公司战略管理四川大学经济学院韩立达教授Hld366163.com661796072010年11月29日开始本课程主要讲授内容为：本课程主要讲授内容为：第一章第一章 公司战略管理概论公司战略管理概论第二章第二章 公司战略环境分析公司战略环境分析第三章第三章 公司内部条件战略分析公司内部条件战略分析第四章第四章 竞争优势和战略分析竞争优势和战略分析第五章第五章 战略目标制定战略目标制定第六章第六章 公司战略决策公司战略决策第七章第七章 竞争战略选择竞争战略选择第八章第八章 战略联盟战略联盟第九章第九章 公司战略的实施公司战略的实施 复习复习第六章 公司战略决策（战略态势的选择）本章主要讲授内容为：本章主要讲授内容为：第一节 稳定型战略第二节 增长型战略第三节 紧缩型战略第四节 混合型战略第五节 战略的评价与选择（简要）战战略略态态势势：就就是是在在目目前前的的战战略略起起点点上上，决决定定公公司司的的各各战战略略业业务务单单位位（Strategic Business Unit）在在战战略略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总总的的说说来来，公公司司及及其其战战略略业业务务单单位位可可以以采采用用四四种种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。一一般般企企业业战战略略：稳稳定定型型战战略略9.2%；增增长长型型战战略略54.4%；紧缩型战略；紧缩型战略7.5%；混合型战略；混合型战略28.7%。6.1 稳定型战略稳定型战略公公司司投投入入少少量量或或中中等等程程度度的的资资源源，保保持持现现有有产产销销规规模模和和市市场场占占有有率率，这这是是一一种种偏偏离离战战略略起起点点最最小小的战略态势。主要有无增长战略和微增长战略。的战略态势。主要有无增长战略和微增长战略。一、稳定型战略的概念及特征一、稳定型战略的概念及特征（一）概念（一）概念稳稳定定型型战战略略是是在在公公司司内内、外外部部环环境境的的约约束束下下，公公司司准准备备在在战战略略规规划划期期，使使公公司司的的资资源源分分配配和和经经营营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。状况基本保持在目前状态和水平上的战略。公公司司目目前前所所遵遵循循的的经经营营方方向向、产产品品、市市场场领领域域、产产销销规规模模、市市场场地地位位都都大大致致不不变变，或或增增长（或减少）幅度较小。长（或减少）幅度较小。（二）特点（二）特点稳定型战略的经营风险相对较小；稳定型战略的经营风险相对较小；在过去经营状况基础上的稳定；在过去经营状况基础上的稳定；适适合合于于成成功功地地处处于于上上升升趋趋势势的的行行业业和和不不大大变变化化环环境中活动的公司。境中活动的公司。二、稳定型战略的适用条件二、稳定型战略的适用条件外外部部环环境境变变化化较较小小。采采取取稳稳定定型型战战略略的的企企业业，一一般般处处在在市市场场需需求求及及行行业业结结构构稳稳定定或或者者较较小小动动荡荡的的外外部部环环境境中中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。资源状况不足资源状况不足。有些企业在市场需求以较大的幅度有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。自身实力的适用条件。（一）外部环境（一）外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面：括以下几个方面：1 1、宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。、宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长。以较快的速度增长。 因此，由于宏观经济的慢速因此，由于宏观经济的慢速增长会使的某一产业的增长速度也降低，这就会使增长会使的某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定性战略，以适应得该产业内的企业倾向于采用稳定性战略，以适应外部环境。外部环境。2 2、产业的技术创新度。、产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢的话，企业过去采用的对成熟，技术更新速度较慢的话，企业过去采用的技术和生产的产品无需经过较大的调整就能满足消技术和生产的产品无需经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定性战略。及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定性战略。3 3、消费者需求偏好的变动。、消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面：如果消费者的需求变动较系列稳定度的一个方面：如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定性战略。为稳定的话，企业可以考虑采用稳定性战略。4、 产品生命周期或行业生命周期。产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业对于处于行业或产品的或产品的成熟期成熟期的企业来说，产品需求、市场规的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。此较为适合采用稳定型战略。5、竞争格局。、竞争格局。如果企业所处的行业的进入壁垒非常如果企业所处的行业的进入壁垒非常高或由于其它原因时的该企业所处的竞争格局相高或由于其它原因时的该企业所处的竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定战略可以获得最大的收益，变，则企业采用稳定战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。人意的。（二）企业内部实力（二）企业内部实力1、当外部环境较好，行业内部或相关行业市当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业都适于采用会，但这不意味着所有的企业都适于采用增长性战略。增长性战略。如果企业资源不充分，如资如果企业资源不充分，如资金不足，研发力量较差或人力资源有缺陷金不足，研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长性战略的要求无法满足增长性战略的要求时，就无法采时，就无法采用扩大市场占有率的战略。在这种情况下，用扩大市场占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定性企业可以采取以局部市场为目标的稳定性战略，以使企业有限的资源能集中在自己战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。有优势的细分市场，维护竞争地位。2 2、当外部环境相对稳定，资源较为充足和资、当外部环境相对稳定，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以适应外部环境，但两者的做法可以不同。以适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。略。3 3、当外部环境不利时，如行业处于生命周期、当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。稳定型的战略。三、稳定型战略利弊分析三、稳定型战略利弊分析 稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。效的战略。1、稳定战略的优点、稳定战略的优点（1）企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以）企业基本维持原有的产品、市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失新市场所必需的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。败的巨大风险。（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。 （3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。2、稳定型战略的缺点、稳定型战略的缺点（1）稳定型战略是以在战略期内外部环境不）稳定型战略是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机本稳定，因而企业以现实状况就能利用机遇、避免威胁，防御对手进攻的假设为基遇、避免威胁，防御对手进攻的假设为基本本 前提的。如果上述假设不成立，就会打前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境，而这种可能间的平衡，使企业陷入困境，而这种可能性是完全存在的。性是完全存在的。（2 2）稳稳定定型型战战略略往往往往容容易易使使企企业业的的风风险险意意识识减减弱弱，甚甚至至形形成成惧惧怕怕风风险险、回回避避风风险险的的 企企业业文文化化，这这就就会会大大大大降降低低企企业业对对风风险险的的适适应应性性和和抗抗拒拒风风险险的的勇勇气气，从从而而也也增增大大了了以上所述风险。以上所述风险。四、稳定型战略类型四、稳定型战略类型主要有无增长战略和微增长战略主要有无增长战略和微增长战略1 1、无无变变化化战战略略：在在情情况况不不明明或或者者环环境境稳稳定定的情况下，企业继续采用原有战略。的情况下，企业继续采用原有战略。2 2、利利润润/ /收收益益型型战战略略：行行业业增增长长无无潜潜力力或或其其他他情情况况下下，企企业业只只注注意意利利润润或或者者回回收收投资。投资。3 3、按按通通涨涨率率制制定定的的增增长长战战略略：行行业业成成熟熟而而企企业业市市场场地地位位稳稳定定，企企业业按按照照通通涨涨率率制制订目标。订目标。6.2 增长型战略增长型战略一、概念及比较一、概念及比较（一）增长型战略概念（一）增长型战略概念增增长长型型战战略略是是一一种种使使公公司司在在现现有有的的战战略略水水平平上上向向更更高高一一级级目目标标发发展展的的战战略略。它它以以发发展展作作为为自自己己的的核核心心导导向向，引引导导公公司司不不断断开开发发新新产产品品、开开拓拓新新市市场场，采采用用新新的的管管理理方方式式和和生生产产方方式式，扩扩大大公司的产销规模，增强其竞争实力。公司的产销规模，增强其竞争实力。（二）创新战略与传统战略的区别（二）创新战略与传统战略的区别（见下表）图表：图表：“价值创新价值创新”逻辑与逻辑与“传统传统”逻辑的区别逻辑的区别战略的五个维变战略的五个维变传统战略逻辑传统战略逻辑价值创新战略逻辑价值创新战略逻辑产业假设产业假设产业条件已经给定产业条件已经给定产业条件可以改变产业条件可以改变战略重点战略重点一一个个公公司司应应培培养养竞竞争争优优势势，其目标是在竞争中获胜。其目标是在竞争中获胜。竞竞争争不不是是基基准准。一一个个公公司司应应在在价价值值上上追追求求领领先先，以以主主导导市市场场发展。发展。顾客顾客一一个个公公司司应应通通过过进进一一步步的的市市场场分分割割和和营营销销手手段段来来保保持持和和扩扩大大其其顾顾客客群群。它它应应关关注注顾顾客评价的差异。客评价的差异。一一个个价价值值创创新新者者目目标标是是赢赢得得大大多多数数顾顾客客并并愿愿意意为为此此放放弃弃一一些些原原有有顾顾客客。它它注注重重顾顾客客评评价价的的基本共同点。基本共同点。资产与能力资产与能力一一个个公公司司应应调调节节其其现现有有的的资资产和负债。产和负债。一一个个公公司司一一定定不不能能受受其其过过去去的的约约束束。它它必必须须问问自自己己：如如果果要要开始创新应该怎么办？开始创新应该怎么办？提提供供的的产产品品和和服服务务产产业业的的传传统统界界限限决决定定了了一一个个公公司司提提供供的的产产品品和和服服务务。公公司司的的目目标标是是使使其其提提供供的的产产品品和服务的价值最大化。和服务的价值最大化。一一个个价价值值创创新新者者根根据据顾顾客客的的要要求求来来考考虑虑其其提提供供的的产产品品和和服服务务，即即使使这这样样做做可可能能会会使使公公司司超超越越其产业的传统界限。其产业的传统界限。二、密集增长战略二、密集增长战略密密集集增增长长战战略略是是指指公公司司在在原原有有生生产产范范围围内内，充充分分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集增长战略主要有四种形式：密集增长战略主要有四种形式：市场渗透、市场开发、产品开发、全方位创新市场渗透、市场开发、产品开发、全方位创新战略增长方向战略增长方向 产品产品市场市场现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发全方位创新全方位创新二、一体化增长战略二、一体化增长战略一一体体化化增增长长战战略略是是研研究究公公司司如如何何确确定定其其经经营营范范围围，主主要要解解决与公司当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。决与公司当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。（二）纵向一体化增长战略（二）纵向一体化增长战略以以面面向向用用户户为为前前向向，获获得得对对经经销销商商的的所所有有权权或或对对其其加加强强控控制制，称称为为前前向向一一体体化化。获获得得对对供供应应商商的的所所有有权权或或对对其其加加强强控控制制，称称为为后后向向一一体体化化。前前向向一一体体化化和和后后向向一一体体化化总总称称为为纵纵向向一一体体化化。 纵纵向向一一体体化化是是公公司司确确定定最最佳佳经经营营范范围围时时要要涉涉及及的的核核心心问问题题之之一一，它它主主要要涉涉及及“交交易易费费用用”在在决决定定公司边界以及公司内、外部关系时的作用。公司边界以及公司内、外部关系时的作用。（二）横向一体化增长战略（二）横向一体化增长战略横横向向一一体体化化战战略略，在在此此处处就就是是提提高高垄垄断断程程度度的的战战略略，是是为为获获得得竞竞争争者者的的所所有有权权或或对对其其加加强强控控制制，控控股股、合合资资等等可可视视为为横横向向一一体体化化的的衍衍生生战战略略。其其他他还还有有市市场场渗渗透透战战略略、产产品品开开发发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应原材料生产原材料生产机器设备生产机器设备生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺研究、工艺研究、开发开发运运 输输机器供应机器供应生产公司生产公司竞争性产竞争性产品品经销生产经销生产经销经销补充性产补充性产品品运运 输输市场信息市场信息维修服务维修服务副产品副产品后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化前向一体化前向一体化三、多角化增长战略三、多角化增长战略多多角角化化增增长长战战略略是是相相对对于于集集中中化化、专专业业化增长战略而言的一种常用战略。化增长战略而言的一种常用战略。小野丰广日本公司战略和结构认为：小野丰广日本公司战略和结构认为：若若一一个个公公司司的的产产品品的的用用途途有有限限，那那么么这这个个公公司司就就是是一一个个专专业业化化公公司司。若若一一个个公公司司的的产产品品的的用用途途多种多样，它就是一个多角化公司。多种多样，它就是一个多角化公司。高尔特美国产业的多角化经营和一体化认为：高尔特美国产业的多角化经营和一体化认为：多角化是个别公司供给市场不同的产品多角化是个别公司供给市场不同的产品和劳务的增多。和劳务的增多。 1 1、多角化增长战略的分类依据、多角化增长战略的分类依据 某类产品销售额占销售总额的比重（某类产品销售额占销售总额的比重（%） 产品类型产品类型 多角化程度多角化程度 *95% 单一产品单一产品 （专业化）（专业化）70 % * % 95 主导主导 低度低度*70 % 产品相关产品相关 相关多角化相关多角化 中度中度*70 % 产品无关产品无关 无关多角化无关多角化 高度高度2、多角化增长战略的类型、多角化增长战略的类型（1）技术相关产品战略）技术相关产品战略*70%；但但其其技技术术上上相相关关的的产产品品群群的的销销售售额额大于公司总额的大于公司总额的70%。（2）市场相关产品战略）市场相关产品战略*70%；但但其其市市场场相相关关的的产产品品群群的的销销售售额额大大于于公公司销售总额的司销售总额的70%。如如莱莱昴昴公公司司的的牙牙刷刷、牙牙膏膏、清清洁洁剂剂、家家用用物物品品、化妆品都是市场相关的。化妆品都是市场相关的。 （3）非相关产品战略）非相关产品战略某某一一主主导导产产品品的的销销售售额额、市市场场相相关关产产品品群群、技技术术相相关关产产品品群群的的销销售售额额均均低低于于公公司司销销售售总总额额的的70%70%。例例如如首首钢钢，其其经经营营范范围围涉涉及及钢钢铁铁、电电子子、船船运运、金金融融、机机械械等行业。等行业。3、多角化增长的战略目标与关键条件、多角化增长的战略目标与关键条件由由于于经经营营环环境境和和自自身身能能力力的的不不同同，在在不不同同的的发发展展阶阶段段有有着着不不同同的的多多角角化化战战略略目目标标。根根据据国国内内、外外案例研究，有下列案例研究，有下列6种：种：战略目标战略目标关键条件关键条件1战略性行业转移战略性行业转移现有行业逐步衰退现有行业逐步衰退2战术性发展战术性发展新行业吸引力大新行业吸引力大3范围效应范围效应少量投入可进入新行业少量投入可进入新行业4提高或获取核心能力提高或获取核心能力拥有核心能力拥有核心能力/市场关联度高市场关联度高5分散风险分散风险现有行业市场现有行业市场/技术变化大技术变化大6追求成长追求成长现有市场饱和现有市场饱和/产品竞争力产品竞争力4、多角化增长战略是、多角化增长战略是“馅饼馅饼”还是还是“陷井陷井”多多角角化化增增长长战战略略是是一一把把“双双刃刃剑剑”，不不能能简简单单说说是是“馅馅饼饼”还还是是“陷陷阱阱”。要要选选择择一一个个恰恰当当的的时时机机和和合合适适的的行行业业，不不仅仅要要靠靠经经理理人人的的管管理理水水平平，还要靠公司内部有效控制和协调机制。还要靠公司内部有效控制和协调机制。5、多角化增长战略的大数法则、多角化增长战略的大数法则所所谓谓“大大数数”是是借借用用数数学学语语言言，表表示示在在大大多多数数情情况下成立，同时，并不排除少数或个别的例外。况下成立，同时，并不排除少数或个别的例外。“大数法则大数法则”的三种类型：的三种类型：宏观法则宏观法则选择法则选择法则成功法则成功法则 6.3 紧缩型战略紧缩型战略公司的总资源总有限，它可能在必要时退出某公司的总资源总有限，它可能在必要时退出某些业务；而且，公司的外部环境不断变化，些业务；而且，公司的外部环境不断变化，所有这些，都会迫使公司考虑紧缩目前的经营活所有这些，都会迫使公司考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指公动或实施公司清算，这就是紧缩战略。它是指公司从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、司从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是发展战略，其目的是“以退为进以退为进”，是，是“退一步，退一步，进两步进两步”的缓兵之计。的缓兵之计。一、抽资转向战略一、抽资转向战略公公司司在在现现有有的的业业务务领领域域不不能能维维持持原原有有的的市市场场规规模模，或或发发现现新新的的更更好好的的发发展展机机遇遇的的情情况况下下，对对原原有有业业务务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。 二、放弃战略二、放弃战略是是将将公公司司的的一一个个或或几几个个主主要要部部门门转转让让、出出卖卖或或停停止止经经营营。可可以以是是一一个个经经营营单单位位、一一条条生生产产线线、或或者一个事业部。者一个事业部。 三、清算战略三、清算战略是是卖卖掉掉其其资资产产或或统统治治整整个个公公司司的的运运行行（终终止止公公司司的的存存在在）。显显然然，选选择择此此种种战战略略等等于于承承认认失失败败，是是一一种种在在感感情情上上最最难难以以接接受受的的战战略略，也也是是公公司司在在确实无救情况下才采取的一种战略。确实无救情况下才采取的一种战略。6.4 混合型战略混合型战略较较大大型型的的公公司司，拥拥有有较较多多的的战战略略业业务务单单位位，可可能能分分布布在在不不同同的的行行业业和和产产业业群群中中，外外界界环环境境和和资资源源条件不完全相同，需采用混合型战略。条件不完全相同，需采用混合型战略。 一、同时性战略组合一、同时性战略组合1、在在撤撤销销某某一一战战略略经经营营单单位位、产产品品系系列列或或经经营营部部门门的的同同时时，增增加加其其他他一一些些战战略略经经营营单单位位、产产品品系系列列或或经经营营部部门门。也也即即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。2、在在某某些些领领域域或或产产品品中中实实行行抽抽资资转转向向的的同同时时，在在其其他他领领域域或产品中实施增长战略。或产品中实施增长战略。3、在在某某些些产产品品或或业业务务领领域域中中实实行行稳稳定定战战略略，而而在在其其他他一一些些产品或部门中实施增长战略。产品或部门中实施增长战略。二、顺序性战略组合二、顺序性战略组合先后采用不同的战略方案先后采用不同的战略方案1、某某一一特特定定时时期期实实施施增增长长战战略略，后后在在另另一一特特定定时时期期使使用用稳稳定战略。就能发挥稳定战略的定战略。就能发挥稳定战略的“能量积聚能量积聚”作用。作用。2、先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。、先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。不不少少公公司司既既可可采采用用同同时时性性战战略略组组合合，又又可可采采用用顺顺序序性性战战略略组组合合。对对大大数数公公司司的的管管理理层层而而言言，可可采采用用的的战战略略选选择择的的数数量和种类都相当宽泛。量和种类都相当宽泛。7 7.5 战略的评价与选择战略的评价与选择一一个个公公司司可可供供选选择择的的战战略略方方案案可可能能有有若若干干个个，如如何何选选择择一一种种战战略略或或战战略略组组合合？这这就就需需要要进进行行战战略略的评价与选择。的评价与选择。一、一、战略的评价战略的评价 （一）战略的评价原则（一）战略的评价原则1 1、适适用用性性原原则则。是是用用以以分分析析竞竞争争战战略略与与公公司司的的长长期期发发展展战战略略、组组织织形形式式和和环环境境的的适适应应程程度度，以以及及如如何巩固和改进公司的竞争地位何巩固和改进公司的竞争地位2 2、可可行行性性原原则则。主主要要是是用用以以分分析析公公司司能能否否成成功功的的实实施施竞竞争争战战略略，它它涉涉及及到到公公司司的的资资金金支支持持、组组织织能能力力支支持持、营营销销能能力力支支持持、技技术术能能力力支支持持和和供供应应能能力支持力支持3 3、可可接接受受性性原原则则。是是从从公公司司整整体体利利益益、公公司司各各个个部部门门利利益益以以及及社社会会公公众众利利益益的的角角度度分分析析竞竞争争战战略略是是否能够被接受。否能够被接受。（二）战略的评价过程（二）战略的评价过程战略评价过程分为两个步骤。战略评价过程分为两个步骤。第第一一步步对对所所有有的的战战略略进进行行适适应应性性评评价价，即即初初步分析评价过程步分析评价过程; ;第第二二步步对对符符合合适适应应性性要要求求的的战战略略进进行行可可行行性性与与可可接接受受性性评评价价，即即方方案案评评价价与与选选择择过过程程，见下图。见下图。例如，竞争战略的评价过程例如，竞争战略的评价过程2 2、可行性与可接受性评价方法、可行性与可接受性评价方法可接受性分析主要包括投资收益分析、风险分析可接受性分析主要包括投资收益分析、风险分析以及利益相关者反应分析以及利益相关者反应分析（1 1）投资收益分析是通过对公司获利、成本）投资收益分析是通过对公司获利、成本/ /效益、效益、所有者利益等方面的分析，对特定的战略可能产生所有者利益等方面的分析，对特定的战略可能产生的收益进行评价的收益进行评价; ;（2 2）风险分析主要分析竞争战略可能带来的风）风险分析主要分析竞争战略可能带来的风险，通过不同战略选择会使公司资本结构产生险，通过不同战略选择会使公司资本结构产生的变化，用以评估财务风险；分析竞争战略引的变化，用以评估财务风险；分析竞争战略引起的各种可能变化对公司的影响；分析由于决起的各种可能变化对公司的影响；分析由于决策产生的影响。策产生的影响。（3 3）利益相关者反应分析主要是分析与公司利）利益相关者反应分析主要是分析与公司利益相关的单位如公司供应商、经销商和竞争对益相关的单位如公司供应商、经销商和竞争对手对竞争战略的反应。手对竞争战略的反应。可行性分析主要包括资金流分析、盈可行性分析主要包括资金流分析、盈亏平衡分析、资源配置分析亏平衡分析、资源配置分析第一，资金流分析主要是预测竞争战略的第一，资金流分析主要是预测竞争战略的资本投资、积累收益、运营资本应付税资本投资、积累收益、运营资本应付税款、红利以及资金的短缺情况款、红利以及资金的短缺情况第二，盈亏平衡分析是一种静态分析方法，第二，盈亏平衡分析是一种静态分析方法，分析各种战略对市场占有率的要求、对分析各种战略对市场占有率的要求、对产品质量和成本的要求、对资金保证的产品质量和成本的要求、对资金保证的要求并与竞争对手进行对比分析要求并与竞争对手进行对比分析; ;第三，资源配置分析：它主要是反应各种第三，资源配置分析：它主要是反应各种可能的竞争战略对资源的要求可能的竞争战略对资源的要求 4 4、战略的选择及影响的主要因素、战略的选择及影响的主要因素（1 1）战战略略的的选选择择是是根根据据对对战战略略的的适适应应性性、可可行行性性和和可可接接受受性性的的评评价价结结果果按按照照一一定定的的原原则则选选择择竞竞争争战战略略影影响响战战略略选选择的主要因素有：择的主要因素有：（2 2）公公司司对对外外部部环环境境的的依依赖赖程程度度、决决策策者者对对风风险险的的态态度度、公公司司过过去去的的战战略略、公公司司内内部部的的权权利利关关系系、中中层层管管理理人人员员和和职职能能人人员员的的影影响响和和竞竞争争者者的的反反应应公公司司对对外外部部环环境境的的依依赖赖程程度度越越大大，战战略略选选择择的的自自由由度度就就越越小小，反反之之亦亦然然; ;决决策策者者对对待待风风险险的的态态度度会会增增加加或或减减少少竞竞争争战战略略选选择择的的数数目目，会会增增加或减低采用某一特定战略的可能性加或减低采用某一特定战略的可能性; ;（3 3）公公司司过过去去战战略略对对现现在在战战略略的的影影响响，反反映映为为在在公公司司发发展展过过程程中中一一些些对对公公司司有有影影响响的的领领导导者者制制定定的的竞竞争争战战略略，对对目目前前竞竞争争战战略略选选择择的的影影响响; ;公公司司中中权权利利的的关关系系体体现现为为一一种种人人与与人人之之间间的的关关系系权权力力越越大大的的人人对对战战略略选选择择的的影影响响度度就就越越大大; ;中中层层管管理理人人员员和和职职能能人人员员为为了了降降低低自自己己的的风风险险，在在推推荐荐战战略略时时往往往往倾倾向向于于低低风风险险、易易于于被被上上级级接接受受的的方方案案; ;竞竞争争者者的的反反应应模模式式直直接接影影响响竞竞争争战战略略的的选选择择由由此此可可以以构构造造出战略选择函数，即出战略选择函数，即 Y=f(xY=f(x1 1，x x2 2，x x3 3，x x4 4，x x5 5，x x6 6) ) x x1 1：公司对外部环境的依赖度公司对外部环境的依赖度x x2 2：决策者对风险的态度决策者对风险的态度x x3 3：公司过去战略的影响公司过去战略的影响x x4 4：权力对战略选择的影响权力对战略选择的影响x x5 5：战略制定者对战略选择的影响战略制定者对战略选择的影响x x6 6：竞争者的反应模式竞争者的反应模式通过对影响因素的分析，找出影响战略的选通过对影响因素的分析，找出影响战略的选择的主要因素以及对战略的影响程度，最终选择择的主要因素以及对战略的影响程度，最终选择出适合公司需要的战略。出适合公司需要的战略。三、战略选择方法三、战略选择方法战略制定公司战略战略目标设定竞争战略职能战略战略评价与选择产品市场战略22矩阵不同竞争竞争战略的成本曲线产品市场战略33矩阵“波士顿波士顿”矩阵矩阵GE矩阵矩阵新“波士顿”矩阵政策指导矩阵政策指导矩阵SWOT分析模型分析模型战略选择矩阵战略聚类模型战略聚类模型市场 产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市市场开发多元化可参见企业的成长方向产品市场战略22矩阵安索夫市场 产品现有产品相关产品全新产品现有市场市场渗透产品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明新市场市场转移市场创造全方位创新 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品市场战略3 3矩阵差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0 如果是小批量生产（如果是小批量生产（0QQ0），则），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。先战略显然是不合算的。分散化专业化死胡同大量化小 大多少竞争地位差别取得独特优势的途径新“波士顿”矩阵分散化分散化具有具有较多的多的实现竞争争优势的途径，但企的途径，但企业本身本身现有的有的竞争地位差争地位差别较小。小。专业化化具有具有较多的多的实现竞争争优势的途径，并且企的途径，并且企业自身自身现有的有的竞争地位差争地位差别也也较大。大。大量化大量化具有具有较多的多的竞争争优势，但，但这种行种行业所具有的取得所具有的取得竞争争优势的途径不是很多。的途径不是很多。死胡同死胡同既没有既没有较多的多的竞争争优势，也缺乏，也缺乏实现竞争争优势的途径。的途径。最适宜采用集中化战略最适宜采用差异化战略类似于波特战略中的夹在中间战略类似于波特战略中的夹在中间战略最适宜采用成本领先战略最适宜采用成本领先战略投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用退出区别对待利用退出利用退出行业吸引力强中弱竞争实力高 中 低行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区维持类竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区回收类行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区无吸引力 吸引力中等 吸引力强不再投资（尽快清算）分散撤退加速发展或撤退分散撤退密切关注 发展不断强化资金源泉 发展领先地位领先地位弱中强经营单位的竞争能力产业市场前景 荷兰皇家壳牌石荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵油公司的政策指导矩阵与与GEGE矩阵的结构大体相矩阵的结构大体相同，只不过它以同，只不过它以“产业产业前景前景”代替了代替了“行业吸行业吸引力引力”，其实质内容差，其实质内容差不多。不多。投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用退出区别对待利用退出利用退出行业吸引力强中弱竞竞争争实实力力高 中 低行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）政策指导矩阵政策指导矩阵成长型战略多元化战略SWOTSWOT分析模型分析模型1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会机会O O内部优势W W威胁T T内部劣势内部劣势S S1243企业优势企业内部调整资源分析通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势纵向一体化战略联盟转变或紧缩转变或紧缩分离分离 清理清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营战略选择矩阵