公司的组织体系中如何运作34Promoting Innovation产品经理的主要工作职责产品经理的主要工作职责对产品的市场成功负责对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享息共享35Promoting Innovation案例讲解：产品经理的职位说明书案例讲解：产品经理的职位说明书36Promoting Innovation产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户37Promoting Innovation成功的产品经理应该具备的能力成功的产品经理应该具备的能力1.市场管理的能力（需求管理）市场管理的能力（需求管理）2.产品开发管理的能力产品开发管理的能力3.产品的上市管理的能力（商业能力）产品的上市管理的能力（商业能力）4.跨部门的团队管理的能力跨部门的团队管理的能力5.领导力和人格魅力领导力和人格魅力38Promoting Innovation产品对产品经理意味着什么？产品对产品经理意味着什么？象自己的子女象自己的子女意味着生命的一段历程意味着生命的一段历程是集体托付的使命是集体托付的使命是一种机会和挑战是一种机会和挑战是作为带头人参与的一场竞技是作为带头人参与的一场竞技39Promoting Innovation产品对于产品组成员意味着什么？产品对于产品组成员意味着什么？辛勤劳作后将要分享的果实辛勤劳作后将要分享的果实赖以生存的土地赖以生存的土地要么共同创造荣誉，要么共同承受要么共同创造荣誉，要么共同承受失败失败所有成员成长的载体所有成员成长的载体40Promoting Innovation产品经理素质模型产品经理素质模型资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划41Promoting Innovationv了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能产品经理的能力模型产品经理的能力模型42Promoting Innovation素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征43Promoting Innovation性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意44Promoting Innovation如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力境、压力 弱者弱者一蹶不振；一蹶不振；强者强者再度奋起再度奋起不需他人判断，随时审视自己不需他人判断，随时审视自己产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！45Promoting Innovation产品经理的任职资格标准产品经理的任职资格标准专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准管理任职资格标准任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作态度职业素养与工作态度46Promoting Innovation产品经理的资格认证产品经理的资格认证47Promoting Innovation产品经理的培养途径和职业晋升通道产品经理的培养途径和职业晋升通道 QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、48Promoting Innovation实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册某公司产品经理工作手册某公司产品经理工作手册49Promoting Innovation在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结优秀的产品经理的素质模型，总结67条，每个条，每个小组选派一名代表上台发表之！小组选派一名代表上台发表之！讨论讨论&演练：产品经理的素质模型演练：产品经理的素质模型50Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾产品经理的角色定位产品经理的角色定位产品经理的职责产品经理的职责产品经理的素质模型产品经理的素质模型产品经理的资格认证和培养途径产品经理的资格认证和培养途径产品经理手册产品经理手册51Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、单元单元三三、新产品的市场管理、新产品的市场管理53Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队54Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：分享业界公司在市场管理方面存在的问题分享业界公司在市场管理方面存在的问题掌握市场管理流程的几个阶段掌握市场管理流程的几个阶段掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何制定产品的路标规划掌握产品经理如何制定产品的路标规划推荐读物：推荐读物：营销管理营销管理菲利浦菲利浦科特勒科特勒55Promoting Innovation市场管理方面存在的主要问题市场管理方面存在的主要问题市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建56Promoting Innovation市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道57Promoting Innovation产品市场管理流程的几个阶段产品市场管理流程的几个阶段正确的理解市场正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）（如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细分进行市场细分（定义初步的细分目标市场）（定义初步的细分目标市场）产品组合分析产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡管道管理及资源平衡（排定项目优先级）（排定项目优先级）58Promoting Innovation如何正确的理解市场如何正确的理解市场 环境分析（环境分析（PEST法）法）市场分析市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）59Promoting Innovation市场细分的三大原因市场细分的三大原因1.市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2.企业资源相对有限企业资源相对有限3.竞争越来越激烈竞争越来越激烈只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础了解环境和准确的市场细分的基础上，上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。60Promoting Innovation如何进行市场细分如何进行市场细分 61Promoting Innovation如何细分市场：八种细分市场的类型如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/生活方式生活方式需求需求/动机动机/购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/设计设计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度62Promoting Innovation市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方法的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者业，消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的成本方面的信息和数据信息和数据目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸引力，企业要具有企业要具有服务于细分市场的服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可63Promoting Innovation案例：细分市场简介模板案例：细分市场简介模板64Promoting Innovation组合分析组合分析组合分析要回答的问题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？65Promoting Innovation战略地位分析（战略地位分析（SPAN）66Promoting Innovation产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险67Promoting Innovation安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架68Promoting Innovation产品路标规划的流程产品路标规划的流程69Promoting InnovationIBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族案例：产品路标规划案例：产品路标规划70Promoting Innovation产品路标规划的制定产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍71Promoting Innovation由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤72Promoting Innovation市场需求管理的流程市场需求管理的流程需求收集需求收集确定外部来源：客户客户行业分析报告行业分析报告竞争对手动态竞争对手动态各种展览各种展览专业媒体专业媒体技术论坛技术论坛确定内部来源：开发团队开发团队技术规划团队技术规划团队预研预研市场团队市场团队销售团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分析需求分配需求分配需求执行需求执行需求验证需求验证需求过滤：解释解释过滤过滤检视检视需求分析：分类分类排序排序证实证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划业务计划/产产品路标规划品路标规划项目任务书项目任务书PCR开发需求：新方案新方案新产品新产品加入正在开加入正在开发的产品发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求73Promoting Innovation收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法收集市场需求的收集市场需求的12种方法种方法直接方法直接方法间接方法间接方法与开发相关的与开发相关的与支持相关的与支持相关的其他方法其他方法客户建议团队客户建议团队公司决策中心公司决策中心客户简报客户简报研发高层交流研发高层交流解决方案团队解决方案团队标杆管理标杆管理产品试用产品试用售后服务高层交流售后服务高层交流现场支持现场支持服务热线服务热线800各种会议各种会议客户满意度客户满意度调查调查74Promoting Innovation客户需求分析客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是与客不就是与客户吃饭吗？户吃饭吗？客户需求的评估方法客户需求的评估方法75Promoting Innovation价值分析曲线价值分析曲线76Promoting Innovation市场需求分配机制市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品现有产品开发团队开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求77Promoting Innovation市场需求的执行与验证市场需求的执行与验证客户所客户所想所需想所需市场市场 需求需求产品包产品包 需求需求设计设计 需求需求产品规产品规格书格书开发开发 需求需求测试测试需求的执行需求的执行需求的验证与确认需求的验证与确认78Promoting Innovation讨论讨论&演练演练根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每每一小组派一名代表上台发表之！一小组派一名代表上台发表之！79Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾业界公司在市场管理方面存在的问题业界公司在市场管理方面存在的问题市场管理流程的几个阶段市场管理流程的几个阶段如何制定产品的路标规划如何制定产品的路标规划市场需求管理的流程和操作市场需求管理的流程和操作80Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、单元单元四四、新产品的开发管理、新产品的开发管理82Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队83Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何监控项目掌握产品经理如何监控项目84Promoting Innovation外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次85Promoting Innovation贯穿全流程的产品开发团队的构成贯穿全流程的产品开发团队的构成 Project Team or Core Project Team or Core Development TeamDevelopment TeamExtended Team Extended Team involving the involving the FunctionsFunctionsFunctional Functional ManagerManagerSales & MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)PMPMProduct PlanningFinance86Promoting Innovation产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点87Promoting Innovation电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程实例讲解：结构化流程图实例讲解：结构化流程图88Promoting Innovation产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段市场发布阶段市场发布阶段产品生命周期管理阶段产品生命周期管理阶段89Promoting Innovation产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第五第五阶段阶段项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发90Promoting Innovation1.0 引言引言/综述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议业务计划书的模板业务计划书的模板91Promoting Innovation实例讲解：产品的阶段决策评审会实例讲解：产品的阶段决策评审会92Promoting Innovation研发项目的计划管理研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版93Promoting Innovation四级计划体系四级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）94Promoting Innovation产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重重估计估计95Promoting Innovation项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态项目状态报告报告质量周报质量周报升级升级问题问题96Promoting Innovation产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点研发的投研发的投资管理资管理项目的费项目的费用管理用管理产品的设计产品的设计成本管理成本管理项目的利项目的利润管理润管理研发的过程管理研发的过程管理做不做做不做如何做得如何做得更好更好做得怎么样做得怎么样研发的预算研发的预算财务评价财务评价过程监控过程监控和核算和核算1.研发费用研发费用2.市场费用市场费用3.生产费用生产费用4.财务费用财务费用5.管理费用管理费用6.其他费用其他费用7.97Promoting Innovation研发年度预算和项目预算研发年度预算和项目预算二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在于制订时间与覆盖范围方面。于制订时间与覆盖范围方面。2006年研发年度预算=（项目1+项目2+项目3+项目4.+项目n）在2006年1月12月预算+其它预算（预研、技术、管理等）98Promoting Innovation敏感性分析敏感性分析各种不确定性给评价指标带来的影响估计各种不确定性给评价指标带来的影响估计对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响务指标的影响综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标指标敏感性分析表：敏感性分析表：评价指标评价指标变动因素（销售量、价格、成本）变动因素（销售量、价格、成本）20%10%BASE10%20%毛利率毛利率净利率净利率累计税后利润累计税后利润盈亏平衡点盈亏平衡点99Promoting Innovation案例分析：产品研发预算书案例分析：产品研发预算书研发预算书案例讲解研发预算书案例讲解100Promoting Innovation按照按照DesignFlow的方法论画出公司的二维流程的方法论画出公司的二维流程图，并研讨其中需要改进的地方图，并研讨其中需要改进的地方根据所选择的产品，按照提供的研发预算书的模根据所选择的产品，按照提供的研发预算书的模板制定该产品的研发预算书，每个小组派一名代板制定该产品的研发预算书，每个小组派一名代表上台发表表上台发表演练与讨论演练与讨论101Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾新产品开发团队的构成新产品开发团队的构成产品开发的结构化流程产品开发的结构化流程产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制产品开发过程中的项目管理产品开发过程中的项目管理产品开发的财经和成本管理产品开发的财经和成本管理102Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、单元单元五五、新产品的上市管理、新产品的上市管理104Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队105Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：新产品上市管理的重要性新产品上市管理的重要性新产品上市的主要流程新产品上市的主要流程各环节如何配合整个新产品的上市过程各环节如何配合整个新产品的上市过程产品的早期试用和上市效果评估产品的早期试用和上市效果评估106Promoting Innovation市场市场“营营”与与“销销”（一）（一）“营营”：通过系统的市场信息收集与整理，持续地：通过系统的市场信息收集与整理，持续地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标达到预定市场和销售目标“营营”的职能的职能市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导）市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导）“营营”的作用的作用“运筹帷幄，决胜千里之外运筹帷幄，决胜千里之外”、 “多算胜多算胜”、“不战而不战而屈人之兵屈人之兵”107Promoting Innovation市场市场“营营”与与“销销”（二）（二）“销销”：市场竞争过程中的具体策略实施，包括产：市场竞争过程中的具体策略实施，包括产品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等具体品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等具体行为行为“销销”的职能的职能具体项目运作，效果立杆见影具体项目运作，效果立杆见影客户关系的维护客户关系的维护大量中国企业只大量中国企业只“销销”不不“营营”，强调先强调先“营营”后后“销销”108Promoting Innovation新产品上市管理的目的新产品上市管理的目的确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包括销售、营销、制造、订单履行、服务等包括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划上市计划 根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动109Promoting InnovationLaunch（产品上市）概念（产品上市）概念产品上市（产品上市（Launch）：）：是指通过制定是指通过制定产品发布策略与计划产品发布策略与计划，按计划有序完成，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及形式，向公司内部和外界正式公布产品包及GA日期，日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；正式发布是其一个典型的市场活动，正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整重要的是整个上市的过程准备与活动；个上市的过程准备与活动；110Promoting Innovation产品上市（产品上市（Launch）的定义）的定义产品上市过程涉及的支撑业务包括产品上市过程涉及的支撑业务包括产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发布、展览）、样板点、现场会、媒体发布、展览/巡展巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目根据根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是效果（用户了解产品方面）是87%:13%！111Promoting InnovationLaunch 涉及的活动涉及的活动产品命名产品命名资料管理资料管理外部测试外部测试定价系统定价系统订单履行订单履行地点地点Place销售支持销售支持报价系统报价系统销售渠道建立销售渠道建立客户沟通与技术交流客户沟通与技术交流服务与供货准备服务与供货准备技术宣传技术宣传网站发布网站发布现场会现场会媒体发布媒体发布广告与展览广告与展览产品营销策略是高层次的，产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地是产品营销策略的具体实施与落地Beta测试测试早期客户的支持计划早期客户的支持计划早期客户的支持早期客户的支持支撑体系支撑体系产品产品Product促销促销Promotion技术支撑技术支撑价格价格Price技术支持技术支持培训培训备件库建立备件库建立准入准入112Promoting Innovation产品上市流程的价值（一）产品上市流程的价值（一）确保产品一上市就取得成功确保产品一上市就取得成功样板客户的正面评价样板客户的正面评价所有部门在发布前都准备好所有部门在发布前都准备好更加积极地解决存在的问题更加积极地解决存在的问题加快市场对新产品的接受，促进销售加快市场对新产品的接受，促进销售提高产品上市的质量提高产品上市的质量所有的信息都准备好，并协调一致所有的信息都准备好，并协调一致113Promoting Innovation产品上市流程的价值（二）产品上市流程的价值（二）全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性全球销售人员传递一致的信息全球销售人员传递一致的信息满足客户需求、提升客户满意度满足客户需求、提升客户满意度明确降成本和促进销售的目标明确降成本和促进销售的目标充分利用区域市场的成功案例充分利用区域市场的成功案例取得成功经验，并复制到全球的销售体系取得成功经验，并复制到全球的销售体系114Promoting InnovationLaunch 要做的主要工作要做的主要工作产品总体发布策略产品总体发布策略分地区的发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略分客户群发布策略产品命名产品命名发布资料准备发布资料准备各类培训准备各类培训准备认证测试认证测试/准入准入产品市场定价产品市场定价服务及供货准备检查服务及供货准备检查销售渠道建立销售渠道建立新闻发布会新闻发布会技术交流会技术交流会研讨会研讨会/现场会现场会展览展览网站宣传网站宣传软性文章软性文章/刊物刊物各类广告等各类广告等发布策略发布策略发布准备发布准备正式发布正式发布115Promoting Innovation1、制定发布策略（一）、制定发布策略（一）发布策略对以下关键问题给出回答：发布策略对以下关键问题给出回答：产品如何进行发布？展览会？媒体？产品如何进行发布？展览会？媒体？谁是我们产品发布的目标对象？谁是我们产品发布的目标对象？“她她”是否已芳心暗许，是否已芳心暗许，谁对谁对“她她”的决定有影响？的决定有影响？初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？ 关键成功要素是什么？如何打动关键成功要素是什么？如何打动“她她”的心，如何将的心，如何将“靶心靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？解决方案和产品宣传、推广出去？116Promoting InnovationWHEN：CDCP后、后、PDCP前前WHO：市场代表负责制定：市场代表负责制定主要输入主要输入营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等市场环境：叙述竞争环境市场环境：叙述竞争环境目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征市场计划：总结性概述市场计划的关键要素市场计划：总结性概述市场计划的关键要素1、制定发布策略（二）、制定发布策略（二）117Promoting Innovation主要内容主要内容市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等发布、宣传策略分析等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等产品上市策略：产品上市策略：Beta、ESP的策划的策划发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同的发布策略的发布策略关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执行过程中的重点监控点行过程中的重点监控点1、制定发布策略（三）、制定发布策略（三）118Promoting Innovation发布要做的事情很多，怎么管？发布要做的事情很多，怎么管？通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地机地“串串”起来起来各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战同作战一旦出现问题，同步调整其它相关工作一旦出现问题，同步调整其它相关工作2、进行发布准备（一）、进行发布准备（一）119Promoting InnovationWHEN：PDCP后、后、TR4A前前WHO：市场代表依据发布策略负责制定：市场代表依据发布策略负责制定主要内容主要内容市场分析（市场预测、机会、困难）市场分析（市场预测、机会、困难）发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流构就新产品的特性、价值进行交流 ）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）2、进行发布准备（二）、进行发布准备（二）120Promoting Innovation制定要点制定要点制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的的4P，以及发布如何聚焦于使其成功，以及发布如何聚焦于使其成功市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合不同的目标市场的发布计划可不同不同的目标市场的发布计划可不同2、进行发布准备（三）、进行发布准备（三）121Promoting Innovation案例：发布计划详细内容案例：发布计划详细内容n市场分析市场分析l 市场预测l 市场机会l 困难与措施l 发布计划发布计划 l 发布主题l 发布活动l 外部测试l 技术交流会/研讨会l 参加展览/展示会l 建立样板点l 举办现场会l 内部培训、交流l WEB网站建设与刷新l 广告l 软性文章/技术文章/新闻稿l 举行新闻发布会/答疑会l 交付件计划交付件计划l 向客户交付l 向公司内部各部门交付122Promoting Innovation2、进行发布准备、进行发布准备评估准备就绪评估准备就绪WHEN：TR6后、后、ADCP前前WHO：市场代表、开发代表、测试工程师、信息：市场代表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表造代表、采购代表123Promoting Innovation2、进行发布准备、进行发布准备评估准备就绪评估准备就绪检查内容检查内容产品包发布准备就绪检查表产品包发布准备就绪检查表测试发布准备就绪检查表测试发布准备就绪检查表文档发布准备就绪检查表文档发布准备就绪检查表订单履行发布准备就绪检查表订单履行发布准备就绪检查表量产发布准备就绪检查表量产发布准备就绪检查表采购发布准备就绪检查表采购发布准备就绪检查表营销发布准备就绪检查表营销发布准备就绪检查表客户服务与支持发布准备就绪检查表客户服务与支持发布准备就绪检查表124Promoting Innovation3、正式发布：拟制发布信、发布公告、正式发布：拟制发布信、发布公告WHEN：ADCP后、后、AD前前WHO：市场代表负责拟制：市场代表负责拟制发布信发布信提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以发布信形式发布发布信形式发布125Promoting Innovation3、正式发布：拟制发布信、发布公告、正式发布：拟制发布信、发布公告发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式和统一的方法、形式发布信主要内容发布信主要内容发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）产品定位与竞争性产品定位与竞争性产品概述产品概述文档、服务、测试与应用、定价信息文档、服务、测试与应用、定价信息126Promoting Innovation编写发布总结编写发布总结WHEN：AD后后WHO：市场代表负责编写：市场代表负责编写主要内容主要内容发布计划执行总结发布计划执行总结市场、技术支援、文档、培训工作总结市场、技术支援、文档、培训工作总结整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况 ）经验教训总结及改进建议经验教训总结及改进建议127Promoting Innovation新产品上市的新产品上市的“151”一个资料库一个资料库各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等资料、对手分析报告、市场指导书等五个宣传手段五个宣传手段现场会现场会/汇报会汇报会公司展厅公司展厅 样板点样板点/试验局试验局 展览会展览会广告（含网页广告（含网页/ 国内外杂志宣传）国内外杂志宣传）一支队伍：一支队伍：能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍支作战队伍128Promoting Innovation产品销售一纸禅产品销售一纸禅一纸禅一纸禅用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象产品卖点：产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。品牌，界面，可操作性，可维护。卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。卖点可以是有差别的。129Promoting Innovation案例：联通空中会议室一纸案例：联通空中会议室一纸禅禅130Promoting Innovation产品上市策略演练产品上市策略演练根据选定的产品输出下列策略根据选定的产品输出下列策略市场概要分析（机会、定位、卖点、竞争）市场概要分析（机会、定位、卖点、竞争）产品形象、定位产品形象、定位产品发布方式产品发布方式产品上市渠道选择产品上市渠道选择发布对象发布对象风险及措施风险及措施请小组讨论后在白纸上写出上市策略和上市计请小组讨论后在白纸上写出上市策略和上市计划划131Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾产品上市管理的目的产品上市管理的目的新产品上市管理的流程新产品上市管理的流程新产品上市流程中各阶段的主要活动新产品上市流程中各阶段的主要活动产品上市后的效果评估产品上市后的效果评估132Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、单元单元六六、产品经理如何管理整个产品团队、产品经理如何管理整个产品团队134Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队135Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：掌握产品经理的角色转换掌握产品经理的角色转换学习并掌握产品经理常用管理方法学习并掌握产品经理常用管理方法掌握产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标推荐读物推荐读物西点军校领导魂西点军校领导魂136Promoting Innovation产品经理常用的一些管理方法产品经理常用的一些管理方法时间管理时间管理二八原则二八原则木桶原理木桶原理鱼骨图鱼骨图柏拉图柏拉图AHP 、5W2H、SMART137Promoting Innovation产品经理的主观能动性产品经理的主观能动性怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩了他可能取得多大的成绩价值的故事价值的故事138Promoting Innovation产品经理如何有效激励产品开发人员产品经理如何有效激励产品开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使命描绘产品愿景，赋予团队神圣使命能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的发展方向，激发成员的进取心规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！团结一批想作事、有创造力的员工！139Promoting Innovation产品经理如何有效激励产品开发人员产品经理如何有效激励产品开发人员利用重大事件利用重大事件（展览、测试、开局、攻关（展览、测试、开局、攻关），明确阶段性努力），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。将产品的成败与个人的前途相结合将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感善于在工作中给予成员成就感树立危机意识树立危机意识高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相逢勇者胜！高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相逢勇者胜！140Promoting Innovation成功的标志成功的标志团队成功标志团队成功标志团队目标有效地达成团队目标有效地达成良好的团队氛围，共同的价值观良好的团队氛围，共同的价值观团队领导成功标志团队领导成功标志团队目标的达成团队目标的达成造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人造就一批有思想、有策略、有方法、有能力的人141Promoting Innovation新任团队领导应该如何开展工作？新任团队领导应该如何开展工作？树立威信树立威信一个团队领导的威信，不是一任命就产生的一个团队领导的威信，不是一任命就产生的在团队里多做一些工作，带动、团结一些人在团队里多做一些工作，带动、团结一些人威信应该是靠自己的工作去争取、去建立威信应该是靠自己的工作去争取、去建立果断行事，正确决策；容纳异见，以身作则果断行事，正确决策；容纳异见，以身作则利用现有的组织利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员现有人员尽快提出自己的策略和主张尽快提出自己的策略和主张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，尽快提到一个新环境后，应针对具体项目和目标，尽快提出自己正确的策略和主张出自己正确的策略和主张142Promoting Innovation团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）能力较弱的人能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位沟通，安排合适的岗位还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作143Promoting Innovation团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）能力突出的人能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力会，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来铸造管理职业生涯，让他看到未来过去有贡献，但是冲劲不足过去有贡献，但是冲劲不足换岗位换岗位 找机会找机会置于陌生境界，促使其重新创业置于陌生境界，促使其重新创业144Promoting Innovation团队领导如何管理团队中的特殊人物团队领导如何管理团队中的特殊人物( (三三) )个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理人员人员沟通教育，加强团队意识沟通教育，加强团队意识组织制度上保障，传递压力组织制度上保障，传递压力降为副职降为副职水平很高，但是不愿带新人的员工水平很高，但是不愿带新人的员工对这种人应该在文档上更加注意，有的人不是不愿带对这种人应该在文档上更加注意，有的人不是不愿带新人，而是个性比较孤僻新人，而是个性比较孤僻对这样的人还是要团结进来，多沟通，多做思想工作对这样的人还是要团结进来，多沟通，多做思想工作145Promoting Innovation对待团队中特殊人物的处理要点对待团队中特殊人物的处理要点善于对下属进行鉴别善于对下属进行鉴别及时发现成员的才能及时发现成员的才能详细分类，不简单处理详细分类，不简单处理对居功自傲者，坚决不能迁就对居功自傲者，坚决不能迁就对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能“千里马当骡子千里马当骡子”对能力较弱者，勿在一时间遗弃，相信成功中含有对能力较弱者，勿在一时间遗弃，相信成功中含有90%的努力。的努力。146Promoting Innovation对团队中的对团队中的“害群之马害群之马”如何处理（一）如何处理（一）“天才型天才型”员工员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战作中缺乏新的挑战建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位不断加快轮换职位“沉默寡言型沉默寡言型”员工员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目享观念，也不会加入团体项目建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为予他们要求更高的工作，改变他们的行为147Promoting Innovation 对团队中的对团队中的“害群之马害群之马”如何处理（二）如何处理（二）“工会代表型工会代表型”员工员工他觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳他觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争资关系是一场永久的斗争建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。与他们直接商谈业绩等问题。“大材小用型大材小用型”员工员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色们担任领导角色148Promoting Innovation 对团队中的对团队中的“害群之马害群之马”如何处理（三）如何处理（三）“不堪重任型不堪重任型”员工员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补要么不可行，要么于事无补建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置；考虑辞退们做得来的工作，调整在团队中的位置；考虑辞退149Promoting Innovation产品经理和产品团队成员的绩效管理产品经理和产品团队成员的绩效管理产品经理的绩效指标产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标确定考核的指标和过程管理的指标产品团队成员的绩效管理产品团队成员的绩效管理按照按照PBC的方式进行考核的方式进行考核结果与过程并重结果与过程并重每个季度实现每个季度实现PDCA的循环的循环150Promoting Innovation制定制定KPI时要考虑的因素时要考虑的因素I ：创新，例如：新产品的销售额：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间品平均无故障运行时间(MTBF)等等C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等：服务，比如客户满意度、发货投诉率等151Promoting InnovationKPI指标的定义（一）指标的定义（一）1.目标：目标：2.定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情的事情2.定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？3.期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标152Promoting InnovationKPI指标的定义（一）指标的定义（一）4.职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5.例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6.格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报153Promoting Innovation制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划研发团队绩效管理的研发团队绩效管理的PDCA循环循环154Promoting Innovation各小组讨论制定产品经理的各小组讨论制定产品经理的KPI指标，并派一名指标，并派一名代表上台分享讨论成果。代表上台分享讨论成果。讨论和演练讨论和演练155Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾产品经理的角色转换产品经理的角色转换产品经理常用管理方法产品经理常用管理方法产品经理如何管理产品团队中的特殊人物产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标156Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、单元单元七七、产品经理的培养、产品经理的培养158Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品的新产品的市场管理市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队159Promoting Innovation本单元学习目标本单元学习目标学习目标：学习目标：掌握常用的产品经理的培养方法掌握常用的产品经理的培养方法掌握使用资源池的方法培养产品经理掌握使用资源池的方法培养产品经理资源池的方式培养产品经理的运作流程资源池的方式培养产品经理的运作流程业界企业培养产品经理的成功模式案例分享业界企业培养产品经理的成功模式案例分享推荐读物推荐读物产品经理手册产品经理手册160Promoting Innovation常用的产品经理培养方法常用的产品经理培养方法岗位轮换岗位轮换培养全流程的意识，换位思考培养全流程的意识，换位思考自我批判自我批判善于总结成功的经验和失败的教训善于总结成功的经验和失败的教训导师制导师制团队的学习和培养，定点辅导团队的学习和培养，定点辅导参加学习参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流161Promoting Innovation正式的产品经理培养方法正式的产品经理培养方法资源池资源池 什么叫资源池什么叫资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队养，形成一种梯队建立资源池的目的建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理资源池建立的原则资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合培训和培养相结合162Promoting Innovation资源池的运作流程资源池的运作流程产品经理的筛选产品经理的筛选163Promoting Innovation资源池的运作机构及职责（一）资源池的运作机构及职责（一）人力资源部（其他干部培养的部门）人力资源部（其他干部培养的部门）审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题运作中需要协调的重大问题负责培训课程的开发负责培训课程的开发协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题实施过程中出现的问题负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库及时维护与更新引导者技能信息库164Promoting Innovation资源池的运作机构及职责（二）资源池的运作机构及职责（二）各产品线各产品线按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作人的推荐工作配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作理释放工作为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养165Promoting Innovation资源池工作推进的三个步骤资源池工作推进的三个步骤启动阶段启动阶段发明阶段发明阶段推行阶段推行阶段 166Promoting Innovation案例：产品经理职业化的培训实施案例：产品经理职业化的培训实施产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训培训12天，培训课程共需要天，培训课程共需要50余小时余小时采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证每位产品经理都能得到系统化培训每位产品经理都能得到系统化培训侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产品经理则必须经过系统化培训品经理则必须经过系统化培训岗位基础课程岗位基础课程专业知识课程专业知识课程技术任职资技术任职资格培训课程格培训课程管理任职资管理任职资格培训课程格培训课程产品经理套餐培训（产品经理套餐培训（I）产品经理套餐培训（产品经理套餐培训（II）产品经理套餐培训（产品经理套餐培训（III）167Promoting Innovation关键内容回顾关键内容回顾常用的产品经理的培养方法常用的产品经理的培养方法资源池的方法培养产品经理资源池的方法培养产品经理资源池的运作流程资源池的运作流程资源池工作推进的三个步骤资源池工作推进的三个步骤168Promoting InnovationQuick Wins1、2、3、4、5、169Promoting InnovationAction Plan1、2、3、4、5、170Promoting Innovation课程结束，祝大家事业进步！课程结束，祝大家事业进步！