以以以以 变变 应应 变变人人类从从农耕耕社社会会到到工工业社社会会用用了了两两千千年年，从从工工业社社会会到到后后工工业社社会会用用了了500500年年，从从后后工工业社社会会到到信信息息社社会会仅用用了了5050年年，时代代转型型的的速速率率无无疑疑快快了了。速速率率加加快快的的原原因因，仍仍是是知知识爆爆炸炸或或信信息息爆爆炸炸，以以出出版版10001000种种图书为例例，1414世世纪以以前前要要用用14001400年年，1515世世纪只只要要100100年年，1818世世纪只只要要1 1年年，而而现在在用不着一天。用不着一天。 社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长，社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长，社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长，社会发展使我们产生危机感和紧迫感，作为一个班组长，该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。该怎样应对这变的旋风？唯一的选择是以变应变。 一一什么是管理什么是管理管管理理是：是：n管理管理是指挥和控制组织的协调的活动。是指挥和控制组织的协调的活动。 （ISO 90002000ISO 90002000）n管理管理: :通过行使各种职能，使组织中以人为主体的各种要通过行使各种职能，使组织中以人为主体的各种要素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。素合理配置，从而达到实现组织目标而进行的活动。n管理管理：通过：通过PDCAPDCA循环达成目标。循环达成目标。n管理管理: : 就是决策。就是决策。n管理管理: : 通过其他人来完成工作。协调他人的活动，以便通过其他人来完成工作。协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。n管理：管理：管事理人。管事理人。企企业管理：管理：通通过计划、划、组织、指、指挥及控制将及控制将组织机构和机构和资源有效利源有效利用，从而达到用，从而达到组织机构目机构目标的的过程。程。计划：划：（做什么）（做什么）组织：（谁去做）去做）指指挥：（怎么做）（怎么做）控制：控制：（做得怎么（做得怎么样）协调: : ( (一起做一起做) ) 大家配合。大家配合。 现现代代管管理理 从生从生从生从生产资产资源合理源合理源合理源合理组织组织角度来研究管理，充分利用管理技角度来研究管理，充分利用管理技角度来研究管理，充分利用管理技角度来研究管理，充分利用管理技术术 和和和和电脑辅电脑辅助管理，以适助管理，以适助管理，以适助管理，以适应应快速决策和快速快速决策和快速快速决策和快速快速决策和快速监监控等需要。控等需要。控等需要。控等需要。 重重重重视视行行行行为为科学科学科学科学从人从人际关系、关系、团队精神、心理学、社会学的精神、心理学、社会学的角度也就是角度也就是对待人的角度来研究管理待人的角度来研究管理问题。管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营的要求。的要求。 成功成功企业的企业的特色特色n有明确的指导方针策略和目标。有明确的指导方针策略和目标。n各部门间积极配合、各员工工作主动。各部门间积极配合、各员工工作主动。n市场管理有活力。市场管理有活力。n有有较较大大弹弹性性和和自自我我调调节节功功能能，多多品品种种、小小批批量量，适适宜宜的质量水平。的质量水平。n重视顾客和员工两方面满足。重视顾客和员工两方面满足。 班组长工作目标实施指引班组长工作目标实施指引我清楚我的公司的目我清楚我的公司的目标与与标准程序。准程序。我会我会传递我的目我的目标与与标准程序准程序给我的下属。我的下属。我清楚界定我的目我清楚界定我的目标与程序。与程序。我会我会尝试解决那些解决那些产生冲突的目生冲突的目标与程序。与程序。我我为自己自己拟定目定目标，并且作，并且作为执行工作的依据！行工作的依据！ 目目标标管管理理以科学管理和行以科学管理和行为科学理科学理论（特（特别是其中的参与管理）是其中的参与管理）为基基础形成的一套管理制度。形成的一套管理制度。凭借凭借这种制度，可以使种制度，可以使组织的成的成员亲自参加工作目自参加工作目标的制的制定，定，实现“自我控制自我控制”并努力完成工作目并努力完成工作目标。对于于员工的工作成果，由于有明确的目工的工作成果，由于有明确的目标作作为考核考核标准，准，从而从而对员工的工的评价和价和奖励能做到更客励能做到更客观、更合理，可以大、更合理，可以大大激大激发员工工为完成完成组织目目标而努力。而努力。由于由于这种管理制度特种管理制度特别适用于适用于对主管人主管人员的管理，所以被的管理，所以被称称为“ “管理中的管理管理中的管理管理中的管理管理中的管理” ”。过去不懂去不懂问上一上一级，现在上在上级给目目标，当教，当教练。 管理的七大目标管理的七大目标目目标激激励励理理论我我们常常会看到常常会看到这样一个一个现象：能力相同的人会做出不同象：能力相同的人会做出不同的成的成绩，甚至能力差的人可能比能力，甚至能力差的人可能比能力强的人做得更好。原的人做得更好。原因就在于因就在于领导者在者在领导过程中程中对下属的激励程度不同，才下属的激励程度不同，才导致致产生不同行生不同行为及后果。行及后果。行为科学科学认为，一个人的工作，一个人的工作成成绩不不仅与其能力成正比，而且与其与其能力成正比，而且与其动机的激机的激发程度成正程度成正比。比。即：工作成即：工作成绩能力能力动机激机激发程度程度忙忙盲盲茫茫 不良不良0 0 库存库存0 0 浪费浪费0 0 故障故障0 0 灾害灾害0 0 切替切替0 0 停置停置0 0全面优质管理重要目标之一全面优质管理重要目标之一: :七个七个 “ 0 0 ”聪明（聪明（SMART）的目标）的目标S（specific）目标具体明确；）目标具体明确；M（measurable）目标）目标量化，量化，能够衡量；能够衡量；A（attainable）目标具挑战性和可达性目标具挑战性和可达性；R（Relevant)组织目标要与个人结合组织目标要与个人结合T（Time）完成目标要有具体的时间期限。）完成目标要有具体的时间期限。人尽其才人尽其才 物尽其用物尽其用 货畅其流货畅其流 机顺其动机顺其动 钱赚其利钱赚其利 时尽其效时尽其效简单易行简单易行 目视管理目视管理 天天见报天天见报 团队竞争团队竞争 赏罚分明赏罚分明5S 5S 安全安全 效率效率 教育教育 士气士气三比三比 三现三现 三爱三爱三找三找 三不三不 三力三力三好三好 三定三定 三上三上万灵丹万灵丹 维他命维他命是是 是是品质品质 企划企划心心企企企企业业业业管管管管理理理理基基基基础础础础工工工工作作作作金金金金字字字字塔塔塔塔公 司 目 标降低成本降低成本 充分充分发挥产发挥产能能 控制生控制生产进产进度度 提高提高产产品品质质量量公公 司司 目目 标标提高准时交货率、提高准时交货率、 提高成品检查合格率提高成品检查合格率提高生产直通率、提高生产直通率、 提高顾客满意度提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低客户投诉及退货、 降低生产损耗降低生产损耗保持库存于合理水平、保持库存于合理水平、 缩短交货周期。缩短交货周期。车间目标车间目标按时、按质、按量、安全、低耗按时、按质、按量、安全、低耗 销销售部售部售部售部营业额8800880090009000万元万元 成本控制及利成本控制及利润毛利率毛利率1515产品客品客户转型型高科技高科技 及及时回复客回复客户投投诉4848小小时 顾客客满意度意度8080分分 采采采采购购部部部部采采购物物料料准准时到到货率率9090 来来料料批批接接收收率率98%98%采采购成本下降率成本下降率3 3 PMCPMCPMCPMC部（生部（生部（生部（生产计产计划和物料控制）划和物料控制）划和物料控制）划和物料控制）产量目量目标8 8万台周万台周 订单准准时交交货率率9696 工作工作单及及时完成率完成率9898 交交货周期周期2020天天 部门目标部门目标班组目标班组目标1. 工作单及时完成率工作单及时完成率98982. QC2. QC合格率合格率98%98%，成品，成品(QA) (QA) 3. 3. 产品制造成本比去年同期下降产品制造成本比去年同期下降3%3%4. 4. 工艺贯彻率工艺贯彻率98%98%； 5. 5. 生产设备完好率生产设备完好率9797 6. 6. 5S5S定置率定置率90%90%7. 7. 人员缺勤率人员缺勤率( (人员流动率人员流动率)5%)5%8. 8. 每半年轻伤事故不超过每半年轻伤事故不超过5 5宗，重伤及以上事故为零宗，重伤及以上事故为零9. 9. 客户有关生产方面投诉每月不超过客户有关生产方面投诉每月不超过1 1宗。宗。10. 10. 各项规章制度违规每月不超过各项规章制度违规每月不超过2 2宗。宗。 适应市场客户需要的适应市场客户需要的 企业文化企业文化1.1.奋斗目斗目标（宏（宏图）2.2.企企业核心价核心价值观(1) (1) 尊重尊重员工自我价工自我价值的的实现 员工与企工与企业共同成共同成长 业绩优于于资历，能力，能力优于学于学历 你有多大能力就你有多大能力就给你多大的舞台你多大的舞台 今天工作不努力，明天努力找工作今天工作不努力，明天努力找工作 脚踏脚踏实地，敬地，敬业爱岗 (2) (2) 客客户是企是企业生命所在生命所在 客客户永永远是是对的的 客客户的需要就是我的需要就是我们的工作的工作 力争市力争市场份份额，更要不断，更要不断创造新的市造新的市场 让客客户120120的的满意意(3) (3) 创新是可持续发展的动力创新是可持续发展的动力观念更新是第一位的念更新是第一位的创新新 鼓励鼓励创新，容忍失新，容忍失误不不创新就要遭淘汰新就要遭淘汰 学学习是知是知识经济时代的立身之本代的立身之本(4) (4) 发扬团队精神实现企业目标发扬团队精神实现企业目标团结：1 11 12 2，不，不团结1 11 11 1 工作就是服工作就是服务只有企只有企业好，好，员工才能好工才能好 你想你想别人怎人怎样对你，你就怎你，你就怎样对别人人3. 3. 3. 3. 企企企企业业精神精神精神精神 某公司十大精神：某公司十大精神： 实事求是事求是 团结奋进 顽强拼搏拼搏 开拓开拓创新新 言行一致言行一致 光明正大光明正大 礼礼节谦让 艰苦苦创业 无私奉献无私奉献 为国争光。国争光。4. 4. 4. 4. 企企企企业业形象形象形象形象 社社会会形形象象、客客户中中形形象象、员工工中中形形象象、股股东认可可形形象象、行行业形象形象. .企企业要要建建立立一一种种机机制制，使使人人性性中中的的优点点得得到到最最大大的的发挥，使使人人性性中中的的弱弱点点得得到到最最大大限限度度的的制制约，从从而而使使企企业可可持持续发展展与与个个人人的的需需要要满足足和和人人生生幸幸福福得得到到最最佳佳的的结合。合。5. 5. 管理模式：管理模式：其一其一其一其一 人性化管理人性化管理人性化管理人性化管理 6.管理模式：管理模式：其二其二 转转严严硬硬控控稳稳精精新新班组长的角色班组长的角色认知及其素养认知及其素养班班组是是为了共同完成某了共同完成某项生生产（工作）任（工作）任务，而由一定，而由一定数量的操作人数量的操作人员或工作人或工作人员在有在有统一指一指挥、明确分工和、明确分工和密切配合的基密切配合的基础上所上所组成的一个工作集体。成的一个工作集体。班班组是企是企业生生产经营活活动的基本的基本单位，是工厂一切工作位，是工厂一切工作落脚点，是企落脚点，是企业管理的基管理的基础班班组长是是创造价造价值的人才的人才 班班组是是提提高高员工工素素质的的基基本本场所所。班班组是是激激发创意意、解解决决问题的的团队。团队，是是指指在在特特定定的的可可操操作作范范围内内，为达达成成特特定定目目标（数数量量、品品质、服服务、顾客客满意意、效效率率、交交货期期、成成本本等等）而而共共同同合合作作的的适适当当的的人人员构构成成的的共共同同体体。团队的的定定义就是达到效果的最恰当人就是达到效果的最恰当人员。团队精精神神一般人常会把一般人常会把欢乐融洽的气氛，与融洽的气氛，与团队合作精神混合作精神混为一一谈，如果看到同事之如果看到同事之间能彼此能彼此倾诉，大伙的感情也不，大伙的感情也不错，而将，而将这种种现象象视为工作工作岗位上位上团队精神也良好的精神也良好的话，那就大，那就大错特特错了！了！欢乐融洽只是必要条件之一，融洽只是必要条件之一，为能能视为充分的条充分的条件。一个件。一个团队如果没有表如果没有表现出一出一项成果，即使彼此成果，即使彼此欢乐融融洽，他洽，他们还是没有是没有团队合作精神的。合作精神的。我清楚我的工作。我清楚我的工作。 - - 您的工作是管理您的工作是管理我清楚我下属的工作。我清楚我下属的工作。 - - 要求要求认真真执行行我的下属知道我我的下属知道我对他他们的要求。的要求。我会我会让下属知道影响他下属知道影响他们的事的事项。当有需要当有需要时，我会主，我会主动地地领导、指、指挥与控制下属！与控制下属！我适当地行使我的我适当地行使我的权力。力。班组长管理职责指引班组长管理职责指引班组长的任务班组长的任务安排工作安排工作按时保质保量完成任务按时保质保量完成任务管理人员管理人员提高自身及部下能力，提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体创造有意义的环境和集体班组长在企业扮演的角色班组长在企业扮演的角色班班组长是是班班组中中的的生生产、行行政政负责人人，一一般般由由车间主主管管指指派或由群众派或由群众选举经车间主管批准主管批准产生。生。是是车间主任的部属和幕僚；主任的部属和幕僚；必必须学学习在你的在你的顶头上司和你的下属之上司和你的下属之间担任担任缓冲角色。冲角色。 与上司相与上司相处之道：从未学会服从的人之道：从未学会服从的人, ,不可能成不可能成为好指好指挥。 班班组长管事、管人、管管事、管人、管现场 是是员工最直接的主管、老工最直接的主管、老师、兄、兄长；正正确确处理理内内部部冲冲突突: :你你可可以以在在工工作作中中与与对手手竞争争，但但吃吃喝喝时你你们仍然是朋友。仍然是朋友。管理者的多角色转换管理者的多角色转换人际关系角色：人际关系角色：挂名首脑、联络者、协调者、领导者挂名首脑、联络者、协调者、领导者信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达决策角色：决策角色：“救火救火”队长、资源分配者、谈判家队长、资源分配者、谈判家上司的部下：上司的部下：经营者的经营者的“替身替身”、公司化身、公司化身同级的同事：资源运用者与被运用资源同级的同事：资源运用者与被运用资源部下的上级：领导者、管理者、依靠部下的上级：领导者、管理者、依靠各生产车间组长岗位职责1 1组织本本组工人按工人按质按按时按量地完成生按量地完成生产任任务2 2经常常巡巡视严格格要要求求工工人人按按工工艺流流程程卡卡，作作业指指导书进行行操操作，及作，及时对工人工人进行指行指导、培、培训3 3督促督促QCQC位，修理位位，修理位认真、仔真、仔细填写填写质量量记录和生和生产报表表4 4跟跟进生生产物料物料进度度5 5保持生保持生产场地整地整齐，干，干净，符合，符合”5S5S”要求要求6 6做好生做好生产现场标识, ,及及时填写拉上填写拉上悬挂的挂的质量控制白板量控制白板7 7努力降低生努力降低生产损耗率，提高生耗率，提高生产线利用率利用率8 8对设备、仪器器仪表、工装表、工装夹具工位器具具工位器具应经常保养常保养维护9 9控控制制不不合合格格的的进步步加加工工，交交付付或或安安装装，直直至至缺缺陷陷或或不不满足要求的情况得到足要求的情况得到纠正正. .各生产车间工人岗位职责1 1掌掌握握本本岗位位操操作作技技术，严格格按按工工艺流流程程卡卡、作作业指指导书的的要求要求进行操作行操作. .2 2、严格格执行行“三三不不”不不收收上上道道工工序序流流下下的的不不合合格格品品，自自己己不不做做不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保证质量要求量要求3 3掌握本掌握本岗位的位的检查、测量技量技术. .4 4对设备、工装、工装夹具、具、仪器器仪表、工具、精心表、工具、精心维护保养保养5 5保保证均衡生均衡生产，每道工序要求不堆机，每道工序要求不堆机6 6对制品必制品必须小心操作，小心操作，轻拿拿轻放，保放，保证外外观不受不受损7 7、按按规定定要要求求对生生产拉拉上上的的制制品品进行行标识对不不合合格格品品装装进红色周色周转箱箱进行隔离行隔离班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表班组长巡头看尾班组长巡头看尾上上班班：生生产产准准备备：作作业业指指导导书书、图图面面是是否否备备齐齐；人人员员是是否否到到齐齐，是是否否已已就就位位；设设备备、工工装装模模具具、仪仪器器、工工具具点点检检。工位器具是否定位。物料确认。工位器具是否定位。物料确认。生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。下下班班：生生产产结结束束确确认认：5 5分分钟钟了了解解机机器器、治治具具是是否否保保养养；5 5分分钟钟了了解解本本日日之之不不良良品品及及产产能能；5 5分分钟钟问问慰慰员员工工并并指指示示明明日工作。日工作。 报报告告与与数数据据整整理理，填填写写三三大大报报表表：点点检检表表/ /生生产产日日报报/ /品品质质日报，工作日记、交接记录日报，工作日记、交接记录品质巡检及记录确认品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检品质巡检品质巡检品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：其目的是： 检查工艺执行状况检查工艺执行状况 检查设备运行状况检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应及时发现变化点，事前对应报表填写报表填写生产生产1 1、材料确认及物流台帐、材料确认及物流台帐2 2、产量核算及确认、产量核算及确认 3 3、进度确认、进度确认品质品质4 4、不良及报废统计、不良及报废统计 5 5、P P管理图管理图6 6、品质状况、品质状况 7 7、个人业绩统计、个人业绩统计出勤出勤8 8、人员考勤、人员考勤( (请假、旷工、迟到、早退、加班等请假、旷工、迟到、早退、加班等) )效率效率9 9、工时统计（含支援、受援、早会、学习、工时统计（含支援、受援、早会、学习、换型、故障、调整、事故、待工、待料等）换型、故障、调整、事故、待工、待料等）1010、作业日报（工时、有效运率、切换效、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）率等）1111、交接记录及其它报表、交接记录及其它报表记录确认记录确认记录确认记录确认 品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 是否按要求的时间实施了检查是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故不遵守就是事故必要时抓典型必要时抓典型当日工作总结当日工作总结计计划划实际实际正正常常异常异常 与计划对比与计划对比 与正常对比与正常对比 处理对策及结果处理对策及结果 遗留事项遗留事项 交接要点交接要点 （提醒、要求等）（提醒、要求等）认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本管理概念角色与自我的认知角色与自我的认知人员管理人员管理设备管理设备管理物料管理物料管理方法管理方法管理环境管理环境管理管理功能管理功能日常管理日常管理班班组组长长的的基基本本职职能能质量管理质量管理成本管理成本管理交期管理交期管理安全管理安全管理发掘问题发掘问题分析问题分析问题改善问题改善问题机能管理机能管理问题排除问题排除班班组组长长的的的的基基本本职职能能团队沟通能力训练团队沟通能力训练问题员工处理问题员工处理人际关系人际关系领导协调领导协调提案改善与小组活动提案改善与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班班组组长长的的基基本本职职能能知识知识工作工作责任责任改改善善技技巧巧 领领导导技技巧巧教导技巧教导技巧工工作作关关系系JRJR工工作作方方法法JMJM工作教导工作教导工作教导工作教导 JIJIJIJI班组长应具备的知识与技能班组长应具备的知识与技能工作就是培训工作就是培训n在未来在未来1010年的商战中，最重要年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。场管理就是培训。工作教导四个阶段工作教导四个阶段第一第一阶段段 学学习准准备一、使他平心静气一、使他平心静气二、告二、告诉他将做何种工作他将做何种工作三、三、查知他知他这种工作种工作认识的程度的程度四、造成使他四、造成使他对学学习的气氛的气氛五、使他五、使他进入正确的位置入正确的位置第二第二第二第二阶阶段段段段 传传授工作授工作授工作授工作一、一、员工教育三步工教育三步骤：将主要的步将主要的步骤一步一步地：一步一步地： 讲给他听；写他听；写给他看；做他看；做给他看。他看。 说给他听；做他听；做给他看；他看；让他做做看。他做做看。 我做我做给你看，你做你看，你做给我看，我我看，我们一起做看看！一起做看看！ 持持续维持、改善、使其持、改善、使其变成成“习惯”的一部分。的一部分。二、二、强调要点要点三、清楚地、完整地、耐心地教三、清楚地、完整地、耐心地教导四、不要超四、不要超过他的理解能力他的理解能力第三第三第三第三阶阶段段段段 试试 作作作作一、一、让他他试作作改正改正错误二、二、请他一面他一面试作，一面作，一面说出主要步出主要步骤， 再再让他做一遍，同他做一遍，同时说出要点出要点三、确三、确实了解了解为止止第四第四第四第四阶阶段段段段 考考考考验验成效成效成效成效一、一、请他开始工作他开始工作二、指定二、指定协力他的人力他的人三、常常三、常常检查四、鼓励四、鼓励发问五、逐五、逐渐减少指减少指导人力人力资源是决源是决胜的关的关键，人才必，人才必须长期培养期培养. .教教导他，就能他，就能领导他他. .教育可改教育可改变习性、增加信心、解惑、启性、增加信心、解惑、启发灵感灵感. .始于教育始于教育终于教育于教育. . 子不教父之子不教父之过，责任在我任在我. .教教导的的领域域知知识、技巧、思想、行、技巧、思想、行为、价、价值观. .不能再学不能再学习叫文盲叫文盲. . 缺乏干缺乏干劲教教导无用无用. .成就感可以弥成就感可以弥补一切一切. . 教教导则自己的成自己的成长却更大却更大. .做出来才叫做学做出来才叫做学问. . 透透过教教导达成达成绩效效. .工作内教工作内教导更重要更重要. . 管理者要有管理者要有教育家的胸教育家的胸怀. . 工作教导应有的理念工作教导应有的理念班组长素质指引班组长素质指引-以身作则以身作则我以我的行我以我的行为表表现获得下属的尊敬。得下属的尊敬。我所提倡的，我必以行我所提倡的，我必以行动来来实现我承我承认我的缺点。我的缺点。我会我会对我的缺点作出我的缺点作出补救。救。我会保持我的幽默感来我会保持我的幽默感来对待我的下属。待我的下属。当我犯当我犯错时，我会承，我会承认是我的是我的错误。我会我会对男性与女性下属一男性与女性下属一视同仁。同仁。合格班合格班组长素素质01.01.保持保持积极的极的态度、度、 02.02.高精力水准、高精力水准、03.03.个人的个人的热情、情、 04.04.正直、正直、05.05.责任、任、 06.06.以身作以身作则、07.07.心理心理马力、力、 08.08.领导能力、能力、09.09.追随的能力、追随的能力、 10.10.缺乏个人缺乏个人问题、11.11.人人际技巧、技巧、 12.12.持你的幽默感、持你的幽默感、13.13.精神恢复能力、精神恢复能力、 14.14.事迹事迹记录、15.15.大的欲望、大的欲望、 16.16.自律、自律、17.17.创意、意、 18.18.弹性、性、19.19.看看见“大幅大幅图象象”、 20.20.直直觉职职 业业 生生 涯涯 生生 命命 期期 探索期探索期 建立方向建立方向维持维持退休退休再向上再向上试行试行晋升晋升停滞停滞5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 生产现场改善生产现场改善班组长实施标准、班组长实施标准、提高标准，持续改善指引提高标准，持续改善指引我懂得建立一套清楚的工作表我懂得建立一套清楚的工作表现标准。准。我会我会传递工作表工作表现标准准给我的下属。我的下属。我我坚持既持既订的工作表的工作表现标准必准必须达成。达成。我会我会尝试改善低于改善低于标准的工作表准的工作表现。现场管理之屋现场管理之屋 现场管理之屋现场管理之屋 团队合作团队合作 士气强化士气强化 自自 律律 目视管理目视管理 质量圈质量圈 提案建议提案建议利润管理利润管理质量管理质量管理 成本管理成本管理 物流管理物流管理工人的作业工人的作业信息信息设备设备产品及材料产品及材料标准化标准化5S5S，安全（良好的厂房环境维护），安全（良好的厂房环境维护）消除浪费消除浪费1.1.当当问题（异常）（异常）发生生时，要先去，要先去现场。2. 2. 检查现物物 3. 3. 当当场采取采取暂行行处置措施。置措施。4. 4. 发掘真正原因并将之消除掘真正原因并将之消除。5 5标准化以防止再准化以防止再发生生标准的主要特征标准的主要特征1 1代表最好、最容易与最安全的工作方法代表最好、最容易与最安全的工作方法2 2提供了一个保存技巧和提供了一个保存技巧和专业技技术的最佳方法的最佳方法3 3提供了一个衡量提供了一个衡量绩效的方法效的方法 4 4表表现出因果之出因果之间的关系的关系5 5提供提供维持及改善的基持及改善的基础6 6作作为目目标及及训练目的目的7 7作作为训练的基的基础8 8建立成建立成为稽稽查或或论断的基断的基础标标准准化化人人员、设备、材料、方法、材料、方法、环境境 （1 1 1 1）有关人）有关人）有关人）有关人员员的的的的“ “标标准准准准” ” 组织架构及架构及组织图：说明明 指指挥链 ，谁对谁必必须负责工作工作说明明书、工作分析、工作分析人人员编制基准制基准本班本班组工作是什么？工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月），固定的（每天、每周、每月）， 不固定的不固定的 工作工作说明明书 每个工作每个工作现行作法是不是最省行作法是不是最省时、省力？、省力？ 作作业标准准书如如 何何 提提 高高 生生 产产 力力“投入投入” “产出产出” 当以当以较少的少的“投入投入”( (如人力如人力资源、源、设施和材料施和材料) )，生，生产出出相同的相同的产品品“产出出”( (如如产品、服品、服务、收益及附加价、收益及附加价值) )，或以相同的或以相同的“投入投入”，生，生产出出较多的多的“产出出”时，生，生产力力就改就改进了了将将劳动力力、机机器器设备、材材料料做做最最佳佳的的计划划、控控制制与与调整整，使其使其发挥最大的效率。最大的效率。降低生降低生产线的人数，尽量愈少愈好。的人数，尽量愈少愈好。这不不仅降低成本，更降低成本，更重要的也减少了重要的也减少了质量的量的问题，更少的人手，表示更少的人，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。的机会。1 1、各各工工序序设定定作作业标准准时间，标准准产量量，实施施结果果与与设立立之之目目标相比相比较，遇不合理，遇不合理现象。象。 2 2、掌握、掌握设备余力，或改余力，或改进其其产能，或于瓶能，或于瓶颈所在添所在添购设备，以增以增进全部全部设备之使用效率。之使用效率。 3 3、不断的改善制造技、不断的改善制造技术，以，以缩短制程短制程时间。 4 4、妥善合理的人、妥善合理的人员配置。配置。 5 5、设法降低在制品存量及生法降低在制品存量及生产周期，周期，扩大大产能并提高合格率能并提高合格率 6 6、设立立奖励制度激励励制度激励员工，改善管理体系，降低工，改善管理体系，降低请假、辞假、辞职7 7、建立合理化、建立合理化组织如品管圈、无缺点运如品管圈、无缺点运动、目、目标管理，使管理，使员工民主愉快工作。工民主愉快工作。 8 8、加、加强现场作作业人人员的教育的教育训练。 1. 1. 人人员：人力：人力负荷是否合理，人荷是否合理，人员是否符合需求数量是否符合需求数量2. 2. 机器：机器是否机器：机器是否够用，用，产能是否很快提升，有无其他异常能是否很快提升，有无其他异常 3. 3. 工模、工模、夹、治具：是否准、治具：是否准备充分，其品充分，其品质是否良好。是否良好。4. 4. 物料：物料是否准物料：物料是否准备充分，未准充分，未准备充分的是否确定能按充分的是否确定能按时归位，其品位，其品质是否有异常。是否有异常。5. 5. 生生产工工艺：生：生产工工艺、制造流程是否有、制造流程是否有问题。6. 6. 品品质控制：品控制：品质控制方法、控制方法、规程是否准程是否准备，各控制点是否准，各控制点是否准备妥当。妥当。7. 7. 培培训：人：人员的培的培训是否到位，是否能熟悉本是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速位的操作，速度如何，是否影响生度如何，是否影响生产效率。效率。 生产能力生产能力( (产能产能) )生产力生产力操作者达到生操作者达到生产定定额，生，生产设备及人力管理得当和停工及人力管理得当和停工时间最少。最少。正常正常产能：能：历年来生年来生产设备的平均使用量。的平均使用量。最大最大产能：能：生生产设备最大最大产量或所能安排的最高量或所能安排的最高负荷量。荷量。生生产主管要主管要对产能分析和控制，了解能分析和控制，了解计划划产能和能和实际有效有效产能之能之间的差距。的差距。有效有效产能是以能是以计划划产能能为基基础，减去因停机和不良品所造成，减去因停机和不良品所造成的工的工时损失及非直接加工所造成的工失及非直接加工所造成的工时损失。停机失。停机时间包包括机器括机器维护、检验、待料等耽、待料等耽搁。人工机器、利用率人工机器、利用率实际人工机器小时实际人工机器小时1001004504501001007878最大人工机器小时最大人工机器小时576576生生产力：生力：生产定定额完成率与完成率与设备利用率相乘而得。利用率相乘而得。生生产定定额完成率：完成率：实际完成工作量生完成工作量生产定定额人工人工设备利用率：利用率：设备作作业实际时间与可利用与可利用时间之比。之比。例：例：某部某部门设备6 6台，每周工作台，每周工作6 6天，每天以两个班次生天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器其最大可用的人工机器时数数为： 6 6（台机器）（台机器）8 8（小（小时班）班）2 2（班天）（班天） 6 6（天周）（天周）1 1（每机一人）（每机一人）576576人工机器小人工机器小时周周 而在某周而在某周实际使用使用450450人工机器小人工机器小时周周 生产力生产力 生产定额完成率生产定额完成率人工人工 机器利用率机器利用率100100 757578.178.1100100 58.658.6实际完成工作量（实际完成工作量（300300件）件）7575生产定额生产定额(400(400件件) )生产定额完成率生产定额完成率生产力测定生产力测定 例例例例1 1 1 1：一个五人作一个五人作业小小组，在一个月里生，在一个月里生产了了500500个个单位量位量的的产品，所花的品，所花的劳力力为880880个个单位（位（这里采用的里采用的单位是小位是小时，5 5人人2222日月日月8 8小小时日日880880人、人、时月），从月），从这个个简单的例子中，可以得出以下两种的例子中，可以得出以下两种计算算结果。果。 （1 1） 生生产力力500500单位位产出出880880单位位劳力力 0.570.57（单位位产品人、品人、时） （2 2） 生生产力力500500单位位产出出5 5个工人个工人 100100（单位位产品人、月）品人、月） 例例例例2 2 2 2：假定第二个月假定第二个月这个小个小组生生产了了600600单位位产品。而所用的品。而所用的劳力力为800800单位（位（5 5人人2020日月日月8 8小小时日日800800人、人、时月），月），这时生生产力力为： （1 1）生）生产力力6006008008000. 750. 75（单位位产品人、品人、时） （2 2）生）生产力力6006005 5120120（单位位产品人、月）品人、月）例例3 3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。 第一月第一月第二月第二月指数指数数量数量价格价格数量数量价格价格1 1产出（单位量）产出（单位量）50050010001000600600100010001201202 2投入（工人）投入（工人）5 52 21001003 3投入（工时）投入（工时）8808801515800800151590.990.94 4投入（材料）投入（材料）1000100015015012501250150150125.0125.0 生产率生产率5 5 每每 个个 工工 人人 产产 出出（1 12 2）100100120120120.0120.06 6每小时产出每小时产出(1(13)3)0.570.570.750.75131.5131.57. 7. 每每单单位位量量材材料料的的产产出出（1 14 4）0.500.500.480.4896.096.08.8. 多要素生产率多要素生产率 ( (用价格、成本衡量用价格、成本衡量) )500500（10001000）600600（10001000）3.013.013.063.060.980.98 降低降低2 2880(15)+880(15)+1000(150)=3.061000(150)=3.06800(15)+800(15)+1250(150)=3.011250(150)=3.01结果表明结果表明 第第二二个个月月产产量量提提高高2020，工工时时减减少少9 9，所所用用材材料料则则多多2525。每每个个工工人人产产出出提提高高2020，每每个个工工时时的的产产出出提提高高31.531.5，而而单单位位材材料料投投入入所所得得到到的的产产出出则则减减少少4 4，即即第第二二个个月月比比第第一一个个月月多多用用了了4 4的的材材料料，两两种种要要素素综综合合生产率降低了。生产率降低了。生产管理频率控制生产管理频率控制对员工的上班工的上班时间，能一小，能一小时一小一小时的控制，将制造的控制，将制造过程中未能符合程中未能符合规定定标准的作准的作业暴露出来，促暴露出来，促进生生产主管人主管人员全力改善之，提高全力改善之，提高劳动生生产率。短率。短时距排程距排程法最常用来分派工作的法最常用来分派工作的时距是一小距是一小时。（短时距排程法（短时距排程法（短时距排程法（短时距排程法SISSIS）生产周期管理生产周期管理“生生产周期周期”简称称CTCT。以控制和。以控制和调配生配生产线上和存上和存货，谋求生求生产线之平衡，提高生之平衡，提高生产效率，使生效率，使生产计划有所依据，划有所依据，而且能如期完成，而且能如期完成，进而而积累生累生产经验，达成，达成资金快速周金快速周转，降低生降低生产成本的目成本的目标。这种方法可种方法可应用于生用于生产，原料，原料，资金等周金等周转率之率之计算，因此在同一型算，因此在同一型态的工厂，要比的工厂，要比较生生产力之高低，力之高低，评估公司在市估公司在市场有有竞争力，也可争力，也可应用用CTCT这一重一重要指要指标。 （2 2 2 2）有关的）有关的）有关的）有关的设备设备“ “标标准准准准” ” 工工工工艺设备艺设备管理管理管理管理标标准准准准 设备的的选用与采用与采购评估估 设备的安装与的安装与测试 设备档案清册的建立与档案清册的建立与维持持 设备维修、保养作修、保养作业规模模 设备的的报废手手续 工工工工艺设备艺设备保养保养保养保养标标准准准准 设备机械、机械、电气气结构构图 常常见设备故障的故障的紧急急处理理对策策 保养保养设备维修修项目目 工工工工艺设备艺设备操作操作操作操作标标准准准准 操作所操作所须工、模、工、模、夹、治具、治具 简易易问题与与处理理对策策 操作步操作步骤与注意事与注意事项 其他工、模、其他工、模、其他工、模、其他工、模、夹夹、治、量具和管理、保养、操作、治、量具和管理、保养、操作、治、量具和管理、保养、操作、治、量具和管理、保养、操作标标准准准准 （3 3 3 3）有关材料的）有关材料的）有关材料的）有关材料的“ “标标准准准准” ” 材料材料组成明成明细表（表（BOMBOM）产品品转、调拨作作业标准准材料、半成品、成品品材料、半成品、成品品质质量量标准准成品入成品入库作作业标准准领、退、退、补料作料作业标准准（4 4 4 4）有关方法的）有关方法的）有关方法的）有关方法的“ “标标准准准准” ”生生产计划与管制作划与管制作业标准准作作业指指导书（WIWI）或作）或作业标准准书（SOPSOP）制程工序制程工序标准准 产品品标准工准工时表表工具布置工具布置标准准 工作研究工作研究(IE)(IE)作作业标准：准：程序分析、操作分析、程序分析、操作分析、动作分析作分析( (动作作经济原原则) ) 时间研究研究不合格品控制程序、不合格品控制程序、矫正与正与预防措施控制程序防措施控制程序质量管制七手法、小量管制七手法、小组问题分析与解决作分析与解决作业标准准提案改善作提案改善作业标准、目准、目标管理作管理作业标准准以以“动作经济原则动作经济原则”检查表为改善工具检查表为改善工具 削除不需的削除不需的削除不需的削除不需的动动作作作作 1.1.可否剔除可否剔除寻找或找或选择某些某些东西的西的动作？作？ 2.2.可否剔除需要作判断或特可否剔除需要作判断或特别注意的注意的动作？作？ 3.3.可否剔除将工作从一只手可否剔除将工作从一只手转换到另一只手的到另一只手的动作作 减少眼球减少眼球减少眼球减少眼球动动作作作作 1.1.可否用听可否用听觉来代替来代替视觉的的动作，以确作，以确认所需要的所需要的东西？西？ 2.2.可否用灯信号？可否用灯信号？ 3.3.可否将所要的物件，都放在相关作可否将所要的物件，都放在相关作业员的的视线范范围内？内？ 4.4.可否使用不同的可否使用不同的颜色来色来标示？示？ 5.5.可否使用透明的箱子或盒子？可否使用透明的箱子或盒子？ 合并作合并作合并作合并作业业 1.1.可否在移可否在移动工作工作过程中，同程中，同时完成作完成作业动作？作？ 2.2.可否在移可否在移动工作工作过程中，同程中，同时也作也作检查？ 改善工作改善工作改善工作改善工作场场所所所所 1.1.可否将物料和工具，安置在作可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？正前方固定的位置上？ 2.2.可否将物料和工具，依作可否将物料和工具，依作业的的顺序序摆放？放？ 改善工具、改善工具、改善工具、改善工具、夹夹具和机器具和机器具和机器具和机器 1.1.可否使用可否使用较易取出零件的零件盒？易取出零件的零件盒？ 2.2.可否将两种工具可否将两种工具结合成一种工具？合成一种工具？ 3.3.可否用按可否用按钮来替代手把，以便能用一个来替代手把，以便能用一个动作即能操作机器作即能操作机器 解决问题之技巧解决问题之技巧 传统传统的的的的问题问题解决模式解决模式解决模式解决模式 ：严严厉厉反反抗抗舒舒缓缓低低效效严严厉厉 只有已只有已经倒倒闭的企的企业才没有才没有“问题”！ 一个企一个企业也好，也好，一个班一个班组也一也一样，身，身为一位一位“主管主管”、“干部干部”，其，其实最最大的任大的任务所在，就是所在，就是“解决解决问题”！管理的技巧也可以！管理的技巧也可以说是解决是解决问题的技巧。从的技巧。从问题中健全机制，从中健全机制，从问题中学中学习成成长，从，从问题中理解自我。中理解自我。 何何何何谓谓“ “问题问题” ”？没有达到目没有达到目标的就是的就是问题。 面面面面对问题对问题的的的的态态度：度：度：度：解决：提出最好的解决解决：提出最好的解决对策策 化解：化解：变更目更目标或或标准以消除准以消除问题妥妥协：提出：提出满足足对方的解决方的解决对策策 回避：等待回避：等待别人提出解决人提出解决对策策 解决问题的十小步骤解决问题的十小步骤：1.1.问题定定义：问题内内容容是是什什么么？是是谁发现或或发生生在在谁？何何时发现发生？何生？何处发现发生？生？ 如何如何发现？2.2.问题检讨：为什么是什么是问题？影响、？影响、标准准 程度、成本程度、成本观察：三察：三现五原五原则：亲临现场；查看看现场；面；面对现实。适。适时把握把握现场状况；状况；查明原因；找出适切明原因；找出适切对策；确策；确认效果；效果；处理理资料回料回馈原原单位。位。 收集客收集客观数据数据3. 3. 问题深化深化发掘：掘： 4. 4. 问题确确认、界定：、界定： 5. 5. 原因分析：原因分析： 6. 6. 对策策拟定：定： 7. 7. 对策分析：策分析： 8. 8. 实施追踪：施追踪： 9. 9. 效果确效果确认： 10.10.再再发防止：防止：现场管理之工作守则现场管理之工作守则 1 1要有要有积极达成目极达成目标的魄力。的魄力。 2 2正确正确进行作行作业计划与准划与准备。 3 3依照决定依照决定计划划进行管理。行管理。 4 4指指导员工正确的作工正确的作业方法。方法。 5 5加加强整理整整理整顿防止灾害，提高生防止灾害，提高生产稳定性。定性。 6 6保持高度警保持高度警觉性排除工作障碍，提高合格率。性排除工作障碍，提高合格率。 7 7积极极设法提高生法提高生产效率。效率。 8 8与与员工共同努力，改善作工共同努力，改善作业，降低生，降低生产成本。成本。 9. 9. 不断吸收新知，教不断吸收新知，教导员工活用在工作上。工活用在工作上。 整理、整顿、清扫、清洁、教养整理、整顿、清扫、清洁、教养5S是正确工作的第一步是正确工作的第一步S1S首先掉弃不要的首先掉弃不要的东西西空空间效率化效率化 整整 理理 ( (清理、结构化清理、结构化) )5S5S是一切改善活是一切改善活动的基的基础，整理是基，整理是基础中的基中的基础。整理是区分整理是区分生生产线：不要的：不要的东西、不要的流程、不西、不要的流程、不要的人、不要的要的人、不要的动作、不要的指令作、不要的指令（服从价（服从价值、停置是浪停置是浪费）工作工作场所中不要的所中不要的东西一律不得放置、不得存在。西一律不得放置、不得存在。要的要的东西是指西是指经常要使用的常要使用的东西，一个月只有一次西，一个月只有一次使用使用频率的不能称之率的不能称之经常使用常使用应称之称之为偶偶尔使用。使用。经常使用的常使用的东西也不都是要的西也不都是要的东西，要的西，要的东西是没西是没有那种有那种东西西时又没有替代品，使工作无法又没有替代品，使工作无法进行者。行者。实行红牌子作战实行红牌子作战目视的整理目视的整理不不要要物物品品的的整整理理方方法法。在在不不要要的的东东西西上上贴贴红红牌牌子子，使使任任何何人人看了就能区别。看了就能区别。 红牌子作战是企业生存的基础。红牌子作战是企业生存的基础。 红牌子基准的决定红牌子基准的决定红牌子基准的决定红牌子基准的决定将将出出现现：“丢丢了了好好浪浪费费”“好好不不容容易易才才做做出出来来”“可可能能以以后后还有机会用到还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。等。舍不得说不要，是人之常情。为为了了切切除除这这些些人人情情，就就有有必必要要制制定定“要要”和和“不不要要”的的基基准准表表，并并召召集集相相关关部部门门开开会会讨讨论论和和决决议议基基准准表表，同同时时反反省省不不要要品产生的根源。品产生的根源。生生产产计计划划在在未未来来一一周周内内要要使使用用的的东东西西是是必必要要的的，其其他他就就是红牌子。是红牌子。 1 1周内周内 2 2周内周内严格的工厂严格的工厂 现在现在要要 红牌子不要红牌子不要区区 分分1.1.原材料原材料 2.2.在制品在制品 3.3.半成品半成品 4.4.制品制品 5.5.机械设备机械设备 6.6.模具、治具模具、治具 7.7.工具设备工具设备 8.8.其他其他品品 名名代代 码码数数 量量个个金金 额额元元理理 由由1.1.不要不要 2.2.不良不良 3.3.不急不急 4.4.料头料尾料头料尾 5.5.不明不明 6 6、其他、其他处理部门处理部门部部 课课 班组班组处处 理理1.1.丢弃丢弃 2.2.退回退回 3.3.移动至红牌子放置场已完成移动至红牌子放置场已完成4.4.别的方式保管别的方式保管 5.5.其他其他年年 月月 日日贴付：贴付： 年年 月月 日日处置：处置： 年年 月月 日日整理号码整理号码红 牌 子 粘粘粘粘贴红贴红牌子：牌子：牌子：牌子： 不能不能让当事人自己粘当事人自己粘贴！心理准心理准备现场的人的人对什么什么东西都会西都会说“要要”！ 不能听不能听现场的藉口！的藉口！要狠下心来！要狠下心来！ “不知道不知道”就是就是红牌子。牌子。牌子数就是牌子数就是实力！力！ 贴红牌子必客牌子必客观。有。有问题就要粘上就要粘上红牌子！牌子！2S其次是决定物品放置其次是决定物品放置场所所 时间的效率化的效率化 整整 顿顿 ( (系统化系统化) )整整顿“不同意不同意见”是是5S5S的第一步的第一步整整顿就是定位置、定品目、定数量。就是定位置、定品目、定数量。整整顿是控制是控制物流。物流。需要的需要的东西西摆置在任何人立即可以取到的状置在任何人立即可以取到的状态。整整顿使使“寻找找”消失。消失。整整顿是物品放置方法的是物品放置方法的标准化准化物料先入先出，可物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。持物品初期性能或机能。抑制抑制库存，防存，防积压资金。金。 又可防止短料、缺零件，造成又可防止短料、缺零件，造成交期延交期延误。没有整没有整顿的的话，可能，可能产生的浪生的浪费：找找寻时间的浪的浪费工程停止，等待的浪工程停止，等待的浪费认为没有了，没有了，过量采量采购的的浪浪费计划划变更而更而产生浪生浪费。交期延交期延迟而造成浪而造成浪费。整理整整理整顿做得好，工作效率步步高做得好，工作效率步步高物所处的状态类型物所处的状态类型物所物所处的状的状态，通常可分，通常可分为三三类：A A型型：指指人人与与物物处于于立立即即结合合的的状状态，也也就就是是说人人所所需需要要的的物物，处于可以随于可以随时可以取到的状可以取到的状态。B B型型：指指人人和和物物处于于需需要要寻找找的的状状态，即即人人所所需需用用的的物物处于于需需要通要通过一定的一定的时间寻找的状找的状态。C C型；型；指生指生产现场中仍存放不需要的物，即与生中仍存放不需要的物，即与生产( (工作工作) )无关无关的物仍放在生的物仍放在生产现场，影响工作。，影响工作。我我们总是希望物始是希望物始终处于于A A型状型状态，对于于B B型型则希望采取整希望采取整顿措施，使其达到措施，使其达到A A型状型状态；对C C型型则应采取整理清除措施，把采取整理清除措施，把不需要的物不需要的物统统清理出去，消除清理出去，消除C C类状状态。要使物。要使物处于于A A型状型状态，关，关键在于如何保持下去，在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理需要一套行之有效的管理办法和制度。法和制度。将现场色彩化将现场色彩化油漆作战油漆作战画线画线通道原则：通道原则：黄线为禁止踩踏黄线为禁止踩踏区隔线是命线区隔线是命线出入口用虚线出入口用虚线放置线：放置线： 定定置置管管理理要要考考虑将将“物物”放放到到某某一一个个位位置置，而而且且还要要研研究究为什什么么要要放放在那里，根据是什么，在那里，根据是什么，这就不就不简单了：了： 是否是否满足放置目的的要求；足放置目的的要求； 是否能有利于提高生是否能有利于提高生产效率和工作效率；效率和工作效率； 是否有利于安全生是否有利于安全生产； 放放置置物物能能否否标准准化化，以以及及放放置置的的方方式式和和“物物”的的使使用用方方法是否法是否结合合实际，是否适用。，是否适用。以上都是制以上都是制约条件，条件，进行充分研究探索后，才能行充分研究探索后，才能“定置定置”。定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。反映图。种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。有特殊要求的物品定置图）。定置图设计定置图设计定置管理检查与考核定置管理检查与考核定置定置实施必施必须做到：有做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分有牌必分类；按；按图定置，按定置，按类存放，存放，帐（图）物一致。）物一致。必必须建立定置管理的建立定置管理的检查、考核制度、制、考核制度、制订检查与考核与考核办法，法，按按标准准进行行奖罚，以，以实现定置管理定置管理长期化、制度化和期化、制度化和标准化。准化。定置管理的定置管理的检查与考核一般分与考核一般分为两种情况：两种情况：定置后的定置后的验收收检查 检查不合格的不予通不合格的不予通过，须重新定置，直到合格重新定置，直到合格为止。止。定期定期检查与考核与考核 定置考核的基本指定置考核的基本指标是定置率，它表明生是定置率，它表明生产现场中必中必须定置定置的物品已的物品已经实现定置的程度。定置的程度。定置率定置率例例：在在某某生生产现场中中必必须处于于定定置置状状态的的工工具具6060种种，现已已全全部部处于于定定置置状状态，则其其定定置置率率为100%100%。如如果果有有1515种种没没有有处于定置状于定置状态，则其定置率其定置率为75%75%。把把现场必必须定定置置的的“物物”的的类别规定定齐全全，避避免免漏漏项。如如现场的的成成品品、半半成成品品，在在制制品品，不不良良品品，机机床床设备附附件件、原原材材料料、辅料料、刀刀具具、夹具具，量量具具，工工位位器器具具、设备调整整修修理理工工具具等等都都是是需需考考虑定定置置的的“物物”。然然后后清清查被被定定置置的的有多少，数据要准确可靠。有多少，数据要准确可靠。定置率定置率实际定置物品个数（种数）实际定置物品个数（种数）100100定置图规定定置物品个数（种数）定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算公式：定置率的计算公式：如如果果你你被被问问到到“整整顿顿是是什什么么？”整顿整顿就是就是标准化标准化三定是整顿的关键三定是整顿的关键谁都可以谁都可以迅速的迅速的标准化标准化在那里在那里定位定位（2 2） 拿取拿取（3 3） 归还归还（1 1）知道知道有什么有什么定名定名有多少有多少定量定量一个出发点一个出发点 三个要点三个要点 三三 定定3 3个水准个水准个水准个水准初级水准：有表示，能明白现在的状态；初级水准：有表示，能明白现在的状态；中级水准：谁都能判断正常与否；中级水准：谁都能判断正常与否；高级水准：管理方法（异常处置）都列明。高级水准：管理方法（异常处置）都列明。目视管理目视管理放置名称放置名称机械加工前机械加工前放置场放置场放置场号码放置场号码A01A0111112 2制品名制品名壳壳 体体制品号码制品号码56715671 铸造铸造 机械加工机械加工数数 量量MAXMAXMINMIN10 210 2挡挡 当当山山 田田 前工序前工序前工序前工序后工序后工序后工序后工序在制品放置场也附上看板在制品放置场也附上看板物料看板：物料看板：物料看板：物料看板： a.a.车间物料物料处存放看板：存放看板： 对每每个个物物料料的的包包装装容容器器，箱箱子子贴上上物物料料卡卡，必必要要时要要求求供供应商商配配合合。入入库的的产品品也也都都必必须有有明明显的的物物料料卡卡。发到到车间的的物料都必物料都必须有物料卡。有物料卡。 b.b.库存物料：存物料： 每每个个物物料料都都必必须有有“卡卡”，每每张卡卡都都有有物物料料名名称称，及及时填填与与何何时入入库、何何时出出库、结存存多多少少、数数字字明明确确，并并有有最最大大库存存及最小及最小库存表示。存表示。c.c.常常见的物料堆放方法的物料堆放方法 五五堆放法：五五堆放法：五五堆放法：五五堆放法：根根据据各各种种物物料料的的特特性性做做到到“五五五五成成行行，五五五五成成方方，五五五五成成串串，五五五五成成堆堆，五五五五成成层”使使物物料料叠叠放放整整齐，便便于点数，于点数，盘点和取送。点和取送。 六号定位法：六号定位法：六号定位法：六号定位法：按按“库号号，仓位位号号，货架架号号，层号号，订单号号，物物料料编号号”等等六六号号，对物物料料进行行归类叠叠放放，登登记造造册册，并并填填制制物料分布物料分布图便于迅速便于迅速查找物料。找物料。“下班五不走下班五不走”不清不清扫周周围环境不走；境不走； 不保养机床不保养机床设备不走；不走；不整理好工具箱不走；不整理好工具箱不走； 不堆放好已加工零件不走；不堆放好已加工零件不走；不填好原始不填好原始记录不走。不走。3S将日常清扫成为顺序化将日常清扫成为顺序化 点检的维持和改善点检的维持和改善清扫清扫( (清洁、洁净化清洁、洁净化) ) 清清扫：清清扫的最高境界系塑造的最高境界系塑造“无故障率的工作无故障率的工作场所所”。随随时维持工作持工作场所所变得无垃圾、无灰得无垃圾、无灰尘，干，干净整整洁的状的状态。将将设备保养得保养得锃亮完好。机械的清亮完好。机械的清扫就是点就是点检。 目的：目的：消除消除污秽，确保，确保员工的健康、安全工的健康、安全卫生，生，早期早期发现设备的异常、异音、异温、松的异常、异音、异温、松动（如螺（如螺丝）等，以）等，以减少减少设备故障。以达到全故障。以达到全员预防保养自主保养的目的。防保养自主保养的目的。自己的机械要自己保自己的机械要自己保护，自己的工具要随，自己的工具要随时保持清楚，保持清楚，这才才是是专业。清清扫并非指并非指单纯的打的打扫、扫除，除，应当作加工工序的一个重要当作加工工序的一个重要部分。部分。4S维持清爽的现场维持清爽的现场 工作环境的保持工作环境的保持清洁清洁(规范、标准化规范、标准化) 清清 洁：将整理、整将整理、整顿、清、清扫进行到底，并且行到底，并且标准化、制度化。准化、制度化。经过整理、整整理、整顿、清、清扫、然后就成、然后就成为清清洁状状态。目目 的的：成成为惯例和制度；是例和制度；是标准化的基准化的基础；企；企业文化开始形成。文化开始形成。说明明：清清洁是形成各种是形成各种检查表、表、规范，然后去范，然后去检查评比。比。为机器、机器、设备清除油垢、清除油垢、尘埃，埃，谓之之“清清扫”，而，而“长期保期保持持”这种状种状态就是就是“清清洁”, ,将将设备“漏水、漏油漏水、漏油”现象象设法找出原因法找出原因, , 彻底解决底解决, , 这也是也是“清清洁”，是根除不良和，是根除不良和脏乱的源乱的源头。 5S5S一旦开始推一旦开始推动后中途不得含糊半途而后中途不得含糊半途而废。半途中止。半途中止则又增又增加了另一个加了另一个污点。要点。要维持整理、整持整理、整顿、清、清扫的既有水准。的既有水准。5S建立一个能用眼睛看得建立一个能用眼睛看得建立一个能用眼睛看得建立一个能用眼睛看得见见的工作的工作的工作的工作现场现场 人人人人员员遵守遵守遵守遵守规规定的原定的原定的原定的原则则素养素养(教养、自律性教养、自律性)合格合格员工从工从严格遵守格遵守规章制度开始。章制度开始。对于于规定了的事情，大家都按要求去定了的事情，大家都按要求去执行，行， 并养成一种并养成一种习惯。修养修养强调的是持的是持续保持良好的保持良好的习惯。培养良好素培养良好素质习惯的人才。的人才。铸造造团队精神。精神。讲究礼究礼节，与同事友好相，与同事友好相处，创造造轻松、和松、和谐、善意和、善意和积极向上的人极向上的人际环境。境。5S的根本目的是提高人的素质的根本目的是提高人的素质遵纪守法遵纪守法遵守规范遵守规范按章操作按章操作守时守诺守时守诺好习惯是好工作的基础好习惯是好工作的基础习惯是培养出来的习惯是培养出来的习惯在改善中良化习惯在改善中良化言传身教对习惯培养很重要言传身教对习惯培养很重要“早上好早上好”开始工作每一天。开始工作每一天。保持素养心，天天好心情保持素养心，天天好心情5S5S活活动以以“教养教养”为中心，以中心，以“人性人性”为出出发点，教养点，教养为一切一切 活活动的的“源泉源泉”；是意愿；是意愿动机的主宰。机的主宰。养成能养成能够正确地正确地实行所决定事情的行所决定事情的习惯企企业文化文化大家能大家能够养成养成习惯-正确地正确地实行所决定事情的行所决定事情的话 不良不会不良不会发生生 能能够降低成本降低成本 不会延不会延误交期。交期。即使不懂得即使不懂得QCQC，IEIE手法也能手法也能够正确地正确地执行所决定的事情。行所决定的事情。 “打招呼打招呼”是教养的第一步是教养的第一步素养形成的素养形成的基本过程基本过程总结总结具备了成功的素养具备了成功的素养成为他人的榜样成为他人的榜样努力遵守规章制度努力遵守规章制度理解规章制度理解规章制度学习公司的规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。我们可以使她的一小部分变的更美好。素养维持的有效手段素养维持的有效手段班前会班前会一全一全员集中，提升集体意集中，提升集体意识，迅速，迅速进入工作状入工作状态；二、宣二、宣导上上级目目标精神，精神，进行重要工作行重要工作动员；三、及三、及时了解生了解生产计划安排划安排四、及四、及时对生生产质量量问题进行通行通报五、及五、及时表表扬和批和批评六、加六、加强礼貌运礼貌运动，提升，提升员工素养精神面貌，改善内部关系工素养精神面貌，改善内部关系 每天晨会每天晨会时领导总是先向是先向员工工问好，好，员工再向工再向领导回礼，回礼，时间一一长员工自然养成了一种相互打招呼的好工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。 礼貌用礼貌用语： 早上好！早上好！早上好！早上好！ 对不起！不起！对不起！不起！ 请！请！ 谢谢！谢谢！ 辛苦啦！辛苦啦！辛苦啦！辛苦啦！ （各重复（各重复2 2遍，遍，负责人人带头，要求宏亮，整，要求宏亮，整齐划一）划一）6S 安全安全爱护生命，安全第一爱护生命，安全第一安安 全全 教教 育育三三级安全教育，即：安全教育，即： 厂厂厂厂级级安全教育、安全教育、安全教育、安全教育、车间车间安全教育、班安全教育、班安全教育、班安全教育、班组组安全教育安全教育安全教育安全教育不管接受哪一不管接受哪一级安全教育，都安全教育，都应掌握有关自己工作的掌握有关自己工作的知知识和技能。接受和技能。接受现场教育教育时，不要，不要觉得麻得麻烦，要充，要充分理解、直到完全掌握。学到的分理解、直到完全掌握。学到的东西必西必须实行。行。没有弄懂就去工作是非常危没有弄懂就去工作是非常危险的，不懂就的，不懂就问，这不是不是什么什么丢人的事。人的事。 安全规程及操作规程安全规程及操作规程工人必工人必须牢牢记的第一件事要遵守工作的第一件事要遵守工作场所的安全所的安全卫生生规程，工作程，工作场所的各种安全所的各种安全规程，很多是从我程，很多是从我们前前辈的事的事故、故、伤害等害等经历中中总结出来的，所以必出来的，所以必须遵守遵守规程。程。遵守遵守规程程应自自觉，不要被，不要被动遵守，要把它作遵守，要把它作为工厂生活工厂生活的一部分，的一部分，认真去遵守。真去遵守。任何操作都任何操作都应有正确的程序，它是能有正确的程序，它是能够使操作使操作“顺利利”“安全安全”“容易容易”进行的方法。因此，不按程序操作，行的方法。因此，不按程序操作，就可能就可能导致事故、致事故、伤害。有人害。有人认为“按自己方式做就行按自己方式做就行”，按程序，按程序“太麻太麻烦”，但，但“欲速欲速则不达不达”。只有忠。只有忠实地遵守操作程序，安全才能有保地遵守操作程序，安全才能有保证。 紧急事故处理紧急事故处理保持保持镇静，把有关意外的静，把有关意外的发生地点、受生地点、受伤人数等清楚通知人数等清楚通知上上级；尽快尽快报警并召救警并召救护车到到现场；不可随意移不可随意移动伤者；者；尽量保持事故尽量保持事故现场的原状，以方便事故的原状，以方便事故调查；无人受无人受伤事故，事故，应向向车间领导报告；因告；因为虽然然这次事故无次事故无人受人受伤，下次可能就是一次，下次可能就是一次严重事故。重事故。十一、十一、生产现场生产现场改善工具改善工具常用的改善十手法常用的改善十手法5W2H5W2H法，法， 脑力激力激荡法，法，愚巧法、愚巧法、 目目视管理管理QC7QC7工具、工具、 新新QC7QC7工具、工具、PDCAPDCA、 5 5个个为什么？什么？IE7IE7手法手法 合理化建合理化建议5W2H WhatWhat：何事。：何事。 WhoWho：何人。：何人。WhenWhen：何：何时。 WhereWhere：何地。：何地。WhyWhy：为何。何。HowHow：如何，如何干。：如何，如何干。 How muchHow much：几何：几何。何。何值头脑风暴法头脑风暴法明确会议目的；明确会议目的；决定要讨论的主题决定要讨论的主题确定组织者；确定组织者；组织者声明原则，介绍方法；组织者声明原则，介绍方法； 参与者轮流提出各种观点或点子参与者轮流提出各种观点或点子；欢迎多数：构想愈多愈；欢迎多数：构想愈多愈好。好。一次只能提一个点子。轮到某个人时，如果没有什么一次只能提一个点子。轮到某个人时，如果没有什么点子可贡献，可以放弃。点子可贡献，可以放弃。参与者可补充他人观点；集结他参与者可补充他人观点；集结他人的构想，力求改善，不可盲目附合他人的发言。人的构想，力求改善，不可盲目附合他人的发言。 头头 脑风脑风暴法原暴法原暴法原暴法原则则 一一直直激激荡到到每每个个人人都都说放放弃弃，直直到到时间到到了了，不不再再有有观点点产生。生。 在白板上在白板上记录所有的点子，所有的点子，让人人都看得到。人人都看得到。自由奔放地自由奔放地发想，尽情地想，尽情地发言言禁禁止止批批评：不不对他他人人的的发言言加加以以批批评或或反反对。在在大大家家的的点子都提完后，才加以点子都提完后，才加以评论；要要以以“无无所所不不可可”的的态度度来来进行行脑力力激激荡记录所所有有观点点；持持续到不再有到不再有观点点产生；重温所有生；重温所有观点并加以明确。点并加以明确。 澄清澄清澄清澄清阶阶段段段段 a.a.参与者重温所有参与者重温所有观点并加以明确。点并加以明确。 b.b.确保每位参与者了解所有确保每位参与者了解所有观点；点； c.c.在会在会议结束束时对观点作出点作出评估。估。IEIE工作简化法工作简化法四巧技四巧技术 取消取消 合并合并 重排重排 简化化防错法防错法愚巧法愚巧法防错法防错法 防愚法防愚法 防呆法防呆法 愚巧法愚巧法【目的目的】使再愚笨的人来操作或作使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意中稍不注意或疲或疲劳也不会也不会发生生错误而探索出来的一种方法。而探索出来的一种方法。达到达到“第一次就把工作做第一次就把工作做对”之境界。之境界。【想法想法】加加强理理论分析分析, ,从原理、从原理、结构上构上, ,重重视物物( (硬件硬件) )的改善，重的改善，重视技技术支持，支持，将将问题显在化，在化，减少减少对员工技能的依工技能的依赖，实现防防错功能功能四项四项基本原基本原则 ( (一一) )使作使作业的的动作作轻松：松： ( (二二) )使作使作业不需要不需要经验、直、直觉及及专门知知识与高度的技能。与高度的技能。 ( (三三) )使作使作业不会有危不会有危险： ( (四四) )使作使作业不依不依赖感官，不需要注意力。感官，不需要注意力。实施愚巧法的两大具体方法实施愚巧法的两大具体方法控制式防错注意式防错控制式防错的五大方法控制式防错的五大方法.定位插座法：定位插座法：. .光电开关法：光电开关法：. .通过法：通过法：. .形状法：形状法：. .错列法：错列法：注意式防错的五大方法注意式防错的五大方法.标准化法：标准化法：. .颜色区分法：颜色区分法：. .检查表法：检查表法：. .声音法：。声音法：。. .提示法：提示法： 看板管理看板管理看板看板: :各各单位技位技术经验之之谈之看板、外界最新技之看板、外界最新技术知知识、使生使生产技技术得以得以传承并精益求精，以各部承并精益求精，以各部门之之绩效成效成绩竞赛，提醒、激励各部，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透，提升管理水平（准）透过看看板板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失失败之之事件，状况及其事件，状况及其损失成本。失成本。 生生产计划看板：使划看板：使员工了解今天的工作及明天、工了解今天的工作及明天、 后天后天预备生生产的机种。的机种。向向“0 0”缺点挑缺点挑战看板：找看板：找优点、找缺点、找点、找缺点、找对策。策。 质量管理常用的七种工具QCQCQCQC老七种老七种老七种老七种工具工具工具工具柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图层别法层别法层别法层别法直方图直方图直方图直方图散布图散布图散布图散布图要因要因要因要因分析图分析图分析图分析图查检表查检表查检表查检表管制图管制图管制图管制图 件(频数)50-40-30-20-10- 0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25- 0 (频率)一排列图：一排列图：原原理理：（柏柏拉拉图图）80/2080/20原原理理，关关键键的的少少数数和和无无关关紧紧要要的的多多数数，寻寻找找影影响响质质量量主主要要问问题题的的工工具具。横横坐坐标标：表表示示影影响响质质量量的的各各种种因因素素；左左纵纵坐坐标标：表表示示频频数数（件件数数、金金额额、工工时时等等）右纵坐标：右纵坐标：表示频率（以百分比表示）表示频率（以百分比表示）A B C D E 其它二因果分析图二因果分析图（鱼骨图、树枝图）（鱼骨图、树枝图）能能系系统统地地分分析析和和寻寻找找影影响响质质量量的的原原因因。找找出出关关键键原原因因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、检测人、机、料、法、环、检测特特性性中原因中原因大原因小原因细小原因因果分析图的形式因果分析图的形式 三调查表：三调查表：（检查表、分析表、核对表）（检查表、分析表、核对表）是是统统计计图图表表的的一一种种，是是记记录录收收集集数数据据的的一一种种好好形形式式，格格式多种多样。式多种多样。* * * * 不良品项目调查表不良品项目调查表不良品项目调查表不良品项目调查表外外外外 观观观观 不不不不 良良良良 调调调调 查查查查 表表表表 制表：制表： 审核：审核： 不良种类不良种类频频 数数小小 计计颜颜 色色正正 正正 正正 正正 2222凹凹 陷陷正正 正正 正正 1616不吻合不吻合正正 正正 1111合合 计计质量特性值质量特性值直直方方图图形形式式3 6 9 12 15 16 21 24 27 3040-30-20-10- 0频数四直方图四直方图 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。否处于稳定状态，掌握工序能力。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。掌握工序能力，通过工序能力估算生产过程不合格品率。 样本序号（时间）样本序号（时间）2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22质质量量特特性性值值UCLCLLCL五散布图与相关分析：五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。六控制图（管理图）：六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。否处于稳定状态。 七分七分层法法 1 1时间：不同日期班次：不同日期班次2 2操作者：男、女、新、老、工操作者：男、女、新、老、工龄、文化、文化3 3操作方法：工操作方法：工艺、作、作业环境境4 4原材料：原材料：进料料时间、供料、供料单位、成份位、成份5 5使用使用设备：不同型号、工装：不同型号、工装夹具、模具具、模具6 6检测手段：不同手段：不同仪表表仪器、器、测量者量者7 7按按产生生废品的缺陷品的缺陷项目分目分层8 8其它分其它分层：不同工厂、使用：不同工厂、使用单位、使用条件位、使用条件 分层法是分析处理质量问题成败的关键。分层法是分析处理质量问题成败的关键。新新QCQC七大手法七大手法 P计划计划D实施实施C检查检查A处理处理（戴明环）（戴明环）特特点点循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。不断地提高。大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。环的分解和保证。PDCA是一个综合性循环是一个综合性循环PDCA循环四个阶段还有交叉，循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环。循环。PDCA循环的四个阶段，循环的四个阶段，八个步骤和常用的统计工具的关系八个步骤和常用的统计工具的关系阶阶段段步步骤骤方方 法法P1找出存在的找出存在的质量问题质量问题（可用排列（可用排列图、直方图、图、直方图、控制图等工控制图等工具）具）2找出存在质找出存在质量问题的原量问题的原因（可用因因（可用因果分析图）果分析图）ABCDEP3找出存在找出存在质量问题质量问题的主要原的主要原因（可用因（可用排列图、排列图、散布图）散布图）4制订对策制订对策计划（针计划（针对主要原对主要原因，订好因，订好措施）措施）应用应用“5WIH5WIH”来核对措施是否落实来核对措施是否落实 1 1Why Why 为什么要干为什么要干 2 2Where Where 哪一个部门干哪一个部门干 3 3Wat Wat 干到什么程度干到什么程度 4 4Who Who 谁来干谁来干 5 5When When 何时完成何时完成 6 6HOW HOW 如何干如何干.X=50YXPDCAPDCAPDCAPDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具（续（续（续（续1 1 1 1）D 5 实施计划实施计划要求：严格按计划执行。要求：严格按计划执行。C 6检查效果检查效果（可用排（可用排列图、直列图、直方图和散方图和散布图）布图）A7总结经验，总结经验， 巩固成巩固成绩绩把工作结果纳入有关的标准、规定和制度把工作结果纳入有关的标准、规定和制度SDCASDCA、 PDCAPDCA这两个循环的最后一个阶段，这两个循环的最后一个阶段，“处置处置”系指工作的标准化和稳定化。系指工作的标准化和稳定化。8遗留问题，遗留问题，转入下一转入下一个个PDCAPDCA循循环环反映到下一个循环的计划中去，从步骤反映到下一个循环的计划中去，从步骤1 1开开始。始。PDCAPDCAPDCAPDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具循环四个阶段、八个步骤和常用工具（续（续（续（续2 2 2 2）YXX=50.五 个 “ 为 什 么”？属于属于“个人个人导向向”改善活改善活动，激励，激励全体全体员工的参与，工的参与，拥有有改善改善问题的意的意识与意愿，与意愿，针对自我本身相关的工作与自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，有效运用改善的手法与工具，经特定的特定的组织加以加以审议其可其可行性，行性，评价其可能的效果，由公司价其可能的效果，由公司给予适当的予适当的奖励，并于励，并于适当的适当的场所予以表所予以表扬。以期达到集合众智、群策群力，以期达到集合众智、群策群力，提高士气，提高士气，进而改善公司而改善公司的的经营体体质，强化生化生产力力(P) (P) 品品质（Q Q）成本（）成本（C C）交期）交期（D D）安全（）安全（S S）士气（）士气（M M）为目目标。公公司司通通过一一定定的的制制度度化化的的奖励励措措施施，引引导和和鼓鼓励励员工工积极极自自动地地提提出出并并实施施任任何何有有利利于于改改善善公公司司经营活活动的的革革新新建建议、改、改进意意见、发明明创造等。造等。 制度化的制度化的奖励措施励措施 提案原提案原则上要上要员工自主工自主实施施培养：培养：“自主、自立、自信、文明、自主、自立、自信、文明、进取取”的的员工工员工提案活工提案活动的范的范围可可以以涉涉及及企企业经营管管理理的的所所有有方方面面。安安全全、卫生生、环境境、成本、成本、质量、效率等。期待效果可以是：有形的、无形的量、效率等。期待效果可以是：有形的、无形的原原则上要求上要求员工主工关注自己身工主工关注自己身边的的问题！激活提案活动的办法激活提案活动的办法培培训，教会，教会员工提案的方法工提案的方法月度部月度部门、班、班组、个人、个人竞赛活活动的开展和的开展和结果展示果展示部部长承承诺制（解决了制（解决了认识问题之后，最有效）之后，最有效）月度月度优秀提案秀提案发表会（或表会（或经验交流会）及交流会）及颁奖活活动将个人提案件数（分数）与每月考核将个人提案件数（分数）与每月考核连动事例集的制作和展示事例集的制作和展示以活以活动月的形式，有月的形式，有计划地划地组织开展地些提案活开展地些提案活动0101改善以不浪费为原则。不要花费金钱改善。改善以不浪费为原则。不要花费金钱改善。0202抛弃古板的作法与传统守旧固定的观念思想。抛弃古板的作法与传统守旧固定的观念思想。现场员工会根深蒂固地依赖老习惯工作，当首次导入现场员工会根深蒂固地依赖老习惯工作，当首次导入现场改善时，必须克服这些强烈心理上的阻力。现场改善时，必须克服这些强烈心理上的阻力。0303立即改正错误。失败应立即改善。立即改正错误。失败应立即改善。 0404不替失败找藉口，应先研究成功之道。不替失败找藉口，应先研究成功之道。0505不要辩解，不要寻找借口，从质疑现行的做法开始，不要辩解，不要寻找借口，从质疑现行的做法开始，绝不满足现状。绝不满足现状。 0606不良发生时，立即检讨改善对策。不良发生时，立即检讨改善对策。现场改善的基本规则现场改善的基本规则 0707碰到困难时，才会迸出智慧火花，想出好对策。碰到困难时，才会迸出智慧火花，想出好对策。0808三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。0909改善是无止境的改善是无止境的止于至善。止于至善。1010从不可能的理由去探讨做法。从不可能的理由去探讨做法。思考如何做下去，而不是为何不能做。思考如何做下去，而不是为何不能做。1111不要等待寻找十全十美不要等待寻找十全十美, ,即使只有即使只有5050分把握也要立即分把握也要立即动手做动手做 。 1212注意日常生活细节，激发创意。注意日常生活细节，激发创意。解决问题的三大十小解决问题的三大十小三大步三大步骤：发发掘掘掘掘问题问题、分析、分析、分析、分析问题问题、改善、改善、改善、改善问题问题不是不是“能不能能不能/会不会会不会”而是而是“要不要要不要”十小步十小步骤：1.1.问题问题定定定定义义：问题内容是什么？内容是什么？是是谁发现或或发生在生在谁？何何时发现发生？生？何何处发现发生？生？如何如何发现？2.2.问题检讨问题检讨：为什么是什么是问题？影响、？影响、标准准程度、成本程度、成本观察：三察：三现五原五原则：三三现：亲临现场；查看看现场；面；面对现实。五原五原则：适：适时把握把握现场状况；状况；查明原因；找出适切明原因；找出适切对策；策；确确认效果；效果；处理理资料回料回馈原原单位。位。收集客收集客观数据数据3.3.问题问题深化深化深化深化发发掘：掘：掘：掘：4.4.问题问题确确确确认认、界定：、界定：、界定：、界定：5.5.原因分析：原因分析：原因分析：原因分析：6.6.对对策策策策拟拟定：定：定：定：7.7.对对策分析：策分析：策分析：策分析：8.8.实实施追踪：施追踪：施追踪：施追踪：9.9.效果确效果确效果确效果确认认：10.10.再再再再发发防止：防止：防止：防止：产品质量产品质量之控制之控制什么是品什么是品质一一组固固有有特特性性, , 满足足要要求求（明明示示的的、通通常常隐含含的的或或必必须履行的需求或期望）的程度履行的需求或期望）的程度 -ISO9000-ISO9000-ISO9000-ISO9000品品质是以最是以最经济手段，制造出市手段，制造出市场上最有用的上最有用的产品。品。 -戴明戴明戴明戴明品品质是一种是一种“合用性合用性”。而所。而所谓“合用性合用性”是指使是指使产品在使用期品在使用期间能能满足使用者的需要。足使用者的需要。 -朱朱朱朱兰兰品品质就是符合要求的就是符合要求的标准准 -哥斯比哥斯比哥斯比哥斯比品质管理发展阶段简介品质管理发展阶段简介最初概念是：最初概念是：最初概念是：最初概念是：产品质量是检验出来的产品质量是检验出来的产品质量是检验出来的产品质量是检验出来的品品质检验包括了三个主要部分：包括了三个主要部分： 订立立标准：准：预先决定先决定产品品( (服服务) )标准及准及检查方法与程序方法与程序 对照照符符合合程程度度：将将产品品( (现场服服务) )状状况况与与原原定定标准准对照照, ,检验是否符合是否符合规定的要求。定的要求。处理理补救行救行动，决定，决定返工、返工、返修或返修或报废(道欠、免道欠、免费或或赔偿) )等。等。事事后后，不不能能解解决决问题，但但是是发现问题开开始始，严格格检验不不能能将将产品品( (服服务) )不合格率从不合格率从5 5降至降至2 2。 检验成成本本最最高高。检验成成本本是是坏坏的的成成本本，预防防成成本本是是好好的的成成本，故障成本是丑陋的成本。本，故障成本是丑陋的成本。 为了降低了降低检验成本，成本，发明抽明抽样检验方法。方法。 产品质量是制造产品质量是制造产品质量是制造产品质量是制造( ( ( (生产生产生产生产) ) ) )出来的出来的出来的出来的以以检验为重点重点转移到控制移到控制现场（人机料法（人机料法环及及检测手段）手段）为重点重点 八八项项质质量量 管管理理原原则则为成功成功领导和运作一个和运作一个组织，实现质量目量目标，需要采，需要采用系用系统和透明的方式和透明的方式进行管理。行管理。针对相关方需要，相关方需要，实施并保持持施并保持持续改改进其其业绩的体系，遵循八的体系，遵循八项质量管理量管理原原则, ,可使可使组织获得成功。得成功。原原则1 1：以：以顾客客为关注焦点关注焦点原原则2 2：领导作用作用原原则3 3：全：全员参与参与原原则4 4：过程方法：程方法：原原则5 5：管理的系：管理的系统方法：方法：原原则6 6：持：持续改改进：原原则7 7：基于事：基于事实的决策方法：的决策方法：原原则8 8：与供方互利的关系：与供方互利的关系： 品品品品质质保保保保证证包含了品包含了品质控制的意念，除了要把不符合控制的意念，除了要把不符合标准的准的成品找出来之外，成品找出来之外，还要系要系统地追溯不符合地追溯不符合标准之原因，并准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。关争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之之处是在整个是在整个服服务过程中，采取防患的步程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目消除所有缺陷的可能性，目的是确保的是确保产品在第一次服品在第一次服务即能符合原定即能符合原定标准。准。 品品质控制是指在事情控制是指在事情发生之后去控制品生之后去控制品质，品，品质保保证则是是在事前确保在事前确保质量达到所需的水平。量达到所需的水平。 产品质量是设计出来的产品质量是设计出来的产品质量是设计出来的产品质量是设计出来的 随着人随着人们思路的思路的发展，管理者把重点放在展，管理者把重点放在设计阶段。段。产品品( (服服务) )中所中所发生生问题在在设计时就决定了，就决定了，产品品( (服服务) )质量量命中注定。命中注定。 全全全全员员品品品品质质保保保保证证（CWQACWQA）品品质保保证不不单是是所所有有部部门的的责任任，各各部部门内内的的各各级员工工也也必必须全心全意地全心全意地积极参与。极参与。品品质圈制度圈制度 是是指指由由基基层员工工组成成的的小小组，经过适适当当训练之之后后，通通过定定期期的的会会议及及其其他他活活动，由由组员主主动地地提提出出、讨论及及解解决决与与工作成效有关的各种工作成效有关的各种问题。全全员品品质保保证：充分地、广泛地：充分地、广泛地发挥各各级员工的工的积极性，极性，让每一个每一个员工都投入不断改良的工作。工都投入不断改良的工作。 质量是管理出来的！质量是管理出来的！质量是管理出来的！质量是管理出来的！ 质量是企划出来的质量是企划出来的质量是企划出来的质量是企划出来的 ！质量量问题：80是管理是管理问题，20是操作是操作执行行问题。全面质量管理全面质量管理TQM已已发展成展成为企企业经营的一种策略，用以的一种策略，用以协助企助企业的管的管理，使之更具有理，使之更具有竞争力及争力及获利能力。利能力。Q表示表示质量，具有量，具有优先性，但含有成本和交先性，但含有成本和交货期目期目标。T“全面的全面的”，包含，包含组织内的每一个人，从最高内的每一个人，从最高阶层经中中间管管理理阶层、现场督督导人人员，以及，以及现场的作的作业人人员，更，更进一步延一步延伸至供伸至供应商、商、经销商及批商及批发商。商。T也包含着最高管理部也包含着最高管理部门的的领导及及绩效。效。M指控制或流程控制指控制或流程控制,为了改了改进成果，必成果，必须对关关键的流程加以的流程加以确确认、控制及持、控制及持续不断地改不断地改进。在日本，在日本，TQM包含下列活包含下列活动的内容：方的内容：方针目目标展开、展开、质量量保保证体系的建立、体系的建立、标准化、教育准化、教育训练、成本管理和、成本管理和质量圈。量圈。全面优质管理重点理念全面优质管理重点理念1.保保证质量并不量并不单是品是品质检查部部门的的责任。任。2.保保证质量并不量并不单是服是服务部部门的的责任。任。3.所有部所有部门对质量都有直接或量都有直接或间接的影响。接的影响。4.保保证质量是每一量是每一员工的工的责任。任。5.保保证质量并不量并不单是每一是每一员工天生出来便懂得的工作。工天生出来便懂得的工作。6.保保证质量必量必须通通过有系有系统的沟通、教育、的沟通、教育、训练及及检讨来达致来达致7.“全面全面优质管理管理”的的动力来自高力来自高层管理。管理。8.“全面全面优质管理管理”的成功有的成功有赖于上下一条心。于上下一条心。海尔营造质量文化的五步曲海尔营造质量文化的五步曲 “质量是一种道德量是一种道德规范，把追求卓越范，把追求卓越视为光荣光荣”。 第一步：第一步：第一步：第一步：树树立立立立质质量理念，制定量理念，制定量理念，制定量理念，制定严严格的格的格的格的质质量管理量管理量管理量管理规规范。范。范。范。 第一个第一个质量理念：有缺陷的量理念：有缺陷的产品就是品就是废品；品；第二个第二个质量理念：量理念：谁生生产不合格不合格产品，品，谁就是不合格就是不合格员工工第三个第三个质量理念：量理念：质量改量改进是个没有是个没有终点的点的连续性活性活动，停止就意味着开始倒退。停止就意味着开始倒退。 第二步：用行第二步：用行第二步：用行第二步：用行动传动传播播播播质质量意量意量意量意识识，通，通，通，通过过管理工具管理工具管理工具管理工具创创新确立新确立新确立新确立质质量意量意量意量意识识，靠，靠，靠，靠组织组织机构机构机构机构贯彻质贯彻质量意量意量意量意识识。 海海尔传播播质量意量意识的的第一个行第一个行动就是曾就是曾轰动全国的全国的砸冰箱事件。冰箱事件。 第三步：通第三步：通第三步：通第三步：通过过国国国国际际上通行的上通行的上通行的上通行的标标准准准准认证强认证强化化化化质质量意量意量意量意识识海海尔在加在加强质量管理的量管理的过程中，除了内部程中，除了内部积累外，累外，还主主动借助外力来推借助外力来推动内部的内部的质量管理，以此量管理，以此为契机全面提高自契机全面提高自己的己的质量管理水平。量管理水平。严格格执行行ISO9001，实施施6个希格个希格玛计划，不断根据划，不断根据顾客客的要求的要求进行行质量改量改进，使，使产品真正符合市品真正符合市场要求，达到客要求，达到客户满意。意。第四步：形成自己特有的第四步：形成自己特有的第四步：形成自己特有的第四步：形成自己特有的质质量管理哲学和量管理哲学和量管理哲学和量管理哲学和质质量文化量文化量文化量文化大大质量理量理论。“质量量”不不仅指指实物物产品的品的质量，也指无量，也指无形形产品品服服务产品的品的质量，重量，重视产品品质量，更重量，更重视服服务质量，提出量，提出“零距离服零距离服务”理念；狭理念；狭义的的质量：达到量：达到检验标准，广准，广义的的质量：达到用量：达到用户的的满意，称之意，称之为“大大质量量”。OEC管理模式：管理模式：Overall（全方位），（全方位），Everyone（每人）、（每人）、Everything（每事）、（每事）、Everyday(每天每天)，Control（控制）、（控制）、Clear（清理）。（清理）。OEC：每天的工作每天完成、清理，每天都要有提高。：每天的工作每天完成、清理，每天都要有提高。“日日事日事日毕，日清日高，日清日高”简洁的的语言，深刻的内涵。言，深刻的内涵。6S现场管理管理办法和法和6个希格个希格玛质量管理量管理办法法第五步：第五步：第五步：第五步：质质量文化的量文化的量文化的量文化的应应用性用性用性用性扩扩散。散。散。散。 海海尔文化，尤其是其核心文化，尤其是其核心质量文化已成量文化已成为海海尔珍珍贵的无形的无形资产。海海尔的的扩张主要是一种文化的主要是一种文化的扩张收收购一个企一个企业，派去一个，派去一个总经理、一个会理、一个会计师、一、一套海套海尔的文化。的文化。如何管好生产如何管好生产现场中的设备现场中的设备消火体制消火体制缩短维修时间缩短维修时间保证生产正常进行保证生产正常进行保保全全维维护护管管理理重重点点设设备备管管理理维维修修技技能能教教育育管管理理备备件件管管理理消消火火体体制制组组成成防防火火体体制制组组成成 防火管理防火管理降低故障频次，防止故障的发生降低故障频次，防止故障的发生保证生产正常进行保证生产正常进行故故障障数数据据管管理理计计划划保保全全管管理理精精度度管管理理点点检检管管理理润润滑滑管管理理三级保养制的内容：三级保养制的内容：三级保养制的内容：三级保养制的内容： 1 1日常维护保养：日常维护保养： 班前班后由操作工人认真检查设备，擦拭各个部位及加班前班后由操作工人认真检查设备，擦拭各个部位及加注润滑油，使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全。注润滑油，使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全。2 2一级保养：一级保养： 以操作工人为主，维修工人辅导，按计划对设备进行局以操作工人为主，维修工人辅导，按计划对设备进行局部拆卸和检查，清洗规定的部位，疏通油路，调整设备部拆卸和检查，清洗规定的部位，疏通油路，调整设备各部位配合间隙，紧固设备各个部位。各部位配合间隙，紧固设备各个部位。 3 3二级保养：二级保养：以维修工人为主进行，列入设备的检修计划，对设备进行以维修工人为主进行，列入设备的检修计划，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油，部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油，检查修理电气部分，使设备技术状况检查修理电气部分，使设备技术状况( (包括精度包括精度) )全面达全面达到设备完好标准的要求。到设备完好标准的要求。 实行实行“三级保养制三级保养制”，必须使操作工人对设备做到，必须使操作工人对设备做到“三好三好”、“四会四会”、“四项要求四项要求”，并遵守，并遵守“五项纪律五项纪律”。 1 1“三好三好”的内容：的内容： (1)(1)管好：管好： (2)(2)用好：用好： (3) (3) 修好：修好： 2 2“四会四会”的内容：的内容： (1) (1) 会使用：会使用： (2) (2) 会保养：会保养： (3) (3) 会检查：会检查： (4) (4) 会排除故障：会排除故障：使用设备的五项纪律使用设备的五项纪律 1 1凭操作凭操作证使用使用设备，遵守安全操作，遵守安全操作规程；程；2 2经常保持常保持设备整整洁并按并按规定加油；定加油；3 3遵守交接班制度；遵守交接班制度；4 4管好工具，附件，不得管好工具，附件，不得遗失；失；5 5发现故障，立即停故障，立即停车，通知，通知检修。修。润滑管理润滑管理的的“五定五定”工作工作 1 1定点：定点：2 2定定质：3 3定量：定量：4 4定期：定期：5 5定人：定人：设备事故的处理设备事故的处理 1.1.设备事故设备事故 ：非正常的损坏而造成停产或效能降低：非正常的损坏而造成停产或效能降低2. 2. 设备的重大事故：设备的重大事故：设备发生事故三不放过：设备发生事故三不放过： (1)(1)事故原因分析不清不放过；事故原因分析不清不放过； (2)(2)事故责任者与群众没有受到教育不放过；事故责任者与群众没有受到教育不放过； (3)(3)没有防范措施不放过。没有防范措施不放过。全员参加的生产维修全员参加的生产维修TPMTPM 日本日本日本日本设备维设备维修工作的修工作的修工作的修工作的发发展展展展 预防防性性维修修：改改变过去去等等设备坏坏了了才才修修所所造造成成的的被被动局局面面。对重重点点设备采采取取事事先先检查、准准备好好更更换零零件件等等预防防性性措施，收到保措施，收到保证产品品产量和量和质量，降低成本的效果。量，降低成本的效果。 生生产维修修：从从提提高高生生产效效率率出出发的的维修修方方法法，为满足足生生产的需要而的需要而进行行维修。修。 全全员参参加加的的生生产维修修：三三“全全”：全全效效率率( (综合合效效率率) )、全全系系统和和全全员参参加加。以以设备的的综合合效效率率为目目标，确确立立设备管理的全系管理的全系统并由全并由全员参加来推参加来推进的生的生产维修。修。设备的的综合效率合效率( (全效率全效率) )经济的的综合效率。合效率。设备的使用管理的使用管理必必须同同时满足足P(P(产量量) )、Q(Q(质量量) )、C(C(成本成本) )、D(D(产品交品交货期期) )、S (S (安全与安全与环境保境保护) )，M(M(工作人工作人员的生的生产情情绪) )六个条件，六个条件，其其评价价标准是准是单位位产品的品的维修保养修保养费。设备的的全全系系统包包括括MP(MP(维修修保保养养预防防)PM()PM(预防防性性维修修) )以以及及CM(CM(改良改良维修修) )。因此因此日本日本设备工程工程师协会会对TPMTPM所下的定所下的定义是：是： 把把设备效率提高到最高效率提高到最高( (综合效率合效率) )为目目标。 建立以建立以设备一生一生为对象的全系象的全系统。 涉及到涉及到设备的的计划、使用、保养等所有部划、使用、保养等所有部门。 从最高从最高领导到第一到第一线工人全体成工人全体成员都参加。都参加。 加加强生生产维修保养思想教育，开展小集修保养思想教育，开展小集团自主管理活自主管理活动。 有效沟通有效沟通 班班组长如何做好沟通如何做好沟通协调任何工作，如能事前制任何工作，如能事前制订完善的完善的计划，下达适当的命令，划，下达适当的命令，采取必要的管制措施，采取必要的管制措施，则工作必能按既定工作必能按既定计划划顺利利进行，行，自然而然能使工作目的一一达成。原本，只要将自然而然能使工作目的一一达成。原本，只要将计划、划、命令与控制等做有效运作，任何工作均命令与控制等做有效运作，任何工作均应顺利利进行。然行。然而，而，实际上目前管理者的大多上目前管理者的大多时间都浪都浪费在上述以外的在上述以外的活活动上。上。 为找出大家找出大家对工作的方向、方工作的方向、方针、以及任、以及任务分配等之分配等之观点点一致，有一致，有时可在会可在会议桌上一桌上一对一的面一的面谈，彼此交，彼此交换意意见、互相互相讨论；或者，配合；或者，配合计划相关人划相关人员时间上的方便上的方便进行沟行沟通；或通；或为执行命令的延行命令的延迟进行行协调、请对方合作；或方合作；或针对共同作共同作业的的细节做事前的做事前的协调。就花。就花费时间的的观点而言，点而言，协调活活动多得令人意外；且因多得令人意外；且因实施方法的不同，施方法的不同，对工作的工作的效率影响大。效率影响大。“协调”指管理人指管理人员为顺利利执行工作行工作岗位的工作，而位的工作，而对某某一特定一特定问题与有关人与有关人员联系，彼此交系，彼此交换意意见，藉以保持双，藉以保持双方的和方的和谐与均衡。与均衡。协调的意的意义，不，不仅包括目包括目标状况的共有状况的共有与共与共识，且包含，且包含问题意意识与与职务意意识的鼓励，及士气的提的鼓励，及士气的提升。因升。因协调能使能使组织的的经营富有富有弹性及机性及机动性，故属于管性，故属于管理者在管理上不可缺少的重要手段（功能）。理者在管理上不可缺少的重要手段（功能）。沟通沟通协调协调我们所做的每一件事都是在沟通。语言和非语言的、有意和无意的都在传递一种信息，不管怎样，它们都会被发出和接受。表表达达与与聆聆听听语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。聆听比表达更重要，但很多人做不到。每个人都有自己的风格，但关键从自己做起，反求诸已。态态 度度 特特 点：点：（1）承受刺激的本能反应（2）不容易改变（3）带有感性成分（4）自己很难加以客观地观察批批 评评你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。赞赞美美的的力力量量理理想想的的表表达达方方式式表达是由众多的表达是由众多的语言言词汇所构成的。所构成的。语言言词汇是重要的，是重要的，但是但是语言言词汇仅仅是我是我们所得到信息的一小部分，很多所得到信息的一小部分，很多意思不是意思不是语言言词汇所能表达的。如，所能表达的。如，语调、音量、声、音量、声调（高、中、低、小等等）及（高、中、低、小等等）及语速，以及你所速，以及你所强调的那些的那些词汇，都是非常重要的，不，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最影响听者所收到信息的最终质量，而且也影响听者的第一印象，事量，而且也影响听者的第一印象，事实上上38的听的听者的第一印象基于我者的第一印象基于我们的声音的表的声音的表现力。力。理 想 的 倾 听 方 法亿万富翁富卡说过：上帝给了我们两只耳朵，却只给我们一张咀是有原因的，我们应该听得比说得多。不不仅要要寻求被了解，更要求被了解，更要设法了解法了解对方，方，谈话中做个好的中做个好的聆听聆听身体参与，用心用眼睛用耳身体参与，用心用眼睛用耳朵听。听。心理参与：心理参与：为理解去理解去倾听，而不是听，而不是为评价去价去倾听。听。我我们不但要学不但要学习怎怎样做一个好的管理者，也要学做一个好的管理者，也要学习怎么做怎么做一个好的被管理者。一个好的被管理者。我我们不但要管好下属，不但要管好下属，还要影响上司。要影响上司。 合作合作-赢家家对赢家家强迫迫-赢家家对输家家回避回避-输家家对输家家让步步-输家家对赢家家妥妥协-没有没有赢家没有家没有输家家非文字语言之效果非文字语言比文字语言作用与一般人感觉有很大差异，文字语言加非文字语言配合效果更好。 一般人认为实际影响文字语言（言辞）507音调 （声音）2038非音调（视觉感觉及表情）3055班长管理技巧讨论班长管理技巧讨论员工激励员工激励企业两种机制企业两种机制约束约束机制 激励激励机制 现场督导人员激励员工技巧现场督导人员激励员工技巧 需需求求型型激激励励理理论论 了解员工的需求并真正满足他们的自我发展欲望，激励所有员工的士气，这才是激励的最高境界。一个管理者所做的就是去创造一个能够让员工感受到激励和推动的环境。自我成就需要社会性的需要心理上的需要安全上的需要生理上的需要保健因素与激励因素保健因素与激励因素 认为满足需要未必能起激励作用，要看到满足是什么样的需要。员工感到不满时，大都关心一些与工作环境有关的因素，如政策、制度、工资、地位、人与人的关系等，这些因素可以称为“保健因素”因为这些因素的改善，只能消除员工的不满，不能激励积极性，好比医生预防疾病那样，员工感到满足时，主要关注一些改善工作表现的因素，如成就、赏识、责任，这些因素可以称为“激励因素”，其作用可以激励更佳的工作表现。管理意管理意义：提供充分保健因素以消除不：提供充分保健因素以消除不满，但不要以，但不要以为这样就能明就能明显提高工人提高工人积极性；提供充分的激励因素，才是极性；提供充分的激励因素，才是从人的内心激从人的内心激发积极性的有效途径。人极性的有效途径。人们通常通常认为，满意意的反面就是不的反面就是不满意，所以如果把造成不意，所以如果把造成不满意的因素消除了，意的因素消除了，人人们就会感就会感觉到到满意。事意。事实是能是能给人人们带来工作来工作满意的是意的是“激励因素激励因素”；“满意意”的的对立面不是立面不是“不不满意意”，而，而是是“没有没有满意意”，而不，而不满意意对立面立面则是是“没有不没有不满意意”。应注意成就感、注意成就感、认可、工作可、工作责任等激励因素。任等激励因素。保健因素与激励因素保健因素与激励因素 成成就就激激励励的的培培训训 教育受训人员怎样像像有高成就需要的人那样思想、说话和行动。 量 激励受训者为自己设置较高但又能实现的工作目标目标。 给受训者信心信心，以提高自我认识水平。 交交流流彼此的希望和担心、成功和失败的经验教训，及从激励人的共同经历中创造团结互助的气氛。四四个个环环节节信信任任原原则则激激励励信信任任就就是是力力量量，信信任任就就是是最最高高的的奖赏，信信任任是是对群群体体成成员价价值的的一一种种肯肯定定。人人们受受到到信信任任后后，便便会会产生生荣荣誉誉感感，激激发责任任心心，增增强责任任感感。尤尤其其是是当当领导者者给予予的的信信任任与与个个人人的的意意向向、兴趣趣爱好好相相吻吻合合时，下下级工工作作起起来来就就会会“虎虎虎虎生生风”工工作作不不再再是是一一种种负担担，而而是是一一种种享享乐，就就以以此此激激发起起人人们的的更更大大积极极性性，要要在在下下级的的心心理理上上建建立立起起一一种种被被信信任任感感，相相信信上上级是是信信任任他他们的的，为此此领导者者必必须对所所有有的的下下级一一视同同仁仁，“一一碗碗水水端端平平”，不不能能有有亲有有疏疏、有有远有有近近，即即使使是是犯犯了了错误的后的后进者，也潜在地存在着一种想使自己好起来的愿望。者，也潜在地存在着一种想使自己好起来的愿望。领导者的者的责任，就在于利用人任，就在于利用人们求好向上的心理，加以正确求好向上的心理，加以正确引引导，激励他，激励他们前前进，使下，使下级的的积极性能极性能够充分地充分地发挥出来。出来。千万不要千万不要对一个年一个年轻人人说，某某事，某某事办不到。一些人是不到。一些人是现状状和常和常规的天的天敌。他。他们时刻准刻准备打破打破陈规陋陋习，推出更新、，推出更新、更好的工作方法。然而更好的工作方法。然而这些富有些富有创造力的人，他造力的人，他们所所产生生的想法又往往被无情的的想法又往往被无情的驳回。回。要建立一个要建立一个创新的气氛主要有以下因素新的气氛主要有以下因素:创造一种造一种轻松的，非正式的工作松的，非正式的工作环境。境。容容忍忍失失败。创新新是是极极富富挑挑战意意识的的游游戏，多多数数想想法法不不能能成成为创新新，而而多多数数创新新又又是是不不成成功功的的。经过多多数数失失败才才通通向向成功。成功。鼓鼓励励竞争争。竞争争能能带来来创新新。竞争争能能够使使大大脑能能量量输出出增增强5或更多或更多组与组之间的内部竞争是鼓励创新的好做法。创创 新新精精神神激激励励世界上第一条激励原则是世界上第一条激励原则是 人做他们看到的人做他们看到的 行行动动（培养其他人过程）结结果果我做：我当模范我做，你跟着我做我教导你做，我跟着你做我监督你做你进步你做，某人跟你一起做我们增多