东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/www.bz01.com E-MAIL/www.bz01.com E-MAIL：bz01bz01.combz01bz01.com课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。基基层经理理流程流程管理管理知知识培培训理念理念方法方法对流程现状的定量评估：对流程现状的定量评估：PEAKTM模型模型没有或少有分工内部流程乃随机发生，难于控制和重复没有知识积累机制有按职责的分工；一定的部门划分运作按垂直部门进行，大量的部门接口没有知识积累机制; 控制和重复性差PEAK 0PEAK 1完善的部门设置关键业务流程文档化、可重复运营大致相当于ISO9000:2000PEAK 2PEAK 3相当于ISO9000:2000部分流程，尤其是制造类，R&R都达到3 或以上PEAK 4全面实施6 或其他面向流程的管理战略关键流程达到4.5 或以上制度化的持续改善机制我们在这PEAK或ProcessExcellenceAndKnowledge卓越的流程管理。s s s s s s 流程管理水平由低到高分为5个水平，其具体特征和目标如下：初初级（L-0）管理管理（L-1）标准化准化（L-2）可可预测（L-3）完美完美（L-4）管理特征管理特征扑火式管理职责管理流程管理能力管理变革管理管理目管理目标组织的业绩取决于某个人/英雄的技能，随机管理。建立基本的管理要素，包括工作职责、目标、计划、控制建立企业流程结构，并且运用流程始终如一地为客户提供产品和服务。流程成为公司的智力资产管理和提高流程能力。提高流程的重复性。实现可预测的目标，减少波动系统化地改进流程。通过控制流程，达到控制结果的目的。流程管理水平由低到高分为5个水平，其具体特征和目标如下：流程成熟度水平流程成熟度水平流程成熟度评估模型流程成熟度评估模型(Process Maturity Assessment Model)(Process Maturity Assessment Model)评评估原估原估原估原则则从从从从2 2个方面个方面个方面个方面评评评评估流程管理水平成熟度。估流程管理水平成熟度。估流程管理水平成熟度。估流程管理水平成熟度。评估因素估因素流程能力流程能力流程流程变革革环境境说明明“ “流程能力流程能力流程能力流程能力” ”它们决定了一个流程它们决定了一个流程它们决定了一个流程它们决定了一个流程的长期运行效果。这些因素包括：的长期运行效果。这些因素包括：的长期运行效果。这些因素包括：的长期运行效果。这些因素包括：流程设计；流程设计；流程设计；流程设计；流程执行人员的能力；流程执行人员的能力；流程执行人员的能力；流程执行人员的能力；流程负责人的职责；流程负责人的职责；流程负责人的职责；流程负责人的职责；企业信息系统和流程的配合程度；企业信息系统和流程的配合程度；企业信息系统和流程的配合程度；企业信息系统和流程的配合程度；流程指标测量体系。流程指标测量体系。流程指标测量体系。流程指标测量体系。“ “流程变革环境流程变革环境流程变革环境流程变革环境“ “即企业高层管理即企业高层管理即企业高层管理即企业高层管理者支持和关注，它决定了设计好的者支持和关注，它决定了设计好的者支持和关注，它决定了设计好的者支持和关注，它决定了设计好的流程是否能够贯彻执行。流程是否能够贯彻执行。流程是否能够贯彻执行。流程是否能够贯彻执行。评价因子价因子流程设计流程设计流程设计流程设计执行者的技能执行者的技能执行者的技能执行者的技能流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人配套设施：人力资源和信息系统配套设施：人力资源和信息系统配套设施：人力资源和信息系统配套设施：人力资源和信息系统流程测量指标流程测量指标流程测量指标流程测量指标领导力领导力领导力领导力文化文化文化文化专业技能专业技能专业技能专业技能流程控制结构流程控制结构流程控制结构流程控制结构将将将将“ “流程能力流程能力流程能力流程能力” ”因素和因素和因素和因素和“ “流程流程流程流程变变革革革革环环境境境境” ”因素因素因素因素结结合起来，合起来，合起来，合起来，为为企企企企业业提供了提供了提供了提供了规规划和划和划和划和评评估流程估流程估流程估流程变变革的革的革的革的有效途径。有效途径。有效途径。有效途径。评级方法评级方法只有每个只有每个评价价项的的评估估结果都是果都是绿色，才表明达到色，才表明达到该级别。 为了保了保证评定定过程的客程的客观。参与。参与评估人估人员需具需具备：独立于被评估部门评价“流程能力“人员需要具备黑带水平，并且参加过流程梳理工作评价“流程环境“人员需参加过系统CPI培训（绿带级别）评级评级P-0P-0能力能力P-1P-1能力能力P-2P-2能力能力P-3P-3能力能力P-4P-4能力能力E-0E-0环境环境L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0L-0E-1E-1环境环境L-0L-0L-1L-1L-1L-1L-1L-1L-1L-1E-2E-2环境环境L-0L-0L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2E-3E-3环境环境L-0L-0L-1L-1L-2L-2L-3L-3L-3L-3E-4E-4环境环境L-0L-0L-1L-1L-2L-2L-3L-3L-4L-4每个级别为每个级别为100分制分制流程能力成熟度流程能力成熟度项目数据ITS集团科技发展公司网络公司系统科技公司求和项:p-1分数 （转换后）45.30 65.81 55.56 55.56 65.81 求和项:p-2分数 （转换后）22.22 29.91 24.79 17.95 30.77 求和项:p-3分数 （转换后）6.84 14.53 6.84 1.71 7.69 求和项:p-4分数 （转换后）0.85 5.13 0.85 0.00 0.85 每个级别为每个级别为100分制分制项目数据ITS集团网络公司系统科技公司科技发展公司求和项:E-1分数 (转换后)58.97 93.16 93.16 93.16 72.65 求和项:E-2分数 (转换后)21.37 69.23 41.88 35.04 28.21 求和项:E-3分数 (转换后)9.40 29.91 11.97 11.11 10.26 求和项:E-4分数 (转换后)4.27 14.53 4.27 4.27 4.27 流程变革环境成熟度流程变革环境成熟度什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容当且当且仅当当订单、验收收报告告以及以及发票票三者一致三者一致时，应付款部付款部门才能付款。而往往，才能付款。而往往，该部部门的大部分的大部分时间都花都花费在在处理理这三者的三者的不吻合上，从而造成了人不吻合上，从而造成了人员，资金和金和时间的大量浪的大量浪费。案例案例福特北美汽车公司传统应付款流程图福特北美汽车公司传统应付款流程图当当时福特北美福特北美预付款部付款部门雇佣雇佣员工工500余人，冗余人，冗员严员严重，效重，效率低下。他率低下。他们们最初制定的改革方案是：运用信息技最初制定的改革方案是：运用信息技术术，减，减少信息少信息传递传递，以达到裁，以达到裁员员20%的目的目标标。但是参但是参观了了Mazda(马马自达自达)之后，他之后，他们们震惊了，震惊了，Mazda是家是家小公司，其小公司，其应应付款部付款部门仅门仅有有5人，就算按公司人，就算按公司规规模模进进行数据行数据调调整之后，福特公司也多雇佣了整之后，福特公司也多雇佣了5倍的倍的员员工，于是他工，于是他们们推翻推翻了第一种方案，决定了第一种方案，决定彻彻底重建其流程。底重建其流程。 怎样解决这个问题？怎样解决这个问题？1、采、采购购部部门发门发出出订单订单，同，同时时将将订单订单内容内容输输入入联联机机数据数据库；2、供、供货货商商发货发货，验验收部收部门门核核查查来来货货是否与数据是否与数据库库中的内容相中的内容相吻合，如果吻合就收吻合，如果吻合就收货货，并在，并在终终端上按端上按键键通知数据通知数据库库，计计算机算机系系统统会自会自动动按按时时付款。付款。3、无、无须须等待供等待供货货商提供商提供发发票再票再进进行付款。行付款。案例案例福特北美汽车公司新应付款流程图福特北美汽车公司新应付款流程图福特公司流程优化的成果福特公司流程优化的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无无发票票”制度，大大地制度，大大地简化了工化了工作作环节，带来了如下来了如下结果：果：1、以往、以往应应付款部付款部门门需在需在订单订单、验验收收报报告和告和发发票中核票中核查查14项项内容，内容，而如今只需而如今只需3项项：零件名称、数量和供：零件名称、数量和供货货商代商代码码； 2、由于、由于订单订单和和验验收收单单的自然吻合，使得付款也必然及的自然吻合，使得付款也必然及时时而准确，而准确，从而从而简简化了物料管理工作，并使得化了物料管理工作，并使得财务财务信息更加准确；信息更加准确； 3、实现实现裁裁员员75%，而非原定的，而非原定的20%，大大降低了成本。，大大降低了成本。 福特公司流程优化的启示福特公司流程优化的启示1、面向流程而不是、面向流程而不是单单一部一部门门 倘若福特倘若福特仅仅优化化应付款一个部付款一个部门，那将会，那将会发现是徒是徒劳的，正的，正确的确的优化化应是将注意力集中于整个是将注意力集中于整个“物料物料获取流程取流程”，包括采，包括采购、验收和付款部收和付款部门，这才能才能获得得显著改善。著改善。 2、大胆挑、大胆挑战传统战传统原原则则福特的旧原福特的旧原则：当收到：当收到发票票时，我，我们付款。付款。 福特的新原福特的新原则：当收到：当收到货物物时，我，我们付款。付款。 旧原旧原则长期支配着付款活期支配着付款活动，并决定了整个流程的，并决定了整个流程的组织和运行，和运行，从未有人从未有人试图推翻它，而流程推翻它，而流程优化的化的实施就是要求我施就是要求我们要大胆要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁疑，大胆地反思，而不能禁锢于于传统。 其他成功案例其他成功案例qq IBM IBM信用卡公司通信用卡公司通信用卡公司通信用卡公司通过业务过业务过业务过业务流程流程流程流程优优优优化工程，使信用卡化工程，使信用卡化工程，使信用卡化工程，使信用卡发发发发放周放周放周放周期由原来的七天期由原来的七天期由原来的七天期由原来的七天缩缩缩缩减到四个小减到四个小减到四个小减到四个小时时时时，即提高生，即提高生，即提高生，即提高生产产产产能力能力能力能力100100倍；倍；倍；倍；qq柯达公司柯达公司柯达公司柯达公司对对新新新新产产品开品开品开品开发实发实施企施企施企施企业业务业业务流程流程流程流程优优化后，化后，化后，化后，结结果果果果把把把把3535毫米焦距一次性照像机从毫米焦距一次性照像机从毫米焦距一次性照像机从毫米焦距一次性照像机从产产产产品概念到品概念到品概念到品概念到产产产产品生品生品生品生产产产产所需要的所需要的所需要的所需要的开开开开发时间发时间发时间发时间一个子一个子一个子一个子缩缩缩缩减了减了减了减了50%50%，从原来的，从原来的，从原来的，从原来的3838周降低到周降低到周降低到周降低到1919周；周；周；周；qq一家美国的一家美国的一家美国的一家美国的矿业矿业公司公司公司公司实现实现了了了了总总收入增收入增收入增收入增长长30%30%，市，市，市，市场场场场份份份份额额额额增增增增长长长长2020，成本，成本，成本，成本压缩压缩压缩压缩1212以及工作周期以及工作周期以及工作周期以及工作周期缩缩缩缩短短短短2525天的好成天的好成天的好成天的好成绩绩绩绩；qq一家北美化学公司的一家北美化学公司的一家北美化学公司的一家北美化学公司的订单传递时间缩订单传递时间缩短了超短了超短了超短了超过过5050，所，所，所，所节约节约节约节约的成本超的成本超的成本超的成本超过过过过300300万美元。万美元。万美元。万美元。什么是客户？什么是订单？什么是客户？什么是订单？客客户： 就是那些我就是那些我就是那些我就是那些我们为们为之做事的人，每个人都有客之做事的人，每个人都有客之做事的人，每个人都有客之做事的人，每个人都有客 户户，只是名称或，只是名称或，只是名称或，只是名称或许许不同而已，但他不同而已，但他不同而已，但他不同而已，但他们们都是客都是客都是客都是客户户。 订单： 无外乎是来自客无外乎是来自客无外乎是来自客无外乎是来自客户户的一个的一个的一个的一个请请求，即客求，即客求，即客求，即客户户需要我需要我需要我需要我 们为们为他做些什么。他做些什么。他做些什么。他做些什么。 你清楚你所处的组织环境么？你清楚你所处的组织环境么？在你的企在你的企在你的企在你的企业业里，从你收到一个里，从你收到一个里，从你收到一个里，从你收到一个订单订单开始到开始到开始到开始到这这个个个个订单订单被被被被满满足并送足并送足并送足并送货货到客到客到客到客户户截止，其截止，其截止，其截止，其间间有多有多有多有多少不同的少不同的少不同的少不同的职职能、能、能、能、组织组织或部或部或部或部门门插手了？插手了？插手了？插手了？换换句句句句话说话说：就是：就是：就是：就是为为了了了了满满足足足足这这个个个个订单订单究竟有究竟有究竟有究竟有多少人介入了？多少人介入了？多少人介入了？多少人介入了？ 你知道客户会对公司有哪些要求吗？你知道客户会对公司有哪些要求吗？第一点：客第一点：客第一点：客第一点：客户户要求要要求要要求要要求要快（快（快（快（fastfast）。他会。他会。他会。他会说说 我我我我马马马马上要上要上要上要 。 第二点：客第二点：客第二点：客第二点：客户户要求要要求要要求要要求要正确（正确（正确（正确（rightright）。 第三点：客第三点：客第三点：客第三点：客户户要求要要求要要求要要求要便宜（便宜（便宜（便宜（cheapcheap）。 第四点：客第四点：客第四点：客第四点：客户户要求是要要求是要要求是要要求是要容易（容易（容易（容易（easyeasy），），），），容易与之做生意。容易与之做生意。容易与之做生意。容易与之做生意。q Time（时间时间）q Quanlity（质量）量）qCost（成本）（成本）qService（服（服务）q .客户关注什么？流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式：一个常用公式：一个常用公式：一个常用公式：浪浪浪浪费时间费时间 = VT= VT（有价（有价（有价（有价时间时间时间时间）/ET/ET（流逝（流逝（流逝（流逝时间时间时间时间）在一个在一个在一个在一个顺顺利运行的流程操作中，它利运行的流程操作中，它利运行的流程操作中，它利运行的流程操作中，它应该应该等于等于等于等于1 1，那么在一个典型的那么在一个典型的那么在一个典型的那么在一个典型的组织组织组织组织中中中中 VT VT 除以除以除以除以 ET ET 是多少呢？是多少呢？是多少呢？是多少呢？它不是它不是它不是它不是1 1，通常小于，通常小于，通常小于，通常小于0.050.05。也就是有。也就是有。也就是有。也就是有超超超超过过95%95%的的的的时间时间被白白的流逝掉了。被白白的流逝掉了。被白白的流逝掉了。被白白的流逝掉了。例：一个大保例：一个大保例：一个大保例：一个大保险险公司，其公司，其公司，其公司，其处处理一个新申理一个新申理一个新申理一个新申请请的的的的VTVT是是是是2626分分分分钟钟钟钟，那么流逝的，那么流逝的，那么流逝的，那么流逝的时间时间（ETET）呢？是）呢？是）呢？是）呢？是2828天天天天。花了近一个月的花了近一个月的花了近一个月的花了近一个月的时间时间做了一件半小做了一件半小做了一件半小做了一件半小时时就能完成的就能完成的就能完成的就能完成的工作。工作。工作。工作。Gantt Chart (甘特图甘特图)9:309:35 9:409:45 9:50 9:55 10:00 10:05 10:10 10:15接受订单录入E-B系统EB审查(PPR)超期审批10:20信用审核等待排队10:25 10:3010:35等待排队等待排队异地审批等待排队价格审批ERP系统导入1、流程可分、流程可分为为三三类时间类时间处理理5分分钟钟、审批批10分分钟钟、等待和退回等待和退回占占45分分钟钟；2、75%的的时间时间被浪被浪费费掉。掉。流程资源利用效率流程资源利用效率=平均服务时间平均服务时间/总体可利用时间总体可利用时间=15/60=1/4单据流据流处理理过程程为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着原因：就是存在着原因：就是存在着原因：就是存在着组织组织之之之之间间的的的的隔隔隔隔墙墙。我我我我们们想快，但信息却很慢才流到我想快，但信息却很慢才流到我想快，但信息却很慢才流到我想快，但信息却很慢才流到我们这们这里；里；里；里；我我我我们们想正确，但我想正确，但我想正确，但我想正确，但我们们拿到的信息却是拿到的信息却是拿到的信息却是拿到的信息却是错误错误的。的。的。的。为为为为什么呢？什么呢？什么呢？什么呢？还还还还是那一道道无形的是那一道道无形的是那一道道无形的是那一道道无形的墙墙墙墙，一个，一个，一个，一个组织组织组织组织到另一到另一到另一到另一个个个个组织组织组织组织，其，其，其，其间间间间的的的的隔隔隔隔墙墙就是就是就是就是错误错误的滋生地。的滋生地。的滋生地。的滋生地。为为为为什么呢？什么呢？什么呢？什么呢？误误误误解、解、解、解、错误错误错误错误地地地地传传传传达和沟通造成达和沟通造成达和沟通造成达和沟通造成信息不信息不信息不信息不对对称称称称什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法 什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程至少具有一个流程至少具有一个流程至少具有一个流程至少具有一个输输入和一个入和一个入和一个入和一个输输出（通常有多个出（通常有多个出（通常有多个出（通常有多个输输入入入入输输出）出）出）出）每个企每个企每个企每个企业业都具有很多个流程，一个流程的都具有很多个流程，一个流程的都具有很多个流程，一个流程的都具有很多个流程，一个流程的输输出可能就是另一个流出可能就是另一个流出可能就是另一个流出可能就是另一个流程的程的程的程的输输入。入。入。入。1、什么是流程？、什么是流程？变换变换y = f ( x y = f ( x 1 1 , x , x 2 2 , , x , , x k k ) )人人设备方法方法环境境产品品服服务效率效率定定定定义义：一个流程就是一：一个流程就是一：一个流程就是一：一个流程就是一组组能能能能够够一起一起一起一起为为客客客客户创户创造价造价造价造价值值的相互的相互的相互的相互关关关关联联的活的活的活的活动进动进程程程程（跨越部（跨越部（跨越部（跨越部门门的的的的业务业务行程行程行程行程 ）。）。）。）。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。一个流程就是一一个流程就是一一个流程就是一一个流程就是一组组将将将将输输入入入入转转化化化化为输为输出出出出的的的的活活活活动进动进程程程程。 2、企业的作业流程、企业的作业流程3、企业的核心作业流程、企业的核心作业流程销售流程售流程合同合同签订产品交付流程品交付流程客客户签收收售后服售后服务流程流程服服务完成完成直接影响公司直接影响公司订单直接影响公司运作效率直接影响公司运作效率/成本成本直接影响公司服直接影响公司服务质量量/成本成本寻找客找客户接受接受订单客客户申申请什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容1、流程的组成要素和特点、流程的组成要素和特点 流程的六要素：流程的六要素：流程的六要素：流程的六要素：输输入的入的入的入的资资源，活源，活源，活源，活动动，活，活，活，活动动的相互作用（的相互作用（的相互作用（的相互作用（结结构）构）构）构）输输出的出的出的出的结结果，果，果，果，顾顾客，价客，价客，价客，价值值流程的特点：目流程的特点：目流程的特点：目流程的特点：目标标性性性性有明确的有明确的有明确的有明确的输输出（目出（目出（目出（目标标或任或任或任或任务务）相关性相关性相关性相关性流程的活流程的活流程的活流程的活动动是互相关是互相关是互相关是互相关联联的的的的动态动态性性性性流程中的活流程中的活流程中的活流程中的活动动具有具有具有具有时时序关系序关系序关系序关系层层次性次性次性次性活活活活动动中又有子流程中又有子流程中又有子流程中又有子流程机构性机构性机构性机构性有串有串有串有串联联，并，并，并，并联联，反，反，反，反馈馈等等等等结结构构构构输输入入入入资资源源源源输输出出出出结结果果果果若干活若干活若干活若干活动动我我我我满满意，因意，因意，因意，因为为流程流程流程流程为为我我我我创创造了价造了价造了价造了价值值供应链供应链流程流程客客户户供供应应商商 获取客户获取客户流程流程支持流程（财务支持流程（财务/IT/人力人力/行政行政)服务服务流程流程战略计划流程战略计划流程2、流程分类、流程分类系系统科技公司增科技公司增值分分销的的0级级流程流程市场和销售市场和销售 目标目标 选择选择 战略战略 制订制订 市场市场 推广推广 销售销售供应链管理供应链管理 服务服务客户服务客户服务 计划计划 采购采购 仓储仓储增值服务增值服务 交付交付 安装安装 调试调试 返还返还 处理处理基础网络业务流程结构体系基础网络业务流程结构体系科技科技发展公司海量分展公司海量分销的的0级级流程流程市场和销售市场和销售 目标目标 选择选择 战略战略 制订制订 市场市场 推广推广 销售销售供应链管理供应链管理 服务服务客户服务客户服务 计划计划 采购采购 仓储仓储 交付交付外设业务流程结构体系外设业务流程结构体系2、流程分类、流程分类-例例3、公司流程结构、公司流程结构市市 场场产品研究与开发产品研究与开发 销销 售售采采 购购生产制造生产制造售后服务售后服务功能描述功能描述市场分析与研市场分析与研究究宣传与推广宣传与推广公共关系公共关系战略市场研究战略市场研究竞争分析竞争分析价格策略价格策略内部沟通内部沟通新产品研究与新产品研究与开发开发新技术应用新技术应用竞争技术分析竞争技术分析产品包装与版产品包装与版本释放本释放销售技术文档销售技术文档培训课程培训课程成本成本网络规划与建网络规划与建设设获取新客户获取新客户解决方案制定解决方案制定合同合同项目跟踪项目跟踪客户关系管理客户关系管理采购采购供应商供应商关系管关系管理理战略供战略供应商管应商管理理供货合供货合同管理同管理订单处理订单处理进货管理进货管理制造制造检验检验库存管理库存管理7x24 服务热线服务热线客户关系管理客户关系管理维修维修HR人力资源人力资源Finance财务财务IT内部信息技术服务内部信息技术服务安安 装装现场安装现场安装运输运输公司流程结构公司流程结构现款款销售售常常规信用信用额度度销售售销售合同管理售合同管理销售合同更改售合同更改海外海外销售售渠道渠道认证及管理及管理客客户认证市场和销售 目标目标 选择选择 战略战略 制订制订 市场市场 推广推广 销售销售供应链管理客户服务 计划计划 采购采购 仓储仓储 交付交付 安装安装 调试调试 服务服务1.1.负责部门负责部门负责部门负责部门/ /岗位：岗位：岗位：岗位：2.2.设备工具：设备工具：设备工具：设备工具：3.3.参照文件参照文件参照文件参照文件/ /表格：表格：表格：表格：4.4.流程步骤描述：流程步骤描述：流程步骤描述：流程步骤描述：世世 界界亚亚 洲洲中中 国国上上 地地北北 京京流程总图流程总图2级流程图级流程图4、流程层次、流程层次从从订单到到资金的流程金的流程订单输入入任任务订单确确认订单处理理货物物处理理资金存入金存入核心流程核心流程订单确确认子流程子流程订单检查检查手手续顾客信用客信用检查订单数量数量确确认行行动顾客信用客信用检查信用限度信用限度检查信用批准信用批准信用信用历史史验证流程层次流程层次5、流程梳理的基本方法、流程梳理的基本方法绘制制SIPOC 编制程序文件制程序文件v流程流程一个提供一个提供输出以出以满足足顾客需求的客需求的过程的描述（明程的描述（明确的或暗示的）确的或暗示的）v输入和输出边界输入和输出边界定定义流程的起始和流程的起始和终止止边界界v输出输出交付的交付的产品或服品或服务，满足或超足或超过顾客的需求客的需求v顾客顾客接受接受输出的人，和出的人，和对输出提出需求的人出提出需求的人v顾客的需求顾客的需求对流程流程输出地可量化的期望。出地可量化的期望。输出必出必须是可是可测量量的，需要与的，需要与顾客的要求相比客的要求相比较以量化以量化顾客客满意度。意度。v流程的需求流程的需求流程流程对输入的可量化的期望入的可量化的期望v供应商供应商为流程提供必要的流程提供必要的输入入v流程输出测量流程输出测量必必须与与顾客需求相比客需求相比较以量化以量化顾客客满意度意度S SO OI IP PC Csupplierscustomers输入边界输入边界outputsprocessinputs输出边界输出边界需求需求需求需求确立确立项目范目范围绘制制SIPOC流程梳理的基本方法流程梳理的基本方法SIPOC的绘制的绘制SuppliersSuppliers供应商供应商（需要资源的提供者）InputsInputs输入输入（流程需要的资源）ProcessProcess流程流程（活动的描述）OutputsOutputs输出输出（流程可交付的内容）CustomersCustomers顾客顾客（能收到流程交付的任何人）需求需求1 1、流程是、流程是什么什么2 2、开始、开始2 2、结束、结束7 7、每个输、每个输入的提供入的提供者是谁者是谁6 6、需要哪、需要哪些输入确些输入确保流程保流程5 5、顾客对输、顾客对输出的要求是出的要求是什么什么3 3、流程的、流程的输出是什输出是什么么4 4、每个输、每个输出的顾客出的顾客8 8、流程对、流程对每个输入每个输入的要求的要求SIPOC的绘制的绘制举例举例供应商供应商对输入要求对输入要求输入输入流程流程输出输出客户需求客户需求客户客户可正常使用可正常使用复印机复印机复印件复印件清晰清晰文稿提文稿提供者供者清晰、大小清晰、大小适中适中文稿原文稿原件件开启复印开启复印机电源机电源对比适中对比适中复印件复印件需求者需求者稳定稳定电力电力份数正确份数正确复印机复印机使用技使用技能能复印文件复印文件整理文件整理文件复印文件复印文件过程的程的SIPOC流程图举例流程图举例复印复印NN需要需要装装订吗？装装订Y整理整理结束束打开机器打开机器输入复印份数入复印份数放入被印文件放入被印文件重新开始重新开始机器运行机器运行是否正常是否正常检查并并调整机器整机器复印文件复印文件过程的流程程的流程图Y1、word文档文档的的编编制制1.1.适用范适用范围2.2.目的目的3.3.相关文件相关文件4.4.术语和定和定义5.5.工作程序工作程序5.1流程描述流程描述步步骤1步步骤骤25.2流程流程图图1.1.相关文件及表格相关文件及表格制作程序文件制作程序文件2、绘绘制流程制流程图图流程流程图中用到的中用到的标识每个步每个步骤骤必必须须有有编编号号流程步流程步骤判断判断换页连接符接符连接接线结束束制作程序文件制作程序文件2、绘绘制流程制流程图图方法方法流程中所有涉及的流程中所有涉及的岗位人位人员共同共同讨论，采用，采用报事事贴绘制；制；流程中主要操作流程中主要操作岗位将各位将各岗位位认可的步可的步骤，使用使用VISIO流程流程软软件件进进行行绘绘制。制。例：例：采采购申申请受理程序受理程序.doc制作程序文件制作程序文件流程建立流程建立练习.WelcometoPetesPost-ItProcess（欢迎进入Pete传递过程）流程练习流程练习分各小分各小组：1、根据案例画出、根据案例画出SIPOC，格式如下：，格式如下：2、根据案例画出流程、根据案例画出流程图图。供供应应商商对输入对输入要求要求输输入入流程流程输输出出客户客户需求需求客客户户答案答案供应商供应商输入输入对输入对输入的要求的要求流程流程输出输出客户需求客户需求客户客户25架飞机1.质量合格的飞机2.交货时间5分钟3.飞机着路点距离圆心6CM航空公司测量标准按标准测量收到原材料收到原材料纸飞机制造流程机制造流程提交合格的提交合格的纸飞机机飞机制造公司1.在生产的飞机不 超过1架2.人工成本 300/架飞机3.报废成本 20PPM数据收集表原材料供应商25架飞机的原材料（报时贴）1.质量合格 的原材料2.按期交货生产线工人1、2、3、4检验员飞行员字母填写正确填写字母成品（报时贴）按标准对产成品进行检验纸飞机按要求着陆测量员答案答案什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容1 1、什么是流程管理（、什么是流程管理（BPMBPM）呢？）呢？ 认识认识流程流程流程流程建立流程建立流程建立流程建立流程运作流程运作流程运作流程运作流程优优化流程化流程化流程化流程再再再再认识认识流程流程流程流程流程管理是从流程角度出流程管理是从流程角度出流程管理是从流程角度出流程管理是从流程角度出发发，关注流程是否关注流程是否关注流程是否关注流程是否增增增增值值的一套管理体系的一套管理体系的一套管理体系的一套管理体系2 2、什么是、什么是“增值增值” ？客客客客户户愿意付愿意付愿意付愿意付费费的就是增的就是增的就是增的就是增值值的（哈默）！的（哈默）！的（哈默）！的（哈默）！以客以客以客以客户为导户为导向，向，向，向，对对关关关关键键流程（不是流程（不是流程（不是流程（不是岗岗位或个人）位或个人）位或个人）位或个人）建立建立建立建立绩绩效指效指效指效指标标。怎么知道哪些怎么知道哪些怎么知道哪些怎么知道哪些环节环节是是是是“ “增增增增值值” ”的的的的 ？什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容1 1、流程管理的思想原则、流程管理的思想原则 p 组织结构以构以产出出为中心而不是以任中心而不是以任务为中心。中心。 打破打破打破打破职职能界限划分，尽可能将流程中的跨越能界限划分，尽可能将流程中的跨越能界限划分，尽可能将流程中的跨越能界限划分，尽可能将流程中的跨越职职能部能部能部能部门门 由不同由不同由不同由不同专业专业的人的人的人的人员员完成的工作完成的工作完成的工作完成的工作环节环节集成起来，合并成集成起来，合并成集成起来，合并成集成起来，合并成 单单一任一任一任一任务务，由，由，由，由单单人完成。人完成。人完成。人完成。要全才要全才还是是专才？才？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL MBL（全美第十八大人寿保（全美第十八大人寿保（全美第十八大人寿保（全美第十八大人寿保险险险险公司）：公司）：公司）：公司）：原来，从客原来，从客原来，从客原来，从客户户填写保填写保填写保填写保单单，到信用，到信用，到信用，到信用评评估，承保，估，承保，估，承保，估，承保，直到开出保直到开出保直到开出保直到开出保单单需要需要需要需要经过经过三十个步三十个步三十个步三十个步骤骤，跨五个部，跨五个部，跨五个部，跨五个部门门，1919位位位位员员员员工，最快工，最快工，最快工，最快2424小小小小时时时时完成申完成申完成申完成申请过请过请过请过程，而正常需要程，而正常需要程，而正常需要程，而正常需要5 5到到到到2525天。而真正有效天。而真正有效天。而真正有效天。而真正有效时间时间时间时间不到不到不到不到1717分分分分钟钟钟钟，其他，其他，其他，其他99.9%99.9%的等候的等候的等候的等候时间时间时间时间没有没有没有没有创创创创造任何价造任何价造任何价造任何价值值值值； MBLMBL总总总总裁提出将工作效率提高裁提出将工作效率提高裁提出将工作效率提高裁提出将工作效率提高60%60%的目的目的目的目标标标标。你你你你觉觉得他得他得他得他们们会怎会怎会怎会怎样样做？做？做？做？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBLMBL的新做法是的新做法是的新做法是的新做法是扫扫扫扫清原有的工作界限和清原有的工作界限和清原有的工作界限和清原有的工作界限和组织组织组织组织障碍，障碍，障碍，障碍，设设立一个新立一个新立一个新立一个新职职位位位位专专案案案案经经理（理（理（理（Case ManagerCase Manager）此此此此职职职职位人位人位人位人员员员员从接收保从接收保从接收保从接收保单单单单到到到到签发签发签发签发保保保保单单单单的全部的全部的全部的全部过过过过程程程程负负负负有全部有全部有全部有全部责责责责任，任，任，任，也具有全部也具有全部也具有全部也具有全部权权权权力。力。力。力。建立共享数据建立共享数据建立共享数据建立共享数据库库库库，和，和，和，和计计计计算机网算机网算机网算机网络辅络辅络辅络辅助系助系助系助系统统统统；只有遇到棘手；只有遇到棘手；只有遇到棘手；只有遇到棘手问题问题问题问题才才才才请请请请求求求求专专专专家帮助。家帮助。家帮助。家帮助。成效：成效：成效：成效：削减了削减了削减了削减了100100个原有个原有个原有个原有职职职职位的同位的同位的同位的同时时时时，每天工作量增加了一倍，每天工作量增加了一倍，每天工作量增加了一倍，每天工作量增加了一倍，处处处处理一理一理一理一份保份保份保份保单单单单只需要只需要只需要只需要4 4个小个小个小个小时时时时，即使是，即使是，即使是，即使是较较较较复复复复杂杂杂杂的任的任的任的任务务务务也最多需要也最多需要也最多需要也最多需要2 25 5天。天。天。天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!流程管理的思想原则流程管理的思想原则 p让那些需要得到流程那些需要得到流程产出的人自己出的人自己执行流程行流程如：如：不然，即使采不然，即使采购一只一只铅笔，其笔，其间接成本可能高于接成本可能高于产品成本品成本p将信息将信息处理工作理工作纳入入产生生这些信息的些信息的实际工作工作环节中中如：如福特的付款流程如：如福特的付款流程p利用信息系利用信息系统，将各地分散的，将各地分散的资源源视为一体，一体，统一管理。一管理。如：惠普公司如：惠普公司优化采化采购流程，建立流程，建立标准采准采购系系统，统一同供一同供应商商签订总的采的采购合同，下属制造合同，下属制造单位根据系位根据系统各自各自发出出订单。结果：果：发货及及时率提高率提高150%，交，交货货期期缩缩短短50%，潜在，潜在顾顾客客丢丢失率降失率降低低 75%；并且由于折扣，采；并且由于折扣，采购购成本大幅下降。成本大幅下降。流程管理的思想原则流程管理的思想原则 p 把决策点下放到把决策点下放到把决策点下放到把决策点下放到业务执业务执行点，在行点，在行点，在行点，在业务业务流程中建立控制程序流程中建立控制程序流程中建立控制程序流程中建立控制程序p 流程多流程多流程多流程多样样化化化化: :如：航空旅客登机流程，商如：航空旅客登机流程，商如：航空旅客登机流程，商如：航空旅客登机流程，商务仓务仓和和和和经济仓经济仓的登机流程的登机流程的登机流程的登机流程p 单单点接触点接触点接触点接触顾顾客客客客p 信息信息信息信息单单点点点点录录入，避免重复入，避免重复入，避免重复入，避免重复录录入入入入 什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理什么是流程管理 流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法流程的特点及流程梳理的方法什么是流程什么是流程什么是流程什么是流程 流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原流程管理的思想原则则则则 流程管理的意流程管理的意流程管理的意流程管理的意义义理理念念 业务业务流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容流程管理体系的核心内容1 1、建立业务流程管理系统的意义、建立业务流程管理系统的意义p 精精精精细细细细化管理的需要化管理的需要化管理的需要化管理的需要p思思思思维维方式的方式的方式的方式的转变转变p公司运公司运公司运公司运营营管理的重要管理的重要管理的重要管理的重要组组成部分成部分成部分成部分p流程成熟度模型流程成熟度模型流程成熟度模型流程成熟度模型“粗放式粗放式”的管理需要尽快向的管理需要尽快向“精精细管理管理”过渡渡2 2、精细化管理的需要、精细化管理的需要今天，企今天，企今天，企今天，企业业面面面面临临前所未有的前所未有的前所未有的前所未有的经营压经营压力，力，力，力，这这种种种种压压力不力不力不力不仅仅来来来来自降低成本的需要也来自自降低成本的需要也来自自降低成本的需要也来自自降低成本的需要也来自经营经营增增增增长长，加速，加速，加速，加速创创新和生新和生新和生新和生产产力持力持力持力持续续提升的需要；来自市提升的需要；来自市提升的需要；来自市提升的需要；来自市场竞场竞争、全球化、信息技争、全球化、信息技争、全球化、信息技争、全球化、信息技术术以及以及以及以及经经营变营变革步伐的加快。革步伐的加快。革步伐的加快。革步伐的加快。对对公司而言，公司而言，公司而言，公司而言，产产品的高品的高品的高品的高质质量，量，量，量，对对市市市市场场的快速反的快速反的快速反的快速反应应，缩缩短周期、供短周期、供短周期、供短周期、供应链应链运作的高效、建立持久的运作的高效、建立持久的运作的高效、建立持久的运作的高效、建立持久的客客客客户户关系等等，已关系等等，已关系等等，已关系等等，已经经成成成成为为已已已已经经成成成成为竞为竞争的关争的关争的关争的关键键。直直线式思式思维3 3、从职能部门来看一个企业：、从职能部门来看一个企业：职能部能部门是按照是按照劳动技能和性技能和性质分工的需要，来划分的分工的需要，来划分的组织机构，机构，规模模经济不能代替流程不能代替流程员工的决定都工的决定都仅基于部基于部门的垂直的孤立的考的垂直的孤立的考虑，而不去考，而不去考虑外部的外部的逻辑关系，关系，领导们只关心本部只关心本部门的成功的成功4 4、传统的职能型组织的利弊、传统的职能型组织的利弊优优点：点：点：点：专业专业化分工化分工化分工化分工拿到一拿到一拿到一拿到一项项工作，不管它是否工作，不管它是否工作，不管它是否工作，不管它是否满满足一个足一个足一个足一个订单订单、开、开、开、开发发一一一一个个个个产产品或回复一个品或回复一个品或回复一个品或回复一个顾顾客的客的客的客的询问询问，我，我，我，我们们都会将它分解都会将它分解都会将它分解都会将它分解成一系列成一系列成一系列成一系列简单简单的任的任的任的任务务。 这这这这里的假里的假里的假里的假设设设设是：是：是：是：给简单给简单的人的人的人的人简单简单的任的任的任的任务务。 缺点：缺点：缺点：缺点：关注的中心是关注的中心是关注的中心是关注的中心是“ “老板老板老板老板“ “而不是而不是而不是而不是” ”客客客客户户” ”执执行，行，行，行，监监督和决策督和决策督和决策督和决策权严权严格分离格分离格分离格分离“ “横向横向横向横向“ “流程没有流程没有流程没有流程没有统统一的控制，一的控制，一的控制，一的控制，难难以以以以协调协调对对外接口不外接口不外接口不外接口不统统一，如一，如一，如一，如销销售部售部售部售部门门只只只只负责处负责处理理理理销销售售售售问题问题，顾顾客关于客关于客关于客关于发发票的票的票的票的问题问题就必就必就必就必须须去找去找去找去找财务财务部部部部门门。职职能部能部能部能部门间门间界限会界限会界限会界限会导导致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而致一些无效工作的存在，而这这些工些工些工些工作作作作仅仅仅仅是是是是为为了了了了满满足公司内部的需求足公司内部的需求足公司内部的需求足公司内部的需求5 5、失去客户就失去市场、失去客户就失去市场商界的调查表明平均每25个不满意的顾客只会产生一个顾客投诉投诉的客户只不过是冰山一角我们应该意识到问题的严重性和解决问题的迫切性。尽快回应客户：我们非常关注你们提出的问题，我们将尽快找到解决方案。投诉的顾客不满意的顾客6 6、从流程角度看一个企业、从流程角度看一个企业供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户按照按照业务流程横向流程横向从从职能部能部门的角度运作企的角度运作企业会忽会忽视顾客客-企企业业生存的理由！生存的理由！打破打破传统传统的的职职能界限！关注流程而不是部能界限！关注流程而不是部门门-整个公司被整个公司被联联成一体成一体系统性思维系统性思维7 7、流程决定组织，而不是组织决定流程、流程决定组织，而不是组织决定流程转变4转变2转变1转变3强健健肥胖肥胖有有利利环境境不不利利环境境强健的健的组织在有在有利利环境表境表现强劲肥胖的肥胖的组织在有在有利利环境表境表现安逸安逸强健的健的组织在不在不利利环境斗志高昂境斗志高昂肥胖的肥胖的组织在不在不利利环境境摇摇欲欲坠“金字塔金字塔”“扁平化扁平化”8 8、思维转变、思维转变为了获得奥运会的金牌，你将控制射手还是目标？为了获得奥运会的金牌，你将控制射手还是目标？YDependent因变量因变量 Output输出输出Effect结果结果Symptom表现表现Monitor 监控器监控器X1 . . . XNIndependent 自变量自变量Input-Process输入输入Cause原因原因Problem问题问题Control控制控制XY=f (X)结果导向变结果导向变为过程导向为过程导向9 9、哥伦比亚号再次给人们发出警告、哥伦比亚号再次给人们发出警告女教师麦考利夫 挑战者号爆炸的瞬间 哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下：七名宇航员合影 总体来说，在提升运营效率方面,企业目前普遍缺乏有体系的持续改进举措公司管理层缺乏努力提升运营管理能力的意识资源保障不足没有有效的方法缺乏精细管理的意识和思维习惯关注程度低幻想一蹴而就式的改进缺乏以流程为中心的管理体系的知识数量化的管理准备不足没有广泛的培训没有建立实施过程中的监控体系企业内部缺乏流程优化/改善的专门人力资源投入不足1010、流程管理面临的挑战、流程管理面临的挑战QC活动活动1111、企业的运营管理体系、企业的运营管理体系服务流程生产流程采购流程当前当前组织组织组织的远景组织的远景和经营目标和经营目标市场流程研发流程交付流程销售流程XXXX流程XXXX流程XXXX流程ISO项目管理项目管理合理化建议合理化建议CRMERP运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁资质认证资质认证执行行力力领导力力1212、企业的运营体系是一个传递函数、企业的运营体系是一个传递函数f()输入X1X2X3.XN输出Y1Y2Y3.YN对输出的不同理解：Y=KPI=“Dial”=etc.投资回报率投资回报率投资回报率投资回报率净利率净利率净利率净利率周转情况周转情况周转情况周转情况库存周转库存周转库存周转库存周转应收周转应收周转应收周转应收周转销售收入销售收入销售收入销售收入税前净利税前净利税前净利税前净利应付周转应付周转应付周转应付周转两金计提两金计提两金计提两金计提期间费用率期间费用率期间费用率期间费用率回佣后毛利率回佣后毛利率回佣后毛利率回佣后毛利率X +Y Y1313、仅仅定义了、仅仅定义了Y Y是不够的是不够的我们必须建立从顶级我们必须建立从顶级Y到低级到低级Y的关联以及这些的关联以及这些Y与与X的关联路径的关联路径Y YY YY Y 产品质量产品质量产品质量产品质量客户信用客户信用客户信用客户信用帐期帐期帐期帐期x x1414、这些、这些X X到到Y Y的关联可能很复杂的关联可能很复杂SigmaSigmaSigmaSigmaAccuracyAccuracyAccuracyAccuracyDefectsDefectsDefectsDefectsCOPQCOPQCOPQCOPQCycleCycleCycleCycleTimeTimeSalesSalesSalesSalesC C C CHH HHE E E EF F F F 15 15、运营体系的输出、运营体系的输出Y Y对客户关键的对客户关键的对客户关键的对客户关键的Y Y对企业关键的对企业关键的对企业关键的对企业关键的Y YEFFICIENCY EFFICIENCY 指标指标指标指标: :88Productivity Productivity 生产率生产率生产率生产率88Waste Waste 浪费浪费浪费浪费88Cycle Time Cycle Time 周期时间周期时间周期时间周期时间88Inventory Inventory 库存水平库存水平库存水平库存水平EFFECTIVENESS EFFECTIVENESS 指标指标指标指标: :88Product performance Product performance 产品性能产品性能产品性能产品性能88Service/Packaging Performance Service/Packaging Performance 88Ease of doing business Ease of doing business 易于沟通易于沟通易于沟通易于沟通通常一个企业的顶级通常一个企业的顶级“仪表盘仪表盘”会关注于会关注于 712 项指标项指标, 如营业收入、净收入、运营利润及有关资产利用的指标如营业收入、净收入、运营利润及有关资产利用的指标1616、建立、建立“仪表盘仪表盘”的要点的要点关注那些与客关注那些与客关注那些与客关注那些与客户户忠忠忠忠诚诚度和企度和企度和企度和企业绩业绩效的重要指效的重要指效的重要指效的重要指标标每一个每一个每一个每一个“ “仪仪表表表表” ”必必必必须须有所有者（有所有者（有所有者（有所有者（归归属）属）属）属）必必必必须须完全完全完全完全识别识别每一个每一个每一个每一个“ “仪仪表表表表” ”的关的关的关的关联联影响因素影响因素影响因素影响因素（X X）企企企企业业内必内必内必内必须须有通用的改有通用的改有通用的改有通用的改变变指指指指针针( (即改即改即改即改变这变这变这变这些指些指些指些指标标标标）的方法，如精益管理，的方法，如精益管理，的方法，如精益管理，的方法，如精益管理， CPICPI等等等等并非并非“仪表盘仪表盘”本身本身, 关键是如何管理它们关键是如何管理它们1717、流程成熟度模型、流程成熟度模型